Negociação e Gestão do clima organizacional

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Negociação e Gestão do clima organizacional
Aula 1 – Cultura organizacional
Cultura: Todo aquele complexo que inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e capacidades adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. Tylor 1920.
Conteúdos afetivos e cognitivos da vida em grupo: o conjunto de disposições e capacidades inculcadas em seus membros através de meios simbólicos variados, bem como conceitos e práticas que conferem ordem, significação e valor à totalidade do existente. Castro, 2002.
Cultura organizacional é um conjunto de formas de pensar, de sentir e de atuar que é compartilhado pelos membros que compõem a organização. Segundo Hofstede (1991), “ela emana da dinâmica cultural da sociedade, que é maior que a primeira e [é nela que] as pessoas socializam”.
Thévenet (1990) ressalta cinco elementos para entender o que é a cultura organizacional:
* É o cimento que aglomera todos os componentes da empresa
* É uma explicação fundamental do que acontece nela.
* É o resultado de uma história, e não de um instantâneo.
* É um patrimônio de experiências e conhecimentos, de formas de atuar e pensar, de visões comuns.
*É um modelo de descrição da organização.
1960 - Autores como Mc Gregor, Mc Clelland, Herzberg, Porter e Lawler, entre outros, aportam novos conceitos que consideram as organizações sistemas abertos, nos quais a cultura exerce um papel fundamental.
1970 - Surgem pesquisas de novos modelos organizacionais, com sistemas de funções, tomada de decisões, redes de comunicação e de gestão. O fator humano ganha força como elemento-chave, e o seu estudo avança. O entorno das empresas e as relações entre essas duas dimensões começam a ser uma área de interesse central. O auge das grandes empresas automotivas e tecnológicas japonesas (Toyota, Mitsubishi, Nissan, Sony, Sanyo etc.) revoluciona a forma de gerenciar as empresas. Assim, elas ganham os mercados com bons produtos, mais baratos e com rápida adaptação e incorporação de novas tecnologias nos seus processos. Além de tudo, mostram uma forte cultura instalada nas companhias, o que lhes dá vantagens competitivas. Algumas das principais caraterísticas dessa cultura da empresa japonesa são: disposição para a mudança, aceitação continuada das decisões grupais, participação, trabalho em equipe, comunicação e engajamento com a organização, entre outros elementos-chave.
1980 / 1990 - Impulsionadas por esse desafio, as empresas ocidentais desenvolvem essa nova perspectiva, voltada para sistemas abertos, em constante mutação, nos quais a gestão de pessoas é um eixo que deve ser desenvolvido para se adaptar a essas condições. Em paralelo, a literatura científica, a partir de diferentes abordagens, oferece orientações para direcionar, de forma mais precisa, esse novo rumo, incluindo o desenvolvimento do construto de cultura organizacional e as suas dimensões.
2000 - O novo pulso transformador em relação à cultura empresarial acontece no âmbito das empresas de alta tecnologia, de software e serviços baseados na internet. De origem estadunidense, particularmente, e instaladas no centro empresarial Silicon Valley, propõem uma cultura baseada nas equipes, na criatividade e na agilidade e praticidade dos processos. Essa cultura permanece até hoje.
Variáveis que influenciam a cultura organizacional
* Identidade corporativa: Expressa “quem é” a empresa. Manifesta-se nos sentimentos de afinidade e pertencimento à organização. Normalmente, estuda-se o “sentido de grupo” ou o orgulho de trabalhar numa organização.
* Valores: Expressam o que “pensa” a empresa. São pautas que orientam o comportamento dos atores envolvidos e são compartilhadas por todos, em maior ou menor grau. Alguns exemplos de valores podem ser: fomento do pensamento criativo, discutir abertamente os problemas ou integrar os clientes nos processos.
* Crenças: Expressa aquilo que é tido como “verdade” na organização. Essas verdades são concebidas ou aceitas a partir da observação de fatos e pela convivência em um grupo de pessoas. Tendem a tornar-se inconscientes e inquestionáveis. Elas fundamentam os valores. Tomando os exemplos anteriores dos valores, sua origem teria as seguintes crenças compartilhadas: questionar sempre a realidade, acreditar no diálogo e atuar em equipe para conseguir coisas.
* Ritos e Cerimônias: São atividades rotineiras que têm propósitos específicos e diretos, com consequências práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível. Podem ser ritos de transição, utilizados nas mudanças de cargos; de degradação, nos quais se expõem publicamente os erros cometidos; de reforço, para valorizar e reconhecer os resultados positivos; de renovação, para aperfeiçoar os processos; de redução de conflitos, para restabelecer o equilíbrio nas relações; e de integração, para promover boas relações e compromisso com a organização. Ex.: símbolos, histórias e mitos, tabus, heróis (personagens que influenciam valores), normas e prioridades, subculturas (São grupos de trabalhadores com valores e prioridades comuns entre eles que diferem total ou parcialmente da cultura dominante) e ilhas culturais (acontecem quando certos grupos têm uma cultura diferenciada e separada da cultura geral de uma empresa).
1- Analisamos o conceito de cultura organizacional, que é complexo e difícil de ser identificado materialmente. A seguir, elencam-se vários elementos que definem o fenômeno da cultura nas organizações. Indique o elemento que não corresponde a suas caraterísticas:
( ) Emana da dinâmica cultural da sociedade.
( ) Origina-se ao longo de uma trajetória histórica.
( ) É compartilhada pelos membros da empresa.
( X ) A cultura pode ser idêntica em várias empresas.
( ) Os membros da organização influenciam a cultura.
A cultura é gerenciada de forma cuidadosa e orientada para fins específicos, seja com uma visão de longo prazo, seja diante de uma mudança que o mercado ou o contexto exigem no curto prazo. Na maioria das empresas, porém, a cultura se desenvolve de maneira espontânea, sem nenhum tipo de planejamento ou controle.
Razões que podem exigir uma intervenção na cultura organizacional por meio do seu gerenciamento:
· A cultura existente não é coerente ou orientada para a estratégia da empresa.
· Aconteceram mudanças significativas nos referentes culturais que obrigam a se adaptar a eles (nos âmbitos econômico, político, tecnológico ou social).
· A empresa se abre para um novo setor de negócio que tem outros traços culturais.
· Existe um conflito manifesto e relevante entre os trabalhadores ou entre grupos.
· As diferentes subculturas da organização entram em conflito ou a harmonia existente entre elas é quebrada.
· Efetua-se uma aliança estratégica com outra companhia que possui uma cultura distinta.
· A sobrevivência da empresa está em jogo, e transformações para sair da crise são requeridas.
Evolução da cultura nas organizações
Nascimento e crescimento: O comportamento dos fundadores é um modelo a ser seguido; pretende-se que os membros da organização se identifiquem com eles e internalizem crenças, valores e prioridades. Essa etapa de crescimento também acontece na sucessão dos fundadores ou líderes da empresa, isto é, quando chega uma nova pessoa assume o comando. Nesse caso, vai ter lugar uma luta entre os que pretendem conservar a cultura e os que esperam mudanças (FREITAS, 1991).
Intermediária: Nesta fase, a organização tem sucesso, sai de uma fase inicial de sobrevivência. As crenças e os comportamentos dos fundadores aparecem como um elemento essencial dessa consolidação da empresa, e a sua pessoalidade é assimilada na cultura da organização (SCHEIN, 2009). O desenvolvimento leva também a uma expansão da cultura, com a criação de novos produtos, alianças com atores externos, expansão geográfica, fusões etc. 
Maturidade: Nesta fase, a empresa tem uma posição estável e acomodada no mercado. Pode acontecer, então, falta de motivação para mudar a cultura. Os valores estão consolidados e são reconhecidos como fatoresde sucesso, de forma que é difícil reconhecer as restrições que a instituição cria às inovações e procurar caminhos diferentes.
Do mesmo modo, a cultura é aceita de maneira implícita ou espontânea, e normalmente não está aberta a discussão. Está composta, por outro lado, de uma pluralidade de grupos e subculturas, particularmente nas grandes corporações.
Passos para mudança de cultura
1. Realização de diagnóstico (pesquisa de cultura)
2. Formação de equipe interna
3. Definição de nova estrutura
4. Comunicação de mudanças
5. Implementação das mudanças
Pontos a serem observados no diagnóstico da empresa
· História da empresa.
· Seus marcos.
· Sua evolução.
· Perfil dos fundadores.
· Estrutura organizacional.
· Processos estabelecidos em cada âmbito.
· Relações hierárquicas.
· Estilos de comunicação interna.
· Grau de participação na tomada de decisões.
· Planejamento.
· Forma de monitorar o desempenho.
· Reconhecimento dos trabalhadores.
· Coesão entre os grupos.
· Elementos físicos do ambiente de trabalho.
· Localização geográfica.
· Imagem externa.
· Relação com os clientes.
· Rituais e cerimônias estabelecidos, entre outros elementos.
Novo planejamento estratégico servirá para critérios de seleção e contratação de pessoas, características dos processos de gestão de desempenho, capacitação e treinamento, promoções e desenvolvimento de carreira, cultura projetada pelos fundadores, ritos, símbolos e heróis e modificação/adaptação de processos internos.
2- Estudamos que existem momentos na trajetória de uma organização em que é necessário intervir em sua cultura. Nesse contexto, não é preciso uma mudança na cultura organizacional quando:
( ) A cultura existente contradiz a estratégia estabelecida.
( ) É realizada uma aliança estratégica com outra organização.
( ) Existem conflitos relevantes entre diferentes unidades.
( ) Uma nova tecnologia é desenvolvida no setor da empresa.
( X ) A cultura é imitada por outras empresas da competência.
3- Explicamos as diferentes etapas que um gestor deve desenvolver para mudar a cultura de uma organização. Assinale a alternativa que contém as etapas necessárias e sua ordem correta:
( ) Nascimento, contratação de colaboradores, planejamento, socialização e acompanhamento.
( ) Conformação da equipe, planejamento, socialização, comunicação e acompanhamento.
( X ) Diagnóstico, conformação da equipe, planejamento, comunicação e acompanhamento.
( ) Ajustes, conformação da equipe, planejamento, comunicação e acompanhamento
( ) Diagnóstico, conformação da equipe, planejamento, comunicação e capacitação.
Socialização, segundo Durkheim (1987), é um processo de aprendizagem das normas e dos códigos sociais pelos quais todas as pessoas passam para se tornar membros da sociedade. Socialização primária: Adquire-se durante a infância e acontece, principalmente, por meio da família. Nesta etapa, interiorizam-se regras básicas sociais, deixando uma forte marca nos indivíduos.
Socialização secundária: Ocorre durante a vida adulta e em outros contextos, como na escola, entre os amigos, no trabalho etc., sofrendo alterações e incorporando novos significados.
Socialização organizacional ou também pelo termo inglês onboarding. Implicações práticas da socialização:
· Melhora o desempenho dos trabalhadores.
· Permite que o colaborador entenda seu papel quanto ao trabalho realizado na empresa.
· Desenvolve competências, habilidades e conhecimentos.
· Promove o relacionamento interpessoal.
· Diminui a ansiedade dos novos membros e dos veteranos diante das mudanças.
· Reduz a rotatividade de profissionais.
· Iguala as expectativas da empresa e do novo colaborador.
· Melhora a imagem da organização.
Tipologias de estratégias para realizar essa socialização, podendo aparecer várias delas simultaneamente ou combinadas, de forma que não seriam excludentes. Cada uma atende a diferentes dimensões da socialização e apresenta duas alternativas: Formais ou informais, individuais ou coletivas, sequencial ou não sequencial, fixas ou variáveis, por competição ou por concurso, em série (quando novo trabalhador é socializado por outro mais antigo) ou isolada, por meio de investidura ou por meio de despojamento.
Etapas da socialização organizacional: seleção, treinamento, experiências indutoras de humildade, sistema de recompensa e controle, aderência aos valores centrais da organização, folclore de reforço, papéis (maneira formal ou informal, seria atribuído determinado papel a certos trabalhadores caraterizados, que demonstrariam um ou vários valores desejados para a organização). 
Fatores da socialização: competência, qualificação, domínio da linguagem, integração com as pessoas, objetivos e valores da organização, políticas, condições materiais de trabalho, história da organização, proatividade. Com base nesses conteúdos, uma organização pode criar testes para comprovar o nível de socialização dos seus colaboradores.
4- Apresentamos várias etapas ou diversos estágios da socialização nas organizações. Entre os exemplos citados a seguir, assinale aquele que não se encaixa nessas etapas:
( ) Contratação de um profissional com um perfil inovador.
( ) Festa para comemorar o aniversário da fundação da empresa.
( ) Incentivo econômico para os colaboradores que desenhem novos processos.
( ) Solicitar a uma chefia que tome notas em uma reunião.
( X ) Mudar a decoração da sala de reuniões.
Aula 2- Clima Organizacional
São entendidos como ambiente de trabalho tanto os aspectos físicos (mesas, cadeiras, salas de reunião, corredores, equipamentos etc.) quanto os psicológicos, que estão mais relacionados a questões subjetivas, como ambiente, relacionamento entre as pessoas, sensação de segurança e higiene no trabalho, reconhecimento e realização. 
A motivação é consequência da interação da pessoa com a situação. Nesse sentido, a mesma pessoa pode ter diferentes níveis de motivação ao passar por situações similares ao longo do tempo, ou seja, com o passar dos anos, ela pode ser mais ou menos estimulada por situações pelas quais passou quando mais nova. Da mesma forma, indivíduos diferentes podem ter reações distintas ao passarem por situações idênticas. As necessidades pessoais podem ser: satisfeitas, frustradas, compensadas (transferidas para outro objeto).
Administrando a motivação das pessoas: observar comportamentos. Deve-se reparar em aspectos, como, por exemplo, o brilho no olhar, o sorriso, a proatividade, o interesse, a postura corporal, a aceitação de novas tarefas etc. Ter tudo isso (em maior ou menor quantidade e intensidade) significa estar motivado. Não contar com isso, porém, requer atenção.
Recomendações para estimular a motivação: valorizar as pessoas, não tenha favoritos, preste atenção se líder e liderado se encaixam, dar feedback, reconheça o bom empenho do colaborador, encoraje iniciativas, esteja aberto a sugestões, estabeleça metas desafiadoras, delegue, mude de vez em quando, conheça as expectativas das suas pessoas.
Clima organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.”
Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento.”
Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.”
5- Identifiqueas sentenças a seguir como verdadeiro (V) ou falso (F) e marque a opção correspondente.
I. O RH não pode ser responsabilizado pela qualidade do clima organizacional, já que, muitas vezes, ele não tem a decisão final dentro da empresa, dependendo de outras diretorias para suas ações.
II. Os líderes e gestores não têm as mesmas competências e habilidades que um profissional de RH; logo, não estão aptos para contribuir no bom andamento do clima organizacional.
III. O RH é o principal guardião do clima da organização; contudo, ele não está sozinho, dependendo de todas as outras pessoas da empresa.
IV. A alta diretoria e donos de empresa não podem ser responsabilizados pelo clima organizacional ruim, pois eles estão muito distantes da maioria das pessoas.
( ) F, F, F, F
( ) F, F, V, V
( X ) F, F, V, F
( ) V, F, V, F
Estratégia da organização
Planejamento estratégico: é a partir dele que a organização se relaciona com seu ambiente externo. Esse planejamento guia o modo de agir da organização em relação ao atual ambiente de negócios, tratando os objetivos de longo prazo administrados e organizados pelo nível hierárquico mais alto da empresa.
Planejamento tático: é o desdobramento do planejamento estratégico para o nível imediatamente abaixo na pirâmide hierárquica da empresa. Os objetivos são estabelecidos para um setor ou departamento específico da organização (RH, Marketing, Financeiro, Operações etc.). São objetivos de médio prazo tratados pelos níveis intermediários da organização.
Planejamento operacional: trata-se do desdobramento do planejamento tático para o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. É o plano de ação de curto prazo para o alcance dos objetivos de médio prazo.
Na prestação de um serviço ou na produção de um produto, o resultado é impactado pelo estado de ânimo, satisfação e motivação das pessoas envolvidas no processo. Um que seja negativo gera, por exemplo, uma baixa qualidade e produtividade, assim como um alto desperdício e rotatividade de mão de obra. Provavelmente, o clima organizacional vai mal em lugares assim. Por isso, os gestores precisam enxergar que cuidar das pessoas não é uma despesa, e sim um investimento para resultados em médio e longo prazo.
Fatores que interferem no clima organizacional: estrutura, responsabilidade (ter autonomia), risco, recompensa, calor e apoio, conflito, informações demográficas, tipos de trabalho, salário, benefícios, integração entre áreas/setores, percepção de estabilidade, liderança, comunicação e participação, treinamentos, progressão profissional.
Estratégias para boa gestão do clima organizacional: contato direto dos gestores com seus times, entrevista de desligamento, ombudsman (ouvidoria), programa de sugestões, café com presidente, comunique, ambiente positivo e de reconhecimento.
6- Sobre gestão do clima organizacional, é possível afirmar que:
( ) O clima organizacional caminha sozinho em relação à estratégia da empresa, já que, assim como a previsão de tempo de um lugar, ele pode variar de uma hora para outra. Já o planejamento estratégico dela mira o longo prazo, não sendo tão volátil assim.
( ) O clima organizacional refere-se às percepções da empresa sobre o que acontece no ambiente de trabalho. Ela não deve aprofundar-se nas questões pessoais de seus colaboradores, pois, ao fazer isso, invade a sua privacidade.
( X ) A satisfação das pessoas influencia diretamente na qualidade de serviços e produtos das empresas. Por mais que possam ter problemas pessoais, elas, quando satisfeitas, conseguem refletir isso no trabalho realizado.
( ) O planejamento estratégico trata do longo prazo. Seus aspectos não interferem no clima organizacional, e sim em questões de longo prazo da empresa.
7- É incorreto afirmar que:
( X ) A literatura sobre gestão de clima organizacional é escassa. Um dos modelos mais recentes sobre ela é o de Litwin e Stinger, de 1960.
( ) Constituem estratégias para a boa gestão do clima organizacional: ouvir as pessoas que deixam a empresa, colocar o presidente dela frente a frente com as equipes de trabalho para que ele seja sabatinado e fortalecer a comunicação interna.
( ) O pacote de benefícios deve estar alinhado com a faixa etária, pois pessoas de diferentes gerações podem demandar benefícios diferentes.
( ) Gestores devem estimular cafezinhos informais com suas equipes. Esta é uma estratégia para a gestão do clima organizacional.
O que faz uma organização viver de fato não são seus prédios ou tecnologias, e sim suas pessoas. São elas que trazem ideias, raciocínio crítico, emoções, sonhos, conhecimento e talento para dentro de uma empresa, dando vida a ela.
Ambiente interno: ou de tarefa significa que, ao entender suas pessoas e seus grupos ou equipes, você se torna mais habilitado para compreender a própria dinâmica da sua organização, assim como o funcionamento e o comportamento dela.
Ambiente externo ou geral: As organizações fazem parte de um todo. São sistemas atuando dentro de um grande ecossistema; nesse desenho, elas dependem uma das outras quando, por exemplo, exercem o papel de compradores, fornecedores ou parceiros.
Resultados esperados para uma organização que gerencie bem seu clima: valorização das pessoas, resultados significativos para o negócio, trabalho em equipe e criatividade, boa comunicação, confiança, desaparecimento da rádio corredor, feedback, gestores mais presentes, redução do absenteísmo.
Great Place to Work, sua lista inclui: ambiente organizacional; remuneração e outros benefícios; inovação; liderança eficaz; estrutura de trabalho; oportunidades de promoção profissional; melhor aproveitamento dos recursos humanos; autonomia dos funcionários; e, por fim, transparência dos gestores. 
8- O ambiente externo interfere no clima organizacional...
Porque, embora seja algo que acontece fora da empresa, o modo de vida fora da organização vai interferir no comportamento das pessoas dentro dela.
9- São resultados esperados da boa gestão de clima organizacional, exceto:
( ) Valorização das pessoas, resultados significativos para o negócio e trabalho em equipe.( ) Colaboração, criatividade e boa comunicação.
( ) Feedback, gestor mais presente e redução de absenteísmo.
( X ) Pessoas satisfeitas, solução de problemas pela criatividade e alta competitividade interna. Incorreta, pois espera-se um ambiente mais colaborativo entre os colaboradores.
Aula 3 – Pesquisa de cultura e clima organizacional
Cultura organizacional - Padrão de suposições básicas compartilhadas que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas. (SCHEIN, 2009, p. 16)
Elementos observados na elaboração da cultura: Missão (Razão de existir da organização, sua função primordial), Visão (Objetivo de médio a longo prazo, que muda quando necessário e serve para motivar as pessoas e orientar os esforços em uma direção) e Valores (Direcionadores comportamentais ligados às formas de agir que são esperadas).
A cultura divide-se em três grandes grupos: valores esposados (A liderança efetivamente os promove e difunde por meio de suas ações, podendo ser diferentes daqueles descritos na declaração de valores tornada pública), suposições básicas (Crenças e pressupostos básicos que são difundidos, principalmente pela liderança, como elementos direcionadores das tomadas de decisão e comportamentos), artefatos observáveis (Regras, normas, arquitetura, estilos (cores, roupas e logotipos), rituais, comportamentos, linguagem (jargões) e práticas).
Benefícios da cultura organizacional: ajuda a estabelecer objetivos, valores e princípios; deve permear todos os processos internos, especialmente os de gestão de pessoas; está intrinsecamente ligada à imagem dos produtos e serviços; facilita integração e comunicação interna;pode ter feitos diretos no desempenho e nos resultados.
Quanto mais forte o clima, maior é o grau de concordância entre as pessoas sobre ele (e mais confiáveis as predições de comportamento a partir daí). Por outro lado, quando o clima é fraco, isso significa que não há consenso sobre como está essa “atmosfera psicológica”; portanto, torna-se mais difícil realizar análises e intervenções.
10- Sobre o conceito de cultura organizacional, aprendemos que há duas formas pelas quais a cultura é estabelecida. Nessa etapa, trouxemos o exemplo de nossas casas na infância, pois, assim como as organizações, elas também têm uma cultura própria. Para exercitar sua capacidade de reflexão, considere as três casas a seguir e assinale a alternativa correta sobre qual tipo de intencionalidade está na origem da cultura em cada uma delas:
I. Uma família que se preparou para ter filhos e definiu desde cedo como eles seriam criados. CULTURA INTENCIONAL
II. Uma república de estudantes que se juntou pela primeira vez para morar juntos, embora cada um seja livre para agir como se sentir melhor. CULTURA NÃO INTENCIONAL
III. Após muita consideração, um casal de namorados que morava com seus respectivos pais resolve viver sob o mesmo teto. CULTURA INTENCIONAL
11- A cultura organizacional é um conceito amplo cujos impactos estendem-se por praticamente todos os processos de gestão. Sobre as características e as implicações práticas dessa cultura, avalie os itens a seguir e assinale a alternativa correta:
I. A cultura é quem molda a identidade da organização e a de seus colaboradores, influenciando, portanto, todos os membros inseridos em sua estrutura.
II. As influências da cultura organizacional podem ser vistas até mesmo nas características de comunicação interna dos funcionários.
III. Uma das funções da cultura organizacional é dar identidade à organização, diferenciando-a das demais.
IV. A cultura, enquanto elemento transitório, atua como um filtro de percepção. Esse filtro é encorpado por crenças, valores e formas de pensar que ganham um significado a partir da vivência dos indivíduos na organização, sendo modificado quando eventos externos ocorrem, impactando as percepções dos funcionários.
Apenas as alternativas I, II e III estão corretas.
Tipos de Cultura
Clã: são as organizações com foco interno. Elas são similares a grupos familiares, em que a força dos membros é o elemento central para lidar com as adaptações que o ambiente demanda. Neste tipo de cultura, existe uma grande preocupação com um ambiente de trabalho mais humanizado, um estímulo ao trabalho integrado e líderes que encorajem a participação dos liderados na elaboração de respostas adequadas às mudanças que o ambiente impõe.
Adhocracia: Apesar de também ser composta por organizações flexíveis, o foco dela é o ambiente externo, ou seja, a inovação e o agir rápido são mais importantes do que necessariamente a coesão do time. Empresas do setor de tecnologia costumam ter este tipo de cultura, pois são enérgicas, flexíveis e lidam o tempo todo com incertezas.
Mercado: Com o mesmo objetivo em relação ao ambiente externo, ainda que direcionadas à estabilidade, as empresas com este tipo de cultura tendem a funcionar com grande ênfase em resultados atingidos por meio do foco em “fazer as coisas com o nosso jeito”.
Hierarquia: as empresas com cultura desse tipo têm um foco grande no time interno (como a cultura clã), embora acreditem que a eficiência se dá por meio da elaboração e da aplicação de procedimentos bem determinados com muita clareza em termos de regras, normas e comportamentos esperados. Os líderes tendem a centralizar as decisões, enquanto o ambiente tende a ser mais formal.
Instrumento Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional (Ibaco)
Escala para avaliação: valores de profissionalismo cooperativo, valores de profissionalismo competitivo e individualista, valores de satisfação e bem-estar dos funcionários, práticas de integração externa, práticas de recompensa e treinamento, práticas de promoção do relacionamento interpessoal e rigidez na estrutura hierárquica de poder.
12- Sobre os resultados da pesquisa de cultura organizacional, analise os itens a seguir e assinale o correto.
I. O consolidado dos resultados deve servir de base para o planejamento de treinamentos e o desenvolvimento individual dos times.
II. Dependendo dos resultados, pode ser necessário planejar novas contratações e demissões para uma mudança efetiva da cultura.
III. A pesquisa de cultura precisa ser repetida com certa frequência, pois ela costuma mudar rapidamente – e essas mudanças devem ser acompanhadas.
As alternativas I e II estão corretas.
13- Sobre o OCAI e a teoria que lhe dá embasamento (Competing values framework), analise as alternativas a seguir e assinale a correta.
( ) As quatro dimensões são complementares e podem aparecer em igual força, dependendo do porte e mercado da organização.
( X ) As quatro dimensões, por estarem dispostas em dois eixos, precisam apresentar resultados em que apenas um dos polos de cada eixo se sobressai. Caso isso não ocorra, provavelmente se trata da indicação de um erro de aplicação ou de preenchimento.
( ) As quatro dimensões são complementares, mas não podem aparecer em igual força, salvo em casos específicos em que a cultura implementada comporte os quatro elementos.
( ) O uso do OCAI pode ocorrer com o emprego de apenas duas das quatro dimensões, já que algumas delas claramente não se aplicam a certos tipos de empresas.
( ) Com os resultados que o OCAI proporciona, é possível verificar o estado atual não apenas da cultura, mas também do nível de competitividade, já que a dimensão “foco no mercado” oferece uma vantagem competitiva às empresas.
Pesquisa de clima
Coleta de dados direta: apoio da liderança, recompensas, conforto físico, controle/pressão, coesão entre colegas.
Coleta de dados indireta 
· Conversas individuais entre líderes e liderados, também chamados de 1:1 (um a um ou one on one);
· Programas de sugestões;
· Reuniões de equipes (grupos focais);
· Canal direto de comunicação com o CEO, ou diretor de RH;
· Café da manhã com a liderança;
· Observação de comportamentos, posturas e falas no dia a dia;
· Redes especializadas como o Glassdoor (antigo Love mondays);
· Análise do ambiente físico (iluminação, cadeiras, computadores, áreas de alimentação e descanso etc.);
· Imagem externa da empresa (pode ser feita por pesquisa específica ou por indicadores de redes sociais, por exemplo).
A pesquisa de clima deve ser planejada não só em termos de coleta de dados (direta e indireta, como discutimos), mas também quanto à sua periodicidade. O natural é que ela ocorra a cada seis meses, porém isso pode variar segundo a dinâmica de cada organização.
O importante é não espaçar muito as avaliações, pois o clima muda com frequência – e essas mudanças precisam, na medida do possível, ser acompanhadas.
14- Sobre o conceito de clima organizacional, analise os itens a seguir e assinale o correto.
I. As relações pessoais constituem os principais mecanismos de construção e sustentação do clima, o que afeta o comportamento e o desempenho dos colaboradores.
II. O clima organizacional muda constantemente tanto por conta dos elementos externos que o afetam quanto pelo fato de as percepções dos funcionários sobre os mesmos elementos poderem mudar.
III. A situação emocional de cada colaborador tem um impacto no clima e varia de acordo com a forma como cada um interpreta o ambiente da empresa.
As alternativas II e III estão corretas.
15- Sobre os instrumentos de pesquisa de clima organizacional e seus resultados, analise as alternativas a seguir e assinale a correta:
( ) Clima organizacional é um fenômeno temporal, referindo-se a práticas enraizadas pelas pessoas ao longo do tempo na organização.
( ) Há duas formas de avaliação do clima: a avaliação inclusiva (responsabilidade de cada gestor) e a exclusiva (responsabilidade do RH).
( X ) Diferentemente do clima meteorológico — que não se consegue mudar —, o clima organizacionaldepende em grande parte da percepção das pessoas; portanto, ele pode ser modificado.
( ) A escala de clima organizacional (ECO) pode ser facilmente aplicada como o elemento único para investigar o clima.
( ) O uso da ECO deverá ser considerado apenas se a cultura organizacional for adequada à teoria que embasa o instrumento. Caso contrário, seu uso é desaconselhado.
Aula 4 - Gestão de mudanças
Mudança - Tomar outra forma. Dar ou tomar outra direção. Transformar algo ou transformar-se em outra coisa. Sofrer alteração ou modificação.
Mudança significa abandonar atitudes e comportamentos, ou seja, passar do velho para o novo com a finalidade de atingir objetivos e resultados esperados de um negócio.
Silva (2012) A partir dos anos 1970, o cenário tornou-se instável em função da globalização do mercado; assim, o paradigma da estabilidade foi substituído pelo da transformação organizacional.
Para Wood Jr. (2004): A mudança é um processo natural com a finalidade de sobrevivência das empresas, fazendo com que elas se adaptem às exigências internas e externas de mercado. No contexto atual, que exige um maior dinamismo, a capacidade de adaptação é um diferencial competitivo. Dessa forma, as organizações devem ser proativas frente às recorrentes transformações.
Atividades da gestão da mudança:
comunicação, desenvolvimento de estratégicas de mudança e treinamento.
Uma mudança pode ser impulsionada por: Crise - Problema na estrutura organizacional, incapacidade de atender às demandas dos clientes e diminuição de recursos. Novas oportunidades - Advento de novas tecnologias, introdução a novos produtos no mercado e crescimento da empresa. Novas diretrizes internas ou externas - Adequação a nova legislação; implementação de novas estratégias corporativas; desenvolvimento de novos sistemas de controle.
Ciclo de vida de uma empresa
Em relação ao ciclo de vida supracitado, Adizes (2002) complementa que, diferentemente do que ocorre com organismos vivos, as empresas, quando são dotadas de conhecimento, podem adaptar-se melhor às mudanças demandadas pelo ambiente externo. Com isso, elas conseguem sobreviver por mais tempo.
Além da influência externa, as organizações também estão – como vimos nesta seção – em constante mudança. Por isso, a gestão dela tem de entender essa realidade dinâmica e cuidar para que as transações necessárias à empresa sejam realizadas de forma suave.
EX.: alteração de sistemas, fusão e aquisição de novos negócios, reengenharia de processos, abertura de filiais, unidades ou sedes, reposicionamento de marca.
Benefícios da gestão da mudança: Transmite segurança para equipe, propicia a manutenção de um ritmo de evolução, melhora a comunicação durante o processo.
16- De acordo com Adizes (2002), empresas, assim como os organismos vivos, crescem, têm sua plenitude e morrem. Nesse ciclo de vida, a organização passa por diversos momentos, o que exige uma correta gestão da mudança. Nesse sentido, assinale a alternativa que representa a fase na qual ela deixa de ser inovadora e perde sua rentabilidade, necessitando que uma liderança faça a gestão dela de forma correta a fim de corrigir os rumos da instituição.
( ) Infância
( ) Adolescência
( ) Burocracia
( ) Estabilidade
( X ) Aristocracia
Mudança individual – Passos
1. TENHA AMBIÇÃO
2. DEMONSTRE CONFIANÇA
3. SEJA PERSISTENTE
4. TENHA EMPATIA
5. ACEITE O MUNDO PARA MUDÁ-LO
6. CULTIVE SUA REDE
7. MANTENHA RELACIONAMENTOS
8. JULGUE MENOS
9. PENSE ESTRATEGICAMENTE
10. DIFERENCIE-SE
Mudança institucional
Erros que podem ser cometidos
Permitir uma complacência excessiva: O maior erro cometido pelos gestores é não estabelecer um sentido de urgência entre os membros da organização.
Não criar uma coalização administrativa forte: Isso deve ser delegado a um grupo de pessoas com poder suficiente para implementar a mudança. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão, Falhar na criação de vitórias de curto prazo, Declarar vitória prematuramente: Enquanto as mudanças não forem consolidadas (processo que pode levar de 3 a 10 anos), elas serão frágeis e sujeitas a regressão. Negligenciar a incorporação sólida das mudanças à cultura corporativa (rotina).
cinco razões pelas quais pessoas resistem a mudanças: Perda de controle, Excesso de incertezas, Elemento surpresa, Efeito dominó, Ressentimento antigos
De acordo com Bernardo (2005), existem seis tipos de resistência:
- Resistência ativa: O participante, de forma intencional, provoca erros ou danos ao processo – ou seja, o sabota. Essa forma é a mais fácil de ser identificada, pois a resistência é clara e direta; entretanto, gerenciá-la é um desafio, já que o funcionário está determinado a não apoiar a mudança proposta.
- Retraimento pessoal: Nessa situação, a resistência não é tão clara, porque é difícil identificar imediatamente a diminuição do ritmo de trabalho de forma proposital. Por isso, os líderes de uma mudança precisam estar atentos a fim de identificar quando a diminuição de produtividade é realizada de maneira intencional, buscando sabotar algum processo ligado a ela.
- Resistência passiva: O funcionário que apresenta este tipo de resistência obedece a normas e a procedimentos estabelecidos na mudança; ainda assim, ele não colabora com o processo e demonstra insatisfação, dificultando sua aprendizagem.
- Indiferença: Essa reação é similar à resistência passiva. Neste tipo de resistência, o funcionário faz somente o que lhe é designado.
- Resignação passiva: Essa reação tem como principal característica a necessidade de controle sobre as atribuições do funcionário. Dessa forma, o indivíduo só produzirá se for acompanhado de perto por um supervisor.
- Cooperação voluntária: É um erro pensar que indivíduos vão reagir da mesma forma; por isso, o líder de um processo de mudança deve estar ciente de que qualquer processo do tipo sofrerá resistência em sua empresa. Em função disso, o gestor tem de desenvolver em sua equipe a cooperação voluntária, além de ter o poder suficiente para conduzir esse processo.
Em um processo de mudança, a resistência constitui o processo inverso à cooperação.
Estágios da resistência
1° estágio: exposição à mudança ou inovação
2° ESTÁGIO: PROCESSAMENTO INICIAL
3° ESTÁGIO: RESPOSTA INICIAL
4° ESTÁGIO: PROCESSAMENTO ESTENDIDO - Os funcionários afetados pela mudança avaliam de forma mais cuidadosa as características dessa inovação com o objetivo de diminuir sua dissonância. A mudança, portanto, amadurece na cabeça do indivíduo com a finalidade de melhorar sua harmonia com ela.
5° ESTÁGIO: ACEITAÇÃO E RESISTÊNCIA EMOCIONAL - As emoções são formadas nesta etapa: o indivíduo faz a análise entre a situação desejada e a real. Se a mudança for positiva, as reações resultantes serão positivas, mas, se for negativa, poderá ocorrer uma resistência emocional.
6° ESTÁGIO: INTEGRAÇÃO
7° ESTÁGIO: Conclusão
1. Agente de mudança de sua empresa, Douglas, ao implementar uma inovação tecnológica em seu setor, percebeu que um dos integrantes de sua equipe estava com dificuldade de aceitá-la, pois ele alegava que a área “sempre foi assim” e, por isso, persistia em realizar as tarefas da forma antiga, o que requeria uma supervisão constante. Diante desse cenário, aponte o tipo de resistência que explique essa situação da melhor forma.
( ) Indiferença
( ) Resistência passiva
( ) Retraimento pessoal
( X ) Resignação passiva
( ) Rejeição
A principal característica da resignação passiva é a necessidade de controle sobre as atribuições do funcionário. Dessa forma, o indivíduo só produzirá se for acompanhado de perto por um supervisor.
2. Pedro deseja implementar diversas mudanças em sua instituição, porém tem tido muitos problemas relacionados à resistência a elas. Aponte as duas principais características para que ele, que é líder dessa mudança, consiga concretizar com sucesso essa empreitada.
( X ) Confiança na equipe e poder na empresa.
( ) Poder na empresa e recursos financeiros.
( ) Empatia e confiança na equipe.
( ) Recursos tecnológicose poder na empresa.
( ) Confiança na equipe e recursos tecnológicos.