PLANO DE NEGÓCIO AGENCIA DE MARKETING DIGITAL

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TRICIA MARTINS 
 
 
 
 
 
PLANO DE NEGÓCIO PARA A CRIAÇÃO DA TRIWI AGÊNCIA DE MARKETING 
DIGITAL: Marketing 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso 
MBA em Gestão Empresarial de Pós-Graduação lato 
sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV 
Management como pré-requisito para a obtenção do 
título de Especialista. 
 
 
Orientador Prof. Dr. André Luis Fernandes Limeira 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELÉM – PARÁ 
2019 
O Trabalho de Conclusão de Curso 
 
PLANO DE NEGÓCIO PARA A CRIAÇÃO DA TRIWI AGÊNCIA DE MARKETING 
DIGITAL: Marketing 
 
Elaborado por Tricia Martins 
 
e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a obtenção do 
MBA em Gestão Empresarial Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, 
do Programa FGV Management 
 
 
Belém, 29 de julho de 2021 
 
 
______________________________________ 
Prof. Dr. André Luís Fernandes Limeira 
Coordenador Acadêmico Executivo e Orientador 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
O aluno, Tricia Martins abaixo-assinado, do Curso MBA Em Gestão Empresarial, Turma 
CEI01606-TEGE50 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da 
instituição conveniada Centro de Excelência Ideal, no período de 21/09/2016 a 30/06/2018 
declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado: PLANO DE 
NEGÓCIO PARA A CRIAÇÃO DA TRIWI AGÊNCIA DE MARKETING DIGITAL: 
Marketing 
 
Belém, 29 de julho de 2021. 
 
 
 
_______________________________________ 
Tricia Martins 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Ao nosso orientador e coordenador acadêmico, Prof. Dr. André Luis Fernandes 
Limeira, pela disponibilidade, interesse e ensinamentos na execução deste trabalho. 
 
A Deus, todo poderoso, por ter me concedido força e saúde, permitindo-me assim, 
cumprir mais esta importantíssima tarefa. 
 
Aos professores da Fundação Getúlio Vargas, pelo o ensino de qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“[...] as impressões gerais ou percepções dos 
empregados em relação ao seu ambiente de 
trabalho; embora nem todos os indivíduos 
tenham a mesma opinião (pois não tem a 
mesma percepção), o Clima Organizacional 
reflete o comportamento organizacional, isto é, 
atributos específicos de uma organização, seus 
valores ou atitudes, padrões de 
comportamento, formais e informais, que 
afetam a maneira pela qual as pessoas ou 
grupos se relacionam no ambiente de 
trabalho.” 
 
(LUZ, 2010) 
 
 
RESUMO 
 
O objetivo do presente trabalho foi levantar as questões relacionadas com Pessoas e 
Qualidade que serão implementadas com a ampliação dos serviços de uma associação sem 
fins lucrativos, chamada Liga Acadêmica Jurídica do Pará – LAJUPA para otimização dos 
seus resultados. Será detalhada a oportunidade identificada; análise do mercado, das forças e 
ameaças, análise do macro e microambiente; planejamento dos recursos humanos, logísticos e 
o plano de marketing; os aspectos financeiros, tais como expectativas de faturamento e custos; 
e então, será feita a análise de viabilidade do negócio a partir das informações demonstradas. 
Para realizar o diagnóstico do negócio lançou-se mão das abordagens qualitativa e 
quantitativa, por jugar-se mais adequado quando se realiza um plano de negócios como 
estágio. Dessa maneira, foi analisada a importância do plano de negócio e o respectivo 
controle de sua execução e também a implantação da prestação de um novo serviço em uma 
empresa já existente, para suporte no processo de tomada de decisão e análise de desempenho, 
bem como de um plano propondo a conjugação das melhores performances já alcançadas pela 
LAJUPA para otimização dos seus resultados. Portanto, um plano de negócio se deve a 
identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e esboçar como 
penetrar, conquistar e manter posições em mercados identificados. Pois, se sabe que à medida 
que a empresa atingir seu processo de crescimento, deverá haver a ampliação do Quadro de 
colaboradores da LAJUPA. Por fim, pode-se dizer que a qualidade dos serviços prestados aos 
clientes será o nosso principal diferencial, logo toda a estratégia estará voltada para manter e 
fortalecer este diferencial. Para tanto, serão desenvolvidas ações que fortaleçam atividades 
que agreguem valor ao cliente como atendimento personalizado através de cadastro prévio, 
presteza e agilidade dos serviços prestados, além da coleta de sugestões que são enviadas aos 
clientes, em periodicidade à ser definida, o que abrirá um canal constante de comunicação 
com os clientes. 
 
Palavras-chave: Plano de Negócio. Gestão de Pessoas. Qualidade. Pesquisa. Ensino e 
Extensão 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1. Estrutura Organizacional da LAJUPA................................................................. 15 
Figura 2. Matriz de SWOT.......................................................................................................... 22 
Figura 3. Cartaz do happy hour pós-expediente da LAJUPA................................................. 31 
Figura 4. Agenda Cultural da LAJUPA..................................................................................... 32 
Figura 5. Carga horária do Curso da Norma 6023 da ABNT................................................. 36 
Figura 6. Questionário de Pesquisa de Clima Organizacional que será aplicado na 
LAJUPA........................................................................................................................................ 
 
37 
Figura 7. Missão, visão e valores da cultura organizacional no site da 
LAJUPA................ 
39 
Figura 8. Processos da Gestão por competência.................................................................. 42 
Figura 9. Fluxograma de emissão e aprovação do 
projeto................................................... 
44 
Figura 10. Ligas Universitárias da Fundação 
Estudar.......................................................... 
45 
Figura 11 – Fluxograma de controle de instalação.............................................................. 48 
 
SUMÁRIO 
 
I – INTRODUÇÃO............................................................................................................. 9 
1 DESCRIÇÃO DO PROJETO E HISTÓRICO DA EMPRESA................................... 10 
1.1 JUSTIFICATIVA TEÓRICA DO PROJETO................................................................. 10 
1.2 REALIZAÇÕES............................................................................................................. 15 
1.3 CENÁRIO DE LIGAS ACADÊMICAS EM BELÉM DO PARÁ.................................. 13 
1.4 OBJETIVOS, MISSÃO, VISÃO E VALORES............................................................. 13 
1.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................ 14 
1.6 PRODUTOS E SERVIÇOS COMERCIALIZADOS.................................................... 15 
1.6.1 Capacidade excedente e compartilhamento............................................................. 15 
1.6.2 Do processo seletivo para escolha de membros....................................................... 16 
1.6.3 Dos grupos de pesquisa............................................................................................. 17 
1.6.4 Das reuniões de ensino e cursos................................................................................ 17 
1.6.5 Dos projetos de extensão........................................................................................... 17 
1.6.6 Da rede Alumni......................................................................................................... 18 
1.7 RECEITA, CUSTOS E OPERAÇÃO............................................................................ 18 
1.8 PÚBLICO ALVO...........................................................................................................18 
1.9 PRINCIPAIS BARREIRAS........................................................................................... 19 
CAPÍTULO II..................................................................................................................... 20 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.............................................................................. 20 
2.1 PRINCIPAIS CONCORRENTES................................................................................. 20 
2.2 ANÁLISE MODELO SWOT........................................................................................ 21 
2.3 5 FORÇAS DE PORTER............................................................................................... 23 
2.3.1 Ameaças de novos entrantes..................................................................................... 23 
2.3.2 Poder de negociação dos fornecedores..................................................................... 23 
2.3.3 Poder de negociação dos compradores.................................................................... 24 
2.3.4 Ameaça dos produtos ou serviços substitutos......................................................... 24 
2.3.5 Rivalidade entre as empresas existentes.................................................................. 25 
2.4 BALANCED SCORECARD........................................................................................... 25 
CAPÍTULO III.................................................................................................................. 27 
3 PESSOAS E QUALIDADE............................................................................................ 27 
3.1 LIDERANÇA............................................................................................................... 27 
3.1.1 Objetivos..................................................................................................................... 29 
3.1.2 Módulos do Programa............................................................................................... 29 
3.2 MOTIVAÇÃO................................................................................................................ 30 
3.2.1 Organizar happy hours regularmente...................................................................... 30 
3.2.2 Parceria com uma clínica de massagem.................................................................. 31 
3.2.3 Oferecer ingressos e cortesias para motivar seus colaboradores........................... 31 
3.2.4 Planos de Saúde......................................................................................................... 32 
3.2.5 Clube de Benefícios.................................................................................................... 32 
3.2.6 Férias........................................................................................................................... 33 
3.2.7 Plano de carreira........................................................................................................ 33 
3.3 LIMITES ÉTICOS......................................................................................................... 34 
3.4 FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES.............................................. 35 
3.4.1 Treinamentos............................................................................................................. 35 
3.4.2 Cursos e Palestras...................................................................................................... 36 
3.5 PESQUISA DE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL..................................... 36 
3.6 GESTÃO POR COMPETÊNCIA................................................................................... 42 
3.7 CICLO PDCA................................................................................................................. 44 
3.7.1 Instalação.................................................................................................................... 45 
3.7.2 Planejamento.............................................................................................................. 45 
3.7.3 Fazer........................................................................................................................... 46 
3.7.4 Verificação................................................................................................................. 47 
IV – CONCLUSÃO............................................................................................................ 49 
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 51 
 
9 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
A sociedade contemporânea passa, indubitavelmente, por grandes transformações em 
decorrência da globalização e da revolução tecnológica. A Organização quer sejam públicas 
ou privadas sofrem com essas mudanças rápidas e impactantes. 
Nesse sentido, o objetivo deste trabalho é mostrar um plano de negócios a ampliação 
da prestação de serviços de uma associação sem fins lucrativos, chamada Liga Acadêmica 
Jurídica do Pará – LAJUPA, que visa fomentar o tripé acadêmico: pesquisa, ensino e 
extensão, onde, será verificado a viabilidade econômica financeira da implantação do projeto. 
Será detalhada a oportunidade identificada; análise do mercado, das forças e ameaças, análise 
do macro e microambiente; planejamento dos recursos humanos, logísticos e o plano de 
marketing; os aspectos financeiros, tais como expectativas de faturamento e custos; e então, 
será feita a análise de viabilidade do negócio a partir das informações demonstradas. 
Para realizar o diagnóstico do negócio lançou-se mão das abordagens qualitativa e 
quantitativa, por jugar-se mais adequado quando se realiza um plano de negócios como 
estágio. Dessa maneira, foi analisada a importância do plano de negócio e o respectivo 
controle de sua execução e também a implantação da prestação de um novo serviço em uma 
empresa já existente, para suporte no processo de tomada de decisão e análise de desempenho, 
bem como de um plano propondo a conjugação das melhores performances já alcançadas pela 
LAJUPA para otimização dos seus resultados. 
Os levantamentos da documentação para a realização do trabalho foram originários de 
projeções financeiras realizadas para utilizadas na construção do plano de negócio. O foco 
central do presente trabalho é apresentar as formas de como a LAJUPA pode beneficiar-se do 
plano de negócio, por meios de instrumentos de controles no presente Trabalho de Conclusão 
de Curso, atendendo a exigência do curso MBA em Gestão Empresarial, Pós-Graduação lato 
sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management. 
Dessa maneira, o objetivo do presente trabalho foi levantar as questões relacionadas 
com Pessoas e Qualidade que serão implementadas com a ampliação dos serviços da 
LAJUPA para otimização dos seus resultados. 
 
 
 
 
10 
 
CAPÍTULO I 
1 DESCRIÇÃO DO PROJETO E HISTÓRICO DA EMPRESA 
 
 
Este projeto visa apresentar o plano de negócio de reestruturação de uma associação 
sem fins lucrativos chamada Liga Acadêmica Jurídica do Pará, LAJUPA. 
Segundo Isnard Marshall Junior et al (2014, p.10) um plano de negócios: “(...) antes 
de ser um caminho que norteia as atividades desenvolvidas pelo empreendedor, tende a 
retratar, com o aprofundamento necessário, os passos que sedimentarão o sucesso.” Assim, 
pretende-se explicar o contexto de surgimento da Liga Acadêmica Jurídica do Pará; a 
delimitação da sua atividade e a demonstração de como ela se operacionalizará. 
A Liga Jurídica Acadêmica do Pará foi fundada em novembro de 2014, por alunos dos 
principais cursos de direito de Belém, com o intuito de desenvolver o chamado “Tripé 
Acadêmico”, qual seja: atividades de ensino, pesquisa e extensão para os acadêmicos dos 
cursos de direito de Belém do Pará. 
Naquela época, as faculdades jurídicas locais dispunham de poucas formasde 
desenvolvimento estudantil, além daquelas tradicionalmente ofertadas, bem como, havia um 
número reduzido de cursos extracurriculares, grupos de pesquisa e projetos de extensão. 
Avaliando esse cenário e percebendo não só a demanda reprimida de muitos alunos com 
interesse em ampliar e desenvolver seus conhecimentos e atuações acadêmicas para além da 
sala de aula, mas, também, a capacidade excedente de professores com interesse em 
desenvolver mais pesquisas, um grupo de alunos das três principais faculdades de direito de 
Belém; nomeadamente, da Universidade Federal do Pará (UFPA), do Centro Universitário do 
Pará (CESUPA), e da Universidade da Amazônia (UNAMA); juntaram-se num projeto 
autônomo que visasse complementar a experiência acadêmica. 
Esta associação de alunos se inspirou nos modelos de ligas acadêmicas muito 
populares nos cursos de medicina para desenvolver um projeto que permitisse aos graduandos 
uma maior oferta de atividades extracurriculares, sendo que, apesar das parcerias com as 
faculdades e com os seus professores, a autonomia gerencial ficaria a cargo dos próprios 
alunos. Este esforço rendeu a primeira liga acadêmica de direito do norte do Brasil. 
 
 
 
 
11 
 
1.1 JUSTIFICATIVA TEÓRICA DO PROJETO 
 
 
Aqui, cabe uma maior explicação sobre o escopo e característica de uma liga 
acadêmica. Elas possuem, segundo Nóvoa e Rodrigues (2017, p. 202, online) “(...) objetivo de 
formação complementar ao ensino formal, fomento de pesquisa e de extensão (...)” e três 
características fundamentais, quais sejam: neutralidade institucional, democratização do 
ensino, e profissionalização dos integrantes (NOVOA; RODRIGUES, 2017, p. 202, online). 
A primeira diz respeito à não vinculação formal a nenhuma instituição de ensino superior, o 
que corrobora a autonomia da Liga perante os seus alunos e às instituições de ensino superior; 
a segunda, trata da necessidade de se ampliar a todos os interessados a possibilidade de 
aprendizado e desenvolvimento; a terceira, por sua vez, dispõe sobre a contribuição das ligas 
em facilitar o acesso ao mercado de trabalho do aluno. 
Os mesmos autores (NOVOA; RODRIGUES, 2017, p. 206, online) também explicam 
que a atividade de uma liga acadêmica possui funções sociais e políticas: 
 
Desta forma, além de aulas, cursos, atividades de pesquisa e assistência em 
diferentes cenários da prática jurídica, seria importante a inserção dos alunos na 
comunidade, por meio de atividades educativas, preventivas ou de promoção do 
conhecimento mínimo das leis que regem o nosso país, como campanhas, 
objetivando conscientizar a população e adquirir mais experiência e conhecimento. 
 
É importante citar que ao ser fundada, a LAJUPA acreditava e pôs em prática a 
crença de que as pessoas possuem inteligências múltiplas (GARDNER, 1995) e que, por isso, 
o jurista precisa sair de sua graduação tendo mais do que as habilidades tradicionalmente 
ensinadas nas Instituições de Ensino Superior (IES). 
Seguindo esta noção, também se fundamentou o trabalho nos quatro pilares da 
educação expostos no Relatório Delors da Comissão Internacional sobre Educação para o 
século XXI para a UNESCO (2010, p. 31, online), quais sejam: aprender a conhecer, aprender 
a fazer, aprender a conviver e aprender a ser. 
A Liga, portanto, visou proporcionar a capacidade de uma educação ativa baseada no 
compartilhamento de assuntos de interesse comum entre os alunos, tendo, pois, a 
possibilidade de desenvolver habilidades que lhes permitissem aprender mais e novos 
conhecimentos; a pô-los em prática, resolvendo os problemas e situações que lhe aparecessem 
na vida; a conviver, a se relacionar e a compreender o outro; e aprender a se desenvolver, 
tomando conhecimento e controle de si para que se possa, assim, amplificar as 
potencialidades de cada indivíduo. 
12 
 
Seguindo os ensinamentos sobre as bases da educação do mesmo documento 
(UNESCO, 2010, p. 32, online) a Liga esperava: 
 
Oferecer uma segunda ou terceira oportunidade; dar respostas à sede de 
conhecimento, de beleza ou de superação de si mesmo; ou, ainda, aprimorar e 
ampliar as formações estritamente associadas às exigências da vida profissional, 
incluindo às formações práticas. 
 
A LAJUPA, dessa forma, surgiu em um momento em que o ensino jurídico, segundo 
Brian Garth (2014, p. 18, online) passa por um momento de reforma onde se deve buscar 
preparar profissionais que consigam resolver na prática os problemas que surgem em um 
mundo globalizado. Garth, explica (2014, p.19, online) que o conhecimento interdisciplinar e 
a criação de clínicas de prática, as quais propiciam um maior engajamento dos alunos em seu 
ensino, estão no centro destas reformas. 
No mesmo sentido, a Carnegie Foundation, em estudo produzido por William M. 
Sullivan et al (2007, p.8) argumenta que é necessário um modelo de educação mais integrado 
e que promova um currículo que abarque outras áreas de conhecimento, dando mais espaço a 
experiência e para a análise de modo que se diminua o vácuo existente normalmente entre o 
ensino teórico e o ensino prático. 
 
1.2 REALIZAÇÕES 
 
 
Logo de início, o projeto foi muito bem recebido pela comunidade acadêmica local. 
Diversos professores se entusiasmaram pela ideia e ofereceram apoio para orientações aos 
mais diversos grupos de pesquisa, ensino e extensão que iam tomando forma. Da mesma 
forma, as faculdades demonstraram apoio oferecendo, sem custos à Liga, salas de aula, 
auditórios e demais instalações para uso. Outra entidade que acolheu com muita satisfação o 
projeto foi a seção paraense da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), colocando-se à 
disposição para parcerias e oferecendo espaços e salas para o uso em eventos. 
Nestes 4 anos, a LAJUPA já realizou: 
• 14 eventos acadêmicos; 
• 18 ações de extensão; 
• 20 grupos de pesquisa; 
• 42 reuniões de ensino 
13 
 
E, principalmente, foi premiada com o selo de Liga Ouro entregue pela Fundação 
Estudar. 
 
1.3 CENÁRIO DE LIGAS ACADÊMICAS EM BELÉM DO PARÁ 
 
 
Em geral, as ligas acadêmicas surgem com uma especificidade de conteúdo onde os 
alunos possam se aprofundar apenas naquele assunto escolhido; por exemplo, só direito penal, 
ou só direito civil ou qualquer outra área ou subárea específica do direito. Porém, os 
fundadores da LAJUPA optaram por criar uma liga que pudesse abarcar todas essas áreas. 
Logo, o diferencial não foi pensar em uma área, mas em uma forma sistêmica de 
aprendizado, onde as diversas áreas pudessem ser desenvolvidas e interligadas. Assim, apesar 
de o aluno escolher um grupo de pesquisa específico de uma área, por exemplo, direito penal, 
ele participa de cursos de diversas outras áreas. 
Com o passar dos anos, novas ligas foram surgindo. Em sua grande maioria, optando 
por ser voltada para uma área específica do direito, como por exemplo, direito penal ou direito 
empresarial. Isto criou um novo desafio para a LAJUPA haja visto a necessidade de se lidar 
com uma concorrência que até então era inexistente. 
A concorrência de novas ligas específicas fez a LAJUPA repensar seu modo de 
atuação. A princípio, ela estava organizada de modo centralizado em uma presidência e de 
uma diretoria de onde saíam as ideias e decisões sobre os grupos de pesquisa, ensino e 
extensão. Com a chegada das ligas concorrentes, pensou-se em descentralizar o planejamento 
e as decisões através da criação de núcleos para algumas áreas do direito, dando assim, mais 
agilidade e autonomia no desenvolvimento de cada pesquisa, cursos e projetos. 
 
1.4 OBJETIVOS, MISSÃO, VISÃO E VALORES 
 
 
Como explicado acima, a LAJUPA tem o objetivo de desenvolver o tripé acadêmico 
(pesquisa, ensino e extensão) através do compartilhamento de informações, conhecimentos e 
experiências tanto de graduando, graduados, professores e demais profissionais que possam 
contribuir para um ambiente de aprendizado mais amplo e democrático. 
Elatem como Missão: Promover o Tripé Acadêmico (Ensino, Pesquisa e Extensão) 
através de um Ensino Participativo, bem como aproximar o estudante do mercado de trabalho 
14 
 
com metodologias que somente a Faculdade não dispõe. São aulas regulares, grupos de 
pesquisa, ações comunitárias, workshops, eventos de que proporcionem networking e 
mentoring. 
Tem como Visão: Manter-se referência na produção científica jurídica e estar entre as 
principais e mais influentes organizações estudantis do país. 
E como Valores: 
• Inovação, disposta a tornar o mundo melhor. 
• Coragem, sem temer os desafios existentes. 
• Audácia, sem medo de querer ser grande. 
• Responsável, respeitando os limites que o mundo exige. 
• Tradicional, porque os valores do Direito não podem ser perdidos e 
• Inovadora, afinal é um erro crer que o clássico é contrário a inovação, pelo 
contrário, o clássico só existe porque mesmo passando o tempo, ele continua atual. 
 
1.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
Como dito, a LAJUPA se estrutura, nesta reformulação de suas atividades buscando 
descentralizar as decisões, especialmente as que dizem respeito a grupos de pesquisa, de 
modo a dar mais autonomia e agilidade a eles. 
Ela é formada pela: 
• Presidência: onde se encontram o (a) presidente e o(a) vice-presidente; 
• Conselho Diretivo: que é formado por ex-presidentes, ex-vice-presidentes, ex-
diretores e ex-membros que tiveram destaque e participam por deliberação dos demais 
conselheiros. Possuem função consultiva para o desenvolvimento das atividades e da 
manutenção dos valores da LAJUPA 
• Coordenação geral: que contém um coordenador geral e dois 
subcoordenadores. Possuem função operacional e executiva. Auxiliam a execuções 
dos serviços da presidência, bem como controlam frequência e os ativos financeiros. 
• Diretoria de Ensino e Pesquisa: o qual conta com um diretor e um assessor. 
Gere os grupos de pesquisa, elabora o cronograma de reuniões de ensino e eventos 
acadêmicos como palestras, simpósios e congressos em geral voltados para a área do 
direito. 
15 
 
• Diretoria de projetos: que conta com um diretor e um assessor. Elabora e dá 
andamento aos projetos de extensão. 
• Diretoria de Carreiras e Habilidades: que conta com um diretor e um assessor. 
Elabora e executa processos de mentoring e cursos e projetos de educação continuada 
que não digam respeito a área do direito, mas que sejam de interesse dos ligantes, por 
exemplo: Curso de Excel. 
Expõem-se estas informações no organograma identificado na figura 1 
 
Figura 1. Estrutura Organizacional da LAJUPA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Própria do Autor, 2018 
 
1.6 PRODUTOS E SERVIÇOS COMERCIALIZADOS 
1.6.1 Capacidade excedente e compartilhamento 
 
 
A LAJUPA funciona de modo semelhante a uma empresa de economia compartilhada. 
Segundo Robin Chase a estrutura de uma empresa de economia compartilhada é: “capacidade 
excedente + uma plataforma de participação + peers diversificados” (2015, p. XI). Sendo a 
capacidade excedente o ativo guardado ou mal utilizado; a plataforma de participação o 
ambiente tecnológico onde serão disponibilizados os ativos de interesse; e os peers 
diversificados todos os interessados em utilizar o ativo excedente. Podemos citar como 
exemplos deste tipo de empresas: Uber, AirBnb, ZipCar, dentre outras. 
A LAJUPA procura e encontra capacidades excedentes nas salas e materiais não 
utilizados das IES, mas principalmente, no tempo e no conhecimento dos professores, que tem 
16 
 
como principal interesse, desenvolver estudos que envolvem suas pesquisas, mas muitas 
vezes não possuem alunos que os ajudem, haja vista a característica colaborativa do ensino e 
da pesquisa. 
Ela encontra peers diversificados nos alunos com vontade de ter experiências maiores 
do que aquelas encontradas regularmente nas IES. 
Por fim, apesar de não existir uma plataforma tecnológica pura e exclusiva para o uso 
dos ‘ligantes’, a tecnologia permite a utilização de outras plataformas como aplicativos de 
mensagens instantâneas, site e redes sociais para se criar um ambiente virtual onde se pode 
interagir visando a união de uma capacidade excedente a um peer interessado. 
Obviamente, existem outras diferenças como o fato de a liga ser uma associação sem 
fins lucrativos, mas o que se ressalta é a existência de capacidade excedente (conhecimento do 
professor/salas/materiais de IES) sendo levada para interessados através de um ente 
organizado, uma associação no caso. 
 
1.6.2 Do processo seletivo para escolha de membros 
 
 
A outra principal diferença é que a Liga possui um processo seletivo para a escolha de 
seus membros. Em virtude da necessidade de se controlar a frequência e produtividade dos 
membros, especialmente nos grupos de pesquisa e nas reuniões de ensino, estabeleceu-se o 
número máximo de 60 alunos associados. Estes, são selecionados anualmente, quando se 
abrem vagas, através de um processo seletivo que conta com teste, entrevista e análise de 
currículo feito pela presidência e diretores. 
Quando o aluno é escolhido ele escolhe uma área específica onde será alocado em um 
grupo de pesquisa. Da mesma forma, ele opta por um projeto de extensão. 
Por mais que as atividades da Liga possam ser abertas e públicas, aos membros é 
destinado a vantagem de receber certificados que em parceria com as faculdades valem horas 
de atividades complementares. 
A Liga, nesta reformulação, ofertará, principalmente, a organização e 
desenvolvimento de grupos de pesquisa, cursos, e projetos de extensão, todos em parceria 
com IES e seus professores. Além disso: uma rede Alumni que visa criar network entre 
antigos e atuais membros; uma rede de parcerias com instituições de ensino, lojas e demais 
empreendimentos que possam oferecer aos alunos descontos e promoções. 
 
17 
 
1.6.3 Dos grupos de pesquisa 
 
 
Os grupos de pesquisa serão separados nos seguintes núcleos e sua delimitação, marco 
teórico e cronograma definidos pelo professor orientador em conjunto com o(a) diretor(a) 
responsável: 
• Filosofia e Teoria do Direito; 
• Direito Processual Civil; 
• Direito Internacional dos Direitos Humanos; 
• Direito Penal; 
• Direito Ambiental; 
• Direito Constitucional. 
 
1.6.4 Das reuniões de ensino e cursos 
 
 
Os cursos, por sua vez, serão realizados quinzenalmente com cronograma de assunto a 
ser definido pela diretoria antes do início do semestre letivo. Contudo, os assuntos deverão ser 
variados a abrangerem tanto temas correntes do direito, quanto temáticas adicionais à 
formação jurídica como oratória, tópicos de gestão aplicados a um escritório de advocacia, 
por exemplo. 
Eles serão realizados em salas vagas que as IES disponibilizarem. 
Todos os alunos deverão comparecer a estes cursos e deverão ter pelo menos 75% de 
presença. Caso não possuam serão passíveis de análise pela direção de sua continuidade ou 
não como membro. 
 
1.6.5 Dos projetos de extensão 
 
 
Os projetos de extensão serão explicados para os ligantes e eles deverão informar a 
participação em pelo menos um. Dentre alguns dos projetos existentes citam-se o “She for 
law” projeto que visa empoderar, valorizar e dar mais visibilidade para as mulheres 
advogadas; o Direito e Gestão que visa mostrar aos membros o funcionamento gerencial de 
18 
 
um escritório de advocacia e o Encontro de ligas, em parceria com ligas de medicina que são 
reuniões em praças públicas onde são ofertados atendimentos e auxílios a população local. 
 
1.6.6 Da rede Alumni 
 
 
A rede Alumni é um serviço que visa manter a conectividade e compartilhamento de 
conhecimento entre os antigos membros e os atuais membros, de modo que se propicie, 
efetivamente a noção de educação continuada. 
A todo ex-membro da Liga será dada a possibilidade de ofertar cursos, grupos de 
pesquisa, projetos de extensão, bem como participar de todos aquelesjá existentes. 
Para os que quiserem ofertar, será necessário apresentar um projeto à direção geral 
para análise de viabilidade e coerência com os valores da LAJUPA. 
 
1.7 RECEITA, CUSTOS E OPERAÇÃO 
 
 
As formas de receita da LAJUPA são duas: mensalidade dos membros e ingressos 
em eventos acadêmicos maiores como simpósios, congressos e jornadas que forem 
organizadas por ela. 
Como a Liga usa salas e materiais excedentes das instituições parceiras e como ela 
não possui uma sede fixa, as receitas são direcionadas a investimentos em palestrantes 
nacionais ou internacionais (passagem, hospedagem e refeições), materiais institucionais e de 
propaganda (banners, materiais de eventos personalizados) e alguns souvenirs tanto para os 
parceiros, professores, como para ligantes que se destaquem em um eventual momento. 
 
1.8 PÚBLICO ALVO 
 
 
O público alvo do instituto são todos os graduandos de direito da cidade de Belém. 
Sem distinção de idade, raça, cor, credo ou classe social. 
 
 
 
19 
 
1.9 PRINCIPAIS BARREIRAS 
 
 
As principais barreiras no cenário atual estão mais ligadas aos aspectos subjetivos 
daqueles que as gerenciam. Isto porque, em geral os alunos de direito possuem pouco ou 
quase nenhum conhecimento das ferramentas de gestão, o que implica em gerenciar, muitas 
vezes, de modo intuitivo e experimental. Além do que, estamos tratando de jovens adultos na 
faixa etária de 20 a 22 anos, sem tanta experiência profissional. 
No mesmo sentido, como é um trabalho voluntário a necessidade de se perceber ali um 
bem maior do que as horas gastas gerenciando implica em um esforço físico e mental que 
muitas vezes um aluno de graduação ainda não se deparou, especialmente com as frustações. 
Assim, as duas principais barreiras são 
• Inexperiência dos alunos: por mais que a liga já tenha se estabelecido no 
cenário acadêmico paraense. Ela sempre foi e ainda é feita por alunos de direito, os 
quais, em sua maioria, não tiveram nenhum contato com disciplinas relacionadas a 
gestão empresarial, bem como são jovens adultos em formação. 
• Voluntariado: ele se torna uma barreira quando se depende, especialmente da 
força de vontade e determinação dos alunos para se levar adiante o projeto. 
Especialmente, para convencer novas pessoas a participar dele. Logo, um ponto 
central deste projeto é como manter o engajamento sempre alto. 
 
20 
 
 
CAPÍTULO II 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO DA LAJUPA 
 
 
Para Kaplan e Norton (2017, p.5): 
 
A estratégia de uma unidade de negócio descreve como ela pretende criar 
produtos e serviços que ofereçam aos clientes potenciais um conjunto de 
benefícios único e diferenciado, chamado proposta de valor para o cliente 
 
Dessa maneira, planejar a estratégia significa entender e avaliar o ambiente onde o 
negócio está inserido, junto às empresas que irão competir com ele e com as pessoas que irão 
interferir para o sucesso ou não dos objetivos os quais a estratégia se direciona. 
 
2.1 PRINCIPAIS CONCORRENTES 
 
 
Atualmente, contando com a LAJUPA existem 7 ligas acadêmicas em Belém. Sendo 
que destas 7, 5 são ligas com foco em uma área específica do direito e as outras duas, sendo 
uma delas a LAJUPA abraçando mais de uma área jurídica. 
Das seis ligas concorrentes, acredita-se que três delas possuem grande potencial de 
crescimento, haja vista a qualidade dos trabalhos que vem sendo realizado, bem como pela 
expertise demonstrada por seus presidentes e diretores. 
Da mesma forma, acredita-se que destas três ligas exista a maior possibilidade de a 
LAJUPA perder alunos ou ser preterida antes mesmo do processo seletivo. E, por isso, foram 
criados núcleos de pesquisa acima citados, especialmente para parear com elas, quais sejam: 
Núcleo de Direito Empresarial, Núcleo de Direito Constitucional e Núcleo de Direito Penal. 
Quanto as demais ligas, não se enxerga um futuro tão promissor pelos argumentos 
opostos aos sucessos das ligas supracitadas. Porém, não se menospreza a possibilidade de 
estarem sendo planejados bons trabalhos. 
Cabe a lembrança de que desde que surgiu a LAJUPA, já foram criadas por volta de 9 
ligas, sendo que das 7 restantes, 5 não possuem nem um ano de criadas. 
 
 
 
21 
 
 
2.2 ANÁLISE SWOT 
 
 
A sigla SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities,Threats), em português, Forças, 
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, é utilizada para avaliar a aplicação destas grandezas na 
estratégia de desenvolvimento da empresa. Colocados em quadrantes, a análise de suas 
interrelações servem ao gestor como “(...) sinalizadores da situação da organização” 
(LOBATO et al, 2012, p. 120). 
No caso da LAJUPA, conforme imagem 1 abaixo, identificou-se 4 itens para cada 
grandeza e para melhor organizá-los deu-se uma nota de 1 a 5 para cada item. Para os itens de 
força e oportunidade a nota 5 representa o melhor cenário, sendo considerado, portanto, 
excelente. Já para os itens de fraqueza e ameaça a nota 5 é o pior cenário, sendo considerado 
portanto péssimo. Ao final tirou-se uma média para se verificar se o todo estava localizado 
mais próximo de um ambiente bom do que ruim. Por mais que existem diversas 
aleatoriedades que impeçam esta métrica de ser perfeitamente exata, ela nos dá um 
direcionamento interessante sobre os rumos que estão se aproximando. 
Os pontos fortes identificados foram: a tradição, ou seja, a percepção acumulada dos 
feitos e realizações; as pessoas que participam da Liga; as parcerias existentes; e a 
produtividade. O ponto ‘pessoas’, enquanto ponto forte, recebeu uma nota abaixo da média 
pela percepção de que, mesmo sendo um ponto forte, pois há pessoas muito capacitadas e com 
muito valor a acrescentar, está precisando de um maior enfoque que o permita se desenvolver 
ainda mais. 
Como oportunidades, foram identificadas a possibilidade de novas parcerias; a chance 
de se inovar neste mercado; a possibilidade de se abrir uma loja com produtos personalizados; 
e a rede Alumni, a qual vai trazer uma nova dinâmica aos trabalhos da Liga. Todas elas foram 
identificadas como oportunidades acima da média. 
Como pontos fracos, foram citados a comunicação, tanto interna quanto externa, pois 
os diretores percebem que muitas vezes informações importantes sobre atividades ficam mal 
explicadas e necessitam de um retrabalho para ficarem mais claras aos ligantes; a organização 
formal da Liga, especialmente das delimitações das funções de cada diretor recebeu uma 
indicação de ser um ponto fraco; o último ponto acaba por gera mais um ponto fraco que é a 
centralização das decisões, como não se está delimitado exatamente até onde cada diretor 
22 
 
pode atuar e como muitas vezes as informações internas são mal feitas, aqueles com maior 
hierarquia, como presidente e vice-presidente, acabam centralizando decisões. 
Por fim, como ameaças foram identificados o surgimento de novas ligas que podem 
dividir o ingresso de novos alunos; a evasão de atuais membros, seja para outras ligas ou seja 
pela simples perda de interesse em continuar; a falta de engajamento que se não for tratada 
enquanto ponto forte acaba por se tornar uma ameaça também, haja vista que por se tratar de 
uma atividade voluntária, a vontade de estar presente e participar é algo muito mais 
influenciador no resultado final; e a elitização, ou seja, a ameaça de estarem na liga apenas 
alunos não só das principais faculdades, como alunos com alto poder aquisitivo. Como se 
trata de uma tentativa de democratização do ensino, a LAJUPA entende que deve ter em seu 
quadro de ligantes a maior diversidade e pluralidade social, econômica e de faculdades. 
 
Figura 2. Matriz de SWOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: 
O método utilizado para analisar este SWOT prevê um movimento de confrontamento 
circular e sistêmico começando pela comparação entre os pontos fortes e pontos fracos; 
passando pelos pontos fracos e as ameaças; depois, pelas ameaças eoportunidades; 
terminando pelas oportunidades em pontos fortes; sempre se pergunta qual a implicação de 
um no outro. 
Por exemplo, a produtividade pode ser o antídoto para o fraco engajamento, pois, pode 
se criar um ciclo de vontade de se fazer mais coisas cada vez mais. Por outro lado, as falhas 
na comunicação podem acabar com uma boa tradição. 
Assim, fazendo esse confronto tanto no sentido horário quanto no sentido anti-horário 
é possível entender de forma sistêmica o ambiente com tudo aquilo de bom e ruim que ele 
23 
 
pode trazer e, assim, planejar as ações inclusive prevendo riscos maiores ou menores a 
depender da ação. 
 
 
2.3 5 FORÇAS DE PORTER 
 
 
Para Michael Porter (2004, p.4), ao se fazer o planejamento estratégico de uma 
empresa tem-se que: 
A meta da estratégia competitiva para uma unidade empresarial em 
uma indústria é encontrar uma posição dela em que a companhia 
possa melhor se defender contra essas forças competitivas ou 
influenciá-las em seu favor. 
 
Tais forças competitivas são: ameaças de novos entrantes, poder de negociação dos 
fornecedores, poder de negociação dos compradores, ameaça de produtos ou serviços 
substitutos e rivalidade entre as empresas existentes 
 
2.3.1 Ameaças de novos entrantes: 
 
 
Existe uma alta possibilidade de novos entrantes. Como dito acima, existe uma 
crescente curiosidade pelo modelo de ligas acadêmicas e aliado ao fato de elas possuírem 
limites máximos de ingresso de alunos, aumenta-se a vontade de se criar a própria liga com os 
assuntos de interesse, especialmente daqueles que ou não encontram a temática de estudo que 
gostaria de se aprofundar em nenhuma liga existente ou daqueles que simplesmente não 
conseguiram êxito nos processos seletivos. 
 
2.3.2 Poder de negociação dos fornecedores 
 
 
Será considerado como fornecedores os professores que se aliam a liga para orientar 
os grupos de pesquisa, extensão e ensino. Isto porque ainda que as ligas sejam feitas e 
organizadas por alunos, elas dependem do capital intelectual dos professores para orientação e 
correto desenvolvimento acadêmico. 
24 
 
Neste caso, percebe-se uma variação no poder de barganha entre os professores mais 
antigos e catedráticos com os mais novos. Os catedráticos tendem a ser mais indisponíveis, 
haja vista possuírem muitos compromissos, o que implica uma necessidade de convencimento 
maior de que aquele tempo disponível deve ser usado em uma parceria com uma liga. Os mais 
novos, por sua vez, estão mais disponíveis e muitas vezes procuram as ligas, pois veem nelas 
oportunidades de iniciar uma pesquisa e/ou dar continuidade a uma temática. 
Quanto à qualidade, com raras exceções, o poder de negociação é altíssimo, pois os 
professores esperam sempre comprometimento e estudo intenso que gere grandes trabalhos. 
 
2.3.3 Poder de negociação dos compradores 
 
 
Neste caso, os alunos que buscam ser membros. Está cada vez maior o seu poder e 
isto está diretamente ligado ao constante surgimento de novas ligas. Com mais oportunidades 
de escolha, o critério de qualidade aumenta, o que implica buscar cada vez mais assuntos 
aprofundados e experiências enriquecedoras que não se encontraria normalmente na 
graduação. 
 
2.3.4 Ameaça dos produtos ou serviços substitutos 
 
 
Diferente do quesito de novos entrantes, existe baixa ameaça de substituição de 
serviços, haja vista que o core business de uma liga acadêmica é o compartilhamento e 
diferenciação na forma de aprendizado, sendo algo bem específico de alunos em graduação. 
Por mais que a tecnologia mude a forma como o serviço se faça, ainda assim as pessoas vão 
querer a experiência de compartilhar conhecimento pessoalmente. A tecnologia pode até unir 
mais pessoas e facilitar o acesso, mais sempre vai existir a necessidade e a vontade de estar 
perto e presente de outras pessoas. Isto é natural do ser humano. 
 
2.3.5 Rivalidade entre as empresas existentes 
 
 
Como dito, não existe rivalidade por parcela de mercado, haja vista cada liga manter 
um número fixo máximo de alunos que participam de suas atividades, dessa forma, a 
25 
 
estratégia está mais voltada para a diferenciação e qualidade dos serviços. Isto significa 
também, convencer os alunos mais destacados a participarem do processo seletivo para estar 
na LAJUPA e que ela lhes trará mais benefícios, os quais, neste caso, mais pautados em ativos 
imateriais como conhecimento, aprendizado e experiência. 
Como se trata de um mercado novo e como fora a LAJUPA nenhuma liga possui mais 
de dois anos, é possível perceber um grande aumento do mercado, especialmente, nos dois 
últimos anos. Ainda que não se tenha tido a estabilização de muitas ligas, é possível perceber 
um aumento de pessoas procurando e se interessando sobre essa forma diferenciada de 
aprendizado, o que também gera um aumento na vontade de se criar a própria liga voltada 
para os seus interesses em comum. 
Não existe, por enquanto, muita diferenciação de estrutura e formas de serviço entre as 
ligas acadêmicas existente. Todas possuem processo seletivo, número máximo de 
participantes e estrutura voltada para o desenvolvimento do tripé acadêmico. Espera-se com 
as reformas presentes neste projeto, alterar este quadro. 
 
2.4 O BALANCED SCORECARD 
 
 
Segundo Lobato et al (2015, p.170) o Balanced Scorecard é: “(...) um sistema de 
integração da gestão estratégica nos curtos, médio e longo prazo, visando ao aprendizado e ao 
crescimento organizacional”. Este conceito segue a linha dos criadores do sistema Robert 
Kaplan e David Norton, os quais afirmam (2017, p.4) que esta é uma ferramenta que permite 
a integração e o alinhamento organizacional. Eles complementam esta ideia afirmando que 
“Quando a organização alinhas as atividades de suas várias unidades de negócio e unidades de 
apoio, ela cria fontes adicionais de valor, que denominamos valor gerado pela organização.” 
(2017, p. 6, em itálico no original). 
Dessa forma, a ferramenta se estabelece a partir de 4 perspectivas as quais são 
interligadas em cadeia de causa e efeito: a financeira, a do cliente, a do aprendizado e 
crescimento e a dos processos internos (KAPLAN; NORTON, 2017, p.7) 
 
 
 
 
 
26 
 
 
 
 
 
Assim, o BSC da LAJUPA se estabelece segundo o mapa mental abaixo: 
 
 
Começando pela perspectiva de aprendizado e crescimento, tem-se o desenvolvimento 
básico de integração social com as habilidades profissionais e com a democratização de 
ensino, os quais vão permitir desenvolver, na mesma perspectiva a Academia local. 
Por conseguinte, na perspectiva de processos será necessário melhorar a comunicação 
interna, a partir disso, será possível descentralizar decisões, aumentar o engajamento e 
desenvolver novos projetos acadêmicos. 
Isto se alinha com a perspectiva dos clientes, pois vai permitir proporcionar 
experiências que desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente o cliente, bem como irá 
desenvolver as suas múltiplas inteligências e o aproximar do mercado de trabalho. 
Por fim, este alinhamento permitirá fazer melhores eventos que permitirão aumentar as 
receitas e, estas, consequentemente, permitirão à LAJUPA aumentar os investimentos em 
ativos acadêmicos, como por exemplo, palestrantes mais requisitados, eventos em ambientes 
maiores e com melhor organização; mais materiais para os projetos. 
 
27 
 
 
CAPÍTULO III 
3 PESSOAS E QUALIDADE 
 
 
Por se tratar de atividade extremamente técnica, é necessário o trabalho de 
especialistas. Nosso objetivo aqui é definir as Normas e Procedimentos Operacionais com 
relação à mobilização e desmobilização de Recursos Humanos e a Qualidade, para todos os 
integrantes vinculados a empresa LAJUPA. 
A de mão-de-obra deverá ser somente de profissionais/estudantes do estado do Pará, 
somente no caso de recursos mais especializados quando a fonte de procura por profissionais 
for esgotada poderá havera possibilidade de recursos humanos de outros estados da 
Federação. 
Não haverá possibilidade de recursos humanos que não estejam cursando o curso de 
direito ou suas especializações, de preferência, que estejam se destacando em seus cursos. 
 
3.1 LIDERANÇA 
 
 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, 
seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da 
administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as 
pessoas, isto é, liderar. 
Freeman e Stoner (2008) definem a liderança gerencial como o processo de dirigir e 
influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo; define poder 
como a capacidade de exercer influência, isto é, de mudar as atitudes ou o comportamento dos 
indivíduos ou grupos; e ainda, define influência como quaisquer ações ou exemplos de 
comportamento que causem uma mudança de atitude ou de comportamento em outra pessoa 
ou grupo. 
Segundo Chiavenato (2014), o líder é aquele que possui alguns traços específicos de 
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características 
marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais 
pessoas. 
28 
 
A liderança é idealizada como um dos papeis essenciais na vida profissional dos 
administradores. Cury (2012, p. 288) destaca que "a capacidade de liderar está intimamente 
ligada com o processo da motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e 
liderados. O líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa". 
Segundo Chiavenato (2014, p.125), “a liderança é necessária em todos os tipos de 
organizações humanas”. Por sua vez, Hunter (2004, p.25) afirma que “Liderança: É a 
habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos 
objetivos identificados como sendo para o bem comum”. 
Dessa maneira, a empresa LAJUPA, parte da ideia de que o seu colaborador deve 
aprender e ser comportar como um verdadeiro líder criativo que sabe a necessidade e 
importância de estar continuamente envolvido com o seu autoconhecimento, com a evolução 
da sua equipe, com os processos e resultados sob sua responsabilidade, com a cultura 
organizacional e com a sua capacidade incansável de ajudar a transformar os cenários nos 
quais atua. 
Segundo Minor (2001, p. 22), para os líderes o trabalho se torna mais fácil quando os 
empregados estabelecem seus níveis de habilidades; permite maior delegação para que o 
gerente tenha mais tempo para administrar; torna possível o compartilhamento das 
responsabilidades de liderança; e torna o líder mais conhecido por ser responsável pelo 
desenvolvimento das pessoas. 
Para a organização, a produtividade aumenta quando as pessoas sabem quais são as 
metas e como alcançá-las; aumenta a união da equipe com o esclarecimento de metas e 
papéis; a criatividade e inovação também aumentam à medida que os empregados se sentem 
seguros para assumir riscos; aumenta a probabilidade das tarefas serem cumpridas com 
qualidade (MINOR, 2001, p. 22). 
Dessa maneira, a LAJUPA pretende tornar o seu ambiente organizacional um lugar 
mais consciente ampliando as habilidades dos líderes, ou seja, a empresa define as seguintes 
competências para exercer o papel de líder pelo colaborador: “Exercer a liderança com mais 
firmeza, apropriando-se da autoridade do cargo”. 
Entende-se aqui que a liderança é um atributo que o homem desenvolve ao longo do 
tempo, ela é informal, ou seja, ninguém nasce líder, o ser humano aprende a ser líder. Há 
pessoas que possuem características intrínsecas de liderança, mas há necessidade de 
desenvolvê-las mediante a vontade do líder em potencial, treinamento e prática da liderança. 
Diante deste contexto, a LAJUPA irá disponibilizar aos colaboradores um programa 
de desenvolvimento de liderança utilizando as seguintes premissas: 
29 
 
 
 
 
 
3.1.1 Objetivos 
 
 
Desenvolver competências nos colaboradores da LAJUPA para aplicar diferentes 
estratégias de liderança criativa e inovadora, praticar a liderança situacional, utilizar técnicas 
de dinâmica de grupos e táticas de coaching. Em virtude de os membros da liga serem 
originalmente do curso de direito, muito importante trabalhar esse aspecto para trabalhar 
pontos que são fundamentais para a evolução da LAJUPA. 
 
3.1.2 Módulos do Programa 
 
 
O programa será desenvolvido somente com o público interno da LAJUPA é 
composto por quatro módulos: 
a) Módulo I (8h) – O indivíduo: Inicialmente os participantes receberão a carga 
teórica de informações que serão utilizadas para o seu próprio autoconhecimento 
através do mapeamento do seu estilo de resolver problemas, perfil de liderança e 
outros processos. 
b) Módulo II (8h) Definindo o Alvo: aprender a utilizar os conceitos 
fundamentais da metodologia CPS (Solução Criativa de Problemas) e suas principais 
ferramentas. 
c) Módulo III (8h) Use a confiança para o programa de liderança: Buscar 
uma relação amigável e de confiança com os seus funcionários é um método muito 
importante para a sua construção de imagem de líder. 
d) Módulo IV Ser respeitado, não temido. Orientar, não mandar. Confiar, 
não controlar: Isso é ser um líder. Um programa de liderança é essencial para o 
sucesso, e seguindo esses pilares, você será admirado e querido pelos seus colegas de 
trabalho, se tornando não só um guia, como também um parceiro que sempre visa as 
melhorias. 
30 
 
Em todas as etapas do programa o colaborador da LAJUPA estará envolvido em 
atividades individuais ou em equipes visando estimulá-lo a fortalecer e entender a importância 
do trabalho em equipe e também buscando incentivá-lo ao compartilhamento de 
conhecimento e trocas de experiências. 
Os colaboradores receberão um caderno de trabalho com toda a teoria do programa e 
os exercícios desenvolvidos. 
 
3.2 MOTIVAÇÃO 
 
 
Faz-se necessário entender o que é motivação, antes de começar a relacionar as teorias 
que descrevem o processo motivacional. Embora os estudos sobre motivação pertençam 
especificamente à área da Psicologia, a teoria administrativa se fundamenta neles para criar 
condições de aplicabilidade dos seus conceitos na vida organizacional. Motivação é o 
resultado da interação entre o indivíduo e a situação que o envolve (MASLOW, 1996). 
Certamente, as pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e o 
mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo 
(BERGAMINI e CODA, 2010). 
Assim, deve-se ter em mente quando se analisa o conceito de motivação, que o nível 
de motivação varia tanto entre pessoas quanto numa mesma pessoa em tempos diferentes. A 
motivação está relacionada com três aspectos: 
a) A direção do comportamento (objetivo); 
b) A força e intensidade do comportamento (esforço); e 
c) A duração e persistência do comportamento (necessidade). 
Logo, a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a 
determinados objetivos organizacionais condicionados pela capacidade de satisfazer algumas 
necessidades individuais. 
Dessa maneira, a LAJUPA, irá disponibilizar algumas estratégias visando a motivação 
de seus colaboradores: 
 
3.2.1 Organizar happy hours regularmente 
 
 
31 
 
Será estabelecido uma sexta-feira por mês o happy hour pós-expediente da LAJUPA 
em um comunicado eletrônico aos membros (Figura 3), pois, entendemos que é uma das 
melhores maneiras de incentivar o entrosamento da liga, inclusive muito importante para 
novos membros. 
Acreditamos que fora da formalidade do ambiente de trabalho e entre uma cerveja e 
outra, os colaboradores podem se conhecer melhor, facilitando a comunicação no dia a dia e, 
claro, deixando a convivência dentro da empresa mais agradável. 
 
Só vale destacar um detalhe que não será permitido excessos, prevalecendo o bom 
senso. 
 
Figura3. Happy hour pós-expediente da LAJUPA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018 
 
3.2.2 Parceria com uma clínica de massagem 
 
É a ciência que diz: 15 minutos de cochilo depois do almoço fazem um bem enorme 
para a saúde! 
Entendemos que para quem trabalha full time e por isso tem mais chances de almoçar 
na rua, a existência de uma atividade anti stress é importante. 
 A parceria com uma clínica de massagem local, disponibilizando 1 massagem sem 
custo para os membros da liga 1 vez por mês, em troca de consultoria jurídica a clínica, 
promovendo qualidade de vida e saúde. 
32 
 
 
 
3.2.3 Oferecer ingressos e cortesias para motivar seus colaboradores 
 
 
Iremos oferecer aos nossos colaboradores o programa “Agenda Cultural da LAJUPA” 
(Figura 4), onde distribuiremos gratuitamente por meio de sorteios, cortesias shows, peças de 
teatro entre outros eventos, que eventualmente forem repassadas à LAJUPA é uma forma não 
só de presentear sua colaboração como de incentivar a cultura. Sem contar que, assim, algo 
que não representa qualquer custo para a empresa acaba se tornando um valioso benefício. 
 
Figura 4. Agenda Cultural da LAJUPA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018 
 
3.2.4 Planos de Saúde 
 
 
A LAJUPA dará aos seus colaboradores a opção de integrar em um plano de saúde 
com empresa seguradora de âmbito local. Os planos deverão apresentar as seguintes 
características: 100% internação, pronto atendimento, atendimento cirúrgico, exames 
laboratoriais e demais exames oriundos da consulta. Coparticipação do colaborador em 30% 
(trinta por cento) nas consultas. O plano de saúde oferecido será subsidiado 50% pela 
33 
 
LAJUPA e 50% para os membros da liga e somente terá validade enquanto o integrante 
mantiver vínculo com a LAJUPA 
 
3.2.5 Clube de Benefícios 
 
 
A LAJUPA criará uma carteirinha eletrônica para todos os membros, além da 
identificação, firmará parcerias com empresas de diferentes setores, promovendo um desconto 
no consumo de produtos/serviços, dentro diversas atividades o principal foco será no ramo de 
ensino e alimentação. 
 
3.2.6 Férias 
 
 
Anualmente, os colaboradores deverão informar aos seus líderes imediatos, com 
antecedência de 02 meses, o período que gostariam do direito de férias, para auxiliar o líder 
na determinação, antecipada, do mês em que o liderado irá fazê-lo. Todos os integrantes 
deverão gozar férias uma vez ao ano, não se permitindo acúmulo de direitos nem gozo de 
férias em períodos sucessivos há 60 dias. Com esta organização durante o ano a liga não será 
prejudicada, não correndo o risco de ficar desfalcada de muitos membros no mesmo período. 
 
3.2.7 Plano de carreira 
 
 
O plano de carreira contribui para a valorização dos profissionais da LAJUPA , por 
meio de suas habilidades, competências e bagagem profissional, considerando sua capacidade 
de contribuir, e muito, para que a LAJUPA faça a diferença nesse mercado globalizado e de 
alta competitividade. Para a LAJUPA, o Plano de Carreira é um investimento nos 
profissionais que acaba refletindo na qualificação de sua equipe em menor tempo e, 
consequentemente, na qualidade dos serviços prestados e na satisfação de nossos clientes. 
Estimular, avaliar, e implementar sugestões oferecidas pelos colaboradores e 
recompensar aqueles que fornecem idéias que tenham aplicações práticas e gerem resultados 
para a organização. 
34 
 
Importante salientar que no mercado de trabalho naturalmente os membros da 
LAJUPA se destacaram dos seus concorrentes, visto os trabalhos e participações extras que a 
liga promove, com isto é mais uma motivação para novos integrantes terem interesse em 
participar da LAJUPA. 
 
 
 
 
 
3.3 LIMITES ÉTICOS 
 
 
A ética está presente no dia-a-dia porque está intrinsecamente relacionada ao 
entendimento dos atos, da adoção de valores, das tomadas de decisão e da avaliação das 
consequências de atitudes. A ética não pode ser reduzida simplesmente a uma estratégia 
empresarial. A ética deve ser uma atitude da organização estabelecida pelas ações 
organizacionais e aplicada nos relacionamentos com todos os públicos. 
A ética confere um direcionamento ao agir humano, porque dispõe, no imenso corpo 
de textos filosóficos que dela tratam, os princípios que ajudam o homem exercer sua 
autonomia frente a situações que exijam posicionamentos. A ética não é um roteiro, pelo 
contrário, o homem é livre para fazer suas escolhas a partir de princípios que regem (ou 
deveriam reger) o seu agir. A ética proporciona as razões para determinadas escolhas, 
exigindo uma reflexão a respeito dos princípios fundamentais que criticam ou legitimam o 
agir humano. Pode-se dizer que a ética “é um conjunto de normas, princípios e razões que um 
sujeito compreendeu e estabeleceu como diretriz de sua conduta” (CLAVO, 2008, p. 120). 
Dessa maneira, a LAJUPA, estabeleceu os seguintes Limites Éticos no seu plano 
institucional: 
a) Respeito à Constituição, às Leis e aos Poderes constituídos. 
b) Defesa da livre iniciativa e dos princípios liberais, com visão social e ambiental 
sustentável. 
c) Renúncia de ações com interesses colidentes. 
d) Coerência com os costumes e as tradições brasileiras. 
e) Harmonia com interesses gerais do País e da sociedade. 
f) Defesa de uma sociedade justa, livre e pluralista. 
35 
 
g) Respeito ao cidadão e ao consumidor. 
h) Discrição, sigilo e probidade. 
i) Exclusividade de ação em interesses de legitimidade indiscutível. 
j) Harmonia dos interesses setoriais com os princípios éticos da LAJUPA ; 
k) Respeito às questões relacionadas com o meio ambiente e o desenvolvimento 
sustentável. 
 
 
 
3.4 FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
 
 
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma 
busca cada vez mais frequente em qualquer tipo de organização. A tradicional reunião de 
pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é 
entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. 
Na opinião de Wagner III e Hollembeck (2003) "grupo é um conjunto de duas ou mais 
pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influência e é influenciada pela 
outra", e para estes autores, equipe é um tipo especial de grupo. 
Porém Vergara (2000) traz o conceito de que para se considerar equipe é necessário 
que haja um elemento de identidade que uma as pessoas, estando elas ou não próximas. 
Diante disto verifica-se que a verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe 
exatamente onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o 
crescimento de cada um dos seus componentes. Para se estabelecer essa ligação há a 
necessidade da existência de uma liderança (formal ou informal) para poder fortalecer (ou 
enfraquecer) os vínculos emocionais que dão consistência à equipe. 
Nesse sentido, será criada uma política para a realização de constantes treinamentos 
para atualização da equipe que deverão ser ministrados em locais específicos e com a 
participação de todos os níveis hierárquicos da LAJUPA. 
 
3.4.1 Treinamentos 
 
 
36 
 
A Liga Acadêmica Jurídica do Pará, por meio dos seus subprojetos, objetiva 
desenvolver atividades que contribuam com a graduação em Direito, articuladas com as 
instâncias de organização dos cursos das IES participantes e da categoria profissional, por 
meio de práticas pedagógicas participativas visando à formação profissional crítica e 
totalizante, de modo a fortalecer a indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão, 
portanto com o propósito de tornar o universitário um profissional capaz de enxergar e criar 
oportunidades no cenário profissional de interesse. 
Dessa maneira, alguns treinamentos em especifico serão ministrados para os membros 
da equipe, tais como o Treinamento da utilização das normas Regulamentadoras (NR)6023/2012, com uma carga horária de 16 h. (Figura 5). 
Figura 5. Carga horária do Curso da Norma 6023 da ABNT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018 
 
3.4.2 Cursos e Palestras 
 
 
Será desenvolvido anualmente um plano de desenvolvimento pessoal, através de 
cursos e palestras para acompanhamento da equipe em relação às modificações das 
metodologias e processos e acompanhar o avanço tecnológico. 
 
3.5 PESQUISA DE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
37 
 
Inicialmente Coda (2010) nos mostra que a palavra clima origina-se do grego Klima, e 
significa tendência, inclinação. A literatura nos mostra que o estudo da temática clima 
organizacional vem sendo desenvolvido, principalmente, por estudos realizados na área da 
psicologia comportamental. Luz (2010, p. 16) define Clima Organizacional como sendo: 
 
[...] as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente 
de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião (pois não tem 
a mesma percepção), o Clima Organizacional reflete o comportamento 
organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou 
atitudes, padrões de comportamento, formais e informais, que afetam a maneira pela 
qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. 
 
Luz (2010) define ainda Clima Organizacional com sendo o reflexo do estado de 
espírito ou ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em um determinado 
período. Srour (2008) acredita que o clima organizacional é em essência um instrumento que 
captaria a temperatura social que prevalece na organização em um momento preciso. 
Corresponderia, então, a uma fotografia, condensando o somatório das percepções dos 
colaboradores sobre o ambiente, satisfação, tensões e anseios pessoais. 
Dessa maneira, a LAJUPA, estará avaliando por meio de um questionário de pesquisa 
de Clima Organizacional, conforme a figura 6. 
 
Figura 6. Questionário de Pesquisa de Clima Organizacional que será aplicado na LAJUPA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ricardo Luz (2010) 
Diante destes conceitos, entendemos que a ideia da pesquisa de clima organizacional 
trata de buscar identificar as percepções das pessoas em relação à organização e ao seu 
ambiente de trabalho. Dessa maneira, é possível observarmos também a subjetividade do 
tema, pois, a pesquisa do clima organizacional não é algo visível, entretanto, podemos 
perceber claramente nas organizações, pois, há o envolvimento de todos os sujeitos que 
desenvolvem suas atividades na organização, assim como, suas relações com todos os 
aspectos internos e externo. 
Ressalte-se que os gestores da LAJUPA têm consciência da importância da Cultura 
Organizacional da organização. Em relação à Cultura Organizacional Robbins (2017, p. 77), 
afirma que “é um termo descritivo, com um sistema compartilhado de valores”. Figueiredo 
(2005, p. 19) define a cultura organizacional como “conjunto de crenças, tradições, valores, 
regras escritas e não escritas que podem impulsionar, acelerar, debilitar, retardar, facilitar, 
comprometer, dificultar ou impedir mudanças e desempenho das empresas”. 
A cultura organizacional se mantém durante a existência de uma empresa ou, pelo 
menos, durante parte dela, apontando os caminhos a serem seguidos em determinadas etapas, 
o clima organizacional se modifica conjunturalmente (TACHIZAWA, FERREIRA e 
FORTUNA, 2004). 
Desse modo, entende-se aqui que a cultura organizacional é responsável por reunir os 
hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas de 
uma empresa. Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a crescer junto com 
o empreendimento, assim como uma cultura “desorganizacional” pode empurrar a empresa e 
os funcionários para problemas de produtividade e no ambiente de trabalho. 
39 
 
Em outras palavras, é a cultura organizacional que vai desenvolver diretrizes para uma 
empresa de sucesso, a começar pela forma como os funcionários vão enxergar o negócio e 
agir dentro dele. Quem investe em uma gestão de pessoas e uma cultura corporativa de 
qualidade acaba gerando maior satisfação entre os clientes e obtendo maior lucro em suas 
atividades. 
Por isso, a LAJUPA buscará deixar bem claro quais são os valores, visões e ideias em 
que a organização acredita. Entende-se que se alguns dos colaboradores não estiverem 
diretamente ligados à cultura organizacional, podem acabar tendo comportamentos 
incompatíveis com o que sua empresa deseja transmitir. E sendo representante da empresa, 
qualquer colaborador desalinhado é suficiente para causar uma má impressão do negócio. Por 
isso, a cultura organizacional deve estar presente e visível no dia-a-dia, envolvendo todos os 
setores da empresa. 
 
Algumas ações simples serão realizadas na integração de um novo colaborador, mas 
também no decorrer das atividades diárias: informativos no site institucional da LAJUPA 
(Figura 7) e encontros periódicos e transparência em sites e intranet da organização são 
formas de disseminar a cultura e devem ser acessíveis e aplicáveis a todos, do executivo ao 
faxineiro, para que realmente “vistam a camisa”. 
 
Figura 7. Missão, visão e valores da cultura organizacional no site da LAJUPA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
 
 
Fonte: site institucional da LAJUPA, 2018 
Dessa forma, será encorajado um ambiente de trabalho mais harmonioso, em que 
todos sabem onde estão trabalhando e aonde podem chegar. 
Por outro lado, vale destacar que se essa política organizacional não for clara, seja por 
um linguajar de difícil compreensão ou por não ser divulgada adequadamente, passará a se 
tornar um obstáculo para o desenvolvimento do negócio. Se não for revista, é possível que ela 
resulte em desconforto e falta de sinergia entre os colaboradores, podendo chegar a acarretar 
gastos e perdas com troca de pessoal, bem como baixa produtividade, surtindo efeitos 
negativos junto aos clientes. 
 
 
3.6 GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
 
 
O ambiente competitivo e complexo das organizações fizerem com que os modelos de 
gestão de pessoas tradicionais se tornassem obsoletos, estas mudanças exigiam uma nova 
forma de organização do trabalho, com colaboradores comprometidos com os resultados da 
empresa. 
Para Banovo (2011, p. 28): 
 
A preocupação com as competências surge em resposta a este ambiente altamente 
competitivo em que as empresas buscam novos modelos de gestão para adequar os 
colaboradores as suas estratégias de negócios. O objetivo é alinhar as competências 
individuais as metas organizacionais, que estão atreladas à missão, a visão e aos 
valores da empresa. 
 
Os conhecimentos (saber), as habilidades (saber fazer) e as atitudes (querer fazer) 
compõem o conceito de competência, sendo interdependentes entre si, podem agregar valor 
econômico para a organização e valor social para as pessoas. As competências podem ser 
classificadas como individuais e organizacionais, onde a segunda é resultado da maximização 
da primeira (CARBONE, 2006). 
Segundo Gramigna (2007, p. 43), a gestão por competências é um modelo de gestão 
de pessoas difundido nos Estados Unidos, que chegou ao Brasil em 1990 através das 
multinacionais, e pode ser definido como um “conjunto de ferramentas, instrumentos e 
processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas”. 
41 
 
É um processo contínuo que permite a definição e a identificação das competências da 
empresa e das pessoas, bem como detecta lacunas e direciona as ações de desenvolvimento, 
ou seja, a partir deste modelo o processo de recrutamento e seleção irá agregar novas 
competências individuais à empresa, o processo de treinamento vai desenvolver as 
competências individuais já existentes, e os investimentos em pesquisa poderãomaximizar as 
competências organizacionais (CARBONE, 2006). 
De acordo com Leme (2012), a gestão por competências pode ser implantada de forma 
simultânea ou sequencial, seguindo as seguintes etapas: sensibilização, mapeamento de 
competências (definir as competências organizacionais, definir as competências de cada 
cargo, identificar as competências dos colaboradores, e realizar a análise de GAP), 
desenvolvimento dos colaboradores e acompanhamento da evolução dos mesmos. 
O processo de implantação da gestão por competências deve fazer parte das estratégias 
da empresa, no sentido de garantir agora que haja um mecanismo não somente de 
autodesenvolvimento de carreira para os profissionais da empresa, como também sejam 
otimizados os recursos de capacitação dos seus profissionais, já que com o processo 
implantado o foco estará voltado para a eliminação dos hiatos de competência. 
Este projeto irá trazer um grande impacto em termos de mudanças não somente dos 
processos internos de capacitação das pessoas, mas também da sua ascensão profissional e da 
sua permanente avaliação. O processo de gestão de competência formaliza na empresa a 
permanente avaliação das pessoas e um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado aos 
seus resultados. Diante disto, o processo de gestão de competências fortalece o espírito de 
trabalho em equipe, já que cada um será avaliado 360 graus e também haverá ênfase nos 
resultados. Ou seja, não adianta ser bom e agradável para todos, é necessário apresentar 
resultados para a empresa. 
A seguir é apresentado o processo de implantação de gestão de competências, devendo 
ser enfatizado que o fundamental de todo este processo é uma forte liderança por parte da 
Diretoria de Carreiras e Habilidades que garanta um início, a sua conclusão e o mais 
importante à continuidade do processo. O processo de implantação de Gestão de 
Competências possui algumas importantes etapas as quais podemos destacar: 
a) Identificação das competências individuais, ou relacionadas aos 
comportamentos das pessoas, as quais a empresa precisa manter e aquelas que precisa 
desenvolver. 
b) Identificação das competências específicas relacionadas às áreas de 
conhecimento da empresa, como por exemplo: administração, economia, etc. 
42 
 
c) Identificação das competências organizacionais existentes e a desenvolver na 
empresa, relacionadas aos conhecimentos requeridos pelas atividades fim da empresa 
– core business. 
d) Desdobramento destas competências inicialmente definidas no nível 
estratégico da empresa, para os demais níveis organizacionais, até o nível operacional. 
e) Definição das ações a serem executadas com o objetivo de eliminar os hiatos 
(“gaps”) de competência identificados. As ações podem vir a ser desde o treinamento 
em sala de aula e até mesmo visitas e estágios, além de etapas de auto aprendizado e 
de coach. O resultado final esperado é a eliminação dos hiatos de competência que 
venham a existir. 
f) Implantação do sistema de educação continuada a partir da determinação dos 
hiatos identificados. 
g) Correção das ações e até das competências com base nos resultados obtidos em 
comparação com os objetivos estratégicos definidos. 
O processo de gestão de competências (Figura 8) é orientado pelas estratégias e fatores 
críticos de sucesso da empresa, o que permite identificar os hiatos de competência a serem 
desenvolvidos e novas competências a serem inseridas na empresa. 
 
Figura 8. Processos da Gestão por competência 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018 
 
43 
 
Portanto, pode-se dizer que a gestão de competências é hoje um forte instrumento de 
direcionamento do esforço intelectual das pessoas no sentido de atender os objetivos 
estratégicos empresariais 
 
3.7 CICLO PDCA 
 
 
Os projetos da LAJUPA serão elaborados para atender o Tripé Acadêmico (Ensino, 
Pesquisa e Extensão) por meio de um Ensino Participativo, bem como aproximar o estudante 
do mercado de trabalho com metodologias que somente a Faculdade não dispõe. Após a 
contratação pelo cliente para elaboração do projeto, haverá o procedimento para equipe de 
projeto com base no PDCA. 
 
 
a) Planejamento: avaliar a necessidade do cliente, a melhor possibilidade de 
atender e especificar as aulas regulares, grupos de pesquisa, ações comunitárias, 
workshops, eventos de que proporcionem networking e mentoring. 
b) Fazer: elaborar os planos de aula com as especificações de equipamentos e de 
pessoal/capacidade que o cliente deseja. 
c) Verificação: Após o projeto concluído, realiza uma reunião com a Diretoria de 
Carreiras e Habilidades para avaliar as possíveis melhorias, verificar interferência e 
verificar todos os itens de lições aprendidas com projetos anteriores executados. 
d) Ações: efetuar as melhorias possíveis, eliminar as interferências detectadas e 
previstas nas lições aprendidas, corrigir o projeto e registrar com documentos as novas 
lições aprendidas com este novo projeto. 
No plano de qualidade contemplará e armazenará todas as ações das fazes do PDCA 
do projeto (Figura 10), ficarão registrados em relatórios para consultas das lições aprendidas 
no desenvolvimento e execução. 
De acordo com Campos (2004), na utilização do método poderá ser preciso empregar 
várias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias 
à condução das etapas do PDCA. Estas ferramentas serão denominadas ferramentas da 
qualidade. Entre as ferramentas da qualidade, as técnicas estatísticas são de especial 
importância. 
a) Algumas dessas técnicas são: 
44 
 
b) Diagrama de Causa e Efeito, 
c) Histograma, Diagrama de Dispersão, Gráfico de Controle) 
d) Amostragem 
e) Análise de Variância 
f) Análise de Regressão 
g) Planejamento de Experimentos 
h) Otimização de Processos 
i) Análise Multivariada 
O plano da qualidade será registrado os retrabalhos que ocorrerão, com a classificação 
e quantificação, e as ações de correção e a prevenção e para evitar futuros retrabalho. 
 
 
 
 
 
Figura 9. Fluxograma de emissão e aprovação do projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
 
 
 
 
Fonte: Próprio do autor 
 
3.7.1 Instalação 
 
 
A implantação de cursos com as aulas regulares, grupos de pesquisa, ações 
comunitárias, workshops, eventos de que proporcionem networking e mentoring serão 
realizadas por uma equipe de técnicos treinados para a execução com o maior nível de 
qualidade, evitando retrabalho. 
Sobre essa questão é importante frisar que a LAJUPA fez parte do seleto grupo de 200 
Ligas, das mais diversas áreas acadêmicas do país inteiro, a participar do Programa de 
Incubação de Ligas Universitárias da Fundação Estudar (Figura 11). Através do Programa, a 
Fundação Estudar ofereceu treinamento, orientação e acompanhamento para que os 
participantes potencializassem o impacto de suas Ligas na sua região. Ao término do 
Programa, a LAJUPA recebeu o prêmio de Liga Ouro pelo seu alto grau de engajamento, 
assim como sua contribuição significativa para o ambiente acadêmico. Portanto, podemos 
afirmar que nossos técnicos tem todos os requisitos para a instalação dos programas e cursos 
requisitados pelos nossos clientes. 
 
Figura 10. Ligas Universitárias da Fundação Estudar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: site institucional da LAJUPA, 2018 
 
 
Esta equipe terá como procedimento em qualidade a utilização do PDCA e na parte 
efetivamente de execução acrescentar o 5S. 
 
3.7.2 Planejamento 
 
 
Realizar visita técnica no local de instalados as aulas regulares, grupos de pesquisa, 
ações comunitárias, workshops, eventos de que proporcionem networking e mentoring para 
avaliar as melhores opções de instalação, e alimentar a equipe de Diretoria de Carreiras e 
Habilidades de informações para opções de otimização