Objetivos de Preço no Marketing de Varejo

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3 PREÇO EM VAREJO
Você observou que o quadro anterior apresenta as variáveis estratégicas do composto mercadológico: 
produtos e serviços (incluindo atendimento), praça (localização), promoção (propaganda, promoção e 
apresentação da loja) e preço.
O preço é uma das variáveis mais impactantes no que diz respeito à competitividade, volume de 
vendas, margens e lucro, tanto é que as ações de propaganda no varejo também estão fortemente 
ligadas à variável preço, sendo este, na maioria das vezes, o mote principal das campanhas.
 Observação
Diferentemente das outras variáveis do composto, o preço é a variável 
que mais rapidamente pode ser modificada, de forma a atender necessidades 
de gestão e de atendimento aos consumidores.
Ao longo da história, os preços sempre foram determinados entre vendedores e compradores, com base 
nas demandas e ofertas, ou seja, lei da oferta e da procura. A determinação de um preço para todos os 
compradores se deu a partir da fabricação dos produtos em larga escala, no final do século XIX. Atualmente 
a tendência é de reversão do processo, por meio da negociação direta entre compradores e vendedores.
É importante lembrar que o preço é a principal determinante de compra para os consumidores de 
nações mais pobres, grupos sociais de baixa renda e na venda de produtos genéricos. Outra questão 
importante a ser considerada no estudo e na determinação de preços é que os consumidores estão mais 
maduros, por isso são mais cautelosos em suas escolhas, e a tomada de informações sobre qualidade, 
benefícios e preços está cada vez mais fácil.
A concorrência em preços é, então, um dos maiores desafios para as empresas e a sua determinação 
é a causa da maior concentração de erros, quando a organização é demasiadamente orientada pelos 
custos, quando os preços praticados não são revisados com a frequência devida e também quando são 
determinados sem levar em conta o restante do mix de marketing.
A atratividade da loja e, por consequência, o volume de vendas são diretamente afetados pelas 
estratégias de preços praticadas. A política de preços pode, inclusive, gerar conflitos entre os objetivos 
pretendidos: atratividade, via de regra, é gerada por preços mais competitivos, o que pode implicar 
redução de margens e, consequentemente, de lucros.
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3.1 Objetivos de preço
Objetivos de vendas, de imagem, de preço e de lucro são, na maioria das vezes, os alvos dos varejistas 
na gestão de preços. Vamos entender cada um desses objetivos:
Objetivos de vendas
Para atender esses objetivos, o varejista procura por maiores volumes de vendas, a fim de obter 
maiores níveis de lucratividade e maior participação de mercado. O nível de participação de mercado 
pode resultar em mais chances de bloqueio da concorrência.
O objetivo voltado para volume de vendas pode ser estabelecido com foco nas vendas totais da 
organização, nos totais das vendas em determinada área ou loja específica ou, até mesmo, nos totais das 
vendas de determinadas categorias. Níveis de margens e de preços podem ser modificados de acordo 
com os objetivos traçados.
Quanto à participação de mercado, o volume de vendas é definido com base nos volumes de vendas 
relativos à determinada área, sendo o valor de referência o volume obtido pelos concorrentes. Também 
nesse caso, os níveis de margens e de preços podem ser alterados de acordo com os preços praticados e 
com as possibilidades de alcance do volume de vendas relativo.
Objetivo de imagem de preço
Liderança e paridade em preço são os objetivos referentes à imagem de preço. Grandes varejistas 
como Carrefour, Walmart e Extra trabalham com o objetivo de liderança em preço, o que significa 
praticar o preço mais baixo do mercado. A ação, nesse caso, é a pesquisa constante dos preços praticados 
pela concorrência e a execução dos ajustes necessários.
A paridade em preço é a tentativa de trabalhar com os mesmos valores praticados pela 
concorrência, ou, no máximo, praticar uma pequena diferença. Muitas redes de supermercados 
trabalham com vistas à paridade, estabelecendo o diferencial competitivo em outros aspectos, 
como a prestação de serviços.
Objetivo de lucro
A otimização dos lucros é obviamente o objetivo principal e comum entre todos os varejistas. Esse 
objetivo pode ser alcançado por meio da determinação de preços para conseguir a maximização dos 
lucros, de retorno sobre os investimentos e margens sobre as vendas.
A maximização dos lucros é alcançada por meio da elevação dos preços e das margens e ainda com 
a redução dos custos dos produtos vendidos e a redução dos custos operacionais.
Com relação ao objetivo de retorno sobre os investimentos, um percentual entre o lucro e o capital 
investido no negócio (equipamentos, instalações, estoque e outros itens) é estabelecido para o ganho 
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a ser alcançado ao longo de determinado período de tempo. A determinação de preços, então, leva em 
consideração a demanda e as possibilidades de vendas para que o retorno desejado seja obtido.
Quando o objetivo é obter margens sobre as vendas, o preço determinado é a razão entre o preço de 
venda menos o preço de custo e preço de venda = (preço de venda – preço de custo)/preço de venda. A 
maioria dos varejistas precifica seus produtos baseados nesse cálculo e o aplica a todo o mix e em toda 
a empresa (rede).
3.2 Política de preços
Além dos objetivos de preços, o varejista deverá determinar a política de preços, que é estabelecer 
regras de atuação com relação à precificação.
O varejista pode, então, determinar se a organização trabalhará com preços acima do mercado, na 
média ou abaixo do mercado. Vejamos como eles decidem sobre cada uma dessas opções:
Preços acima do mercado
Lojas de conveniência, padarias e comércio de segmento de moda sofisticada estão entre aqueles 
varejistas que não estabelecem concorrência em preço, e sim em diferenciação. Nesse caso, a maximização 
dos lucros ocorre em função de uma margem bruta mais elevada e não no volume de vendas. Essa política 
é adequada quando a concorrência é pequena, os custos operacionais são altos, os consumidores são 
pouco sensíveis a preços ou ainda quando o foco é a diferenciação, com o oferecimento de benefícios 
como localização, qualidade, atendimento personalizado etc.
Preços na média do mercado
Essa é a política mais adotada e consiste em estabelecer um patamar de preços intermediário ao 
praticado no mercado. Nesse caso, o varejista também tem foco em diferenciação em alguns aspectos, 
que também podem ser de localização, atendimento ou qualidade.
Preços abaixo do mercado
Esse é o caso em que a atratividade do negócio está baseada fortemente no preço. Essa política deve 
estar associada a estruturas de baixo custo, pouca ou nenhuma diferenciação, requer técnicas de gestão 
sofisticadas e, claro, está direcionada a consumidores muito sensíveis a preços. Os hipermercados e as 
lojas de desconto são exemplos da prática dessa política.
Posicionamento estratégico de preço e valor
O varejista, quando escolhe a política de preços a ser adotada, deve considerar tanto a forma como 
o consumidor escolhe a empresa de varejo da qual ele vai comprar quanto o seu posicionamento no 
mercado. Isso significa que ele precisa entender o posicionamento possível de marketing para definir a 
melhor estratégia de preços, levando em consideração a presença da concorrência e seus próprios custos.
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A figura a seguir apresenta nove possibilidades estratégicas baseadas em custo‑benefício, que, por 
sua vez, remontam às três políticas de preço estudadas: acima do mercado, na média e abaixo do 
mercado:
Benefício
Alto 7 – Estratégia de valor supremo
8 – Estratégia de valor 
e benefício alto 9 – Estratégia premium
Médio 4 – Estratégia de valor alto e benefício médio 
5 – Estratégia de valor 
médio
6 – Estratégia de valor 
baixo e benefício médio
Baixo 1 – Estratégia de economia
2 – Estratégia de valor 
e benefício baixo
3 – Estratégia de valor 
muito baixo
Baixo Médio Alto Preço
Figura 13 – Nove estratégias de benefício/custo
Veja que as estratégias 1, 5 e 9 apresentam opções que atendem segmentos específicos:
Estratégia 1: visa aos consumidores sensíveis a preço, oferecendo poucos benefícios, porém a preços 
baixos.
Estratégia 5: visa aos consumidores que procuram por preço e benefícios de forma equilibrada.
Estratégia 9: visa aos consumidores que valorizam benefícios, portanto oferece altos benefícios e 
altos preços.
As estratégias 4, 7 e 8 são mais competitivas que as estratégias 1, 5 e 9 ao oferecerem valor superior:
Estratégia 4: a loja oferece o mesmo nível de benefício (médio) da estratégia 5, mas com preços 
inferiores.
Estratégia 7: pode‑se ver que se trata da estratégia mais atraente, porque oferece o nível mais alto 
de benefícios, porém a preço baixo, como a estratégia 1.
Estratégia 8: a loja oferece o mesmo nível de benefício (alto) que a estratégia 9, porém a preço mais 
baixo.
As estratégias 2, 3 e 6 são altamente perigosas, já que não apresentam nenhuma atratividade para o 
consumidor, pois cobram preços altos, oferecendo pouco ou nenhum benefício. Esse pode ser o caso do 
varejista com altos custos operacionais ou que se encontra sozinho em determinada área geográfica ou 
segmento de mercado; nesse caso, o consumidor, não tem escolha. Se a situação for de altos custos, a 
operação deve ser revisada. Caso seja o único varejista em determinado segmento, a partir do momento 
em que passa a existir concorrência, sua estratégia deverá ser modificada.
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Fatores que determinam as políticas de preços
Na determinação da política de preços – determinação da faixa de preço a ser praticada –, o varejista 
deverá levar em consideração diversos fatores, relacionados tanto aos produtos que serão vendidos 
como ao consumidor e ao próprio ambiente.
Observe a figura a seguir e verifique cada um dos fatores.
Determinantes da 
política de preços
Comportamento 
do consumidor
Elasticidade
Sementes de mercado
Área de influência
Objetivos de preços
Valor e posicionamento estrátegico
Custos
Estratégias de gerenciamento de categorias
Tipos de produtos
Outras variáveis do mix
Concorrência
Inflação
Considerações legais
Fatores da 
estratégia de 
marketing varejista
Outras variáveis 
ambientais
Figura 14 – Determinantes da política de preços
Fatores relacionados ao comportamento do consumidor
Elasticidade: refere‑se à sensibilidade dos clientes com relação às alterações de preços. Pode haver:
• Alta elasticidade: caso em que há grande sensibilidade ao preço por parte do cliente, que por 
sua vez tem ampla possibilidade de substituição do produto. Por exemplo, se um produto de 
determinada categoria (arroz tipo 1) tem seu preço reduzido em 10%, é possível que seu volume 
de vendas aumente em até mais de 10%.
• Inelasticidade: caso em que há baixa sensibilidade ao preço por parte do cliente. Ocorre quando 
o consumidor tem poucas possibilidades de substituição do produto ou urgência na sua aquisição. 
Veja este exemplo: todas as marcas de um produto de determinada categoria, óleo de milho, 
por exemplo, sofrem um aumento de 10%, provavelmente suas vendas cairão menos de 10%. O 
consumidor tem pouca escolha, optando, se puder, por um produto de outra categoria, óleo de 
soja. Pode haver uma mudança momentânea ou redução do consumo, o que explica a queda no 
volume de vendas.
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• elasticidade cruzada: é a relação entre a variação de preço de determinado produto e seu efeito 
sobre a compra de outro. A elasticidade pode ser de produtos complementares (variação no preço 
do café afeta a venda de coadores de papel) e de produtos substitutos (a variação de preços na 
carne bovina afeta o consumo da carne de frango).
Segmentos de mercado: os consumidores utilizam um parâmetro relacionado ao custo‑benefício 
para avaliar a compra. Quando são orientados para o custo, estão sendo levados em conta o preço e 
as ofertas. Já quando são orientados para o benefício, são levados em consideração o atendimento, a 
conveniência da localização, a variedade oferecida, o status da marca.
Área de influência: o poder de atração da loja é influenciado pela definição de preços, ou 
seja, preços competitivos favorecem a atratividade da loja. Já a área de influência (sua extensão 
de área de atuação) é afetada pela política de preços. Uma loja de conveniência tem uma área de 
influência concentrada menor, por exemplo, que a de um supermercado. Aumento de preços gera 
pouco impacto sobre o volume, pois o consumidor, quando opta por esse tipo de loja, está menos 
suscetível ao preço, pois procura praticidade ou necessita suprir rapidamente uma necessidade.
Fatores relacionados às estratégias de marketing varejista
Além dos fatores como objetivos e política de preços e valor e posicionamento estratégico, as 
estratégias de marketing varejista abrangem também:
Estratégia no gerenciamento de categorias: gerenciar por categoria é definir a importância ou 
o “papel” da categoria na imagem e no posicionamento estratégico da loja. Essa estratégia para a 
definição de preços avalia:
• Tipo de produto: as características dos produtos que estão sendo vendidos, quanto à:
– perecibilidade: vida útil dos produtos, que pode ser física (produtos alimentícios), de estilo 
(moda) e sazonal (enfeites de Natal). Produtos perecíveis têm preços iniciais mais altos, pois 
perdem valor ao longo do tempo;
– exclusividade: refere‑se à diferenciação do produto vendido. Quanto maior a exclusividade, 
menor a sensibilidade a preço.
• Custos: são um ponto de partida para o cálculo do preço de venda. O preço de venda deve cobrir 
os custos da mercadoria e da operação (custos fixos e variáveis).
• Outras variáveis do mix varejista: a definição de preços também leva em consideração 
outras variáveis do mix varejista que compõem o negócio, que podem ser diferentes em 
custos e importância, como custos com promoção, serviços de crédito, meios de pagamento 
etc.
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Outras variáveis ambientais
• Concorrência
O preço praticado pela concorrência deve ser avaliado, uma vez que o consumidor compara preços. 
Organizações em mercados com muitos concorrentes devem pesquisar os preços praticados com 
frequência, além de ter em mente o estilo do consumidor (mais voltado para custo ou benefício) e o 
objetivo de imagem.
• Inflação
A longa experiência de inflação alta vivenciada pelos varejistas fez com que a variável preço fosse 
a principal preocupação do negócio por anos a fio, relegando a segundo plano questões importantes 
como qualidade, variedade, atendimento etc. A nova realidade econômica brasileira está fazendo, 
paulatinamente, osvarejistas revisarem seus custos, bem como as suas operações, trazendo maior 
relevância às tais variáveis antes esquecidas.
• Considerações legais
As atividades empresariais, incluindo as varejistas, são regidas e controladas por uma extensa lista 
de regulamentações. Os varejistas conhecem essas regulamentações e acompanham as constantes 
mudanças. Parente (2011) lembra que a criação das leis que regulamentam as atividades teve como 
objetivos proteger as empresas (de práticas desleais dos concorrentes), os consumidores (de práticas 
abusivas das empresas) e os interesses da comunidade (contra procedimentos prejudiciais).
Para o atendimento desses objetivos, a legislação brasileira dirigida às práticas empresariais está 
voltada para questões como tributação, cumprimento de acordos comerciais, regras de funcionamento 
das organizações varejistas, segurança, saúde pública, livre concorrência etc.
3.3 Táticas de preços no varejo
Uma diversificada gama de táticas de preços permite às organizações varejistas implementar o que 
foi definido sobre objetivos e estratégias de posicionamento de preços.
Veja que essas diversas táticas podem ser usadas de forma conjunta, nem sempre sendo excludentes 
entre si.
• Preço alto‑baixo: oferecimento de descontos temporários para determinados produtos. Depois 
de certo tempo, o preço volta ao seu patamar normal. Para isso, o varejista adquire produtos a 
preços especiais. Quando usa essa tática com muita frequência, o consumidor passa a associar a 
organização a preços baixos.
• Preço baixo todo dia: tática chamada de every day low price (EDLP) nos Estados Unidos. Trata‑se 
da política de adoção de preço baixo permanentemente. O hipermercado Walmart é conhecido por 
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essa prática, que traz como vantagens a credibilidade junto aos consumidores, menos necessidade 
de propaganda, menos ocorrência de altos e baixos nas vendas e baixas concorrências de excesso 
de estoque.
• Alinhamento de preço: consiste na criação de categorias de preços para os produtos de acordo 
com níveis de qualidade. O varejista orienta‑se por categorização para adquirir os produtos que 
serão vendidos.
• Preço único: é a política adotada pelas lojas de autosserviço. Trata‑se de um único preço para 
todos os clientes, impossibilitando que o consumidor barganhe na hora da compra.
• Preço flexível: ao contrário do preço único, essa política permite que o consumidor negocie o 
preço com o vendedor no ato da compra. Ocorre em organizações menores, em que o proprietário 
está na linha de frente ou muito próximo a ela, ou ainda nas revendas autorizadas de automóveis.
• Preço variável: tática adequada quando custos e demandas variam e, dessa forma, os preços não 
podem ser fixos, como no caso da venda de produtos como flores e pescados. As feiras livres, no 
Brasil, trabalham com essa tática, alterando os preços dos produtos ao longo do dia, de acordo 
com a saída dos mesmos.
• Preço costumeiro: bastante praticado pelos restaurantes e na venda de jornais e revistas. O 
varejista procura manter determinado preço por longos períodos de tempo.
• Preço múltiplo: adequado para aumentar o tíquete do cliente ou ainda forçar a saída de produtos 
em estoque. Consiste no oferecimento de descontos ao cliente em compras maiores.
• Preço de pacote: o varejista forma um preço diferente para aquisição de certa combinação de 
produtos. É o caso da compra de opcionais para automóveis, quando o preço total na compra de 
dois ou mais opcionais previamente “empacotados” pelo varejista é menor se o cliente comprar os 
itens separadamente ou em outras combinações.
• Preços psicológicos: acredita‑se que a utilização de números ímpares sugiram um preço mais 
competitivo. Ou seja, ao invés de oferecer determinado produto a R$ 40,00, o varejista precifica em 
R$ 39,99 ou 39,95. Importante lembrar que consumidores mais preparados percebem essa tática.
• Preço líder: tática muito utilizada no Brasil pelos hipermercados, objetiva aumentar tráfego na 
loja por meio da redução máxima do preço de produtos líderes. O preço muito baixo vai atrair os 
consumidores, mesmo gerando pouca ou nenhuma margem para esses produtos, mas provocando 
a compra de outros produtos com margens mais interessantes para o varejista.
• Preço referência: é a apresentação do preço em oferta junto ao preço normal em anúncio. 
Pode‑se ainda mostrar o preço praticado pelo varejista e a comparação com o do concorrente. 
Importante lembrar que não se trata de inflar o preço normal – o que é uma prática inescrupulosa 
–, e sim reduzir o preço em relação ao normalmente praticado pelo varejista ou pela concorrência.
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• Cobertura do preço da concorrência: prática muito utilizada no Brasil, em que o varejista se 
propõe a cobrar menos que a concorrência. O objetivo dessa tática é fidelizar o cliente atual e 
trazer novos clientes para a empresa.
• Marca própria: os produtos de marca própria apresentam características que permitem ao 
varejista praticar um preço mais competitivo na categoria. Os custos normalmente são mais 
baixos, uma vez que vários deles ficam a cargo do varejista. Além disso, esses produtos não são 
encontrados nos concorrentes. Assim, a margem do produto é maior e o varejista, então, tem 
condições de estabelecer o preço de forma mais competitiva.
3.4 Métodos de precificação e margens
A forma mais comum usada pelos varejistas para a determinação de preços é com base no cálculo 
de suas margens. Para isso, é necessário o conhecimento e o entendimento de alguns conceitos, como 
veremos a seguir:
Margem bruta
A margem bruta é a diferença entre o custo do produto e seu preço de venda:
MB = PV – PC
Sendo que:
• PV é o preço de venda por unidade;
• PC é o preço de custo por unidade;
• MB é a margem bruta de uma unidade de produto em unidade monetária.
Vejamos este exemplo: se um produto tem preço de custo de R$ 20,00 e seu preço de venda é R$ 
30,00, a margem bruta, então, é igual R$ 10,00.
Margem sobre a venda
Também é possível representar a margem bruta como um valor percentual sobre o preço de venda ou 
de custo do produto. Dessa forma, a margem sobre a venda de uma unidade de um produto representa 
a relação entre a margem bruta e o preço de venda da unidade. Veja como isso é representado:
MV = (PV‑PC)/(PV) = MB/PV.
Voltando ao exemplo dado, sendo que:
MV é a margem sobre a venda em percentual.
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Portanto: MV = (30‑20)/(30) = 10/30 = 0,33 = 3%.
Ou seja, a margem sobre a venda neste caso é de 33%.
Margem sobre o custo
A relação entre a margem de lucro e o preço de custo da unidade de um produto é a margem sobre 
o custo dessa unidade. Temos, então, a fórmula:
MC = (PV‑PC)/(PC) = MB/PC
De acordo com nosso exemplo:
MC = (30‑20)/(20) = 10/20 = 0,5 = 50%.
Portanto, a margem sobre o custo é de 50%.
O preço de venda, normalmente, deve ser maior que o preço de custo, e a margem sobre o custo 
maior que a margem sobre a venda.
Em alguns setores, o varejista pode optar por produtos que tenham custos que atendam, ao mesmo 
tempo, tanto suas expectativas de margem como de preço de venda. Nesse caso, devem ser usadas as 
fórmulas de margem.
Vamos ver o seguinte exemplo:
Um varejista deseja trabalhar com margem de venda de 33,3% sobre determinado produto, que deve 
ser vendido a R$ 30,00 a unidade. Qual deve ser o preço de custo desse produto?
MV = (PV‑PC)/(PV)
33,3% = (30‑PC)/3033,3% X 30 = 30 – PC
PC = 30 – (33,3% X 30) = 20
Portanto, o preço de custo desse produto deverá ser de R$ 20,00.
Veja, a seguir, a relação de fórmulas usadas pelos varejistas para a determinação de preços de custo, 
margens e preços de vendas desejados:
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Quadro 3 – Fórmulas para determinação de preço de custo, margens e preços de venda
Cálculo desejado Fórmulas e aplicações Dados do exemplo Elementos da equação
Converter: margem sobre 
vendas para margem sobre 
custo
MC = (MV) / (100% – MV)
MC = 33,3 / 100 – 33,3
33,3 / 6,7 = 0,5 = 50%
MC = 50%
MC = 33,3%
MC = Margem bruta
MC = Margem sobre 
custo
MV = Margem sobre 
vendas
PC = Preço de custo
PV = Preço de venda
Converter: margem sobre 
custo para margem sobre 
venda
MV = MC / (100% + MC)
MV = 50% / (100% + 50%)
MV = 50% / 150%
0,333 = 33,3%
MV = 33,3%
MC = 50%
Determinar preço de venda 
com base em: preço de custo 
e margem sobre venda
PV = PC / (100% – MV)
PV = R$20 / (100% – 33,3%)
PV= R$20 / 67%
PV= R$30
PC = 20,00
Determinar preço de venda 
com base em: preço de custo 
e margem sobre custo 
PV = PC + (PC X MC)
PV = R$20 +(R$20 X 50%)
PV = R$20 + R$10
PV = R$ 30 
PC = 20,00
MC = 50%
Determinar preço de custo 
com base em: preço de venda 
e margem sobre custo
PC = PV + (100% – MC)
PC = R$30 / (100% + 50%)
PC = R$ 30 / 150%
PC = R$20
PV = R$30,00
MC = 50%
Determinar preço de custo 
com base em: preço de venda 
e margem sobre venda
PC = [ (PV) – (PV) X (MV)]
PC = [ (R$30) – (30 X 33,3%)]
PC = R$30 – R$ 10
PC – R$ 20
PV = R$30,00
MV = 33,3%
Determinar preço de venda 
com base em: margem bruta 
e margem sobre venda
PV = MB / MV
PV = R$10 / 33,3%
PV = R$30
MB = 10,00
MV = 33,3%
Fonte: adaptado de PARENTE, 2011.
Em geral, os varejistas consideram os resultados totais das lojas e não as margens dos produtos 
individualmente. Os resultados totais das lojas são calculados com base nos resultados obtidos por 
grupos de itens ou categorias.
A margem bruta da loja é estimada, então, com um procedimento semelhante ao realizado para o 
cálculo da margem de um produto. Ela deve ser cuidadosamente calculada e administrada porque é um 
dos fatores que mais afetam a lucratividade.
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MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
 Lembrete
A estrutura de custo da empresa impacta diretamente na margem bruta 
e na lucratividade.
O aumento das margens brutas, porém, não deve interferir nos níveis de competitividade em preço; 
para isso, algumas estratégias são aplicadas, como desenvolvimento de processos eficientes de compras, 
adoção de procedimentos de ECR (efficient consumer response) para a redução dos custos referentes 
a compras e operações, desenvolvimento de um sistema de demarcações, redução das quebras e dos 
desvios, seleção de um mix de produtos de qualidade e que dê suporte às margens pretendidas e maior 
destaque aos produtos com melhores níveis de lucratividade.
Analise cuidadosamente o quadro a seguir para entender como as margens brutas são calculadas, 
tendo em vista o resultado das lojas:
Quadro 4 – Cálculo de margens brutas x resultados esperados
Produto (por unidade) Loja (resultado total)
Margem bruta MB = PV – PC MB = Vendas – CMV
Margem sobre venda MV = (PV – PC) / PV MV = (Vendas – CMV) / Vendas
Custo da mercadoria vendida = CMV
Fonte: adaptado de PARENTE, 2011.
Margem bruta ajustada e demarcações
A margem bruta ajustada difere da margem bruta inicial. A margem bruta inicial é a margem aplicada 
aos preços iniciais de venda e a margem bruta ajustada refere‑se à margem obtida em produtos em 
liquidação ou em promoção, ou ainda em práticas de demarcação que respondem a necessidades de 
ajustes devido aos efeitos de inflação.
Os ajustes de preço, portanto, são práticas necessárias para que a empresa varejista consiga se 
adaptar às variações de cenários provocadas por ações da concorrência, oscilações da economia e pela 
demanda, e ainda para regularizar estoques, atender à sazonalidade ou a alterações de custos dos 
produtos.
As demarcações podem ser direcionadas a produtos individualmente, para categorias, ou ainda para 
uma loja, conforme indica o quadro a seguir.
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Quadro 5 – Fórmulas para cálculo de demarcações
Produto (por unidade) Loja (resultado total)
Demarcação em valor 
monetário D = preço inicial – preço novo 
Margem bruta inicial – margem 
bruta real 
Demarcação em 
porcentagem
D% = (preço inicial – preço novo) / preço 
inicial
Volume total das demarcações / 
vendas
Demarcação = D
Demarcação em porcentagem = D%
Fonte: adaptado de PARENTE, 2011.
O ajuste da margem bruta se dá com a dedução das demarcações das margens brutas iniciais. 
Observe:
Cálculo em valores monetários:
Margem bruta ajustada = (margem bruta inicial) – (demarcações)
Cálculo em porcentagens:
Margem sobre venda ajustada = (margem sobre venda inicial) – (% demarcações)
Vamos ver um exemplo, dando continuidade à situação anterior:
Tabela 1 – Aplicação do conceito de demarcações e margem bruta ajustada
R$ 1000 %
Vendas totais 2000 100
Custo da mercadoria vendida (CVM) 1560 78
Margem bruta inicial 440 22
Demarcações 40 2
Margem bruta ajustada 400 20
Despesas operacionais 350 17,5
Lucro final 50 2,5
Fonte: adaptado de PARENTE, 2011.
A margem bruta inicial, que no exemplo da tabela 1 corresponde a R$ 440 mil, é o valor em dinheiro 
que o varejista tem disponível, tanto para a cobertura de todos seus custos (operacionais, demarcações) 
como também para atingir o lucro operacional. Se o valor das demarcações (reduções) for igual a R$ 40 
mil, a margem bruta ajustada é de R$ 400 mil, resultando em um lucro operacional de R$ 50 mil, uma 
vez que os custos operacionais somam R$ 350 mil.
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Objetivos iniciais de margem
Até aqui, falamos em diversos tipos de margem, mas você deve estar se perguntando como é 
estabelecida a margem inicial de venda. Para isso, o varejista deve ter em vista previsões de vendas, de 
custos, de futuras demarcações e de lucros.
Vamos continuar com o exemplo que temos analisado e aplicar a seguinte fórmula:
Margem s/ venda inicial = (despesas operacionais + lucros + demarcações)/vendas.
Suponha, então, que a loja esteja prevendo:
• R$ 2 milhões em vendas;
• R$ 350 mil em despesas operacionais;
• 2% de demarcações;
• R$ 50 mil de lucro operacional.
Utilizando as fórmulas já estudadas, esse varejista precisa aplicar uma margem total sobre vendas 
inicial de 22%. Ao transferir esses valores para a fórmula de margem sobre venda inicial, teremos:
Margem s/ venda inicial = (R$ 350 + R$ 50 + R$ 40) / R$ 2000 = 22%.
Porém, as margens também podem ser ajustadas pelas perdas. Deterioração de produtos, quebra de 
peso e roubos podem ainda gerar reduções de margens, que também podem ser estimadas da mesma 
forma das demarcações, seja em valores monetários ou em percentagens.
Veja como fica a fórmula para essas estimativas:
Em valores monetários
Margem bruta ajustada = (margem bruta inicial) – demarcações – perdas.
Em percentagens
Margem s/ venda ajustada = (margem s/ venda inicial) – (% demarcação) – (% perdas).
Portanto, a margem sobre venda inicial, tendo em vista as necessidadesde redução de margem 
ocasionadas pelas perdas, pode ser calculada com a seguinte fórmula:
Margem s/ venda inicial = (despesas operacionais + lucros + demarcações + perdas)/vendas.
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3.5 Composição do mix de produtos
As decisões sobre o mix de produtos consistem em uma das decisões mais fundamentais para 
uma empresa varejista (PARENTE, 2011). Os consumidores buscam atender suas necessidades ao 
adquirir produtos, por isso a decisão sobre o mix de produtos norteia os diferentes tipos de varejistas: 
supermercados, hipermercados, lojas de departamento etc.
O diferencial competitivo pretendido pela empresa define e direciona os varejistas na definição do 
mix de produtos. Esse diferencial pode estar calcado na opção por vender produtos a preços baixos, ou 
oferecer sofisticação e exclusividade, ou ainda na apresentação de uma linha mais ampla.
Como vimos no tópico sobre posicionamento de mercado, o varejista deve avaliar tanto o segmento 
de consumidores como a concorrência. A avaliação dos consumidores tem a função de definir o segmento 
de público‑alvo que ele pretende atender, visando à satisfação das suas expectativas. Já a análise da 
concorrência implica identificar quais são seus concorrentes, bem como seus pontos fortes e fracos.
Na tarefa de definição do mix de produtos, o varejista precisa balancear o atendimento de dois 
objetivos conflitantes entre si: optar por um mix de produto que atenda às diferentes necessidades 
existentes em vários segmentos de consumidores e leve à maximização do volume de vendas. Porém, 
essa extensa variedade exige alto investimento de recursos financeiros e físicos em estoque e pode 
incluir produtos que apresentem um giro mais lento, além de elevar os custos operacionais, impactar 
negativamente o ROI (retorno sobre investimento) e, consequentemente, prejudicar a lucratividade.
O stock keeping unit (SKU) – quantidade de itens que uma loja comercializa – varia muito de 
estabelecimento para estabelecimento. Hipermercados chegam a ter em seu mix de 30 a 50 mil itens, já 
os supermercados ficam na faixa de 5 a 10 mil.
Para simplificar a gestão, os produtos são agrupados e classificados em níveis hierárquicos, qualquer 
que seja sua extensão. A forma de classificar não é consensual, cada empresa varejista desenvolve seu 
próprio método.
Os níveis de classificação podem receber nomes como departamentos, seções, linhas, categorias, 
famílias etc. Porém, já se vê uma padronização da nomenclatura, devido à disseminação das técnicas de 
gerenciamento por categorias.
A padronização aborda essa classificação da seguinte forma:
 Quadro 6 – Classificação hierárquica de produtos
Nível Denominação Tipo de produtos Características Exemplo
1º Departamentos (ou seções)
Itens com alguma familiaridade 
e algum grau de substituição e 
complementaridade.
Cada departamento é visto 
como uma unidade de 
negócios; seus gestores são 
responsáveis pelos resultados 
dessa unidade.
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2º Categorias (ou grupos, ou famílias)
Itens complementares ou 
substitutos.
Subdivisão dos departamentos.
Atendem certa necessidade dos 
consumidores.
Também representam unidades 
de negócios. 
Refrigerante
3º Subcategorias Itens com alto grau de substituição e que concorrem entre si. Subdivisão das categorias. Guaraná
4º Segmentos 
Itens que atendem preferências 
específicas de diferentes 
segmentos.
Subdivisão das subcategorias. Guaraná em lata
5º Subsegmentos 
Itens com características 
semelhantes, mas diferenciados por 
aspectos muito específicos.
Subdivisão dos segmentos. Guaraná em lata dietético
Fonte: adaptado de PARENTE, 2011.
Pelo exemplo dado no quadro 6, o item específico é representado por uma marca, que poderia ser 
então o guaraná diet em lata Antárctica.
 Lembrete
O efficient consumer response (ECR), citado anteriormente (unidade I), 
é uma eficaz ferramenta para o gerenciamento das categorias de produtos.
3.6 Decisões estratégicas 
A elaboração das estratégias de sortimento, que significa definir quais categorias de produtos 
serão vendidas pela empresa varejista, é de fundamental importância para a gestão do negócio. Essas 
estratégias abrangem decisões sobre amplitude e profundidade; preço e qualidade; marcas próprias e 
política de marcas; importância ou papel da categoria.
Amplitude e profundidade
Amplitude é o número de categorias, subcategorias e segmentos de produtos vendidos em uma 
loja. Já profundidade refere‑se ao número de marcas e itens existentes dentro de uma categoria ou 
subcategoria. As quatro estratégias básicas de variedade são apresentadas na figura a seguir:
Profundidade Grande Estratégia B Estratégia D
Pequena Estratégia A Estratégia C
Estreita Larga
Amplitude
Figura 15 – Estratégias de variedade
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A estratégia A representa amplitude estreita e profundidade pequena, oferecendo uma seleção de 
produtos mais compacta. Apesar da limitada variedade de produtos, as lojas que optam por essa estratégia 
oferecem para o consumidor vantagens normalmente relacionadas à localização e conveniência e 
trazem como vantagens para o lojista custos operacionais e níveis de estoque mais baixos.
Livrarias e joalherias adotam a estratégia B, que representa o segmento de lojas especializadas. Lojas 
de roupas, por exemplo, podem ter foco em roupas masculinas de tamanho grande ou roupas para grávidas.
 Observação
A vantagem decorrente dessa estratégia é a imagem de especialização 
e o desenvolvimento de fidelização por parte do cliente.
Porém, a existência de uma ou poucas categorias de produtos traz como desvantagem a 
vulnerabilidade das vendas. Assim, esse tipo de loja precisa ter em foco a localização, que deve estar em 
área de influência, como shoppings ou centros comerciais das grandes regiões metropolitanas.
A consistência do mix de produto refere‑se à profundidade com que as 
várias linhas de produtos estão ligadas quanto ao uso final, às exigências 
de produção, aos canais de distribuição ou a algum outro critério. [...] As 
linhas são menos consistentes na medida em que desempenham diferentes 
funções para os compradores. [...] Essas quatro dimensões do mix de produtos 
permitem à empresa expandir seus negócios de quatro maneiras. Ela pode 
adicionar novas linhas de produtos, ampliando assim a abrangência de seu 
mix de produtos. Ela pode aumentar a extensão de cada linha de produtos. 
Pode adicionar mais opções para cada produto e aprofundar seu mix de 
produtos. Por fim, uma empresa pode perseguir maior consistência na linha 
de produtos (KOTLER, 2000, p. 421).
A estratégia C refere‑se a um estoque maior, contendo um pouco de cada produto e, assim, atende 
a diversas necessidades dos clientes. Um exemplo desse tipo de estratégia é vista no Sam´s Club, que 
possui algumas opções de cada tipo de produto direcionadas tanto para a venda a pessoas jurídicas 
(comerciantes, empresas) como aos consumidores finais.
E, por fim, a estratégia D aponta para uma grande variedade de categorias e subcategorias, com 
variedade de grande profundidade e tendo como objetivo atender a todas as necessidades dos clientes, 
como o homecenter Leroy Merlin e os hipermercados Carrefour, Extra e Walmart.
Marcas próprias
Marcas de fabricantes como Ypê, Lux e Seda pertencem à empresa fabricante dos produtos que 
são vendidos pelos atacadistas e varejistas. Já as marcas próprias são desenvolvidas e comercializadasexclusivamente pelo varejista.
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 Lembrete
O desenvolvimento de marcas próprias ou controladas pelos 
supermercadistas ainda é uma atividade recente no Brasil e também pouco 
estudada, apesar do grande interesse pelo entendimento de como se dá seu 
composto mercadológico.
É ainda interessante observar o movimento que se estabelece ao introduzir nas lojas produtos com 
suas próprias marcas. Os varejistas que operam com marcas de sua propriedade parecem tentar levar o 
consumidor de produtos diferenciados a optar por produtos mais simplificados, ao invés de seguirem a 
tendência da crescente segmentação do mercado de bens de consumo.
A introdução desses produtos no mercado geralmente é feita com base em apelos promocionais 
relativamente pequenos, limitados aos esforços de comunicação e de vendas no ponto de venda. O 
preço é, então, o ponto mais forte de diferenciação, que é posicionado em patamares mais baixos que 
os dos produtos concorrentes.
“Para o supermercadista, é vantajosa a distribuição de suas marcas, pois ele adquire os produtos a 
um preço menor, obtém uma margem mais elevada e ainda pode atrair clientes para sua loja, uma vez 
que oferece produtos com preços bastante competitivos” (PEREIRA, 2001, p. 18).
 Lembrete
As marcas próprias chegaram ao Brasil na década 70 e foram lançadas 
por grupos como Pão de Açúcar, Makro e Carrefour.
Quando comparado com a Europa e os Estados Unidos, o Brasil ainda tem pequena expressão no 
segmento de marcas próprias. Segundo Parente (2000), os produtos de marcas próprias respondem por 
40% das vendas das lojas de departamentos e 20% das vendas dos supermercados nos Estados Unidos.
Evolução da marca própria no Brasil
No Brasil, as marcas próprias tiveram início com os “produtos genéricos”, no início do 
século 20, chamados assim porque não tinham diferenciação e nenhum tipo de controle, 
análise qualitativa e diferenciação. Produtos como arroz e feijão eram acondicionados 
em embalagens identificadas apenas com a designação do produto (arroz, feijão etc.). A 
qualidade e o valor agregado eram baixos e o seu principal diferencial era o preço.
Na década de 1970, os varejistas começaram a estampar a marca de suas lojas nos produtos, 
criando uma linha capaz de competir com as tradicionais. Na década de 80, com a chegada 
ao Brasil de novas bandeiras do varejo mundial, a MP foi se desenvolvendo como uma nova 
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forma de diferenciação e competição do varejo no mercado. Aumentaram‑se os investimentos 
em qualidade e valor agregado, mas o maior diferencial continuou a ser o preço.
Em meados dos anos 1990, houve uma explosão de crescimento das marcas próprias 
e o conceito se expandiu por todo o país. A influência internacional e a estabilização 
econômica, em meados da década, foram primordiais para isso. O intercâmbio de ideias e a 
importação de produtos de marca própria com padrões de qualidade internacional, os quais 
passaram a competir com as marcas líderes no mercado brasileiro, foram fundamentais para 
a alavancagem das MP no país.
Esse cenário se consolidou com a instituição do Código de Defesa do Consumidor (CDC), 
que provocou a profissionalização do mercado e deu novo rumo às MP, que passaram a ter 
como critério de diferenciação a qualidade, o valor agregado e o custo–benefício.
Atualmente, as MP passam por uma nova fase de evolução, definida por alguns 
especialistas como a quarta geração. O foco maior dos varejistas é ter uma MP com qualidade 
igual ou até superior a das marcas de referência. Em vez de preço, hoje o maior diferencial 
é o de melhor produto. 
Fonte: ABMAPRO. 14º Estudo anual de marcas próprias Nielsen. Disponível em: <http://www.abmapro.org.br/page/marcapropria_
panorama.asp>. 
A operação com marcas próprias visa ao atendimento de diversos objetivos dos varejistas, tais como:
• fortalecimento da imagem do varejista;
• fidelização do consumidor através do consumo de uma linha exclusiva;
• aumento do poder de barganha e participação junto ao fornecedor do produto, principalmente 
em marcas líderes;
• oferecimento de opções competitivas aos clientes frente a ofertas “arrasadoras” dos concorrentes;
• aumento de competitividade por meio de maior amplitude e variedade;
• melhoria das margens de lucros das categorias e lojas;
• melhoria no atendimento das necessidades dos consumidores.
A comercialização de produtos de marca própria traz mais um desafio para o varejista. Apesar das 
altas margens e da maior fidelização do cliente conseguidas na venda de produtos de marca própria, os 
varejistas ainda têm a crença de que uma significativa presença desses produtos faz o cliente entender 
que a variedade da loja é limitada. O desafio reside, então, em equilibrar a quantidade de produtos 
oferecidos, tanto de marca de fabricantes como de marca própria.
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 Saiba mais
Veja a interessante matéria do jornalista Adalberto Ribeiro de Oliveira 
sobre a gestão de marcas próprias no varejo. Disponível em: <http://www.
portaldomarketing.com.br/Artigos/Marcas_proprias_um_estudo_sobre_a_
gestao_de_marcas_proprias_no_Varejo.htm>. 
3.7 Fatores de influência no mix de produto
A composição do mix de produto é uma função estratégica e que sofre ainda a influência de diversos 
fatores que devem ser considerados no momento da sua decisão. Esses fatores são substitutibilidade, 
complementaridade, indicadores de desempenho da linha de produtos, ciclo de vida de produto, ciclo de 
moda, necessidades dos clientes‑alvo, limitação de espaço, equipamento e recursos e posicionamento 
mercadológico da empresa.
É a capacidade de um produto substituir outro que seja similar ou traga benefícios similares. A 
substitubilidade e a complementaridade são conceitos importantes na definição do mix de produtos. 
Os produtos substitutos e os produtos complementares compõem uma categoria, de forma a atender 
determinadas necessidades dos consumidores. O grau de substitubilidade é variável entre os produtos 
e aumenta à medida que a hierarquia de classificação dos produtos é detalhada, conforme você pode 
verificar no exemplo desenvolvido no quadro a seguir:
Quadro 7 – Demonstração de grau de substitubilidade
Categoria Subcategorias Segmentos
Subsegmentos
Embalagem Quantidade de itens
Café
Café cappuccino
Café instantâneo
Cafeinado (regular)
Descafeinado
50 g 0
100 g 3
200 g 0
Café a vácuo
Café almofada
Fonte: adaptado de PARENTE, 2011, p. 198.
Produtos de subcategorias diferentes (neste exemplo, café instantâneo e café embalado a 
vácuo), possuem menos possibilidades de substituição de um por outro. Porém, produtos do 
mesmo subsegmento apresentam maiores possibilidades de substituição (variações do tamanho 
da embalagem).
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Complementaridade
A complementaridade se estabelece ao se oferecer produtos que podem ser usados ou são 
normalmente usados em conjunto, como é o caso de creme dental, escova de dentes, fio dental 
e antisséptico bucal. O grau de complementaridade também é variável: escova de dentes e creme 
dental apresentam alta complementaridade. Incluir produtos complementares entre si favorece o 
aumento das vendas, uma vez que a compra de um produto acaba implicando a compra de outro 
produto. Além disso, nota‑se que os consumidores são menos sensíveisa preços dos produtos 
complementares.
Indicadores de desempenho da linha de produtos
A adequada composição do mix de produtos pode ser obtida por meio da análise dos indicadores 
de desempenho, que pode ser realizada produto a produto ou ainda se considerando subcategorias e 
segmentos. Os indicadores de desempenho são: a receita obtida pelo produto ou categoria; a margem 
bruta sobre as vendas; o lucro bruto; o CMV; o valor do estoque; o giro do estoque em determinado 
período de tempo; o GM‑ROI; também em determinado período de tempo; o SKU (número de itens); 
a receita média por item; a porcentagem de vendas da categoria; a porcentagem do lucro bruto na 
categoria e a porcentagem do estoque na categoria.
O método da curva ABC e a análise do ciclo de vida do produto são instrumentos eficazes para a 
análise do desempenho (comportamento das vendas dos produtos).
Ciclo de moda
A moda influencia todos os segmentos varejistas, mesmo que em diferentes graus. Moda é um estilo 
aceito de forma expressiva em diferentes segmentos da população. O ciclo de moda comporta‑se de 
forma semelhante ao ciclo de vida de produtos, porém em períodos mais curtos de tempo, e estabelece 
cinco fases de adoção: inovadores, adotantes imediatos, maioria de adotantes, maioria de adotantes não 
imediatos e retardatários.
Necessidades dos clientes‑alvo
Esse é o objetivo primordial do varejista, que deve ter em mente que as mudanças nos hábitos 
dos consumidores estão ocorrendo cada vez mais frequentemente. Os varejistas devem, então, mapear 
constantemente quais são as necessidades de consumo, bem como verificar as mudanças ambientais 
que provocam essas transformações.
Se você observar a composição do mix de produtos de uma papelaria ao longo dos últimos anos, 
perceberá o significativo aumento de produtos de informática (equipamentos, periféricos, mídias, 
acessórios) e a diminuição na quantidade de itens tradicionais de escritório e escolares, como borrachas, 
lápis, réguas etc.
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Limitação de espaço, equipamento e recursos
O espaço físico é um fator determinante na composição do mix, bem como a necessidade de uma 
infraestrutura adequada ao estoque e à exposição e comercialização dos produtos.
Um grande espaço físico é requisito básico dos hipermercados, que são lojas com aproximadamente 
10.000 m2. Dessa forma, cumprem com seu objetivo de oferecer um extenso mix, chegando a oferecer 
cerca de 50 mil itens. Já as lojas de conveniência, que têm por objetivo oferecer um mix mais básico e 
compacto, requerem áreas em torno de 100 m2.
Quanto aos equipamentos, se o lojista pretende incluir em seu mix produtos congelados, equipamentos 
para conservação dos produtos são fundamentais, como geladeiras e frigoríficos.
Os recursos aqui se referem tanto aos financeiros, como capital de giro necessário para incluir 
produtos que requerem altos investimentos em estoque e que apresentam giro mais lento, bem como 
recursos humanos, caso a intenção seja oferecer produtos manipulados na hora, como frios fatiados e 
pesados no momento da compra.
Posicionamento mercadológico da empresa
O posicionamento mercadológico influi diretamente na composição do mix, uma vez que está 
associado diretamente à demanda e, consequentemente, influenciará na definição de espaço, 
equipamentos e recursos. Uma loja de roupas de grife, que atende aos segmentos A e B, normalmente 
possui espaço entre 100 e 200 m2, e apresenta uma linha mais compacta, diferente de uma loja Renner 
ou C&A, que atendem às classes B e C e, para isso, requerem uma composição mais extensa, bem como 
uma área bem maior, chegando a 6 mil m2.
3.8 Decisões táticas em varejo
Após as definições estratégicas de composição do mix de produtos, o varejista deve implementar 
essas estratégias, o que se dá por meio das decisões táticas. Estas abrangem ações de introdução e 
exclusão de produtos, aumento e redução da variedade e agrupamento de lojas.
Introdução de produtos
A decisão de incluir um novo produto no mix é uma tarefa constante, pois o mercado introduz 
produtos constantemente. Para essa decisão, o varejista deverá se ater aos seguintes questionamentos:
• se o novo produto é uma duplicação (substituto perfeito) de algum produto já existente no mix e 
se traz diferentes benefícios ao consumidor;
• que tipo de necessidade específica o novo produto atende;
• se o novo produto colabora com o alcance dos objetivos da categoria à qual pertence;
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• qual a previsão de vendas;
• qual o nível de importância dessa categoria para a empresa e quanto a empresa deseja se dedicar 
a essa categoria;
• se a comercialização do produto colabora no fortalecimento ou estreitamento da relação com o 
fornecedor;
• se a introdução desse novo produto gera a exclusão de algum produto.
Exclusão de produtos
A decisão voltada à exclusão de produtos do mix é um procedimento regular e tão importante 
quanto o de inclusão de um novo produto. É importante lembrar que o espaço físico é finito e, portanto, 
deve ser bem administrado, contendo produtos que tragam os objetivos pretendidos, e, ainda, que a 
introdução de novos produtos pode implicar a exclusão de outros. Assim, excluir produtos é uma tarefa 
necessária e saudável, pois atualiza a empresa no que diz respeito ao atendimento das necessidades 
e desejos dos consumidores. Porém, essa tarefa também exige, assim como na introdução de novos 
produtos, alguns questionamentos, como:
• se existe a necessidade de exclusão de algum item;
• qual a proporção de clientes que ficarão insatisfeitos com a exclusão e qual tipo de reclamação 
pode ocorrer com a exclusão de determinado item;
• quais produtos apresentam indicadores de desempenho abaixo dos patamares estabelecidos pela 
empresa;
• quais produtos apresentam os piores indicadores de desempenho;
• se já existem produtos substitutos no mix;
• se os concorrentes ainda trabalham com o item;
• se na avaliação do fornecedor o item se encontra no estágio de declínio do ciclo de vida;
• quais produtos ocuparão o lugar do produto a ser excluído.
Aumento da variedade
A variedade do mix de produtos oferecida deve ser avaliada. Pesquisas podem ser aplicadas para 
saber se a composição atende às necessidades dos consumidores, bem como se estes percebem maior 
variedade nos concorrentes. Essa análise traz respostas sobre a necessidade de amplitude (novas 
categorias, subcategorias ou segmentos) e profundidade (novas marcas, mais opções de modelos).
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Redução da variedade
Pode ocorrer que o varejista amplie demasiadamente sua variedade, gerando problemas, como 
muitos itens que apresentam volume baixo de vendas, giro lento de estoque, escassez de recursos para 
renovação do estoque e dificuldade do consumidor em relacionar a loja com o mix. O varejista pode 
optar por reduzir o mix, diminuindo a variedade (optando por trabalhar com menos marcas e modelos), 
porém mantendo a amplitude (categorias, subcategoria e segmentos), ou preferir colocar mais foco no 
negócio, diminuindo a amplitude por meio da exclusão de categorias e subcategorias.
Agrupamento de lojas
Outra decisão importante é a definição da composição do mix de acordo com a loja, obedecendo a 
características do espaço físico de cada loja, região geográfica e perfil do cliente.
 Lembrete
Redes muito grandes formam clusters, ou seja, agrupam as lojas 
com características semelhantes e definem para essesagrupamentos um 
determinado mix de produtos.
Para a realização desse agrupamento, são levados em consideração características de mercado 
(região e concorrência), perfil do consumidor (poder aquisitivo, faixa etária, número de pessoas por 
domicílio) e as próprias características das lojas (espaço físico e volume de vendas).
4 COMPRAS, ABASTECIMENTO E DISTRIBUIÇÃO DE MERCADORIAS
Os varejistas precisam garantir o abastecimento adequado de produtos, de acordo com as decisões 
relacionadas ao mix de produtos.
As tarefas de abastecimento devem atender a dois objetivos simultaneamente: minimizar os 
investimentos em estoques e minimizar o índice de faltas.
 Observação
A ferramenta ECR, já citada anteriormente, é bastante eficiente na 
administração dessas duas tarefas, reduzindo desperdícios originados tanto nas 
faltas de produtos em estoque como nos excessos de investimento em estoque.
4.1 Previsão de vendas
A previsão de vendas é uma tarefa de alta importância no varejo, pois determina as quantidades de 
produtos que devem ser compradas. Trata‑se de uma estimativa sobre a demanda.
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As previsões de venda são, portanto, os pontos de partida para o planejamento das compras do 
varejista. A tarefa de prever a demanda e, consequentemente, as vendas objetiva a manutenção destas 
e a satisfação de demandas futuras.
De forma geral, a estimativa de vendas é feita para períodos mensais, porém, em segmentos 
específicos, as estimativas são baseadas em estações porque estão relacionadas a categorias sazonais. É 
o caso do segmento de moda e de produtos sazonais como panetones e ovos de Páscoa.
Previsões de vendas não sazonais
As categorias de produtos não sazonais são aquelas que apresentam pouca variação e certa 
regularidade em seu desempenho de vendas. As previsões de vendas, nesse caso, podem ser feitas tanto 
para os níveis totais da empresa como também para o nível de determinada loja, departamento ou 
categoria.
As previsões de vendas normalmente têm foco inicial em períodos maiores, bem como englobam 
a empresa como um todo. Posteriormente, essas previsões são detalhadas até chegar às categorias de 
produtos em espaço de tempo menores, como mês, semana ou até mesmo previsões diárias. As previsões 
anuais são baseadas nos históricos de vendas da empresa e também nas variáveis ambientais e no 
comportamento da concorrência.
As previsões mensais de vendas são decorrência das previsões anuais. Para chegar a esse cálculo, é 
usado com frequência pelos varejistas o índice mensal de vendas. Esse índice é o resultado da divisão das 
vendas mensais de determinado ano pela sua média mensal de vendas (IMS = vendas mensais/média 
mensal de vendas). Ao se multiplicar esse índice pela média mensal prevista do ano, o varejista obtém 
a estimativa mensal de vendas.
Previsão de vendas sazonais
A previsão de vendas de produtos sazonais também é feita com base nas vendas dos anos anteriores, 
na análise das variações ambientais e no comportamento da concorrência. Em economias mais estáveis, 
o cálculo dessa previsão é um pouco mais confortável que em economias em constantes flutuações, isso 
porque as variáveis ambientais podem afetar fortemente os custos do produto, gerando certa imprecisão 
no cálculo. Grandes aumentos no custo da matéria‑prima podem fazer o produto chegar ao consumidor 
com preço final acima do esperado; assim, na elaboração da previsão de vendas de produtos sazonais, os 
varejistas devem levar em conta os seguintes aspectos:
• nível de sensibilidade a preço dos consumidores desse produto: quanto menor a sensibilidade 
do consumidor ao preço, maior as chances de a demanda ser mantida;
• existência e preço de produtos substitutos: se o preço do produto substituto tiver aumentado na mesma 
proporção, haverá boas chances de manutenção da demanda; porém, caso não tenha acompanhado os 
mesmos níveis de aumento, o varejista poderá esperar quedas nas vendas. Mas é importante lembrar que 
essa queda dependerá do grau de substituição oferecido pelo produto substituto;
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• nível de competitividade: o volume de vendas é afetado pelo nível de esforços de marketing 
empreendido pelo varejista; portanto, a estimativa deve levar em consideração os investimentos 
e o posicionamento competitivo definido pelo varejista;
• ciclo de vida da categoria: produtos ou categorias em estágio de crescimento podem apresentar 
volumes maiores de vendas, já produtos ou categorias em estágio de maturidade podem apresentar 
volumes de vendas semelhantes ao ocorrido e, por fim, aqueles produtos ou categorias que se 
encontram em declínio merecem cálculos mais modestos de volume de vendas;
• economia: variações na economia como expectativas otimistas, índices de desemprego, taxas 
de juros e outros também devem ser considerados, pois afetam a disponibilidade de gastos dos 
consumidores.
4.2 Métodos de definição de estoque
Existem alguns métodos que auxiliam o varejista a calcular seus estoques. Vamos, neste tópico, 
estudar três deles: método de relação estoque/vendas (também chamado de método de giro de estoque), 
método de variação percentual e método de estoque básico.
Método de relação estoque/vendas
O método de relação estoque/vendas (ou método de giro de estoque) define o estoque por meio 
da aplicação do índice estoque/vendas sobre as vendas previstas no período em questão. O índice 
estoque/vendas é o volume de estoque necessário no início do período para realizar o volume de vendas 
pretendido nesse período.
Veja este exemplo:
Índice de estoque/vendas: 1,5.
Período: mês.
Previsão mensal de vendas: R$ 200 mil.
Portanto, o nível de estoque deverá ser de R$ 300 mil, o que significa girar esse estoque a cada 45 
dias ou 8 vezes por ano.
“Em geral, diferentes setores varejistas apresentam diferentes índices de estoque/vendas; cinco 
dias para varejistas de hortifruti, 15 a 20 dias para supermercados, 90 dias para lojas de confecções” 
(PARENTE, 2011, p. 216).
Características de variedade e volume e área de vendas devem ser levadas em consideração para 
definir seus índices de estoque/vendas. As redes varejistas com várias lojas podem adotar certa relação 
de estoque/vendas, de acordo essas características.
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O registro de dados de desempenho é fundamental para a identificação dos índices/vendas. A análise 
desses dados históricos auxilia na definição final dos volumes, que podem ainda ser comparados com 
os dados do setor obtidos nas associações de classe, como a Associação Brasileira de Supermercados 
(Abras).
Método de variação percentual
O método de variação percentual é aplicado quando o volume de vendas varia muito de mês para 
mês, ou seja, há a ocorrência de forte sazonalidade. A tarefa é ajustar o estoque às variações do volume 
de vendas, com o objetivo de reduzir o impacto dessas variações. Para a aplicação desse método, usa‑se 
a seguinte fórmula:
Estoque objetivo do começo do mês = (estoque médio) x 1/2 (1+ vendas planejadas para o mês/
média de vendas mensais).
 Observação
Esse método trabalha com dados de dois períodos. As vendas planejadas 
no período 1 referem‑se a um período de volume de vendas baixo; já as 
vendas planejadas no período 2 referem‑se a um período de volume de 
vendas alto.
Vamos analisar a tabela a seguir:
Tabela 2
Período 1 Período 2
Estoque médio mensal (R$ 1.000) 200 200
Venda planejada para o mês (R$ 1.000) 150 450
Venda média mensal (R$1.000) 300300
Estoque objetivo do começo do mês (R$1.000) 175 250
Fonte: PARENTE, 2011, p. 217.
Período 1: estoque objetivo do começo do mês = 200.000 X ½ (1+150.000/300.000) = 175.000
Período 2: estoque objetivo do começo do mês = 200.000 X ½ (1+450.000/300.000) = 250.000
O método ajustou os estoques de forma não proporcional, provocando, porém, razoável equilíbrio e 
mais homogeneidade nos estoques.
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Método de estoque básico
Esse método implica, na sua aplicação, a existência de duas condições: a primeira é a crença dos 
gestores de que deve existir um estoque básico (certo nível de estoque) disponível, e a segunda é que o 
giro do estoque é menor do que seis vezes por ano.
Apesar da semelhança com o método de variação percentual, o método de estoque básico resulta 
em maiores oscilações nos níveis de estoque, porque está mais próximo das possíveis variações de 
vendas. Para a aplicação desse método, usa‑se a seguinte fórmula:
Estoque objetivo do começo do mês = (estoque médio) + (vendas planejadas para o mês – média de 
vendas mensais).
Veja o exemplo a seguir:
Tabela 3
Período 1 Período 2
Estoque médio mensal (R$ 1.000) 500 500
Venda planejada para o mês (R$ 1.000) 150 450
Venda média mensal (R$ 1.000) 300 300
Estoque objetivo do começo do mês (R$ 1.000) 350 650
Fonte: PARENTE, 2011, p. 217.
Período 1: estoque objetivo do começo do mês = 500.000 + (150.000 – 300.000) = 350.000
Período 2: estoque objetivo do começo do mês = 500.000 + (450.000 – 300.000) = 650.000
A evolução da cadeia de abastecimento de produtos de consumo no Brasil
Com a estabilização da inflação brasileira alcançada com o conjunto de medidas adotadas por 
ocasião do Plano Real, em 1994, iniciou‑se gradativamente uma mudança nos hábitos de consumo da 
população dos grandes centros, e o pequeno varejo independente brasileiro, gradativamente, tornou‑se 
o canal mais importante na distribuição de bens de consumo no país, escoando mais da metade da 
produção nacional e alcançando crescimento real de 11% em 2002 e 5,8% em 2003, de acordo com a 
Associação Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores (ABAD, 2003). Os fabricantes chegam de forma 
direta a somente 5% dos pontos de venda do território nacional.
Dependem, portanto, da cadeia composta para atingir todo o restante, o que demonstra a importância 
dessa atividade para a vascularização do consumo brasileiro (BAUMGARTEN, 2006).
O pequeno varejista, tradicionalmente atendido de forma intermitente por meio de longas e 
descoordenadas cadeias de abastecimento, passou a representar um novo alvo estratégico, que permitiria 
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aos fabricantes reduzir a influência e o poder de barganha das grandes redes de varejo, que passaram 
a consolidar‑se a partir da década de 1990 (PARENTE, 2000). Visando a aproveitar essa oportunidade, 
alguns fabricantes de bens de consumo estabelecidos no Brasil começaram a redesenhar seus sistemas 
de distribuição (SAAB, 2003), reelegendo o canal de distribuição de quatro níveis como um dos destinos 
prioritários para investimentos e ampliação de vendas.
Com o crescimento da importância estratégica dos canais mais longos, os fabricantes tentaram 
adaptar a esse novo segmento as ferramentas de coordenação existentes (como, por exemplo, 
o VMI), que haviam sido desenvolvidas, a um grande custo organizacional e financeiro, para o 
gerenciamento da interface com as grandes redes varejistas (protagonistas de canais mais curtos 
de distribuição).
O resultado dessa iniciativa de adaptação do VMI a canais mais longos não atendeu às 
expectativas de redução de oscilações de demanda nos vários níveis da cadeia de suprimentos 
analisada, tendo se mantido largamente inalterados os perfis de oscilação, mesmo após o 
intervalo observado de três anos decorridos da implantação da iniciativa (SAAB JUNIOR; 
CORRÊA, 2008).
4.3 Fatores de influência do nível adequado dos estoques
 Lembrete
É importante que o varejista entenda e perceba as diferentes 
características entre suas lojas e as considere no momento de calcular e 
estabelecer níveis adequados ou ótimos de estoque.
Fórmulas padronizadas devem apenas orientar o varejista, que deve ter mente o planejamento de um 
estoque balanceado que evite desperdícios, ou seja, que equilibre investimento de capital e quantidades 
necessárias para o atendimento da demanda.
Um nível ótimo de estoque caracteriza‑se por:
• garantir uma quantidade suficiente de produtos que atenda às vendas planejadas;
• não apresentar excessos de capital investido, o que significa não ter estoque de produtos acima 
dos níveis de segurança;
• apresentar níveis baixos de falta de produtos, o que chamamos de níveis de ruptura aceitáveis;
• conter níveis de estoque que tragam para o consumidor a imagem de loja bem abastecida;
• propiciar bons níveis de giro de estoque.
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4.4 Planejamento de compras
À medida que as vendas forem sendo feitas, os níveis de estoque precisam ser restabelecidos para 
que mais vendas ocorram e o varejista atinja o volume total de vendas planejado. Essa necessidade de 
reabastecimento é talvez uma das tarefas mais críticas na gestão de varejo.
Os varejistas utilizam diferentes procedimentos para planejamento e gestão de compras que 
abrangem três abordagens básicas.
Uma delas é a abordagem de cima para baixo, que se refere à determinação de um certo volume 
financeiro para ser destinado à compra das mercadorias. Essa quantia é distribuída entre as diversas 
categorias do mix de produtos da empresa ou da loja.
Outra abordagem é a chamada de baixo para cima, em que previsão é feita partindo‑se da estimativa 
de compras necessária ao nível de produto e subindo até o nível da empresa, passando pelas categorias 
e departamentos.
Existe ainda a abordagem interativa, que parte de uma estimativa geral de compras no modelo de 
cima para baixo, e os compradores, à medida que executam as compras, vão revisando as necessidades 
de cada categoria, departamento.
Orçamento de compras
“Em qualquer ramo varejista de produtos, as compras consistem na mais importante conta de 
despesa no relatório de ‘lucros e perdas’ da empresa” (PARENTE, 2011, p. 223). Em determinados tipos 
de varejo, como os supermercados, 80% da receita vai para pagamento dos fornecedores, uma vez que 
esses varejistas costuma trabalhar com margem de 20%, ou seja, a cada R$ 1,00 de receita, R$ 0,80 
correspondem ao custo dos produtos. Isso explica a necessidade de uma gestão criteriosa na previsão de 
vendas na determinação do orçamento de compras.
O orçamento de compras engloba a tarefa de ajustes de demarcações de preços. Essa tarefa 
inclui, além das reduções de preços, as quebras de mercadorias ocasionadas por roubos e danos. As 
demarcações de preços são realizadas para que o estoque tenha seu valor reduzido e, posteriormente, 
seja reabastecido com novas compras.
Fornecedores – seleção e avaliação
Incluir novos fornecedores ou excluir aqueles que já existem também faz parte das decisões e tarefas 
desempenhadas pelos varejistas no processo de composição do mix de produtos.
Os grandes varejistas normalmente compram a maior parte das mercadorias diretamente 
dos fabricantes, porém, podem optar por abastecer seus estoques comprando dos intermediários 
(distribuidores, atacadistas, importadores), caso mais comum entre os varejistas menores ou que estão 
distantes das fontes de suprimento.
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Geralmente, a iniciativa de contato parte do fornecedor, que procura os varejistas para apresentar‑lhes 
seus portfólios de produtos e formas de comercialização. Porém, os varejistas também podem assumir essa 
tarefa, procurando por novas opções de abastecimento; para isso, utilizam‑se de diversas fontes de informação.
Dentre as diversas fontes de informações existentes, estão:
• vendedores: a atividade de natureza externa coloca os vendedores em contato com muitas 
empresas e outros vendedores, assim são grandes fontes de informação sobre fornecimento de 
produtos não concorrentes;
• revistas especializadas: reúnem informação especializada, bem como peças publicitárias 
relacionadas ao segmento. São exemplos de revistas especializadas em varejo: Supermercado, 
SuperHiper e Revista do varejista;
• feiras: eventos em que fornecedores diversos apresentam as suas linhas de produtos já existentes 
e seus lançamentos;
• internet: os sites das empresas são ótimos instrumentos de comunicação, tanto para a obtenção 
de dados como para a realização de contatos;
• pesquisas junto aos consumidores: por meio de pesquisas, os varejistas obtêm não só 
informações sobre necessidades e preferências, como podem ainda obter sugestões de produtos 
para serem comercializados;
• pesquisas realizadas nos concorrentes: os varejistas fazem visitas regulares aos principais 
concorrentes para identificar fornecedores e produtos.
No que diz respeito à avaliação, não há um método específico que avalie o grau de satisfação do 
varejista com relação aos fornecedores (sua forma de atuação, linha de produtos, preços etc.).
A seguir, aspectos importantes que os varejistas consideram que impactem diretamente na operação:
• atuação dos vendedores: os vendedores são a linha de frente de qualquer empresa e exercem 
papel importante no relacionamento entre fornecedor e varejista. Esses profissionais precisam 
demonstrar:
– competência: familiaridade com os produtos e entendimento das necessidades do mercado, 
características que colaboram fortemente com o desempenho das categorias;
– comprometimento: o vendedor precisa ter interesse no desempenho do varejista e para isso 
deve dedicar tempo para visitas frequentes ao clientes;
– autonomia de decisão: os varejistas preferem tratar com profissionais que possam tomar 
decisões rápidas, sem a necessidade de muita consultas à empresa.
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• preços e condições de pagamento: essa questão abrange diversos pontos importantes para 
varejistas, como preço de custo, prática de descontos progressivos em função de volumes 
comprados, prática de descontos especiais e prazos de pagamento. Nessa questão, a transparência 
nas negociações deixa os varejistas mais confortáveis e seguros, tanto na transação como no 
relacionamento com os fornecedores;
• linha de produto, qualidade e imagem de marca: os varejistas tendem a preferir fornecedores 
de produtos com forte imagem de marca no mercado, bem como aqueles que possuem bom 
desempenho nele. A imagem de marca de qualidade confiável é transferida ao varejista, e a 
capacidade do fornecedor de colocar novos produtos no mercado também é apreciada pelo 
varejista;
• capacidade de abastecimento: essa capacidade, junto com as práticas de preços e condições 
de pagamento, são duas questões‑chave na avaliação dos fornecedores pelos varejistas. Faltas de 
produtos decorrentes de falhas de abastecimento significam prejuízos financeiros e de imagem 
e naturalmente desagradam de forma significativa aos varejistas. A avaliação desse quesito pelo 
varejista passa pela rapidez entre pedido e entrega das mercadorias, cumprimento de prazos, 
exatidão nas quantidades e itens comprados;
• propaganda e promoção: as ações de comunicação no ponto de venda realizadas pelos 
fornecedores são de grande importância para o varejista, porque estimulam as vendas, e por isso 
são muito apreciadas. Os fornecedores podem trabalhar nesse sentido realizando campanhas de 
propaganda cooperadas, demonstrando produtos no ponto de venda e desenvolvendo promoções 
junto aos consumidores por meio do oferecimento de brindes e amostras;
• serviços diversos: os fornecedores podem prestar serviços de apoio aos varejistas, como 
treinamento de funcionários das organizações varejistas, fornecer material promocional e 
de exposição, como displays para produtos, luminosos, equipamentos, uniformes, objetos de 
decoração com a marca dos produtos etc.
Organização de compras
A organização de compras pode estar baseada em diferentes tipos de estrutura, são pontos 
importantes de decisão para as redes varejistas que possuem muitas lojas. Essas estruturas se relacionam 
com o grau de centralização das decisões de compras das organizações varejistas. As organizações de 
compras podem ser:
• Organização de compras centralizada: caso em que as decisões de compras para todas as 
lojas são definidas em uma unidade central. Esse tipo de estrutura traz as vantagens de maiores 
descontos em função do volume de compras, bem como maior controle sobre a gestão de 
produtos, estoques e compras. Porém, essa estrutura é menos flexível e, portanto, menos sensível 
às demandas de cada loja e também menos ágil. Estrutura mais comumente presente quando as 
lojas têm localização próxima e são de menor porte.
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• Organização de compras descentralizada: nesse tipo de organização, as lojas ou a região detêm 
a decisão sobre as compras. Por um lado, a organização de compras descentralizadas pode ter 
como vantagem mais flexibilidade e assim ser mais sensível às demandas de cada loja e também 
ser mais ágil, mas sofre com condições de compra menos competitivas, devido aos volumes de 
compras que são menores, e tem menor controle da gestão de produtos, estoques e compras. 
Apesar disso, essa estrutura apresenta‑se viável quando as lojas são distantes umas das outras, 
quando estão em áreas que possuem consumidores de preferências distintas, ou ainda quando as 
lojas ou regiões apresentam desempenho expressivo no volume de vendas.
• Organização de compras semidescentralizada: essa estrutura integra ambos os modelos vistos, 
somando a negociação centralizada dos produtos mais importantes e descentralizando as compras 
dos produtos que complementam o mix. As redes que atuam em regiões ou estados diferentes 
costumam adotar essa prática.
Negociação de compras
Negociar é um processo que visa a atender de forma satisfatória os interesses de todas as partes 
envolvidas. Como esse é um assunto de alta importância na gestão do varejo, afetando diretamente o 
desempenho e os resultados, vamos estudá‑lo de forma mais detalhada na unidade IV deste livro‑texto. 
Neste tópico, vamos tratar dos elementos mais importantes da negociação para os varejistas.
 Observação
Custos, descontos, prazos de pagamento, custos de logística, bonificações 
e serviços são elementos mais presentes nos processos de negociação entre 
varejistas e fornecedores.
O primeiro ponto a ser discutido nas negociações entre varejistas e fornecedores é o custo, ou seja, 
o valor pago pelas mercadorias. Reajustes de preços costumam incomodar bastante os varejistas, uma 
vez que precisam ser repassados ao consumidor, o que pode afetar tanto a demanda como a própria 
imagem da empresa.
Os descontos são outro ponto de destaque nas negociações. Os fornecedores podem praticar diversos 
tipos:
• descontos por quantidade: referem‑se ao montante relacionado com o volume comprado. 
Assim, o fornecedor