Exercício 2

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Um estudo conduzido recentemente pelo Gallup Co. e outros constatou que um dos previsores mais importantes do desempenho organizacional é o(a):
	
	
	
	Relacionamento positivo entre as pessoas e seu supervisor imediato.
	
	
	Monitoramento do desempenho individual na organização
	
	
	Aplicação de uma política agressiva de remuneração.
	
	
	Definição clara dos objetivos organizacionais pela direção.
	
	
	Aquisição de modernos equipamentos de gestão empresarial.
	
Explicação:
A comunicação eficaz no interior das organizações é fundamental, bem como a manutenção das relações interpessoais.  Sem dúvida um dos fatores mais importante e que realmente permite o crescimento de uma equipe é a capacidade que esta equipe tem de se comunicar.  O bom relacionamento surge de um diálogo constante e permanente entre colabodores e Gestores.
	
	
	
	 
		
	
		2.
		Quais os fatores contextuais que influenciam os desempenhos das equipes?
	
	
	
	Qualidade dos participantes, recursos, liderança e clima
	
	
	Personalidade, Diversidade, liderança e estrutura, clima de confiança e avaliação de desempenho.
	
	
	Nenhuma das anteriores
	
	
	Liderança e estrutura, clima de confiança e avaliação de desempenho e qualidade dos participantes
	
	
	Recursos adequados, liderança e estrutura, clima de confiança e avaliação de desempenho.
	
Explicação:
Os seguintes fatores contextuais são importantes para o melhor desempenho da equipe: (a) recursos adequados ¿ as equipes dependem de recursos como informações adequadas, tecnologia coerente aos seus processos, apoio e incentivo administrativo; (b) liderança e estrutura ¿ os participantes da equipe precisam ter em comum acordo a distribuição de atribuições e ter a segurança de que todos trabalham de forma equânime; (c) clima de confiança ¿ os participantes devem manter confiança mútua e confiar em suas lideranças; (d) avaliação de desempenho e recompensas ¿ associadas à avaliação de desempenho individual e às recompensas distribuídas a cada participante, devem ser realizadas avaliações da equipe, considerando participação nos resultados, dentre outras formas de recompensas com vistas a incrementar o comprometimento e a produtividade (ROBBINS, 2005).
	
	
	
	 
		
	
		3.
		Para garantir compromisso com a meta no desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de desempenho, estabelece-la não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos com essas metas. Assim, há o contrato de desempenho que envolve as fundações que permitem esse comprometimento. As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo, EXCETO:
	
	
	
	Vincular à visão/missão.
	
	
	Monitorar o processo e dar retorno.
	
	
	Demonstrar apoio.
	
	
	Não disseminar as metas.
	
	
	Estabelecer metas, não ações.
	
Explicação:
Para que os colaboradores se sintam a vontade com as metas estabelecidas será necessário em primeiro lugar que elas sejam exequíveis e em segundo lugar que elas sejam perfeitamente conhecidas de todos.  Só assim se consegue a devida adesão e o necessário apoio objetivando a realização de todas as tarefas e o alcance efetivo das metas.
	
	
	
	
	 
		
	
		4.
		Considerando que a avaliação de desempenho é um instrumento de gestão, é correto afirmar que:
	
	
	
	consiste no processo em que a organização avalia o nível de satisfação do empregado com diversos fatores organizacionais
	
	
	não precisa de parâmetros, pois, como analisa principalmente o perfil comportamental, a subjetividade é o elemento principal dessa avaliação
	
	
	sua finalidade maior é ser um instrumento de punição para o baixo desempenho nas organizações
	
	
	pode ser realizada por meio de diversas metodologias, entre elas: listas de verificação (checklist); baseada em padrões de trabalho (parâmetros); e, 360 graus (avaliação pelos pares, subordinados e chefes imediatos).
	
	
	o ambiente de trabalho positivo é fundamental; assim, essa avaliação analisa somente o perfil comportamental das pessoas.
	
Explicação:
Métodos mais utilizados atualmente e como eles funcionam:
1. Avaliação pelo superior hierárquico
Trata-se do método mais comum e simples. Como o próprio nome diz, neste caso, quem faz a avaliação é a chefia e ninguém mais.
Vantagem
O fato de haver apenas um avaliador permite que haja uma certa uniformidade entre os critérios usados na avaliação.
Desvantagem
O funcionário pode ser prejudicado caso a relação da dupla não seja boa ou o avaliador tenha uma percepção equivocada do desempenho de seu subordinado.
2. Autoavaliação 
Esta técnica é dividida em duas etapas. Primeiro, o funcionário reflete sobre o próprio desempenho. Em seguida, ele e seu superior discutem sobre os achados do avaliado.
Vantagem
Propõe uma autorreflexão, exercício que nos permite pensar sobre nossa performance e identificar tanto as habilidades que precisam ser melhoradas como aquelas tarefas em que estamos nos saindo bem e não tínhamos percebido antes da avaliação.
Desvantagem
Os resultados podem ser condicionados pelos pontos de vista e interesses individuais do avaliado, o que dificulta o diálogo com o superior.
3. Avaliação a 360º 
É o método mais completo. Todos os colaboradores, independentemente da sua posição hierárquica, são simultaneamente avaliadores e avaliados. Para garantir a validade desta técnica, o anonimato deve ser assegurado.
Vantagem 
Os subordinados têm a oportunidade de avaliar livremente o desempenho de seus superiores, o que torna o processo muito rico porque toda a equipe tem a chance de melhorar sua performance.
Desvantagem
Este processo requer um nível de maturidade profissional mais elevado, sobretudo da chefia, que deverá estar aberta a receber críticas.
 
	
	
	
	
	
	
	 
		
	
		5.
		Segundo Bruce Tulgan, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar bem o seu trabalho. Quando isto não ocorre, surge um fenômeno chamado de 'subgerenciamento'. Para o autor, o fenômeno é causado:
	
	
	
	Quando a organização não lhe dá os necessários apoio e suporte para tomar as decisões que considera corretas
	
	
	Pela falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções, por falta de tempo, falta de capacidade ou até pelo medo de julgar pessoas
	
	
	Quando considera que sua remuneração é inferior ao volume de trabalho e responsabilidades que lhes são exigidas
	
	
	Pela falta de recompensas às quais consideram essenciais ao trabalho e desempenho dos empregados
	
	
	Pela falta de adesão dos empregados (subordinados) às diretrizes e orientações que procura transmitir
	
Explicação:
A falta de tempo e principalmente o medo de julgar as pessoas são realmente fatores que contribuem para que o Gesrente ou Gestor permaneça em subfunções.  Não é qualquer pessoa que pode dar feedback e muito menos o followup (acompanhamento).  Alguns gerentes sentem uma enorme dificuldade de acompanhar de fato a performance de seus colaboradores.
	
	
	
	
	
	
	 
		
	
		6.
		O processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo é chamado de:
	
	
	
	Avaliação organizacional.
	
	
	Avaliação de interesse.
	
	
	Avaliação comportamental.
	
	
	Avaliação de potencial.
	
	
	Avaliação de desempenho.
	
Explicação:
A gestão de desempnho humano e as métricas são fundamentais para que possamos identificar aqueles que realmente fazem a diferença.  Lembre-se que o que não se mede não se avalia.  Para que possam ser criadas equipes de alto desempnho será necessária a criação de indicadores que possam diferenciar os colaboradores mais produtivos daqueles que são menos produtivos.  isso facilita as promoções, meritocracia e a gestão de benefícios.
	
	
	
	 
		
	
		7.
		Adolfo, o gerente de distribuição da empresa Rápido Ltda., diz sempre para que todos ouçam que ele não precisa de ferramentas de avaliação de desempenho porque gerenciamentode desempenho é uma mera questão de bom senso. Quando Adolfo faz essa afirmação podemos dizer que ele:
	
	
	
	Está equivocado. Gerentes nunca sabem avaliar o desempenho porque essa é uma atividade que não gostam de realizar.
	
	
	Está correto. Pois os gerentes sabem avaliar o desempenho, pois esta é uma das funções deles.
	
	
	Está equivocado e reproduzindo um mito. Quando não possuem métodos, boa parte dos gerentes não realizam processos básicos do gerenciamento com consistência.
	
	
	Está correto. Os estudos têm demonstrado que as pessoas são observadores argutos e não precisam de métodos de avaliação de desempenho.
	
	
	Está correto. É um mito acharmos que o gerenciamento do desempenho requer instrumentos.
	
Explicação:
Podemos com toda a certeza dizer que o gerente está realmente equivocado.  A partir do uso adequado das ferramentas de avaliação de desempnho poderemos conhecer de fato cada um dos colaboradores a um nível de detalhe excelente.  Desta forma planos de sucessão, meritocracia poderão, por exemplo, serem aplicadas.  Lembre-se que quem não mede não gerencia.  Naturalmente que a observação também é muito importante neste processo, mas não é o suficiente para avaliar de forma ampla o desempenho de um colaborador.
	
	
	
	
	 
		
	
		8.
		Considerando-se a necessidade de se criar uma intensa colaboração entre todos os funcionários para atingir as metas estipuladas, o gerente do Restaurante Paladar Exótico decidiu aplicar um Plano de Incentivo de Grupo, por meio de bonificações à sua equipe de funcionários. Qual das alternativas representa adequadamente esse Plano de Incentivo de Grupo?
	
	
	
	Promover à posição de supervisor do grupo o funcionário que mais se destacar na realização das suas atividades.
	
	
	Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes da equipe de funcionários.
	
	
	Recompensar, de forma diferenciada, os funcionários, com base na experiência deles.
	
	
	Recompensar os funcionários que se destacarem na superação das metas individuais.
	
	
	Recompensar o conjunto dos funcionários sempre que as metas esperadas do restaurante forem atingidas ou superadas.
	
Explicação:
Planos de incentivo para grupos ou equipes trata-se de uma forma de recompensa que as empresas podem usar para dar incentivos a grupos ou equipes de várias maneira, uma abordagem que tem sido bastante usada é a vinculação do desempenho da equipe às metas estratégicas.