Gestão Social das Políticas Sociais - Unid II

Prévia do material em texto

54
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
Unidade II
4 GErEnCIamEnto dE ProJEtoS
Atualmente, considera‑se a gestão de projetos uma ciência, com metodologia de trabalho definida. 
Este assunto tem estado em evidência, especialmente pelo volume e importância que ele ganhou nas 
últimas décadas.
Empresas desenvolvem projetos frequentemente, pois precisam sobreviver e manter‑se atualizadas, 
o poder público também precisa desenvolver projetos para ampliação de infraestrutura e atendimento 
permanente das necessidades coletivas para uma população cada vez maior e mais exigente.
Um projeto deve possuir roteiro de construção, de forma a ponderar todos os elementos importantes 
ao mesmo, pensando e repensando fatores financeiros, de RH, estratégia e finalidade, possíveis falhas e 
formas de detectá‑las etc.
Assim, o conteúdo deste capítulo traz ao leitor uma visão sobre os principais elementos a serem 
ponderados e a forma de dar‑lhes tratamento.
4.1 Concepção de Projeto
Um projeto em negócio e ciência é normalmente definido como um 
empreendimento colaborativo, frequentemente envolvendo pesquisa ou desenho, 
que é cuidadosamente planejado para alcançar um objetivo particular. Projetos 
podem ainda ser definidos como sistemas sociais temporários, em vez de 
permanentes, que são constituídos por equipes dentro ou entre as organizações 
para realizar tarefas específicas sob restrições de tempo. Também pode ser definido 
como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de 
que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas 
e repetitivas. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma 
ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, 
necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou 
requisito legal (PMI, 2013, p. 14).
Veja, portanto, que um projeto deve ser concebido como uma proposta para construção de algo 
novo ou ampliação daquilo que é existente. As organizações detectam necessidades, e estas direcionam 
seus investimentos.
55
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
4.2 o Fator Humano em Projetos Públicos
Quando lidamos com projetos públicos, devemos também ponderar as características peculiares que 
envolvem a gestão do RH nestas instituições.
O chamado funcionalismo público, que corresponde à massa de trabalhadores atuantes na área, é 
composto (resumidamente) por servidores públicos estáveis e cargos de confiança.
Embora as equipes gestoras dos projetos possam ser compostas por cargos de livre nomeação, fato 
que facilita a escolha pelo gestor do perfil e qualificação, a massa operacional fatalmente será composta 
por servidores públicos, exceto, é claro, nos casos em que há terceirização ou delegação.
Mas, quando consideramos o trabalho realizado por servidores públicos, devemos ponderar que eles 
possuem características próprias e inerentes ao seu regime de trabalho, que podem interferir diretamente 
no seu comportamento, entre eles, destacamos:
•	 Estabilidade	funcional.
•	 Ausência	de	competitividade.
Estes itens exigem gestão diferenciada de um projeto direcionado em uma empresa privada.
Em primeiro lugar, devemos apontar que a estabilidade funcional conferida pela legislação aos 
servidores, embora seja algo que entendemos ser necessário como forma de combate a manipulações 
políticas da máquina pública, também pode contribuir negativamente para o comportamento funcional 
do RH, uma vez que o risco extremamente baixo de demissão pode gerar redução do ritmo ou disposição 
para superação do servidor.
Em empresas privadas, o não cumprimento estrito das determinações dos objetivos estratégicos 
pela equipes ocasiona quase invariavelmente demissão, enquanto nos órgãos públicos, o mesmo não 
ocorre, devem‑se determinar claramente os objetivos e metas de trabalho desejadas, mas a impulsão 
dos trabalhadores ao seu cumprimento deve vislumbrar um trabalho motivacional diferenciado, além 
de estabelecerem‑se indicadores de desempenho muito claros e objetos de análise técnica, visando sua 
possível cobrança futura.
Também citamos aqui a baixa competitividade à qual estão submetidas as instituições públicas.
Quando tratamos de serviços públicos, muitos são indisponíveis e de competência exclusiva dos 
órgãos componentes da máquina estatal, e desta forma não há impulsos por inovações e mudanças na 
mesma proporção que na iniciativa privada.
Isso porque, para as empresas, a inovação e melhoria são fatores‑chave de sobrevivência. Uma 
empresa que não se adequar ao mercado desaparece. Mas, na área pública, estamos nos referindo a 
um padrão institucional que não vislumbra o medo da descontinuidade. Veja como exemplo o padrão 
56
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
de endividamento de muitos órgãos públicos, que postergam dívidas em proporções e prazos que, para 
uma empresa privada, significaria a falência.
Portanto, o projeto público deve se ater a estas questões como medida fundamental de seu sucesso.
4.3 Estrutura do Projeto
Os itens a seguir são componentes curriculares estratégicos na construção de projetos, pois visam a 
manifestar ao leitor todo o conteúdo do mesmo.
A intenção e inspiração do projeto são muito claras aos seus idealizadores, mas estes precisam ser 
capazes de transmiti‑las para aqueles que farão parte ou autorizarão a sua execução.
Para fins didáticos, o presente livro‑texto dispõe do “Anexo I”, contendo um modelo de projeto, em 
que se demonstra a elaboração de uma proposta para abertura de uma “Casa do Empreendedor” junto 
ao município de Amparo, em São Paulo. No modelo, demonstra‑se a construção técnica das estruturas 
de um projeto, para tornar mais claro ao leitor como elaborar o referido documento.
Observe os itens a seguir.
4.3.1 Introdução do Projeto
Nome do Projeto
O projeto deve ter um nome que o identifique. Este item se torna ainda mais importante quando 
consideramos que as instituições públicas devem possuir “carteiras de projetos”, compreendidas como 
um portfólio com diversas alternativas de investimento ou mesmo diversos planos simultâneos, desta 
forma, sua identificação é fundamental.
Objetivo do Projeto
Descrever os objetivos do projeto, de preferência, citando as expectativas do cliente em relação a ele. 
O objetivo é de ser sucinto e, claro, não prendendo tempo demasiado do leitor.
Justificativas de Negócio
Por que o projeto está sendo feito? Normalmente é o que o leitor espera alcançar com o projeto, em relação 
à sua estratégia de atuação. Neste momento, devemos explicitar a razão da existência da ação sugerida.
Gerente do Projeto e suas Atribuições
Colocar o nome do gerente do projeto e suas atribuições nele. Essas atribuições podem variar em 
função da estrutura da organização executora. O gerente é encarregado do projeto e deve ter força para 
executá‑lo, mas interferências em outras áreas sobre as quais não possui gestão podem gerar conflitos. 
57
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
Neste sentido, o perfil do gerente deve ser adequado, não somente na formação e competência técnica, 
mas também no aspecto interpessoal.
Orçamento Prévio
A prévia corresponde a uma expectativa de gastos, o detalhamento poder ser disposto como anexo. 
Neste item apenas devem constar os valores globais para conhecimento.
Premissas
As premissas são condições indispensáveis à execução do projeto, sem as quais ele não se dará a contento.
Restrições
Restrições são elementos que não podem ser gerenciados e que limitam a condição de execução do projeto.
4.3.2 Construção do Projeto
Planos de Gerenciamento
São etapas do planejamento que visam gerenciaras partes fundamentais de um projeto, como o 
tempo, a qualidade, os riscos etc.
Plano de Gerenciamento de Escopo
Esta etapa visa estabelecer um plano para lidar com os itens do escopo do projeto.
Lista de Requisitos
Listar os requisitos e suas particularidades (funcional/não funcional, técnico/negócio, prioridade do 
requisito etc).
Quadro 4 – Modelo de lista de requisitos
Requisito Tipo (funcional / não funcional)
EAP
Trata‑se da estrutura analítica do projeto. Neste ponto nós decompomos o projeto em suas partes 
mínimas manejáveis, ou seja, pelas ações que serão realizadas e que possuam produtos finais como 
resultado de sua realização.
58
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
Plano de Gerenciamento de Custos
Etapa em que iremos estabelecer as diretrizes para gastos com o projeto.
Orçamento do Projeto
Demonstrar o orçamento em valores globais, somente utilizar repartições estritamente necessárias, 
pois o detalhamento deve constar ao final daquele como anexo.
Reservas de Contingência
Reservas de contingência são as reservas financeiras para riscos identificados. Colocar o valor desta 
reserva e como se chegou a ele. Este tópico só poderá ser preenchido após a identificação dos riscos do 
projeto.
Plano de Gerenciamento de Tempo
Cronograma do Projeto
O cronograma de execução deve estar demonstrado preferencialmente em um Diagrama de Gantt.
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Objetivo
Descrever os objetivos de qualidade no projeto. Deve responder à questão: o que é qualidade no 
projeto? Qual qualidade é esperada para o projeto?
Indicadores de Desempenho
Estabelecer indicadores de desempenho para o projeto. Importante que estes indicadores devem ser 
mensuráveis.
Quando medir?
Não basta definir indicadores de desempenho. É importante planejar a periodicidade com que os 
resultados serão apurados.
Responsáveis pela Medição
Eventualmente, o gerente do projeto pode delegar a responsabilidade pela medição da qualidade a 
outro membro da equipe.
59
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Organograma do Projeto
Construir o organograma para o projeto, com as pessoas envolvidas e as relações hierárquicas de 
cada uma.
Quadro 5 – Matriz de Recursos
Nome do Recurso Tipo de Contratação Salário/VH Carga Horária Cargo na Empresa Função no Projeto
Quadro 6 – Matriz de Responsabilidades (RACI)
Recurso R A C I
Legenda: R – responsável pela execução; A – Aprova; C – Consultado; I – Informado.
Pré-Agendamento de Férias das Pessoas Alocadas no Projeto
Informar se as pessoas a serem alocadas no projeto já estiverem com férias marcadas. Exibir o 
período de férias dessas pessoas. Lembre‑se que a ausência deste item gera riscos ao projeto, uma vez 
que o gestor pode planejar ações e descobrir depois que várias pessoas do time não estarão disponíveis 
para executá‑las.
60
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
Treinamento e Desenvolvimento da Equipe
Planejar neste tópico as necessidades de treinamento para a equipe. Informar data de realização, 
quem participará, quem ministrará o treinamento, custo do treinamento, local, conteúdo e avaliação.
Plano de Gerenciamento de Comunicações
Ferramentas Utilizadas para Armazenamento e Distribuição de Informações no Projeto
Planejar quais serão os padrões de ferramentas utilizadas no projeto para armazenamento e 
distribuição de informações.
Quadro 7 – Matriz de Eventos de Comunicação no Projeto
Evento ou 
Informação Objetivo
Onde será 
feito ou 
disponibilizado?
Quando será 
realizado ou 
disponibilizado?
Quem gera 
ou quem é o 
facilitador?
Quem é o 
destinatário ou 
participante?
Como será 
realizado? Em 
qual formato?
Plano de Gerenciamento de Riscos
Quadro 8 – Riscos x Análise de Probabilidade x Impacto
Tipo do risco Descrição do risco Probabilidade de ocorrência Impacto P x I
Gerenciamento 
do risco
a) Tipo de Risco – Técnico, Humano, Organizacional, Meio‑Ambiente, Governo, Concorrente, 
Fornecedores.
b) Definir a estratégia para gerenciamento de cada risco. É necessário definir como você tratará o 
risco (mitigar, eliminar, transferir etc.) e também as ações que serão tomadas.
61
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
c) A Probabilidade deve ser estimada em uma escala de 1 a 5, em que 1 é praticamente improvável 
e 5 é praticamente inevitável.
d) O Impacto deve ser avaliado também em uma escala de 1 a 5, em que 1 é insignificante e 5 é 
arrasador ao projeto.
e) O resultado da multiplicação entre Probabilidade x Impacto deve fornecer ao gestor uma visão 
sobre a importância do monitoramento para cada risco apontado. Quanto maior o resultado, mais 
atenção o item demandará.
Processo para Acompanhamento dos Riscos
Não basta planejar os riscos; é necessário acompanhá‑los ao longo do projeto. Deve‑se descrever a 
periodicidade com que os riscos serão gerenciados ao longo do projeto.
Plano de Gerenciamento de Aquisições
Decisões de Fazer ou Comprar?
O que será necessário comprar ou contratar para o projeto?
Critérios para Seleção dos Fornecedores
Definir quais os critérios que serão utilizados para a escolha dos fornecedores (licitação, orçamento etc.).
Tipos de Contrato
Quais serão os tipos de contratos utilizados no projeto? Custo fixo, variável, tempo e material, ordem de compra?
Declaração de trabalho de cada aquisição
Descrever detalhadamente o trabalho de cada produto/serviço que será adquirido no projeto. 
Lembre‑se que a declaração de trabalho da aquisição é uma declaração do escopo, premissas e restrições 
do que está sendo adquirido.
Acompanhamento do Trabalho das Aquisições
Definir os processos a serem utilizados para o acompanhamento do trabalho das aquisições no 
projeto. É importante, sobretudo, acompanhar o andamento do trabalho de cada fornecedor.
5 ProJEtoS PúblICoS
Quando nos referimos à concepção de projetos para área pública, temos que considerar as 
especificidades do setor.
62
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
Um bom projeto público precisa sair do papel e converter seus objetivos e metas em realidade. Isso 
é mais difícil do que parece, pois os órgãos públicos possuem uma realidade diferente das empresas 
privadas, tendo que ponderar fortemente questões políticas e sociais, além do caráter continuado a que 
estão submetidas suas propostas mais importantes.
Desta forma elaboramos o roteiro adiante, que se recomenda aplicação não por questões legais, 
mas de bom senso. Estas etapas visam consolidar todas as visões necessárias durante a construção da 
proposta de governo que ora se pretende instaurar.
Roteiro de Projeto
1. Formação de Equipe
2. Análise do Objeto
3. Idealização do Programa
4. Estudos Econômico, Financeiro, Social e Político
5. Ponderação sobre Estratégias
6. Negociação com Atores
7. Formalização
8. Apresentação ao Legislativo e Comunidade
Figura 17
Acreditamos que, se estas etapas forem cumpridas, o projeto possuirá grandes chances de sucesso. 
Para tanto, detalharemos cada etapa, apresentando ferramentas para trabalho em cada uma delas.
1– Formação da Equipe
Cada gestor (líder) deve definir os papéis de trabalho e funções de que necessitará para formar sua 
equipe de apoio. Devem ser escolhidas as funções essenciais na área financeira, planejamento, feedback 
com público‑alvo, logística etc.
Após definição das funções necessárias, o gestor deverá nomear seu pessoal de acordo com o perfil 
individual, capacidade, experiência e comprometimento com a atual gestão.
Esta etapa se assemelha à montagem de equipes em empresas privadas. O diferencial é que surge, 
neste momento a figura do Cargo de Confiança.
A legislação trabalhista não contempla especificamente umadefinição de 
cargo de confiança, sendo assim enquadrados pela doutrina e jurisprudência 
os gerentes, diretores, administradores, chefes de departamento, com amplos 
poderes e que ocupam função diretiva na empresa ou estabelecimento, são 
os também denominados altos empregados.
63
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
O exercente de cargo de confiança, apesar de ser também um empregado, 
a rigor não se confunde com um subordinado comum, face a posição 
hierarquicamente superior, de colaboração e até exercício do poder diretivo 
na empresa além da fidúcia que nele é depositada pelo empregador, que 
não se confunde com uma confiança normal e inerente a toda a relação 
de emprego, mas um elemento objetivo da relação, expressão do cargo 
ocupado (CCL, [s.d.]).
2 – Análise do Objeto
1. Formação de Equipe
2. Análise do Objeto
3. Idealização do Programa
4. Estudos Econômico, Financeiro, Social e Político
5. Ponderação sobre Estratégias
6. Negociação com Atores
7. Formalização
8. Apresentação ao Legislativo e Comunidade
Figura 18
Uma vez formada a equipe, esta deve iniciar o processo de análise do objeto.
Não se conhecem adequadamente os problemas e projetos de solução viáveis, portanto, a 
equipe deve utilizar metodologias de avaliação e diagnóstico confiáveis. O ferramental sugerido 
para a presente fase constitui‑se em uma adaptação do Planejamento Estratégico Situacional 
(PES).
Avaliação e Diagnóstico
Existem diversas metodologias de trabalho, e cada governante tem liberdade para escolher as 
ferramentas que melhor se adaptem ao seu estilo de gestão.
Vamos expor uma destas sistemáticas de trabalho para diagnóstico situacional e criação de contra 
medidas para resolução das diferentes problemáticas detectadas, trata‑se do Planejamento Estratégico 
Situacional.
A metodologia para planejar de forma estratégica a situação compreende quatro fases:
64
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
I
Diagnóstico
III
Estratégia
IV
Operação
II
Formulação
Figura 19
Observe que o sistema possui caráter cíclico, uma vez que encerrando‑se a fase IV, torna‑se a executar 
novamente a fase I, para avaliação de resultados e adoção de medidas corretivas, caso necessário, ou ainda 
eventual mudança de rumo, se os resultados alcançados não se aproximarem de forma satisfatória aos planejados.
Diagnóstico
Nesta fase inicial, em geral, pode haver um brainstorm.
Utilizaremos como ilustração a simulação de atividade nestes moldes junto a uma divisão interna 
de uma Prefeitura.
Neste caso, os funcionários são agentes fiscais concursados e têm oportunidade de citar problemas 
pontuais que acreditem ser pertinentes para ataque e resolução.
Todos têm a oportunidade de participar, desde os cargos iniciais até a chefia, obtendo os seguintes dados:
•	 Total	de	Horas	Extras	(HE)	ultrapassa	limites	estabelecidos	pelo	Diretor.
•	 Volume	de	trabalho	força	priorizar	quantidade	sobre	qualidade.
•	 Serviço	reativo	e	não	proativo.
•	 Interferência	de	outras	secretarias	em	trabalhos	internos.
•	 Não	há	conhecimentos	de	reais	problemas	na	cidade.
65
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
•	 Horas	extras	feitas	sem	autorização.
•	 Fiscalização	não	opera	em	finais	de	semana.
•	 Quantidade	de	fiscais	insuficiente.
•	 Processos	mal	instruídos.
•	 Foco	equivocado.
•	 Qualificação	insuficiente.
•	 Fiscalização	pouco	organizada.
•	 Equipamentos	ultrapassados.
•	 Material	inadequado.
•	 Conflitos	internos.
Após a tomada de todos os pontos problemáticos pelos envolvidos no processo, deve haver a 
exposição visual deles:
Uma vez anotadas todas as queixas, elas devem ser encadeadas, em forma de teia, demonstrando 
suas ligações, uma vez que muitos problemas surgem de forma repetitiva.
Fiscalização 
pouco organizada
Horas extras feitas 
sem autorização
Horas extras 
insuficientes
Serviço reativo e 
não proativo
Foco equivocado 
das ações
Material de trabalho 
inadequado
Não há reuniõesBaixa interatividade 
entre os agentes 
fiscais
Não há conhecimento 
dos reais problemas 
da cidade
Fiscalização não opera 
em finais de semana
Interferência de 
outras secretarias 
nos trabalhos de 
fiscalização
Volume de trabalho 
força a priorizar a 
quantidade sobre a 
qualidade
Não são exigidos 
todos os documentos 
na entrada para I. M.
Processos chegam 
mal instruídos
Quantidade de fiscais 
insuficiente
Qualificação técnica 
insuficiente
Total de H. E.s mensais 
ultrapassa os limites 
predeterminados 
pelo Diretor
Atendentes não têm 
conhecimento dos 
trâmites e exigências 
para abertura de 
empresas
Equipamentos 
ultrapassados
Inexistência de 
padrão às ações 
desenvolvidas
Surgimento de 
conflitos internos 
entre os agentes
R. H. mal 
aproveitado
Figura 20
66
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
O arranjo dos problemas deve seguir da esquerda para direita, pois, após concluído o encadeamento 
dos problemas, devemos demonstrar, por meio de vetores de descrição, a veracidade da conjuntura de 
problemas propostos.
Fiscalização 
pouco organizada
Horas extras feitas 
sem autorização
Horas extras 
insuficientes
Serviço reativo e 
não proativo
Foco equivocado 
das ações
Material de trabalho 
inadequado
Não há reuniões
Baixa interatividade 
entre os agentes 
fiscais
Não há conhecimento 
dos reais problemas 
da cidade
Fiscalização não opera 
em finais de semana
Interferência de 
outras secretarias 
nos trabalhos de 
fiscalização
Volume de trabalho 
força a priorizar a 
quantidade sobre a 
qualidade
Não são exigidos 
todos os documentos 
na entrada para I. M.
Processos chegam 
mal instruídos
Quantidade de fiscais 
insuficiente
Qualificação técnica 
insuficiente
Total de H. E.s mensais 
ultrapassa os limites 
predeterminados 
pelo Diretor
Atendentes não têm 
conhecimento dos 
trâmites e exigências 
para abertura de 
empresas
Equipamentos 
ultrapassados
Inexistência de 
padrão às ações 
desenvolvidas
Surgimento de 
conflitos internos 
entre os agentes
R. H. mal 
aproveitado
Causas
Figura 21
67
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
Horas extras feitas 
sem autorização
Fiscalização 
pouco organizada
Horas extras 
insuficientes
Serviço reativo e 
não proativo
Foco equivocado 
das ações
Material de trabalho 
inadequado
Não há reuniões
Baixa interatividade 
entre os agentes 
fiscais
Não há conhecimento 
dos reais problemas 
da cidade
Fiscalização não opera 
em finais de semana
Interferência de 
outras secretarias 
nos trabalhos de 
fiscalização
Volume de trabalho 
força a priorizar a 
quantidade sobre a 
qualidade
Não são exigidos 
todos os documentos 
na entrada para I. M.
Processos chegam 
mal instruídos
Quantidade de fiscais 
insuficiente
Qualificação técnica 
insuficiente
Total de H. E.s mensais 
ultrapassa os limites 
predeterminados 
pelo Diretor
d1: Fiscalização cobre 
somente 50,00% 
do expediente dos 
eventos realizados 
pela prefeitura e 
0,00% particulares
d3: Apresentação de 
queixas pelos 
funcionários em 
relação à 4,00% 
dos trabalhos 
desenvolvidos
d2: Processos de 
inscrição municipal 
levam até 02 
anos para serem 
concluídos
Atendentes não têm 
conhecimento dos 
trâmites e exigências 
para abertura de 
empresas
Equipamentos 
ultrapassados
Inexistência de 
padrão às ações 
desenvolvidas
Surgimento de 
conflitos internos 
entre os agentes
R. H. mal 
aproveitado
Causas Vetor de descrição 
do prlblema (VDP)
Figura 22
Formulação:
Feito o encadeamento de problemas, suas ligações e apresentados os vetores de descrição, devemos 
identificar os “nós críticos”, que são pontos‑chave da situação, e uma vez eliminados, acabam por 
dirimir a conjunturade problemas apontados.
68
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
Horas extras feitas 
sem autorização
Fiscalização 
pouco organizada
Horas extras 
insuficientes
Serviço reativo e 
não proativo
Foco equivocado 
das ações
Material de trabalho 
inadequado
Não há reuniões
Baixa interatividade 
entre os agentes 
fiscais
Não há conhecimento 
dos reais problemas 
da cidade
Fiscalização não opera 
em finais de semana
Interferência de 
outras secretarias 
nos trabalhos de 
fiscalização
Volume de trabalho 
força a priorizar a 
quantidade sobre a 
qualidade
Não são exigidos 
todos os documentos 
na entrada para I. M.
Processos chegam 
mal instruídos
Quantidade de fiscais 
insuficiente
Qualificação técnica 
insuficiente
Total de H. E.s mensais 
ultrapassa os limites 
predeterminados 
pelo Diretor
d1: Fiscalização cobre 
somente 50,00% 
do expediente dos 
eventos realizados 
pela prefeitura e 
0,00% particulares
d3: Apresentação de 
queixas pelos 
funcionários em 
relação à 4,00% 
dos trabalhos 
desenvolvidos
d2: Processos de 
inscrição municipal 
levam até 02 
anos para serem 
concluídos
Atendentes não têm 
conhecimento dos 
trâmites e exigências 
para abertura de 
empresas
Equipamentos 
ultrapassados
Inexistência de 
padrão às ações 
desenvolvidas
Surgimento de 
conflitos internos 
entre os agentes
R. H. mal 
aproveitado
Causas
Vetor de descrição 
do prlblema (VDP)
NC2
NC1
NC4
NC3
Figura 23
Estratégia
A estratégia compreende, após a identificação dos nós críticos, a determinação da situação atual 
em que nos encontramos, seguida pela situação que objetivamos atingir. Devem constar ainda o tempo 
estimado e as operações para consecução das metas.
69
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
Quadro 9 – Estratégia
Situação inicial Operações Situação do objetivo
Problema: Fiscalização Fazendária é 
ineficiente.
d1: Fiscalização cobre somente 50% do 
expediente dos eventos realizados pela 
Prefeitura e 0,00% dos Particulares;
d2: Processos de Inscrição Municipal 
levam até 02 anos para serem 
concluídos;
d3: Apresentação de queixas pelos 
funcionários em relação a 40,00% dos 
trabalhos desenvolvidos.
OP1: Avaliar necessidades e levantar 
orçamento de equipamentos necessários;
OP2: Levantar quantitativo de trabalho, 
fluxo, atribuições e número ideal de 
funcionários;
OP3: Criar Instrução Normativa com 
manual de fiscalização;
OP4: Levantamento das necessidades de 
treinamento e qualificação, assim como 
verba necessária.
Resultados
R1: Divisão equipada adequadamente, 
com plena produtividade;
R2: Recursos Humanos bem alocados, 
garantindo a prestação de serviços 
demandada pelo município;
R3: Atuações padronizadas, garantindo 
a Isonomia da Fiscalização nas ações 
empreendidas;
R4: Agentes bem treinados e 
qualificados, com serviços de alto padrão 
prestados ao contribuinte.
Tempo: 5 meses
As operações são ações que visam à solução do nó crítico, portanto, deve haver uma operação para cada nó.
Operação
Considerando que a operação visa à solução de um nó crítico, esta deve possuir diversas suboperações, 
todas focadas e direcionadas à problemática em pauta.
Antes, entretanto, devemos elencar os descritores pertinentes ao nó citado, comprovando 
tecnicamente sua existência, principalmente aos leitores do projeto.
Quanto às operações, cada uma também deve possuir os resultados esperados após sua realização.
3 – Idealização do Programa
1. Formação de Equipe
2. Análise do Objeto
3. Idealização do Programa
4. Estudos Econômico, Financeiro, Social e Político
5. Ponderação sobre Estratégias
6. Negociação com Atores
Figura 24
Após formação do cenário atual do objeto, seus principais pontos falhos e problemas‑chave (nós 
críticos), devemos nos ater à fase “Planejamento” do P.E.S., em que poderemos agrupar as principais 
ações necessárias na forma de um esboço de Programa.
70
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
De acordo com a Portaria nº 42/99 da STN, programa é o instrumento 
de organização da ação governamental que visa à concretização dos 
objetivos pretendidos pela Administração, sendo mensurado pelos 
indicadores estabelecidos, o PPA. Trata‑se, portanto, de um conjunto de 
ações da Administração objetivamente voltadas à solução ou minimização 
de problemas conjunturais ou específicos da sociedade. O PPA deverá 
contemplar os programas finalísticos, os de apoio administrativo, bem 
como os relativos às operações especiais de duração continuada (Secretaria 
Municipal de Fazenda, pg 71).
Ainda nesta fase, devemos utilizar, visando à composição correta da estratégia, a análise de dois 
elementos:
•	 Jurídica:	levantar	e	avaliar	toda	a	carga	de	legislação	inerente	à	temática	estudada,	suas	limitações,	
obrigações e vedações.
•	 Cenários:	criar	projeções	de	resultados	com	base	no	conjunto	de	decisões	possíveis.
4 – Estudos econômico, financeiro, social e político
1. Formação de Equipe
2. Análise do Objeto
3. Idealização do Programa
4. Estudos Econômico, Financeiro, Social e Político
5. Ponderação sobre Estratégias
6. Negociação com Atores
7. Formalização
Figura 25
Agora, a equipe deverá levantar o orçamento necessário para a realização do programa ora analisado. 
Os custos deverão ser projetados em valores aproximados. A mensuração deve abordar não somente 
questões financeiras, mas também impactos sociais e políticos sobre a gestão.
Problema Programa Ações Subações $
71
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
Quadro 10 – Exemplo de orçamento
Programa Ação Subações Custo
Escola Para Todos
Construção de Unidade de Ensino
Projeto R$ 2.000,00
Contratação de Construtora ‑
Alocação Orçamentária ‑
Execução R$ 500.000,00
Compra de Materiais Escolares
Levantamento do Material ‑
Compra Material R$ 50.000,00
Total R$ 552.000,00
5 – Ponderações sobre Estratégias
1. Formação de Equipe
2. Análise do Objeto
3. Idealização do Programa
4. Estudos Econômico, Financeiro, Social e Político
5. Ponderação sobre Estratégias
6. Negociação com Atores
7. Formalização
Figura 26
Uma vez formulada a estruturação dos custos e impactos da proposta, deve‑se analisar sua 
viabilidade. Caso a Administração entenda o programa como essencial, mas não houver caixa suficiente, 
pode‑se adotar (desde que não seja serviço público típico) uma estratégia institucional, via entidades 
paraestatais, ou programática, via processo creditício.
O foco aqui é ponderar sobre a viabilidade de implementação do programa, e em caso positivo, a 
forma desta realização.
6 – Negociações com Atores
1. Formação de Equipe
2. Análise do Objeto
3. Idealização do Programa
4. Estudos Econômico, Financeiro, Social e Político
5. Ponderação sobre Estratégias
6. Negociação com Atores
7. Formalização
Figura 27
72
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
Após definição sobre a forma de implementação, deve‑se analisar os atores que participarão do 
processo de implementação do projeto. Deve‑se traçar estratégias de aproximação e negociação.
Temos que fechar o “Triângulo de Governo”.
7– Formalização
1. Formação de Equipe
2. Análise do Objeto
3. Idealização do Programa
4. Estudos Econômico, Financeiro, Social e Político
5. Ponderação sobre Estratégias
6. Negociação com Atores
7. Formalização
Figura 28
Uma vez concluída a proposta e determinada sua viabilidade, devemos transformá‑la no padrão 
formal para anexação ao PPA.
A seguir, um modelo de planilha simplificada para programa governamental.
Quadro 11– Descrição dos Programa Governamentais
Inicial Alteração Inclusão Exclusão
Município de ...
Programa 
 
Código do Programa 
Unidade Responsável pelo Programa 
 
Código da Unidade Responsável 
ObjetivoJustificativa 
73
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
 
 
Metas
Indicadores Unidade de Medida Índice Recente Índice Futuro
 
 
 
Previsão da Evolução dos Indicadores por Exercício
Indicadores 2006 2007 2008 2009
 
 
 
Custo Total para o Programa 
Justificativa das Modificações 
 
 
 
Descritivo - Estrutura
O programa é o instrumento de organização da atuação governamental que articula um conjunto 
de ações que concorrem para a concretização de um objetivo comum preestabelecido, mensurado por 
indicadores instituídos no plano, visando à solução de um problema ou o atendimento de determinada 
necessidade ou demanda da sociedade.
O programa é o módulo comum integrador entre o plano e o orçamento. Em termos de 
estruturação, na concepção inicial da reforma orçamentária de 2000, o plano deveria terminar no 
programa e o orçamento começar no programa, o que confere a esses instrumentos uma integração 
desde a origem. O programa, como módulo integrador, e as ações, como instrumentos de realização 
dos programas.
A organização das ações do Governo sob a forma de programas visa proporcionar maior racionalidade 
e eficiência na administração pública e ampliar a visibilidade dos resultados e benefícios gerados para a 
sociedade, bem como elevar a transparência na aplicação dos recursos públicos.
•	 Órgão	 responsável:	 Órgão	 responsável	 pelo	 gerenciamento	 do	 programa,	 mesmo	 quando	
o programa for integrado por ações desenvolvidas por mais de um órgão (programa 
multissetorial).
74
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
•	 Unidade	 responsável:	 Unidade	 administrativa	 responsável	 pelo	 gerenciamento	 do	 programa,	
mesmo quando o programa for integrado por ações desenvolvidas por mais de uma unidade.
•	 Denominação:	 Expressa	 os	 propósitos	 do	 programa	 em	 uma	 palavra	 ou	 frase‑síntese	 de	 fácil	
compreensão pela sociedade. Não há restrição quanto ao uso de nomes de fantasia. Por exemplo: 
“Abastecimento de Energia Elétrica”; “Combate à Violência contra as Mulheres”; “Saneamento 
Rural”; “Primeiro Emprego”.
•	 Problema:	 É	 uma	 situação	 indesejável	 declarada	 por	 uma	 autoridade	 como	 evitável	 ou	 uma	
necessidade não atendida, identificada na sociedade. Deve ser formulado como condição negativa, 
evitando‑se enunciar a ausência de alguma solução específica.
•	 Objetivo	 do	 Programa:	 O	 objetivo	 expressa	 o	 resultado	 que	 se	 deseja	 alcançar,	 ou	 seja,	 a	
transformação da situação a qual o programa se propõe modificar. Deve ser expresso de modo 
conciso, evitando a generalidade, dando a idéia do que se pretende de forma clara, categórica 
e determinante. Exemplo: Programa: Acesso à Alimentação / Objetivo: Garantir à população em 
situação de insegurança alimentar o acesso à alimentação digna, regular e adequada à nutrição e 
manutenção da saúde humana.
•	 Público‑alvo:	 Especifica	 o(s)	 segmento(s)	 da	 sociedade	 ao(s)	 qual(is)	 o	 programa	 se	 destina	
e que se beneficia(m) direta e legitimamente com sua execução. São os grupos de pessoas, 
comunidades, instituições ou setores que serão atingidos diretamente pelos resultados do 
programa. A definição do público‑alvo é importante para identificar e focar as ações que devem 
compor o programa.
•	 Justificativa:	A	justificativa	para	a	criação	do	programa	deve	abordar	o	diagnóstico	e	as	causas	
da situação‑problema para a qual o programa foi proposto; alertar quanto às conseqüências 
da não implementação do programa; e informar a existência de condicionantes favoráveis ou 
desfavoráveis ao programa. Além disso, para programas novos, é necessário estimar a despesa 
prevista para o período do Plano e a origem dos recursos que irão custear o programa.
•	 Objetivo	Social	Associado:	Especifica	o	principal	objetivo	setorial	para	o	qual	o	programa	contribui.
•	 Tipos	de	Programa:	Os	Programas	são	classificados	em	dois	tipos:
— Programas Finalísticos: dos quais resultam bens ou serviços ofertados diretamente à sociedade, 
cujos resultados sejam passíveis de mensuração;
— Programas de Apoio às Políticas Públicas e Áreas Especiais: são programas voltados aos serviços 
típicos de Estado, ao planejamento, à formulação de políticas setoriais, à coordenação, à 
avaliação ou ao controle dos programas finalísticos, resultando em bens ou serviços ofertados 
ao próprio Estado, podendo ser composto inclusive por despesas de natureza tipicamente 
administrativas.
75
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
•	 Horizonte	 Temporal:	 Estabelece	o	período	de	vigência	do	programa,	podendo	 ser	 contínuo	ou	
temporário. Um programa pode ser de natureza contínua mesmo que parte de suas ações seja de 
natureza temporária. No caso de programa temporário, serão informados o mês e ano de início e 
de término previstos, e o seu valor global estimado. O término previsto a ser considerado é o do 
programa, ainda que se situe aquém ou além do período de vigência do PPA.
•	 Estratégia	 de	 Implementação	 do	 Programa:	 Indica	 como	 serão	 conduzidas	 as	 ações,	 quais	
os instrumentos disponíveis ou a serem constituídos, e a forma de execução (direta, 
descentralizada para Estados, Distrito Federal e Municípios e transferências) para atingir 
os resultados pretendidos pelo programa. Devem‑se considerar, também, na descrição da 
estratégia de implementação, aspectos como critérios de elegibilidade para acesso aos bens 
e serviços ofertados pelo programa, responsabilidades no gerenciamento e na execução 
das	 ações	 (Órgãos	 e	 Unidades	 Administrativas),	 a	 forma	 de	 implementação	 das	 ações,	
explicitando os agentes e parceiros (federal, estadual, municipal e privado) envolvidos, e a 
contribuição de cada um para o sucesso do programa; e os mecanismos (sistemas) utilizados 
no monitoramento da execução.
•	 Indicador:	Instrumento	capaz	de	medir	o	desempenho	do	programa.	Deve	ser	passível	de	aferição,	
coerente com o objetivo estabelecido, sensível à contribuição das principais ações e apurável 
em tempo oportuno. O indicador permite, conforme o caso, mensurar a eficácia, eficiência ou 
efetividade alcançada com a execução do programa.
Exemplo:
Objetivo: “Reduzir o analfabetismo no País”
Para cada programa finalístico é obrigatório haver ao menos um indicador. Para os programas 
de apoio às políticas e áreas especiais, a presença de indicadores é facultativa. O indicador possui os 
atributos especificados a seguir:
— Denominação: Forma pela qual o indicador será apresentado à sociedade.
— Unidade de medida: Padrão escolhido para mensuração da relação adotada como indicador. Por 
exemplo, para o indicador “taxa de analfabetismo” a unidade de medida seria “porcentagem”, 
e para o indicador “taxa de mortalidade infantil” a unidade de medida seria “1/1000” (1 óbito 
para cada 1000 nascimentos).
— Índice de referência: Situação mais recente do problema e sua respectiva data de apuração. 
Consiste na aferição de um indicador em um dado momento, mensurado com a unidade de 
medida escolhida, que servirá de base para projeção do indicador ao longo do PPA.
— Índices esperados ao longo do PPA: Situação que se deseja atingir com a execução do programa, 
expresso pelo indicador, ao longo de cada ano do período de vigência do PPA.
76
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Unidade II
— Índice ao final do programa (somente para programas temporários): Resultado que se deseja 
atingir com a conclusão da execução do programa. Deve ser preenchido apenas no caso dos 
programas temporários.
—	Fonte:	Órgão	responsável	pelo	registro	ou	produção	das	informações	necessárias	para	a	apuração	
do indicador e divulgação periódica dos índices. As informações utilizadas na construção dos 
indicadores poderão ser produzidas pelos próprios órgãos executoresdos programas ou outros 
integrantes da estrutura do Ministério responsável. Estes deverão manter sistemas de coleta e 
tratamento de informações com esta finalidade. Em muitos casos, entretanto, as informações 
serão buscadas junto a outras fontes que podem ser instituições oficiais ou mesmo privadas, 
quando de reconhecida credibilidade: IBGE, FIPE, FGV, Banco Central, DIEESE, ANBID, entre 
outras.
— Periodicidade: Freqüência com a qual o indicador é apurado. Por exemplo: anual (apurado uma 
vez ao ano); mensal (apurado uma vez ao mês); bienal (apurado a cada dois anos).
— Base geográfica: Menor nível de agregação geográfica da apuração do índice, podendo ser 
municipal, estadual, regional ou nacional.
— Fórmula de cálculo: Demonstra, de forma sucinta e por meio de expressões matemáticas, o 
algoritmo que permite calcular o valor do indicador. Por exemplo, para o indicador “Espaço 
aéreo monitorado”, a fórmula de cálculo poderia ser “Relação percentual entre o espaço 
aéreo monitorado e o espaço aéreo sob jurisdição do Brasil”, assim como para o indicador 
“Incidência do tétano neonatal” a fórmula de cálculo poderia ser “Relação percentual entre 
o número de casos novos de tétano neonatal e o total da população menor de um ano de 
idade”. (BRASIL, 2013).
8- Apresentação ao Legislativo e Comunidade
1. Formação de Equipe
2. Análise do Objeto
3. Idealização do Programa
4. Estudos Econômico, Financeiro, Social e Político
5. Ponderação sobre Estratégias
6. Negociação com Atores
7. Formalização
8. Apresentação ao Legislativo e Comunidade
Figura 29
Criar apresentação da proposta ao Legislativo e à comunidade, para aprovação e inclusão junto ao 
PPA para realização.
77
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Gestão social das Políticas sociais
 resumo
Vimos que, para o atendimento do princípio basilar da eficiência na 
administração pública, a otimização dos gastos e investimentos pede a 
profissionalização da gestão por meio de técnicas já amplamente utilizadas 
pela iniciativa privada.
A administração pública, devido à grande extensão e complexidade que 
vem ganhando nos montantes financeiros que movimenta, e ainda pela 
importância estratégica que representa atualmente para sociedade, precisa 
recorrer a modelos de elaboração de projetos que contemplem quantas 
variáveis e planos táticos quantos forem necessários para maximização da 
garantia de sucesso.
A sociedade em evolução tem cobrado e acompanhado o poder 
público nos investimentos aos quais ele tem se impetrado a concretizar, e, 
diferentemente de tempos passados, quando se via grande distância entre a 
comunidade e o poder executivo (principal gestor do erário público), agora 
temos uma camada cada vez maior da população com qualificação para 
acompanhamento das ações estatais, sem contar os inestimáveis trabalhos 
realizados de forma incessante pelas instituições controladoras da atividade 
estatal que hoje se fazem fortemente presentes, como Ministério Público 
e Tribunais de Contas, além, é claro, da atuação dos poderes Legislativo e 
Judiciário.
O ferramental que apresentamos nesta Unidade é uma adaptação e 
conceitualização de técnicas da maior importância na esfera de debate 
da gestão de investimentos. Importante frisar que anexamos ao presente 
livro‑texto uma cópia de esboço de projeto para investimento na área de 
fomento social aos pequenos empreendedores.
78
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 5
FIGUEIRA, A. F. B. V. B. Orçamento Público. 2009. 120 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado) 
– UNIFIA, Amparo, 2009. p. 15.
Figura 6
FIGUEIRA, A. F. B. V. B. Orçamento Público. 2009. 120 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado) 
– UNIFIA, Amparo, 2009. p. 16.
Figura 7
CAMPELLO, C. A. G. B.; MATIAS, A. B. Administração financeira municipal. Editora Atlas, 2000. p. 64
Figura 11
CAMPELLO, C. A. G. B.; MATIAS, A. B. Administração financeira municipal. Editora Atlas, 2000. p. 32
Figura 16
CAMPOS, A. E. M.; ABEGãO, L. H.; DELAMARO, M. C. O Planejamento de Projetos Sociais: dicas, técnicas 
e metodologias. Rio de Janeiro: Oficina Social, Centro de Tecnologia, Trabalho e Cidadania, 2002. 
Cadernos da Oficina Social – Caderno 9. Disponível em: <http://www.coepbrasil.org.br/portal/publico/
apresentarConteudoMestre.aspx?TIPO_ID=1>. Acesso em 8 abr. 2014. p. 19. Adaptação.
REFERêNCIAS
Textuais
ARGUS, A. Planejamento como Instrumento de Gestão. Apostila, UNIP, Programa de Pós‑Graduação 
em Gestão Social de Políticas Sociais, 2010.
ARMANI, D. Como elaborar projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de Projetos Sociais. Porto 
Alegre: Tomo, 2000.
AZAMBUJA, J. L. B.; DEPONTI, C. M.; ECKERT, C. Estratégia para construção de indicadores para 
avaliação da sustentabilidade e monitoramento de sistemas. Revista Agroecologia e Desenvolvimento 
Rural Sustentável. Porto Alegre, v. 3, n. 4, out/dez 2002.
BAPTISTA, M. V. Planejamento Social: intencionalidade e instrumentação. Lisboa: Veras, 2010.
79
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
BOBBIO, N. Estado, Governo e Sociedade: para uma teoria geral da política. 4. ed. Tradução de Marco 
Aurélio Nogueira. São Paulo: Paz e Terra. 1992.
BOBBIO, N. Sociedade Civil. In: ___. Dicionário de Política. 2. ed. Brasília: UnB, 2002. p. 1206‑1211.
BRASIL. Presidência da República. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, DF, 
1988a. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>. Acesso 
em: 7 abr. 2014.
___. Ato das disposições constitucionais transitórias. In: ___. ___. Brasília, DF, 1988b. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm>. Acesso em: 7 abr. 2014.
___. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Portaria n° 42, de 14 de abril de 1999. 
Disponível em: <http://www.sepof.pa.gov.br/ppasite/pdf/Portaria_n_42_de_14_de_abril_de_1999_
MOG.pdf>. Acesso em: 8 abr. 2014.
___. Presidência da República. Lei Complementar n° 101, de 4 de maio de 2000. Estabelece normas de 
finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências. Disponível 
em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp101.htm>. Acesso em: 8 abr. 2014.
___. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Orçamento Federal. Manual 
técnico de orçamento – MTO. Edição 2012. Brasília, 2013.
CAMPELLO, C. A. G. B.; MATIAS, A. B. Administração financeira municipal. São Paulo: Atlas, 2000.
CAMPOS, A. E. M.; ABEGãO, L. H.; DELAMARO, M. C. O Planejamento de Projetos Sociais: dicas, técnicas 
e metodologias. Rio de Janeiro: Oficina Social, Centro de Tecnologia, Trabalho e Cidadania, 2002. 
Cadernos da Oficina Social – Caderno 9. Disponível em: <http://www.coepbrasil.org.br/portal/publico/
apresentarConteudoMestre.aspx?TIPO_ID=1>. Acesso em 8 abr. 2014.
CARVALHO, M. C. B. Avaliação Participativa: uma escolha metodológica. In: RICO, E. M. (org.) Avaliação 
de Políticas Sociais em Debate. São Paulo: Cortez, 1998.
CCL. Softwares para RH e contabilidade. Cargo de confiança: considerações. [s.d.]. Disponível em: 
<http://www.folhadepagamento.com.br/materias/cargo_confianca.htm>. Acesso em: 9 abr. 2014.
CHAUÍ, M. Convite à filosofia. São Paulo: Ática, 2000. Disponível em: <http://www.cfh.ufsc.br/~wfil/
convite.pdf>. Acesso em: 7 abr. 2014.
CONTADOR, C. R. Projetos Sociais: Avaliação e Prática. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.
CONTI, J. M. Orçamentos Públicos: a lei 4.320/1964 comentada. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2008.
80
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
CHIANCA, T.; MARINO, E.; SCHIESARI, L. Desenvolvendo a cultura de avaliação em organizações da 
sociedade civil. Coleção Gestão e Sustentabilidade. São Paulo: Fonte/Global; 2001
CUNHA, C. G. S. da C. Avaliação de Políticas Públicas e Programas Governamentais: tendênciasrecentes e experiências no Brasil. Universidade Federal do Pará, 2006. Disponivel em <http://www.ufpa.
br/epdir/images/docs/paper06.pdf>. Acesso em: 19 dez. 2013.
FIGUEIRA, A. F. B. V. B. Orçamento Público. 2009. 120 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado) 
– UNIFIA, Amparo, 2009.
GOMES, M. de F. C. M. G. Avaliação de Políticas Sociais e Cidadania: pela ultrapassagem do modelo 
funcionalista clássico. In.: SILVA, M. O. S. Avaliação de Políticas e Programas Sociais: teoria e prática. 
São Paulo: Veras, 2001.
HEGEL, G. F. W. Princípio de filosofia do direito. Lisboa: Guimarães, 1990.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos. 5. Ed. São Paulo: Elsevier, 2009.
HOBBES, T. De Cive: elementos filosóficos a respeito do cidadão. Tradução de Ingeborg Soler. 
Petrópolis: Vozes, 1993. Clássicos do pensamento político.
MARINO, E. Manual de Avaliação de Projetos Sociais. 1. ed. São Paulo: IAS – Pedagogia Social, 1998.
MARINO, Eduardo. Diretrizes para avaliação de projetos e programas de investimento social privado. 
2003. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/
teses/disponiveis/12/12139/tde‑30012006‑110443/>. Acesso em: 9 abr. 2014.
MATO GROSSO (Estado). Secretaria de Estado de Planejamento e Coordenação Geral – Seplan. Manual 
de elaboração do PPA municipal 2010/2013. Cuiabá, mar. 2009. Disponível em: <http://www2.seplan.
mt.gov.br/arquivos/A_e4fcd58cc7e4fc395517886a8041eb8bMicrosoft%20Word%20‑%20Manual%20
PPA%202010‑2013‑17‑03‑09.pdf>. Acesso em: 3 abr. 2014.
MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas S.A., 1994.
MEIRELLES, H. L. Direito Administrativo Brasileiro. 28. ed. São Paulo: Malheiros Editores, 2003.
MENDES, L. C. A. Visitando o Terceiro Setor (ou parte dele). Brasília: Instituto de Pesquisa Econômica 
Aplicada, 1999. Texto para Discussão n. 647.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MIRANDA, J. Teoria do Estado e da Constituição. 3. ed. Rio de Janeiro: Forense, 2011.
81
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
PMI – Project Management Institute. A guide to the project management Body of Knowledge: PMBOK 
Guide. 5. ed. Pensilvânia: Project Management Institute, 2013. Guia PMBOK.
RODRIGUES, M. C. P. Projetos Sociais Corporativos. São Paulo: Atlas, 2010.
ROUSSEAU, J‑J. Do contrato social. São Paulo: Martin Claret, 2013.
ROMERA, V. M.; PAULILO, M. A. S. Avaliação em políticas sociais: dimensões constituintes e 
constitutivas. Revista Ágora Políticas Públicas e Serviço Social, ano 2, n. 4, julho de 2006.
SALA, A. 1998. O Registro Médico em Serviços Ambulatoriais: a anotação como Componente da 
Técnica em Saúde [Tese de Doutorado]. São Paulo: Faculdade de Medicina, Universidade de São Paulo, 
1998.
SALA, A; Nemes M. I. B.; COHEN D. D. A avaliação e a prática programática, p. 173‑192. In: SCHRAIBER, 
L. B.; NEMES, M. I. B.; MENDES‑GONçALVES, R. B. (orgs.). Saúde do Adulto: Programas e Ações na 
Unidade Básica. São Paulo: Hucitec, 1996.
SALA, A.; NEMES, M. I. B.; COHEN, D. D. Metodologia de avaliação do trabalho na atenção primária à 
saúde. Cad. Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 14, n. 4, out. 1998. Disponível em: <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102‑311X1998000400016&lng=en&nrm=iso>. Acesso: 9 abr. 
2014.
SãO PAULO. Tribunal de Contas do Estado de São Paulo. Competência. São Paulo: [s.d.]a. Disponível 
em: <http://www4.tce.sp.gov.br/competencia>. Acesso em: 9 abr. 2014.
SãO PAULO. Tribunal de Contas do Estado de São Paulo. Gestão estratégica. São Paulo: [s.d.]b. 
Disponível em: <http://www4.tce.sp.gov.br/gestao‑estrategica>. Acesso em: 14 abr. 2014.
SILVA, P. L. B. (coord.). Modelo de Avaliação de Programas Sociais Prioritários: relatório final. Programa 
de Apoio à Gestão Social no Brasil. Campinas: NEPP‑UNICAMP, 1999.
SILVA, P. L. B.; COSTA, N. R. A avaliação de programas públicos: reflexões sobre a experiência brasileira. 
Relatório Técnico. Cooperação Técnica BID‑IPEA. Brasília: IPEA, 2002.
SILVA, P. L. B.; MELO, M. A. B. O processo de implementação de políticas públicas no Brasil: 
características e determinantes da avaliação de programas e projetos. Campinas: NEPP‑UNICAMP, 
2000.
Sites
<http://www.comprasnet.gov.br/>.
82
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
anExo
I – Modelo de Projeto
1. Introdução
Nome do Projeto
“CASA DO EMPREENDEDOR”
Objetivo do Projeto
Implementar um novo modelo de atendimento ao empreendedor no município. Busca‑se reestruturar 
a concepção do projeto “AGILIZA” (em vigor no momento), ampliando o rol de serviços disponíveis, bem 
como solucionando problemas existentes.
A partir deste novo serviço objetivamos colocar a Prefeitura de Amparo definitivamente na rota 
do empreendedorismo, trazendo facilidades principalmente aos pequenos empreendedores (maioria 
quantitativa), e estabelecendo um padrão de excelência no ramo, tornando a cidade referência nacional 
em políticas de formalização.
Podemos, portanto, definir a missão do projeto como sendo:
“Tornar a cidade de Amparo referência nacional em políticas de apoio ao Empreendedor”
Justificativas do Projeto
Atualmente, embora os pequenos empreendedores sejam reconhecidamente frágeis do ponto de vista 
econômico, os mesmos têm papel fundamentalmente social, impactando fortemente na distribuição de 
renda e poder aquisitivo da população, pois geram muitos empregos (cerca de 60% da massa ocupada) 
e contribuem para movimentar a economia.
Assim sendo, esta classe precisa de atendimento especializado, considerando sua vulnerabilidade, 
pois ao contrário de grandes empresas os mesmos não possuem em seu quadro funcional profissionais 
especializados e com dedicação exclusiva ao saneamento de problemas burocráticos e técnicos.
Segundo o Sebrae, 6 em cada 10 novos empreendimentos entram em descontinuidade, o que 
representa alta taxa de mortalidade. Entretanto, somente 30% dos empreendimentos que encerram 
suas atividades possui “plano de negócios estruturado”, ou seja, os empreendedores planejados têm 
menores chances de falência do que os aventureiros.
Assim sendo, busca‑se uma forma de tratamento verdadeiramente isonômico aos pequenos 
empresários, de forma a trazer suporte aos mesmos, com simplificação de exigências e facilitação da 
formalidade, de forma a aumentar a possibilidade de sucesso dos pequenos empresários.
83
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Além destas citações, agreguemos o fato de que o projeto AGILIZA encontra‑se comprometido em 
sua capacidade de atendimento. O aumento de demanda gerado pela facilitação do processo gerou um 
esgotamento da capacidade instalada das equipes de apoio (principalmente interno), de forma que o 
reinvestimento em estrutura é fundamental para continuidade dos trabalhos realizados.
Gerente do Projeto e suas Atribuições
Começamos, então, a delinear as responsabilidades do projeto.
Salientamos que a linha de apoiadores será melhor descrita na versão final do projeto, e deverá ser 
finalizada junto ao TAP (Termo de Abertura de Projeto).
Gerente do Projeto: “Fulano”
Área: Secretaria Municipal de Fazenda
Responsabilidades:
1) Revisar a documentação formal do projeto e tomar uma decisão para: Aceitar, Recusar ou Aceitar 
com Condições as diretrizes do projeto após sua aprovação pelo Governo.
2) Atuar como o ponto central de contato para toda comunicação formal relacionada entre o projeto, 
os apoiadores e o Governo.
3) Assegurar que os membros da equipe do projeto estejam cientes de suas responsabilidades e, 
também, que todos os compromissos assumidos pelos indivíduos sejam realizados.
4) Elaborar e atualizar o Plano de Projeto com a anuência expressa do Governo.
5) Controlar o cronograma, orçamento e variações técnicas dentro das margens estabelecidas do 
projeto, e qualidade de execuçãodas ações e escopo definido ou atualizado.
Autoridade para:
1) Engajar e substituir o pessoal da equipe de projeto quando necessário e dirigir as atividades da 
equipe.
2) Acessar os contatos com a população e os fornecedores internos e externos em todos os assuntos 
relativos a este projeto.
3) Acessar os Gerentes de Recursos em todos os assuntos relativos ao projeto.
4) Controlar o orçamento do projeto.
84
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Orçamento Prévio
Aqui devemos fazer uma observação, pois o projeto trata de ampliação de serviço existente, portanto 
parte do custo de manutenção já é existente.
Implantação: Aprox. R$ 95.000,00.
•	 Implantação	com	Reaproveitamento	de	Equipamentos:	Aprox.	R$	65.000,00.
•	 Diferença:	Aprox.	R$	30.000,00.
Custeio Anual: Aprox. R$ 52.000,00 (R$ 4.300,00 mensais).
•	 Custeio	Existente:	Aprox.	R$	30.000,00
•	 Incremento	de	Custeio:	Aprox.	R$	22.000,00
Folha de Pagto. Anual: Aprox. R$ 240.000,00 (R$ 20.000,00 mensais).
•	 Folha	Existente:	Aprox.	R$	112.000,00.
•	 Incremento	de	Folha:	Aprox.	R$	128.000,00.
Premissas
•	 Apoio	do	Governo.
•	 Deverão	ser	contratados	servidores.
•	 Deverão	ser	firmadas	parcerias	estratégicas	com	Sebrae,	Agência	Paulista	de	Fomento	e	Empresa	
Jr. Centro Universitário Local.
•	 As	Secretarias	deverão	apoiar	e	suportar	o	projeto	internamente,	em	especial	SMS,	SMDU	e	SMF.
•	 A	SMDU	deverá	designar	um	técnico	para	elaboração	dos	projetos	e	acompanhamento	das	obras.
•	 A	 SMGP	 deverá	 designar	 um	 técnico	 para	 detalhamento	 da	 estrutura	 de	 T.I.	 e	 suporte	 para	
implementação dos equipamentos no local.
•	 O	Governo	deverá	disponibilizar	o	cargo	de	diretor	para	o	local.
•	 A	SMA	deverá	tratar	da	licitação	dos	equipamentos	sem	perder	o	foco	no	projeto.
85
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Restrições
O custo total do projeto não pode exceder em >20% o total orçado (reserva de contingência), para 
que não ocorram problemas orçamentários.
Planos de Gerenciamento
Plano de Gerenciamento de Escopo
Lista de Requisitos
Seguem alguns requisitos fundamentais ao projeto.
Quadro 12 – Requisitos
Requisitos Básicos Essenciais Tipo 
01 Imóvel para sediar atendimento Funcional
01 Cargo de Confiança de Direção Não Funcional
09 Agentes Administrativos Não Funcional
01 Estagiário Não Funcional
01 Guarda Mirim Não Funcional
Equipamentos de Informática Funcional
Materiais de Consumo Funcional
Contrato para Implementação de Infraestrutura Funcional
Aditamento de Contratos pertencentes à Prefeitura para manutenção do local Funcional
Dotação Orçamentária Própria Funcional
Serviços pela Telefônica, CPFL e SAAE Funcional
Serviço de Malote no local Funcional
Equipe interna de apoio Funcional
Declaração do Escopo
Implementação de central de atendimento ao empreendedor. Após edição de LC 126/03 e CGSIM 22 
o assunto tornou‑se tendência e trabalho de vanguarda dos municípios. Com advento do SIL pelo Estado 
de SP e REDESIM pelo Governo Federal, a reestruturação de serviços torna‑se indispensável. O Sebrae 
monitora atualmente a implementação efetiva da Lei Geral nos municípios. A cidade de Amparo possui 
conceito 10 em dois entre quatro eixos possíveis (desburocratização e agentes de desenvolvimento), 
o objetivo do projeto é obter outros dois conceitos 100% (uso do poder de compra e tratamento de 
Empreendedores Individuais – EI) e tornar‑se referência nacional.
86
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
EAP
Casa do empreendedor
Gerenciamento de 
projeto
Elaboração
Pré‑projeto TAP
Divulgação
Formação de 
equipes
Apresentação
Revisão
Aprovação
Acompanhamento Estabelecimento 
de cronograma Divulgação
Contratações Inauguração
Aquisições Projeto autônomo
Treinamento Avaliação e aprendizado
Estrutura 
completa
Desenvolvimento 
de projeto
Encerramento do 
projeto
Figura 30
Plano de Gerenciamento de Custos
Orçamento do Projeto
O orçamento elaborado envolve algumas particularidades.
Em primeiro lugar, devemos apontar que o valor a ser investido deve ser avaliado pelo Governo, pois 
se pode optar por algumas variáveis, como alugar ou não um imóvel, adquirir 100% de equipamentos 
novos ou reaproveitar alguns existentes, entre outros.
Desta forma, optamos por dispor o orçamento junto ao Anexo I, que contempla estas diferentes 
opções.
Reservas de Contingência
•	 20%	do	valor	do	orçamento.
Este índice foi estabelecido pelo fato de os gastos com construção civil serem significativos perante o 
investimento global, sendo que, notadamente, valores de investimento em obras resultam em frequentes 
reavaliações e imprevistos.
87
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Plano de Gerenciamento de Tempo
Cronograma do Projeto
Pela dimensão e complexidade do assunto optou‑se por dispor o cronograma de execução junto ao 
Anexo II.
Ainda, por tratar‑se de um pré‑projeto, o mesmo representa apenas uma estimativa.
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Objetivo
Garantir a velocidade do atendimento.
Garantir a qualidade do serviço prestado.
Garantir a satisfação do cidadão.
Indicadores de Desempenho
Quadro 13 – Indicadores
Índice Unidade Meta
Tempo de espera para atendimento Minutos Máximo de 20
Tempo de atendimento Minutos Máximo de 20
Efetividade do atendimento % de Alvarás Emitidos Imediatamente 80%
Satisfação com atendimento Qualitativo:	Ótimo,	Satisfatório,	Ruim
<5% Ruim
>50%	Ótimo
Tempo de Vistoria Dias Após Protocolo >90% em < 8 Dias
Quando medir?
Apurar valores mensalmente.
Responsáveis pela Medição
Diretor de Atendimento.
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
88
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Organograma do Projeto
Diretrizes
Monitoria
Gerência de 
projeto
Assessoria
Futuro diretor 
atendimento
Estratégico
Operacional
Figura 31
Organograma do Departamento
Matriz de Recursos Humanos Para Implantação do Projeto
Quadro 14 – Matriz de Recursos Humanos
Nome do Recurso Cargo Institucional Função no Projeto
xxxx Prefeito Diretrizes
xxxx Secretário Monitoria
xxxx Secretário de Fazenda Gerente do Projeto
xxxx Coordenador Assessoria
A Escolher ‑ Diretor do Depto.
89
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Matriz de Responsabilidades (RACI)
Quadro 15 – Matriz de Responsabilidades
Atividade\Função Diretrizes Monitoria Gerência de Projeto Assessoria Diretor de Depto.
Elaborar/Retificar Projeto I C C R I
Aprovar Projeto A C I I I
Divulgar Projeto 
Internamente A C R I I
Formação de Equipes de 
Trabalho C C R R C
Cronograma de Trabalho I C C R C
Contratações A C R R I
Aquisições A C R R I
Treinamento I C I R R
Publicidade A C R R I
Inauguração A C R C I
Avaliação I I I R R
Legenda: R: responsável pela execução; A:Aprova; C: consultado; I: informado
Pré-Agendamento de Férias das Pessoas Alocadas no Projeto
Considerando o período de implantação, a única escala a ser ponderada é a da Direção. Entretanto, 
ainda não foi definido o ocupante do cargo.
Treinamento e Desenvolvimento da Equipe
•	 Diretrizes:	Não	há	necessidade	de	treinamento.
•	 Monitoria:	Não	há	necessidade	de	treinamento.
•	 Gerência	de	Projeto:	Não	há	necessidade	de	treinamento.
•	 Assessoria:	Não	há	necessidade	de	treinamento.
•	 Futuro	 Diretor:	 Será	 treinado	 pela	 assessoria,	 na	 forma	 de	 estágio	 junto	 à	 Coordenação	 do	
Departamento de Arrecadação e Núcleo de Fiscalização.
Plano de Gerenciamento de Comunicações
Ferramentas Utilizadas para Armazenamento e Distribuição de Informações no Projeto
•	 Nível	Estratégico:	Escopo	do	Projeto	e	memorandos	internos,
•	 Nível	Operacional:	Comunicação	será	realizada	diretamente	pela	Gerência	do	Projeto	e	Assessoria.
90
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Matriz de Eventos de Comunicação no ProjetoQuadro 16 – Matriz de Eventos de Comunicação
Evento ou 
informação Objetivo
Onde será 
feito ou 
disponibilizado?
Quando será 
realizado ou 
disponibilizado?
Quem gera 
ou quem é o 
facilitador?
Quem é o 
destinatário ou 
participante?
Como será 
realizado? Em 
qual formato?
Aprovação do 
projeto
Comunicar 
aprovacao
Reunião de 
equipe gestora Fev. 2013 SMGP Equipe gestora Relatório
Elaboração do 
TAP
Início dos 
trabalhos
Reunião de 
secretariado Após aprovação SMGP
Equipe de 
governo PPT
Status do 
projeto
Comunicar 
andamento
Reuinião ou 
memorando Mensal
Gerente de 
projeto + 
assessoria
Nível estratégico Relatório
Eventuais 
imprevistos
Planejar ações 
corretivas Reunião
Quando de sua 
ocorrência
Gestor do 
projeto Nível estratégico Relatório
Encerramento 
do projeto
Informar sobre 
os resultados 
do projeto
Reunião À confirmar Gestor do projeto Nível gerencial Relatório
Plano de Gerenciamento de Riscos
Riscos x Análise de Probabilidade x Impacto
Quadro 17 – Análise de riscos, probabilidade e impacto
Tipo do risco Descrição do risco P I P x I Gerenciamento do risco
Organizacional Atraso na contratação de mão de obra Atuação junto à SMA
Organizacional Atraso na licitação dos bens e serviços Atuação junto à SMA
Fornecedores Atraso na realização da obra
Utilizar recurso multa contratual 
e contrato junto à empresa 
prestadora de serviços de 
manutenção no paço municipal
Fornecedores Atraso na instalação e montagem da sala
Antecipação dos trabalhos com 
equipe de TI 
a) Tipo de Risco – Técnico, Humano, Organizacional, Meio Ambiente, Governo, Concorrente, 
Fornecedores
b) Definir a estratégia para gerenciamento de cada risco. É necessário definir como você tratará o 
risco (mitigar, eliminar, transferir etc.) e também as ações que serão tomadas.
Plano de Gerenciamento de Aquisições
Critérios para Seleção dos Fornecedores
Considerando os aspectos legais inerentes à Administração Pública, a seleção se dará por processo 
licitatório.
91
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
92
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
93
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
94
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
95
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
96
Re
vi
sã
o:
 R
os
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
15
/0
4/
20
14
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000