CASO BRASKEM

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Publicação: 03/2011 
Revisão: 05/2012 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Braskem: a construção de uma petroquímica 
de porte global 
 
 
 
Dirk Michael Boehe1 
 
 
 
 
Do Sul para o Norte 
 
Depois de um longo dia de trabalho, Júlio assistia ao Jornal da Globo das 23h, descansando no 
sofá de seu apartamento, num bairro nobre de São Paulo. Ao ouvir a última notícia sobre a 
nacionalização de várias subsidiárias de multinacionais estrangeiras do setor metalúrgico pelo 
presidente venezuelano Hugo Chávez, Júlio ponderava: 
 
 
“É só uma questão de tempo, e a política de nacionalização pode atingir também outros setores, até 
mesmo empresas que mantêm excelentes relações com o governo, como é o nosso caso...”. 
 
 
 
1 Caso desenvolvido pelo professor Dirk Michael Boehe. Agradecemos à assistente de pesquisa do Insper, Gabriela 
Brogiolo da Silva, pela valiosa colaboração durante o processo de elaboração do caso O caso é somente para fins de 
discussão em sala de aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como 
fonte de dados primários. 
 
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19/02/1998. 
 
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O vice-presidente de planejamento estratégico da oitava maior petroquímica do mundo 
estremeceu enquanto tais possibilidades lhe passavam pela mente... Nesse instante, sua filha 
entrou na sala para lhe dar boa noite: “Boa noite, Thaís, nos vemos amanhã.” Nos segundos 
seguintes, o noticiário mostrou as imagens de um discurso do presidente Barack Obama para 
executivos estadunidenses. Havia pouco tempo, a Braskem comprara uma empresa de 
polipropileno nos Estados Unidos da América (EUA), uma filial da Sunoco, hoje Braskem PP 
Americas Inc. A aquisição tinha sido no momento ideal – conseguiram pagar um múltiplo bem 
abaixo da média do mercado. O que certamente fora um bom negócio começava agora a dar dor 
de cabeça, pois alguns dos investidores já reclamavam: “Por que você está indo pra um país em 
crise, com uma margem que é metade da sua, num ambiente supercompetitivo?” E essas 
reclamações vinham justamente num momento em que a empresa prospectava a compra de 
mais uma operação nos EUA. “Tem sentido ir para a frente neste momento ou deveríamos nos 
preocupar com a criação de sinergias entre as operações existentes no Brasil e na América 
Latina? A que investimentos devemos dar prioridade para ser uma das cinco maiores 
petroquímicas em valor de mercado até 2012?”, refletia. Nesse instante, as imagens do 
presidente Chávez passaram de novo pela mente de Júlio e, quando se dava a previsão 
meteorológica, Júlio começou a cair no sono. 
 
Histórico da Braskem do Mercado Brasileiro 
 
Indústria química brasileira 
 
A indústria química brasileira tem passado por sucessivas mudanças desde a sua origem, em 
1948, quando se inaugurou a primeira planta petroquímica no Brasil. Até a década de 1980, 
predominava o modelo no setor petroquímico o modelo tripartite: empresas estatais, empresas 
estrangeiras fornecedoras de tecnologia e empresas brasileiras combinavam suas respectivas 
vantagens competitivas. Enquanto o Estado providenciava a infraestrutura básica, as 
multinacionais forneciam as tecnologias mais complexas e as nacionais desempenhavam seu 
papel em tecnologias intermediárias. Em 1968, foi criada a Petroquisa, que assumia as atividades 
petroquímicas da Petrobras e se associava a empresas nacionais como a Petroquímica União e a 
Ultrafértil e a multinacionais. Assim, o Estado se erigia em principal investidor, empreendedor e 
integrador da indústria petroquímica brasileira. Foi assim que articulou a implantação de três 
polos petroquímicos, o de São Paulo e o do Nordeste (Copene) em 1972, em Camaçari, e o do Sul 
(Copesul), em Triunfo. Nos três polos, a Petroquisa se dedicava à produção de petroquímicos 
básicos, as multinacionais aportavam a tecnologia de processos e um número considerável de 
empresas nacionais dedica-se aos produtos intermediários e finais2. 
 
 
2 Suarez M.A. (1983). A evolução da indústria petroquímica brasileira e o modelo tripartite de empresa, Revista de 
economia e Política, 3 (3): 89-102. 
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Apesar desse grande progresso no desenvolvimento industrial do país, as empresas nacionais 
não conseguiram atingir um porte significativo que lhes permitisse um desenvolvimento 
tecnológico a par das multinacionais. Embora na época as plantas tivessem escala mundial, o 
tamanho das empresas nacionais limitava suas possibilidades de investimentos, sobretudo em 
P&D, o que resultava numa dependência de importações. Além disso, o fato de serem 
monoprodutoras não diversificadas, que dependiam de matéria-prima cara, baseada na nafta, 
afetava seriamente a sustentabilidade do modelo. Um dos colegas de Júlio, o vice-presidente de 
tecnologia, comparava o hiato de produtividade entre aquela época e os tempos atuais: 
 
 
Eu trabalhei numa empresa nos anos 1980, que hoje faz parte da Braskem; ela tinha 550 funcionários 
e fazia 60.000 toneladas/ano – hoje, seria um faturamento em torno de 120 milhões de dólares por ano; 
hoje, essa mesma empresa faz 160.000 toneladas, ou seja, 320 milhões de dólares na mesma moeda, 
 e tem aproximadamente 100 funcionários. Então, você vê um grande ganho de produtividade. 
 
 
Na década de 1990, tiveram início a abertura econômica e as privatizações. Sabia-se que a 
consolidação do setor era necessária para ele sobreviver num mundo cada vez mais integrado 
comercialmente e em termos de investimento. Nessa época, empresas foram vendidas para 
aqueles que sentiam uma boa oportunidade de negócios, mas não houve uma privatização 
organizada, que desse origem a um player competitivo no mercado internacional. Um executivo 
do setor resumia os fatos: 
 
 
Basicamente, o que se diz é que 1990 foi uma década perdida para a petroquímica. 
Então, no início dos anos 2000, identificou-se o que se tinha feito errado, 
e aí vamos tentar ver como é que a gente conserta isso. 
 
 
Enquanto petroquímicas de porte global surgiram mundo afora, no Brasil, tornavam-se 
manifestas a perda de competitividade e as baixas margens. 
 
Surge um novo grupo petroquímico 
 
Esse cenário é o pano de fundo em que nasceu a Braskem. Em 2001, dois grupos, a Odebrecht 
e o Ultra, viam a oportunidade de tomar o controle da Copene e, em 2002, criou-se a Braskem, 
reunindo os ativos da Copene e os ativos petroquímicos da Odebrecht. Nos anos seguintes, a 
Braskem adquiriu uma série de outros ativos, tais como a Trikem, a Polialden, a Petroquímica 
Ipiranga e a Copesul, e, em 2010, a Quattor e a Sunoco (Anexo 14). 
 
Essa consolidação não teria sido possível pelas iniciativas dos pais da Braskem, a Odebrecht e 
a Petrobras, os quais detêm 62% e 31% respectivamente das ações ordinárias. Das ações 
 
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preferenciais, a Odebrecht detém 24,5%, a Petrobras 22,3%, o BNDES participa com 8,4% e os 
minoritários com 44,9%3. Assim, a Petrobras voltou à cena como um dos principais investidores 
e integradores da indústria petroquímica nacional. 
 
Os funcionários da empresa atribuem esse crescimento rápido (20% ao ano no passado, com 
intenção de crescer 40% ao ano no futuro) também à tecnologia empresarial herdada da 
Odebrecht (TEO). A TEO se baseia nos princípios de delegação, confiança, autonomia e 
responsabilidade, valorizando “a disposição para servir, a capacidade e o desejo de evoluir e a 
vontade de superar resultados”4. Um executivo da Braskem descreveu as implicações práticas 
dessa filosofia: 
 
 
A estruturanos permite correr mais riscos, tomar decisões de forma autônoma, o que conta é 
cumprir as metas [...] o argumento de que “o jurídico não fez”não é escusa para a 
proposta não andar. 
 
 
A Odebrecht chegou longe com sua tecnologia de gestão. Nos anos 1970, começou seu 
processo de internacionalização e hoje divide suas operações internacionais em Odebrecht 
América Latina e Angola, Odebrecht Venezuela e Odebrecht Internacional. A Odebrecht 
América Latina e Angola cumpriu 30 anos no Peru e 25 anos em Angola em 2009. Além disso, 
essa divisão internacional está presente na Argentina, na Colômbia, em Cuba, no México, no 
Panamá, no Peru e na República Dominicana. Já a Odebrecht Internacional tem unidades nos 
Emirados Árabes Unidos, nos EUA, na Libéria, na Líbia, em Moçambique e em Portugal. 
 
Apostando na capacitação tecnológica 
 
Ao longo da sua trajetória, a Braskem tem enfrentado uma série de desafios que, uma vez 
dominados, fortaleceram a empresa e muniram-na de competências para as próximas 
conquistas. Desde o início, o ambiente econômico e as características do mercado doméstico têm 
gerado uma enorme pressão, que desencadeou a constante busca por melhorias. Alberto, o vice- 
-presidente da área de tecnologia, costuma exprimir assim essa relação: 
 
 
 
 
3 Relatório Anual 2009 da Odebrecht S.A. (p. 53), disponível em: http://www.odebrechtonline.com.br/ 
relatorioanual/2009/wp-content/uploads/2010/06/ra2010_completo_pt.pdf. Acesso em: out. 2010. 
4 Disponível em: <http://www.odebrecht.com/organizacao-odebrecht/tecnologia-empresarial-odebrecht# 
principiosfundamentais>. Acesso em: set. 2010. 
 
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Em termos de capital, até hoje, nós estamos do lado pior do que qualquer concorrente nosso pra 
investir. Eu tenho um custo de capital maior, nosso custo de matéria-prima também é relativamente 
dos maiores; então, se você tem que competir com esse mundo que está aí fora e tendo situações que 
não são exatamente desvantagens, você tem que buscar vantagens em outro lado, e uma das vantagens 
que a gente sempre buscou foi essa da eficiência. 
 
 
Na fase inicial da trajetória das empresas que deram origem à Braskem, havia pouco domínio 
de tecnologia. Muito pelo contrário, as petroquímicas brasileiras compravam as tecnologias 
prontas dos seus fornecedores no exterior. Entretanto, logo seus engenheiros se deram conta de 
que era necessário extrair mais dessa tecnologia para ser competitivo no custo. Carlos, diretor de 
inovação tecnológica, se lembra, contente, de um fato que reflete bem essa relação: 
 
 
Olha, tem duas plantas no mundo do tipo da Polialden que foram incorporadas à Braskem em 
2006. Tem uma aqui no Brasil, que é nossa, e tem uma no Japão, que é irmã – o projeto é o mesmo. Eu 
visitei o Japão há cinco anos e eu fui visitar essa planta. Ela estava produzindo exatamente as 65 mil 
toneladas, que era a capacidade nominal da Polialden [hoje da Braskem] no início. A nossa produz 150 
mil; então, só pra dar uma ideia de naturezas, e eles não mexeram até por uma questão sei lá, de cultura, 
não sei exatamente, ou não precisam competir porque o mercado é mais fechado. Nós precisamos fazer 
isso para fazer um negócio competitivo. 
 
 
Mas os esforços dos engenheiros que hoje formam parte da Braskem não pararam por aí, pois 
os clientes locais costumam ser bem mais exigentes quanto às propriedades do plástico usado 
pela indústria alimentícia. Alberto explica: 
 
 
É característica do mercado brasileiro. Por exemplo, no Brasil, você vende arroz e feijão em plástico 
transparente; lá for a, não é verdade. Aqui, o brasileiro, se não olhar o feijão dentro do saco, não compra, 
e, lá for a, o cara não está nem preocupado com isso. Então, isso é uma característica do mercado que faz 
com que você tenha que ter um produto aqui para atender esse cliente. 
 
 
Aparentemente, a concorrência em outros países não enfrenta essas pressões na mesma 
intensidade. Uma empresa da Arábia Saudita que usufrua de preços de matéria-prima muito 
baixos (anexo 5 e anexo 6) é competitiva produzindo commodities em grande escala. Assim, a 
Braskem começou a desenvolver competências de adaptação ou customização de produtos por 
meio de colaboração com seus clientes. Mais tarde, essas competências lhe serviram inclusive 
para se defender de concorrentes estrangeiros. Carlos lembra: 
 
 
 
 
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A Dow, que é um grande concorrente e no início de 2003 montou uma unidade na Argentina […] 
para evitar o assédio, nós começamos a customizar o produto, e essa customização permitiu que a gente 
criasse uma reserva de mercado não alfandegária, porque os nossos clientes começaram a se adaptar à 
nossa resina, que tinha uma melhor performance. Tinha um custo mais alto? Tinha, mas a Dow demorou 
dois anos para entrar no Brasil, por conta disso, com o produto deles, que era muito melhor que o nosso,e, 
com isso, a Braskem começou a melhorar a rentabilidade. Tanto que, no ano passado, mesmo produzindo 
a partir de nafta, que é um produto mais caro do que o gás natural, nós tivemos o segundo melhor 
resultado da petroquímica no mundo [...]. 
 
 
Muitas vezes, parcerias com clientes industriais não só ajudaram a Braskem a manter uma 
relação mais próxima e de longo prazo com eles, mas também ao próprio cliente, ao qual a 
Braskem “entrega competitividade”, ao competir com um produto melhor “com o vizinho dele”. 
Os exemplos abrangem de copos descartáveis de requeijão até caixas d’água de plástico 
resistentes às condições climáticas mais extremas. 
 
Durante sua trajetória de fusões e aquisições, a Braskem tem herdado uma rede de oito 
plantas piloto que simulam processos no Brasil inteiro. O conjunto de plantas e laboratórios tem 
gerado uma diversidade tecnológica toda dominada pelas diferentes unidades da Braskem. 
Diferentemente de uma empresa grande, que tende a se concentrar numa única tecnologia, a 
Braskem consegue pegar as melhores práticas de cada tecnologia e fazer adaptações de um 
negócio para outro. 
 
Recentemente, a Braskem inaugurou uma nova planta em Triunfo (RS), com uma capacidade 
de 200.000 toneladas/ano que produz PE verde, isto é, polietileno com base de etanol usando 
cana-de-açúcar como matéria-prima. A tecnologia inovadora foi criada pelo centro de P&D da 
Braskem, em colaboração com uma rede de universidades e empresas de biotecnologia. A planta 
é competitiva quando o petróleo é mais caro do que US$ 50,00 por barril. O potencial dessa 
inovação – aliás, o primeiro PE verde certificado do mundo – vem sendo reconhecido por 
grandes clientes multinacionais como a Procter & Gamble, que assinou um contrato global de 
fornecimento de PE com a Braskem em agosto de 2010. A Braskem espera poder cobrar um 
preço diferenciado para o PE verde em comparação com o PE baseado em matéria-prima não 
renovável, porque o PE verde tem propriedades favoráveis ao meio ambiente. Cada quilograma 
de PE produzido fixa entre 2 e 2,5 kg de CO2 que estava na atmosfera, enquanto o PE 
petroquímico emite 2,5 kg para a atmosfera (anexo 16). 
 
Sem dúvida, trata-se de um milestone que marca a passagem da Braskem de um usuário de 
tecnologia alheia, fast follower, para um technology developer. “Exatamente pela dimensão que a 
Braskem tomou, ela não pode continuar como um simples seguidor”, ressaltou Alberto. Nessa 
linha, a Braskem já transformou sua antiga área de inovação e tecnologia corporativa numa 
empresa de tecnologia, a Ideom, em 2009. Eram objetivos declarados da empresa em 2009 
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aumentar a parcela de novos produtos sobre as vendas (18% em 2008) e aumentar o 
investimento em P&D de 0,3% para algo em torno de 1% do faturamento, percentual mais 
próximo da média do setor. 
 
Nafta, Gás Natural e Produtos Petroquímicos 
 
Resinas termoplásticas como o polietileno (PE) e o polipropileno (PP) são produzidas à base 
de etileno, que é extraído da nafta ou do gás por meio de crackers,plantas que rompem a cadeia 
carbônica. Cerca de 98% do etileno no mundo são obtidos por meio do cracking, sendo o restante 
produzido à base de etanol, carvão e refino de gás. A nafta também é matéria-prima da própria 
gasolina, e só um terço é usado para gerar produtos petroquímicos. Enquanto o cracking do gás 
produz primordialmente etileno, o processo com insumo de nafta gera uma série de elementos 
que são matéria-prima para diversos outros produtos como borracha, isopor, poliéster e 
gasolina, entre outros (anexo 1). Assim, para viabilizar o uso da nafta como matéria-prima, é 
preciso aproveitar ou comercializar esses outros produtos, para gerar uma margem de lucro que 
compense o custo mais alto da nafta em relação ao do gás (anexo 7). 
 
Também é importante frisar que o custo marginal de etileno é de US$ 800/tonelada, dado um 
preço de US$ 60/barril de petróleo. Se o preço do petróleo aumentar US$ 10, a tonelada de 
etileno aumentará US$ 1205. Essa sensibilidade no custo do etileno produzido à base de nafta 
pode ter consequências consideráveis, dadas as oscilações do preço do petróleo ao longo do 
tempo (anexo 3). 
 
A nafta serve como matéria-prima para 60% da produção mundial do etileno. Entretanto, em 
algumas regiões do mundo, predomina o gás; por exemplo, na América do Norte, no Oriente 
Médio e no Leste Europeu, enquanto a nafta predomina, por exemplo, na América Latina, na 
Europa e na Ásia Oriental (anexo 5). O uso de diferentes matérias-primas em diferentes regiões 
do mundo e a diferença entre o custo da nafta e o do gás têm implicações significativas no custo 
do etileno para os produtores nessas regiões (anexo 6). 
 
Oferta e Demanda 
 
Embora o crescimento da demanda seja em parte função do crescimento do PIB, a 
substituição de outras matérias-primas (ex. metais) por plástico assim como novas aplicações 
têm provocado um crescimento superior às taxas de crescimento do PIB6. criação de nova 
 
5 Ahmed, H. (2009). Global Chemicals – The time is now! Alembic Global Advisors, New York.Disponível em: 
alembicglobal.com/global-chemicals-the-time-is-now.html&service=forgot, acesso em outubro 2010. 
6 Ahmed, H. (2010). Global Chemicals – The China Effect. Alembic Global Advisors, New York. Disponível em: 
<www.alembicglobal.com/global-chemicals-the-china-effect.html>. Acesso em: out 2010. 
 
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capacidade em diferentes partes do mundo busca dar conta desse crescimento do consumo 
(anexo 2)7. 
 
Quanto ao consumo mundial, existem três grandes mercados consumidores de resinas 
termoplásticas: Ásia, EUA e Europa, nesta ordem. Hoje, cada um desses mercados representa 
mais ou menos 25% do consumo mundial, representando a China e o Japão um pouco mais do 
que isso e o resto do mundo, os outros 25%. 
 
A indústria petroquímica é intensiva em escala de produção, devido ao alto custo fixo das 
plantas e à margem reduzida em alguns mercados e em algumas fases do ciclo. Muitas novas 
plantas são concebidas em épocas de demanda crescente e altas margens. Grandes plantas são 
projetos que requerem vários anos até que estejam funcionando em capacidade plena. No dia da 
entrada em operação, essas plantas podem adicionar milhões de toneladas à capacidade 
mundial existente. Assim, quando a entrada em operação de novas plantas coincide com 
períodos de demanda mais fraca, a dinâmica do ciclo é reforçada. Sérgio, vice-presidente 
responsável pela área de resinas termoplásticas, descreve essa situação: “Você sabe o ponto em 
que você está, você não sabe o ponto em que você estará e você não sabe quem mais está 
tomando a mesma decisão que você e nem quão grande é o efeito manada que você tem.” Dessa 
forma, resultam períodos de margens altas e de margens baixas, estendendo-se o ciclo todo ao 
longo de aproximadamente 7 anos ou mais (anexo 4). 
 
As projeções contam com uma ampliação de capacidade produtiva (etileno) de 
aproximadamente 26 milhões de toneladas entre 2010 e 2014, ou seja, um acréscimo de em torno 
de 20% à capacidade global de 2009 (anexo 2). Enquanto os aumentos de capacidade acontecem 
primordialmente nos países do Oriente Médio e da Ásia, a tendência na Europa e nos EUA é 
fechar plantas ao longo dos próximos anos, devido ao grau de obsolescência e ao custo elevado 
dessas operações. Nos EUA, por exemplo, em torno de 45% da capacidade de produção de 
etileno têm mais de 30 anos. Já na Europa, a parcela da capacidade com mais de 30 anos em 
operação é de quase 70% da capacidade total instalada. A construção de novas plantas nesses 
países é problemática, dada a dificuldade de se obterem licenças ambientais. É importante frisar 
que as plantas mais antigas também requerem mais manutenção e têm escala menor do que 
novas plantas. A título de exemplo, plantas construídas há mais de 40 anos têm uma capacidade 
média de 250.000 toneladas, enquanto novas plantas de escala mundial podem ter capacidade 
de mais de um milhão de toneladas por ano8. 
 
 
7 Ahmed, H. (2009). Global Chemicals – The time is now! Alembic Global Advisors, New York. 
8 Ahmed, H. (2009). Global Chemicals – The time is now! Alembic Global Advisors, New York. 
 
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Diante desse panorama, a petroquímica mundial está se deslocando para a região do Oriente 
Médio e da Ásia, seja quanto ao consumo ou à nova capacidade de abrir novas plantas. A 
contribuição da China para o crescimento do consumo e da capacidade global tem aumentado 
nos últimos anos. A demanda interna chinesa por polietileno foi de 18% da demanda global em 
2006, percentual que deve subir para 21% em 2011. Os valores correspondentes para 
polipropileno devem subir de 22% para 25% e, para PVC, de 28% para 34%, no mesmo período. 
Assim, a China é o maior mercado consumidor e o maior importador de resinas termoplásticas 
do mundo9. Hoje, o grande mercado consumidor ainda é o estadunidense, mas a área de 
inteligência competitiva da própria Braskem estima que, em cinco anos, 60% do consumo 
petroquímico mundial terão migrado para o Oriente Médio e a Ásia. 
 
O crescimento da capacidade chinesa tem acompanhado o ritmo de crescimento da demanda 
doméstica. Enquanto a China contabilizava 8% da capacidade global de polietileno em 2006, 
essa participação deve chegar a 11% em 2010. No caso do polipropileno, os respectivos valores 
devem aumentar de 14% para 18% e a capacidade da China na produção de PVC deve pular de 
27% para 35% até 2011. Aparentemente, a China busca autossuficiência em muitas das 
commodities químicas10. 
 
Já o segundo mercado, o dos EUA, é hoje um exportador líquido de polietileno e 
polipropileno. Os EUA importam transformados, mas não resina virgem. Pelo contrário, 
exportam resina virgem, porque têm uma capacidade de fabricação maior do que de consumo. 
Mas as projeções são de que os EUA vão deixar de ser exportadores líquidos para se tornar 
importadores líquidos de resinas, dados o ritmo de expansão do consumo de resinas plásticas 
no país, sua dificuldade de construir projetos novos, pelas crescentes exigências ambientais, e o 
possível fechamento de unidades menos rentáveis. Na percepção do vice-presidente responsável 
pela área internacional da Braskem, Marcelo Ferreira, a expansão física da capacidade nos EUA 
é um assunto cheio de entraves: 
 
 
Ou seja, é muito pouco provável que você venha a expandir capacidade produtiva nos EUA. 
Acho que seria muito difícil você conseguir encontrar um lugar nos EUA onde você tenha garantidos 
 suprimentos de matéria-prima competitiva e consiga uma environmental license para construir uma 
petroquímica que precisa de uma área de 200 hectares, dois milhões de metros quadrados. Como é que 
você vai conseguir isso? Que ainda vai ter requisitos de consumo de energia, de consumo de água, de 
geração de resíduos sólidos e líquidos [...]. 
 
 
 
9 Ahmed, H. (2010). Global Chemicals – TheChina Effect, Alembic Global Advisors, New York. 
10 Ahmed, H. (2010). Global Chemicals – The China Effect, Alembic Global Advisors, New York. 
 
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 10 
O terceiro grande mercado, a Europa, não tem matéria-prima competitiva. O acesso 
logisticamente mais próximo à matéria-prima seria pelos produtores de petróleo, gás e nafta do 
Oriente Médio. Alguns destes entraram no mercado europeu mediante fusões e aquisições 
(anexo 18). Tal como no mercado estadunidense, muitas plantas são antigas. É difícil conseguir 
espaço físico e licenças ambientais para a construção de novas plantas, devido à alta densidade 
populacional e às altas exigências governamentais na Europa. Ao lado da forte demanda na 
China e da demora no fornecimento de matéria-prima pelas empresas do Oriente Médio, essas 
barreiras têm gerado certa escassez de resinas termoplásticas no mercado europeu, apesar de 
sua demanda pouco dinâmica. 
 
A relação entre oferta e demanda pode levar também ao fechamento das plantas menos 
produtivas, sobretudo quando a demanda global não consegue absorver a oferta dessas plantas 
com custo de produção mais alto (anexo 10). 
 
Competidores Internacionais 
 
É nesse cenário do setor petroquímico global que tem surgido uma série de novos 
competidores para a Braskem, além dos antigos players globais com atuação na América Latina 
tais como a Dow, a ExxonMobil ou a Solvay. Esses novos competidores podem cruzar o 
caminho de expansão internacional da Braskem a qualquer momento, lembra Júlio. Enquanto 
algumas das maiores empresas petroquímicas do mundo se consolidaram na China – por 
exemplo, Sinopec e Petrochina –, surgiram a Reliance na Índia e a Saudi Basic Industries Corp 
(Sabic) na Arábia Saudita. Os estrategistas da Braskem calculam que, por seu tamanho e 
posicionamento nos principais mercados de crescimento, essas empresas provavelmente estarão 
entre as sobreviventes de um processo de consolidação mundial (anexo 17). A Braskem pretende 
fazer parte desse grupo (anexo 13). 
 
O crescimento de algumas dessas empresas deve-se a fusões e aquisições realizadas ao longo 
dos últimos 10 anos (anexo 18). Por exemplo, em 2002, a Sabic comprou a DSM, da Holanda, e, 
em 2007, a GE Plastics, dos EUA, por US$ 12,7 bilhões. Num movimento semelhante, em 2009, 
um fundo de investimentos dos Emirados Árabes, o International Petroleum Investment 
Company (Ipic), comprou a Nova Chemicals, do Canadá, por cerca de US$ 4 bilhões. Sérgio, o 
vice-presidente responsável pela divisão de polímeros, lembra: 
 
 
Existe uma empresa que nós chegamos a analisar, uma empresa canadense chamada Nova, que é 
produtora, era mais ou menos do tamanho que era a Braskem antes das últimas aquisições que nós 
fizemos, tinha dois polos de produção, um base gás e outro base nafta, e foi comprada pela Ipic. Esse 
foi um claro movimento da Ipic para ter acesso ao mercado estadunidense via Canadá: compraram 
essa empresa e estão começando a administrá-la. 
 
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A Braskem de olho no exterior 
 
A Braskem exportou o equivalente a US$ 2,1 bilhões em resinas termoplásticas para 65 países 
em 2009, o equivalente a 27% da receita bruta da empresa. A América do Sul liderava os 
destinos de exportação com 31%, diante da Europa (27%) e da América do Norte (23%)11. Além 
das exportações, o que dita a expansão internacional da empresa é o objetivo maior de 
sobreviver ao processo de consolidação global na indústria petroquímica. Numa das reuniões do 
comitê de internacionalização, Marcelo formulou essa estratégia: 
 
 
Então, se você tem ambições de ser uma empresa mundial, uma empresa com características para 
ser uma sobrevivente no mercado petroquímico, um mercado que está sofrendo um grande processo 
de consolidação, você tem que ter presença física em um desses três mercados. Quando eu digo presença 
física, é uma presença manufatureira, não só uma presença de distribuição de produção feita em outro 
lugar. O que impõe à Braskem, dado seu objetivo de ser uma empresa sobrevivente, a missão de estar 
presente ou no mercado asiático, ou na Europa, ou nos EUA. 
 
 
África 
 
Alguns países da África podem ser interessantes como fornecedores de matéria-prima. De 
fato, as reservas africanas de gás natural equivaliam a 7,8% das reservas mundiais em 2006, o 
que corresponde quase à reserva total das Américas12. Mais de 90% das reservas africanas de 
gás natural concentram-se na Argélia, no Egito, na Líbia e na Nigéria. Entretanto, já há empresas 
francesas explorando o potencial petroquímico da Argélia. De fato, a França é o maior mercado 
de exportações de gás natural liquidificado da Argélia (anexo 12), que recentemente divulgou 
planos de construir uma petroquímica com a Total. Só recentemente a Líbia está se integrando 
ao mercado e à política internacional, e o Egito está começando a desenvolver uma vocação 
petroquímica e eventualmente pode vir a se tornar um player importante. Embora as reservas 
nigerianas de gás natural estejam entre as sete maiores do mundo, a maior parte delas ainda não 
foi desenvolvida comercialmente. Em 2008, a Nigéria exportou 18 milhões de toneladas de gás 
natural liquidificado, exploradas pela estatal nigeriana, pela Shell, pela Total e pela Agip. Além 
dessas empresas, a Gazprom, da Rússia, está considerando a possibilidade de investir US$ 2,5 
bilhões para explorar e processar gás na Nigéria, assim como as britânicas BG Group e 
Centrica13. Por outro lado, alguns investidores estão preocupados com o arcabouço institucional 
desse país, que sofre de muita corrupção e de uma política fiscal pouco estável. Quanto à 
 
11 Ahmed, H. (2010). Global Chemicals – The China Effect, Alembic Global Advisors, New York. 
12 Oil and Gas in Africa, African Development Bank, 2009. Disponível em: <www.afdb.org>. Acesso em: set. 2010 
13 Oil and Gas in Africa, African Development Bank, 2009. Disponível em: <www.afdb.org>. Acesso em: set. 2010. 
 
 
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 12 
produção de gás, a Argélia tomou a liderança, diante do Egito, da Nigéria e da Líbia. Enquanto 
as taxas de produção são crescentes para esses países, a da Argélia tende a diminuir. 
 
Ásia 
 
Em outubro de 2010, a Braskem instalou um escritório em Cingapura, sua primeira presença 
física na Ásia. Cingapura foi escolhida por sua excelente infraestrutura e por ser um dos 
principais polos logísticos da Ásia. O escritório vai assumir várias funções, sobretudo o 
atendimento e o suporte para os clientes da empresa nos principais mercados asiáticos como a 
própria Cingapura, a China, a Coreia, a Índia, a Indonésia e o Japão. Além disso, o escritório 
pode servir como cabeça de ponte visando à estruturação de futuras operações da Braskem na 
Ásia14. 
 
Bolívia 
 
A Bolívia, uma economia pequena (PIB nominal de US$ 19 bilhões em 2010), apareceu no 
mapa da Braskem porque tem a segunda maior reserva de gás da América Latina, atrás apenas 
da Venezuela. Carolina, a vice-presidente da área financeira, avalia o mercado boliviano da 
seguinte forma: 
 
 
Por que é importante ocupar Venezuela e Bolívia, nem que seja para ocupar o espaço para que outro 
não esteja lá? Porque eu tenho um mercado nacional, um mercado brasileiro, que é interessante, 
competitivo, que me dá uma margem diferenciada. Então, eu pegar um player qualquer – sei lá, um 
Irã da vida –, que se junta à Venezuela e tenta fazer esse projeto e, com o Mercosul, usar um gás 
extremamente barato, vender produto aqui dentro, vai me destruir mercado. 
 
 
Entretanto, atualmente, a Braskem só tem planos para fazer um projeto de 3 bilhões com a 
finalidade de abastecer a Argentina e o Brasil, mas nenhum projeto para a Bolívia. O risco 
político, considerado alto pela comunidade financeira internacional, é um dos fatores que tem 
atrasado os novos projetos. Com a nacionalização de refinarias e canais de comercialização da 
Petrobras na Bolívia, o governo do presidente Evo Morales cumpriu uma desuas promessas 
eleitorais de 2007. Evidentemente, esse movimento gerou atritos com o governo brasileiro, sendo 
o Brasil o maior comprador e dependente do gás boliviano, principal fonte de riqueza da 
Bolívia. 
 
 
 
14 Braskem reforça sua presença internacional com novos escritórios no exterior. Disponível em: 
<http://www.braskem.com.br/site/portal_braskem/pt/sala_de_imprensa/sala_de_imprensa_detalhes_10358.aspx>. 
Acesso em: out. 2010. 
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 13
Estados Unidos 
 
Atualmente, os EUA importam transformados finais, mas não resina virgem. Pelo contrário, 
desde a crise de 2008/2009, tornaram-se exportadores líquidos. Espera-se que essa situação se 
reverta a partir de 2015/2016, quando o crescimento da demanda, aliado a uma oferta constante, 
fará com que os EUA voltem a ser importadores líquidos. 
 
O mercado de resinas termoplásticas é muito mais fragmentado nos EUA do que em outros 
países. O maior produtor tem uma participação abaixo de 15%, de modo que os pequenos 
players têm menos experiência com fusões e aquisições. Num mercado em que a maior parte das 
vendas passa por intermediários, a interação entre usuários e fornecedores tem sido tímida ou 
inexistente. Por isso, os fornecedores raras vezes customizam e agregam valor ao usuário de PE 
e PP. Nesse contexto, as possibilidades de incrementar as margens são limitadas. Diz Carolina, 
vice-presidente da área financeira: 
 
 
“O investidor não gosta da indústria petroquímica estadunidense porque tem margem de 8%, 
 enquanto o setor no Brasil tem uma margem de 16%.” 
 
 
Apesar disso, no início de 2010, a Braskem comprou a divisão de polipropileno da Sunoco 
Chemicals por US$ 350 milhões. O preço foi favorável, mas ainda não se sabe se o momento foi 
ideal quanto à integração da nova subsidiária com as demais atividades da Braskem. Mais uma 
vez, Júlio se lembrou do argumento de Carolina: 
 
 
Nem sempre você vai ter o ativo a um preço competitivo no momento que é ideal para você. A 
aquisição da Sunoco foi num momento de stress econômico, em que as empresas estavam precisando 
de caixa, em que os recursos eram restritos e eles precisavam vender o ativo. Venderam a um múltiplo 
de cinco; as empresas estadunidenses hoje são negociadas múltiplos de sete; assim, há uma oportunidade 
pura e simples nessa aquisição. 
 
 
Com a aquisição, a Braskem obteve participação de 13% na capacidade instalada de PP dos 
EUA e adicionou quase um milhão de toneladas a sua capacidade total de produção de PP. 
Além de três plantas, no Texas, na Pensilvânia e na Virginia, o negócio incluiu um centro de 
tecnologia e inovação. O acesso duradouro à matéria-prima foi um dos principais critérios que 
induziram ao fechamento da aquisição. Explica Marcelo, vice-presidente responsável pela área 
internacional: 
 
 
 
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 14 
Você não pode comprar uma planta que esteja ligada a uma refinaria que amanhã vai ser fechada, 
ou corre o risco de ser fechada, porque você perde seu acesso à matéria-prima. 
 
 
Entretanto, pouco depois da compra, a grande questão a resolver é a da integração da 
empresa estadunidense à Braskem. O que parece preocupar Júlio são as diferenças na maneira 
de fazer negócios: 
 
 
“Primeiro, a gente tem que superar a barreira de cultura entre países, mas, depois, tem que 
superar a barreira da tecnologia empresarial específica do nosso grupo.” 
 
 
México 
 
O México tem um consumo de resinas mais ou menos equivalente ao do Brasil, de cerca de 
dois milhões de toneladas de polietileno por ano, dos quais aproximadamente um milhão é 
produzido localmente, enquanto a maior parte do restante é importada dos EUA. Diante dessa 
oportunidade, a Braskem, em conjunto com a Idesa, uma empresa parceira minoritária mexicana 
(que tem 35% na joint venture), ganhou uma concorrência promovida pela Pemex Gás e assinou 
um contrato de fornecimento de gás com prazo de 20 anos, com a finalidade de produzir 
polietileno. Diz Marcelo: 
 
 
A gente espera aprovar o projeto do México no final de 2010, mas, quando o projeto entrar em 
funcionamento, em 2015, o México já vai estar consumindo dois milhões e meio de toneladas de 
polietileno, portanto, ainda assim, nós não vamos conseguir zerar as importações mexicanas, mas 
há a grande vantagem de ser um mercado para abastecer o mercado doméstico, o que significa que 
você não tem um custo de transporte e, portanto, de novo, sua margem, seu net back é mais alto. 
 
 
Esse projeto Etileno XXI do complexo é considerado o maior projeto de investimento no setor 
petroquímico mexicano em 20 anos. Mais de 70% desse projeto de US$ 2,5 bilhões seriam 
financiados com dívida. 
 
Peru 
 
O Peru, uma economia de US$ 144 bilhões em 2010, tem investment grade e estabilidade 
política e institucional. Entretanto, as descobertas de matéria-prima (gás) são muito recentes, e 
podem se passar alguns anos até o pleno aproveitamento do potencial de matéria-prima. No 
Peru, a Braskem está de olho em mais um projeto de um cracker de etano para produzir PE. O 
investimento previsto é da ordem de US$ 1,5 a U$ 2,5 bilhões, e a empresa planeja que o 
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 15
complexo entre em funcionamento a partir de 2015. O previsto é fornecer PE para os mercados 
peruano, equatoriano, asiático e estadunidense. 
 
Oriente Médio 
 
A matéria-prima no Oriente Médio é muito competitiva comparada com o resto do mundo. 
Os crackers no Oriente Médio têm contratos de longo prazo para o fornecimento de gás (etano) 
cujos valores oscilam entre US$ 0,75 e U$ 1,25 por mmBTU, enquanto o preço internacional de 
gás natural é cotado a US$ 6 por mmBTU (em 2010). Essa diferença se traduz numa vantagem de 
custo para o produtor no Oriente Médio de aproximadamente US$ 600,00/tonelada (anexo 6). 
Sem dúvida, é um mercado de grandes oportunidades. Por outro lado, a Arábia Saudita não faz 
“alocações” novas de etano para novos projetos petroquímicos desde 2007, porque não o tem 
disponível, e, pelo mesmo motivo, o Qatar decretou uma moratória para novos projetos até 
2013. Diante desse cenário, Júlio reflete sobre possíveis movimentos estratégicos futuros: 
 
 
A gente tem aí quatro grandes competidores: um sediado na Arábia Saudita, a Sabic, dois sediados 
na China, a Petrochina e a Sinopec, um sediado na Índia, a Reliance, e o mercado deles me interessa. 
Minha questão é o que eu posso dar em troca, se quero atender esse mercado com algum tipo de 
parceria com eles. Não vou dar em troca meu mercado doméstico aqui no Brasil. Então, deles, eu 
gostaria de uma parceria estratégica para sua matéria-prima competitiva, que é a matéria-prima 
do Oriente Médio, basicamente, e acesso aos mercados da Índia e da China. 
 
 
Venezuela 
 
A Venezuela tem as maiores jazidas de gás da América Latina. Atualmente, esse gás é 
subaproveitado – não gera valor nem royalties. A exportação de etano ou eteno seria 
extremamente difícil, e seu transporte, arriscado. O etano teria que ser liquefeito e regaseificado 
no destino, e o transporte de eteno para um cracker com capacidade de um milhão 
toneladas/ano, por exemplo, exigiria uma operação enorme, de cerca de 66.000 barris/dia, ou 
11.000 m3/dia. 
 
Para aproveitá-lo, a Braskem está negociando dois projetos de crackers que seriam conduzidos 
em conjunto com a Petroquímica de Venezuela S.A. (Pequiven). O menor desses projetos, uma 
planta com capacidade de produção de 450.000 toneladas de polipropileno e de um 
investimento de US$ 1 bilhão, pode começar em 2011 e, se tudo sair bem, pode entrar em 
funcionamento em 2014. Já o projeto maior, um cracker de etano com capacidade de 1,3 milhões 
de toneladas de etileno e um milhão de toneladas de polietileno, entraria em marcha só em 2017 
e custaria cerca de US$ 3 bilhões. Um projeto greenfield dessa natureza requer contratos firmes de 
fornecimento de matéria-prima de no mínimo 20 anos, o prazo de amortização da planta. Uma 
 
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 16 
vez finalizadoo projeto, o polipropileno e o polietileno poderiam ser exportados para os EUA e 
outros mercados. Embora a matéria-prima seja muito competitiva, o risco político percebido 
pelos financiadores internacionais de projetos que financiariam cerca de 70% do investimento 
tem atrasado o início desses projetos. Nesse momento, Júlio se lembra das palavras da vice- 
-presidente responsável pela área financeira: 
 
 
A gente só vai fazer esse projeto se conseguir um funding de project finance em que os próprios 
credores se sintam à vontade com aquele risco; se os credores estiverem à vontade, nós 
estaremos à vontade também, e seguimos com esse projeto. 
 
 
Epílogo 
 
Quando Júlio acordou, já eram 6 horas do dia seguinte; a luz vermelha do nascer do sol 
iluminava a sala, e a apresentadora da Globo lia as primeiras notícias. Às vezes, os sonhos 
ajudam a encontrar soluções criativas para os problemas que enfrentamos, pensou. Levantou-se 
e começou a anotar algumas ideias que discutiria com os executivos do comitê de 
internacionalização, com quem se reuniria no início da tarde... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 17
Anexos 
 
Anexo 1 – Matéria-prima para resinas termoplásticas 
 
fonte: Disponível em: <www.braskem.com>. Acesso em: ago. 2010. 
 
 
 
 
 
Anexo 2 – Aumentos incrementais de capacidade de 2008 a 2014 (em mil toneladas) 
 
 
fonte: Alembic Chemical Capacity (Ahmed, H., Dec. 16, 2009, p. 3). 
 
 
 
 
 
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 18 
Anexo 3 – Preços de petróleo bruto (barril) 
 
 
 
fonte: Disponível em: <http://www.indexmundi.com/commodities/?commodity=natural-
gas&months=120>. Acesso em: ago. 2010. 
 
Anexo 4 – Modelo da oferta e da demanda global de etileno (000 toneladas métricas) 
 
 
fonte: Alembic Chemical Capacity (Ahmed, H., Dec. 16, 2009, p. 8). 
 
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 19
Anexo 5 – Principais matérias-primas por região 
 
 
fonte: Alembic Chemical Capacity (Ahmed, H., Dec. 16, 2009, p. 10-11). 
 
 
 
Anexo 6 – Custo do etileno por região 
 
 
fonte: Alembic Chemical Capacity (Ahmed, H., Dec. 16, 2009, p. 16). 
 
 
 
 
 
 
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 20 
Anexo 7 – Relação entre o preço do petróleo e o preço do gás ao longo do tempo 
 
 
fonte: Alembic Chemical Capacity (Ahmed, H., Dec. 16, 2009, p. 10). 
 
 
Anexo 8 – Margens de etileno nos EUA 
 
fonte: Alembic “Global Chemicals – The China Effect” (Ahmed, H., May 18, 2010, p. 4). 
 
 
 
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 21
Anexo 9 – Preços de commodities – metais e etileno 
 
 
fonte: Alembic “Global Chemicals – The China Effect” (Ahmed, H., May 18, 2010, p. 2). 
 
 
 
Anexo 10 – Curva de custo do etileno em nível global 
 
 
fonte: Alembic Chemical Capacity (Ahmed, H., Dec. 16, 2009, p. 11). 
nota: As premissas são o petróleo a US$ 60/barril e o gás natural a US$ 6/mmBTU. 
 
 
 
 
 
 
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 22 
Anexo 11 – Participação das 15 maiores empresas na capacidade global de etileno e PVC 
 
 
fonte: Alembic “Global Chemicals – The China Effect” (Ahmed, H., May 18, 2010, p. 11). 
 
Anexo 12 – Exportações de gás natural liquefeito por países africanos em 2006 
 
 
fonte: Oil and Gas in Africa, African Development Bank, 2009. 
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 23
Anexo 13 – A Braskem comparada com os seus principais competidores 
 
fonte: Braskem (2010). 
 
 
empresa 
% da 
receita 
% da receita total por negócios 
1T10 
EV / EBITDA 
margem 
EBITDA 
EBITDA 
(US$ 
milhões) 
Sabic 84% petroquímico 84%, metais 5% e outros 11% 35,8% 2.715 9,4 
Mexichem 100% vinílicos 38%, cadeia flúor 6% e transformados 56% 22,3% 140 12,1 
Reliance 30% petroquímicos 30% (30%) 19,2% 618 13,7 
Braskem 100% básicos 41%, polímeros 53% e outros 7% 16,3% 404 4,5 
Eastman 100% 
químico perfor. 24%, polímeros perm. 16%, fibras 
21%, especialidades 15% e outros 24% 
16,0% 251 6,2 
Exxon Mobil 100% 15,2% 12.189 7,7 
Nova 
Chemicals 
100% 
olefinas/poliolefinas 70%, Styrenics 5% e Ineos JV 
25% 
14,7% 206 n/d 
Chevron 
Phillips 
100% olefinas/poliolefinas 70% e aromáticos 30% 12,3% 370 n/d 
Quattor 100% básicos 41%, polímeros 53% e outros 7% (101%) 11,2% 74 n/d 
Formosa 
Petrochemical 
100% 
refinaria 68%, olefinas 35%, utilidades 6% e outros 
9% (118%) 
10,1% 632 5,3 
Dow 100% 
especialidades 42%, básicos 48% e AgroScience 11% 
(101%) 
9,2% 1.228 15,1 
Borealis 100% poliolefinas 73% e hidrocarbonetos 27% 9,0% 175 n/d 
Ineos 100% químicos, olefinas e poliolefinas ~90% (90%) 8,8% 684 n/d 
Total 13% químicos 13% (13%) 8,7% 540 4,4 
Westlake 100% olefinas 68% e vinílicos 32% 8,5% 66 7,6 
LyondellBasell 100% olefinas/poliolefinas/derivados 69%, refinaria 31% 8,1% 791 n/d 
Sinopec 100% 7,9% 5.100 6,2 
Georgia Gulf 100% 
vinílicos 44%, aromáticos 15% e produtos acabados 
41% 
2,2% 14 10,9 
 média 10,7 % 
 
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 24 
Anexo 14 – A trajetória da Braskem 
 
 
fonte: Braskem (2010). 
 
 
Anexo 15 – Distribuição geográfica dos ativos e dos projetos da Braskem 
 
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 25
Anexo 16 – Etanol e PE verde 
 
 
 
 
 
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 26 
Anexo 17 – Os top 10 da indústria química mundial 
 
 
 
fonte: Braskem (2010). 
 
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 27
Anexo 18 – Fusões e aquisições na indústria petroquímica global 
 
Empresa fusão, aquisição ou 
greenfield investments 
data da 
aquisição 
participação 
e preço 
observações 
IPIC (Emirados 
Árabes) 
Borealis (Áustria) 1997 64% 
Hyundai Oilbank (Coreia 
do Sul) 
1999 70% 
Nova Chemicals (Canadá) 2009 100% (US$ 
2,3 bilhões) 
 
Abu Dhabi National 
Chemicals Company 
Chemaweyaat (Abu 
Dhabi) 
2009 40% 
 
Sabic (Arábia 
Saudita) 
DSM (Holanda) 2002 100% 
 
criação da 
Sabic Europe; inclui 
Vestolen (Alemanha), comprada 
pela DSM 
Huntsman (Reino Unido) 2006 100% 
(US$ 685 
milhões) 
 
 
GE Plastics (EUA) 2007 100% 
(US$ 11,6 
bilhões) 
 
 
Sinopec (China) 
 
Addax Petroleum (Suíça) 2009 US$ 7,2 
bilhões 
 
Ineos (Reino 
Unido) 
Kerling ASA (Noruega) 2007 US$ 908,43 
milhões 
negócios de polímeros 
 
Borealis AS (Noruega) 2007 US$263 
milhões 
unidade petroquímica 
Innovene (EUA) 2005 Subsidiária 
de 
refinamento 
e olefinas e 
derivados da 
BP (US$ 9 
bilhões) 
plantas nos EUA, Canadá, Reino 
Unido, França, Bélgica, Alemanha 
e Itália 
 Basf ( Canadá e EUA) 2005 negócios de poliestireno 
Petrochina 
(China) 
Singapore Petroleum 
(Cingapura) 
2009 45,5% 
(US$ 2,2 
bilhões) 
 
 
 
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 28 
ExxonMobil 
(EUA) 
BP Chemicals Ltd-IPA 
Business (Reino Unido) 
2004 
Basell (França) 2001 plantas de polipropileno (PP) 
 
Total (França) Chevron Corp’s (Nigéria) 2010 45,9% 
Belgium’s Petrofina 
(Bélgica) 
1999 100% (US$ 12 
bilhões) 
torna-se Total Fina 
 
Maxichem 
(México) 
Divisão de resinas da 
Petco (Petroquímica 
Colombiana) 
2007 100% 
(US$ 250 
milhões) 
 
Eastman (EUA) Genovique Specialties 
Corporation (Estonia, 
EUA, China) 
2010 
Tongxiang Xinglong Fine 
Chemical Co (China) 
2010 
Nova Chemicals 
(Canadá) 
Sterling Chemicals’ Texas 
City (EUA) 
2007 Aquisição 
dos direitos 
exclusivos 
para a 
produção de 
estireno 
 
Royal Dutch/Shell 
Group’s (Shell) European 
(Inglaterra, França, 
Holanda, Chile) 
2000 US$ 215 
milhões 
 
Arco Chemical 1996 U$ 160 
milhões 
 
 Ineos Group Ltd-N Amer 
Asts 
 
2007 50:50 joint venture entre Nova 
Chemicals Corp e Innovene 
Reliance (Índia) Oferta de compra da LyondellBasell Industries (Holanda) US$ 14,5 bilhões 
 
Westlake (USA) Eastman Chemical’s 
polyethylene business 
(EUA) 
2006 
fontes: Thomson One IB, websites das empresas.