03-Suprimentos III

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Suprimentos III
APRESENTAÇÃO
"Suprimentos" não é um termo que podemos observar de forma isolada; por esse motivo, o 
mercado moderno fala em "cadeia de suprimentos". Isso acontece porque, ao longo do tempo, 
percebeu-se a importância de diversos atributos inerentes aos suprimentos, e que o processo 
dentro de uma empresa só acontece se todas as áreas estiverem integradas. 
Nesta Unidade de Aprendizagem estudaremos o processo de compras e as estratégias que podem 
ser realizadas para lidar com diferentes perfis de suprimentos da organização, otimizando tempo 
e recursos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a importância dos suprimentos em toda a cadeia de produção.•
Reconhecer os fatores-chave e lidar com eles de forma estratégica.•
Discutir a importância do uso da matriz de estratégias de compras.•
DESAFIO
Para as grandes indústrias, é de suma importância o equilíbrio das compras para os períodos de 
produção.
Na empresa Termoplast, essa realidade não é diferente. A empresa atua há 40 anos produzindo 
peças plásticas para carros de diversas marcas, mensalmente, o peso das compras quando não 
são equilibradas. Isso significa um ticket médio maior de compra mensal, aumentando os 
pagamentos da área contábil e um estoque bem variável. Com essa realidade, a área de compras 
da empresa iniciou um projeto para equilibrar as compras e possibilitar maior controle interno.
Assuma este projeto e selecione duas ações estratégicas para cada um dos quatro fatores da 
matriz, desenvolvendo ações que efetivamente ajudarão a empresa a possuir maior controle do 
fluxo de compras mensais.
Veja o modelo da matriz.
INFOGRÁFICO
Acompanhe o infográfico que expressa a importância da cadeia de suprimentos em todas as 
etapas, desde a produção até o consumo final.
CONTEÚDO DO LIVRO
Especificamente, foram identificadas quatro abordagens estratégicas para suprimentos: compra 
pelo usuário, consolidação de volume, integração operacional dos fornecedores e gerenciamento 
de valor.
Embora às vezes essas abordagens sejam consideradas como etapas crescentes de sofisticação 
das compras, na verdade cada uma delas pode ser conveniente em determinadas circunstâncias.
Acompanhe um trecho do livro Gestão logística da cadeia de suprimentos, base teórica para 
esta Unidade de Aprendizagem. Inicie o estudo no tópico Estratégias alternativas e finalize em 
Portfólio de estratégias de compra.
Boa leitura.
QUARTA EDIÇÃO 
DONALD J. BOWERSOX DAVID J. CLOSS M. BIXBY COOPER · JOHN C. BOWERSOX 
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G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material –
Logística. I. Bowersox, Donald J.
CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
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90 PARTE 1 Gestão logística da cadeia de suprimentos
gica extraordinariamente complexa para uma empresa e envolve inúmeras variáveis. Portanto, 
ela abrange normalmente executivos de várias áreas da empresa, trabalhando em equipes mul-
tifuncionais, para assegurar a análise abrangente das questões quantitativas e qualitativas en-
volvidas nessa decisão. 
A análise de comprar ou fazer deve começar com uma avaliação da relação entre um pro-
duto ou serviço com as competências principais da empresa. A terceirização das competências 
principais da empresa traz riscos substanciais. Para reduzir esses riscos e manter o controle, as 
empresas normalmente mantêm internamente esses processos associados às competências 
principais, mesmo que a terceirização possa ser uma alternativa de custo mais baixo. Da mesma 
forma, certos processos podem ser terceirizados mesmo quando a decisão possa envolver um 
custo mais elevado. Uma vantagem de terceirizar atividades menos importantes é que os 
recursos financeiros que seriam investidos na execução interna dessas atividades podem ser 
destinados às competências principais da empresa. Nos últimos anos, essa é a razão principal 
para muitas empresas terem decidido pela terceirização dos processos de logística e pela 
concentração dos recursos no desenvolvimento de novos produtos, em tecnologia de produção 
e em iniciativas de marketing. 
Quando se determina que um produto ou serviço é candidato à terceirização, a análise 
entre comprar ou fazer requer a avaliação dos custos que realçam as vantagens e desvanta-
gens financeiras para a empresa. Nesse ponto, é necessária uma compreensão detalhada do 
custo total de propriedade. A simples comparação do preço de aquisição de um fornecedor 
externo com o custo da produção interna não é suficiente. Todos os custos relevantes devem 
ser considerados. 
A análise de custos revela as despesas nas quais uma empresa vai incorrer para produzir in-
ternamente um produto ou serviço necessário ou para adquiri-lo de um fornecedor. Essa infor-
mação pode identificar a opção de custo mais baixo, mas uma análise completa entre comprar 
ou fazer também investiga os fatores qualitativos, já que nem sempre é possível quantificar to-
dos os fatores que afetam a decisão. Embora haja muitos fatores qualitativos a considerar, duas 
questões críticas estão relacionadas à perda do controle e ao risco de fornecimento. A decisão 
pela terceirização exige que uma empresa abra mão do controle para um fornecedor. A empe-
sa depende da capacidade de um fornecedor para prover a qualidade necessária e o desempe-
nho de entrega a fim de satisfazer as suas necessidades. O risco de fornecimento se refere à 
possibilidade de um evento imprevisto na aquisição, entrega ou uso que afete negativamente a 
capacidade de uma empresa em atender os seus clientes. Além dos riscos tradicionais associados 
à escassez e aos atrasos, os riscos de fornecimento incluem a perda da propriedade intelectual, 
os possíveis aumentos de preços do fornecedor, problemas de segurança do produto ou outras 
circunstâncias que atinjam a reputação da empresa. As práticas de globalização dos suprimen-
tos tendem a aumentar o risco de fornecimento. A globalização não só aumenta a probabilida-
de de atrasos no transporte, mas também aumenta a dificuldade de monitorar as atividades do 
fornecedor. Por exemplo, em 2007 e novamente em 2009, a divisão Fisher-Price, da Mattel, foi 
obrigada a fazer um recall de brinquedos produzidos por seus fornecedores na China devido a 
questões de saúde associadas com o uso não autorizado de tintas à base de chumbo.
ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS
Especificamente, foram identificadas quatro abordagens estratégicas para suprimentos: com-
pra pelo usuário, consolidação de volume, integração operacional dos fornecedores e gerencia-
mento de valor. Embora às vezes essas abordagens sejam consideradas como etapas crescentes 
de sofisticação das compras, na verdade cada uma delas pode ser conveniente em determinadas 
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Suprimentos CAPÍTULO 4 91
circunstâncias. Após discutir sobre cada uma das abordagens, voltaremos a nossa atenção para 
a avaliação das condições que influenciam a escolha da abordagem mais adequada para pro-
dutos e serviços diferentes.
Compra pelo usuário
A abordagem mais simples para os suprimentos é permitir que os próprios usuários determi-
nem suas necessidades de compras, avaliem as fontes de fornecimento e executem o processo de 
compra. Na verdade, até mesmo nas empresas que possuem uma função de compras centrali-
zada, a compra pelo usuário ainda é comum, ao menos em relação a alguns itens. Por exemplo, 
não é raro permitir que o pessoaladministrativo seja responsável pela compra de materiais 
básicos de escritório ou que o pessoal da limpeza seja responsável pela aquisição dos produtos 
de limpeza. Esses itens podem ser considerados insignificantes demais para o sucesso global da 
empresa a ponto de justificarem mais considerações.
Consolidação de volume
Uma etapa importante no desenvolvimento de uma estratégia de compras eficaz é a consolida-
ção de volume por meio da redução da quantidade de fornecedores. A partir da década de 1980, 
muitas empresas encararam a realidade de que lidavam com uma grande quantidade de for-
necedores para quase todos os materiais ou insumos usados. Na verdade, os livros sobre com-
pras anteriores a essa data enfatizavam que ter diversas fontes de suprimento constituía uma 
ótima prática. Primeiro, os fornecedores potenciais estavam sempre fazendo ofertas às empre-
sas compradoras, fazendo pressão constante pela cotação de preços baixos. Em segundo lugar, 
manter diversas fontes reduzia a dependência do comprador em relação aos fornecedores. 
Isso, por sua vez, servia para reduzir o risco do comprador caso um fornecedor específico 
enfrentasse interrupções no fornecimento, como uma greve, um incêndio ou problemas inter-
nos de qualidade.
Ao consolidar volumes com uma quantidade limitada de fornecedores, o setor de compras 
também se posiciona para alavancar sua participação nos negócios de um fornecedor. No mí-
nimo, isso aumenta o poder de negociação do comprador em relação ao fornecedor. Mais im-
portante ainda, a consolidação de volume com uma quantidade reduzida de fornecedores 
proporciona inúmeras vantagens a eles. A vantagem mais evidente de concentrar um grande 
volume de compras em um fornecedor é que isso permite a ele melhorar as economias de esca-
la dissolvendo o custo fixo em um volume maior de produtos. Além disso, com a garantia de 
um volume de compras, o fornecedor tem mais probabilidade de investir em capacidade ou 
processos para melhorar o serviço ao cliente. Quando um comprador muda constantemente de 
fornecedor, nenhuma empresa tem incentivo para fazer tais investimentos.
Evidentemente, o risco aumenta quando se usa uma fonte única de suprimentos. Por esse 
motivo, programas de redução da base de fornecedores quase sempre são acompanhados de 
programas rigorosos de busca, seleção e certificação de fornecedores. Em muitos casos, os exe-
cutivos de compras trabalham de perto com outras pessoas na organização para desenvolver 
fornecedores preferenciais ou certificados. Observe que a consolidação de volume não significa, 
necessariamente, que uma única fonte de suprimentos será usada para qualquer insumo adqui-
rido ou para todos eles. Significa que será usada uma quantidade substancialmente menor de 
fornecedores do que se usava tradicionalmente na maioria das organizações. Mesmo quando 
uma única fonte é escolhida, é essencial ter um plano de contingência.
A economia potencial advinda da consolidação de volume não é insignificante. Uma em-
presa de consultoria estimou que a economia no preço de compra e em outros elementos do 
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custo pode representar de 5 a 15% das compras.2 Se a empresa industrial típica gasta 55% de 
sua receita em itens comprados e pode economizar 10% com a consolidação de volume, há o 
potencial para chegar a uma melhoria de $ 5,5 milhões sobre uma receita de $ 100 milhões.
Integração operacional dos fornecedores
A integração operacional ocorre quando compradores e vendedores começam a unir seus pro-
cessos e suas atividades na tentativa de conseguir uma melhoria substancial no desempenho. 
Tal integração normalmente envolve alianças ou parcerias com fornecedores selecionados para 
reduzir o custo total e melhorar a integração operacional.
Essa integração assume diversas formas. Por exemplo, o comprador pode permitir que o 
fornecedor tenha acesso a informações de vendas e pedidos, oferecendo a ele conhecimento 
contínuo de quais são os produtos mais vendidos. Informações acuradas de vendas permitem 
que o fornecedor se posicione de modo eficaz para atender as necessidades do comprador com 
custo reduzido. A sua redução ocorre porque o fornecedor tem mais informações para usar no 
planejamento e pode reduzir as práticas ineficientes em termos de custo, como previsões e o uso 
de serviços expressos.
Uma integração operacional maior pode ocorrer quando compradores e fornecedores 
trabalham em conjunto para identificar os processos necessários para os suprimentos e en-
contrar maneiras de redesenhar esses processos. Estabelecer conexões de comunicação dire-
ta para reduzir o tempo do pedido e eliminar erros de comunicação é um benefício comum 
desse tipo de integração. Esforços integrativos mais sofisticados podem envolver a elimina-
ção de atividades redundantes que ambas as partes executam. Por exemplo, em alguns rela-
cionamentos sofisticados, atividades como a contagem e a inspeção de produtos recebidos 
feitas pelo comprador foram eliminadas à medida que os fornecedores assumiram um papel 
de maior confiança e responsabilidade. Muitas empresas alcançaram uma integração ope-
racional concentrada em arranjos logísticos, como programas de reabastecimento contínuo 
e estoque gerenciado pelo fornecedor.3 Tal integração tem potencial considerável para re-
duzir o TCO.
Alguns dos esforços na integração operacional tentam reduzir o custo total por meio do 
aprendizado bidirecional. Por exemplo, a Honda trabalha com os fornecedores para melhorar 
a gestão de qualidade destes. Ela visita as instalações do fornecedor e ajuda a identificar formas 
para melhorar a qualidade. Tais melhorias a beneficiam porque reduzem os custos de retraba-
lho do fornecedor, que oferece à Honda materiais de melhor qualidade.
O objetivo principal da integração operacional é cortar o desperdício, reduzir os custos e 
desenvolver um relacionamento que permita tanto ao comprador quanto ao vendedor obter 
melhorias mútuas. A criatividade combinada entre organizações pode originar uma sinergia 
que uma empresa, operando isoladamente, não conseguiria alcançar. Estima -se que a integra-
ção operacional com um fornecedor pode gerar economias incrementais de 5 a 25% além dos 
benefícios da consolidação de volume.4
Gerenciamento de valor
Alcançar a integração operacional com os fornecedores cria oportunidade para o gerenciamen-
to de valor, que é um aspecto ainda mais intenso da integração com os fornecedores, indo além 
2 Matthew Anderson, Les Artman, and Paul B. Katz, “Procurement Pathways,” Logistics (Spring/Summer 1997), p. 10.
3 Esses conceitos serão discutidos no Capítulo 7.
4 Anderson, Artman, and Katz, “Procurement Pathways,” p. 10.
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Suprimentos CAPÍTULO 4 93
do foco nas operações entre comprador e vendedor até um relacionamento mais abrangente e 
sustentável. Engenharia de valor, complexidade reduzida e envolvimento do fornecedor logo no 
início do projeto de novos produtos são algumas maneiras pelas quais uma empresa pode tra-
balhar com os fornecedores para reduzir o TCO.
Engenharia de valor é um conceito que envolve análise minuciosa das necessidades de 
material e componentes na etapa inicial do projeto de produtos para garantir que um equilíbrio 
entre o menor custo total e a qualidade seja incorporado ao projeto do novo produto. A Figura 
4.2 mostra como o envolvimento do fornecedor logo no início do projeto pode ser fundamental 
para conseguir reduções de custo. À medida que o processo de desenvolvimento de um novo 
produto por uma empresa avança, a partir do surgimento da ideia, e percorre as diversas etapas 
até a comercialização, a flexibilidade da empresa para fazer alterações no projeto é diminuída. 
Nas etapas iniciais essas alterações são facilmente acomodadas, mas, depois que os protótipos 
são desenvolvidos, alterar o projeto se torna difícil e dispendioso.Quanto mais cedo um forne-
cedor é envolvido no projeto, maior a probabilidade de a organização lucrar com o conheci-
mento e as competências desse fornecedor.
O exemplo de um fabricante de automóveis demonstra o benefício do envolvimento do 
fornecedor logo no início do projeto: o engenheiro de projetos de uma montadora estava com-
pletando o esquema de montagem para um para -choques de um novo modelo quando, durante 
o processo, o engenheiro do fornecedor (que já havia sido designado apesar de a produção ainda 
não ter iniciado) perguntou se a localização do suporte poderia ser alterada em cerca de 1,3 cm. 
O engenheiro de projetos, depois de alguma consideração, respondeu que isso poderia ser feito 
sem qualquer impacto no produto final; e ficou curioso para saber por que o fornecedor havia 
solicitado a alteração. A resposta foi que, ao mover a localização, ele poderia usar as ferramentas 
e os moldes existentes para fabricar o suporte. Com o projeto original, seria necessário um enor-
me investimento de capital para comprar as novas ferramentas. O resultado foi uma redução de 
aproximadamente 25% a 30% no custo do suporte.
Geração 
da ideia Avaliação
Desenvolvimento 
do conceito Projeto Protótipo
Alto
Baixo
Tempo
Custo de alterações 
no projeto
Flexibilidade 
do projeto
FIGURA 4.2
Flexibilidade 
e custo das 
mudanças 
no projeto.
Fonte: Reproduzido com permissão de Robert M. Monczka et al., New Product Development; Strategies for Supplier Integration 
(Milwaukee: ASQ Quality Press, 2000), p. 6.
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Evidentemente, o gerenciamento de valor vai além do setor de compras em uma organiza-
ção e exige a cooperação de diversos participantes, tanto internos quanto externos. Equipes que 
representam os setores de compras, engenharia, produção, marketing e logística, bem como 
profissionais-chave do fornecedor, buscam soluções em conjunto para diminuir o custo total, 
melhorar o desempenho ou melhorar o atendimento aos requisitos do cliente.
PORTFÓLIO DE ESTRATÉGIAS DE COMPRA
O princípio de Pareto aplica -se às compras da mesma forma que se aplica a quase todas as fa-
cetas da atividade empresarial. Nas compras, ele pode ser declarado de forma simples: um pe-
queno percentual dos materiais, dos produtos e dos serviços adquiridos é responsável por um 
grande percentual do valor monetário gasto. A questão é que os insumos comprados não são 
todos iguais. No entanto, muitas organizações usam a mesma abordagem e os mesmos proce-
dimentos para comprar itens em pequena quantidade ou fazer suas compras mais estratégicas. 
Como resultado, elas gastam os mesmos tempo e recurso para fazer um pedido de US$ 10 mil 
em matérias -primas ou um pedido de U$ 100 em papel para impressão. 
Uma etapa fundamental na determinação das estratégias de compras é compreender 
exatamente o que a empresa está comprando atualmente (ou planejando comprar) e quanto 
está sendo gasto atualmente em cada item ou serviço adquirido. A análise de gastos é uma 
ferramenta que identifica quanto está sendo gasto em cada tipo de produto ou serviço em 
todas as áreas da empresa. Ela também identifica os diversos fornecedores que estão traba-
lhando. Por exemplo, a análise de gastos em um grande fabricante de equipamentos agríco-
las e de construção constatou que em 12 fábricas diferentes a empresa comprava mais de 
400 tipos distintos de luvas de trabalho para os funcionários da produção e utilizava 20 
fornecedores diferentes. A análise de gastos é uma etapa importante na determinação da 
estratégia de compras mais adequada para cada um dos produtos e serviços necessários para 
a empresa. 
Porém, seria um erro simplesmente utilizar o valor monetário como base para a segmen-
tação das necessidades. Alguns insumos são materiais estratégicos; outros não. Alguns insu-
mos têm potencial para gerar um alto impacto no sucesso da empresa; outros não. Algumas 
compras são muito complexas e de alto risco; outras não. Por exemplo, uma falha na entrega 
pontual de assentos para uma linha de montagem de automóveis poderia ser catastrófica, 
enquanto não ter produtos de limpeza poderia ser considerado um mero inconveniente. 
FIGURA 4.3
Matriz de 
estratégias de 
compras.
Fonte: Adaptado de Robert Monckza et al., Purchasing and Supply Chain Management, 4th ed., (Mason, OH: Southe-Western 
Cengage Learning, 2009), p. 211.
Valor para a empresa
Compras de “gargalos”
Vários fornecedores
Compras críticas
Integrar com 
os fornecedores
Compras para 
alavancagem
Concentrar as 
compras
Compras de rotina
Reduzir o esforço 
de compras
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Risco do 
fornecimento
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Suprimentos CAPÍTULO 4 95
Enquanto muito provavelmente a consolidação de volume e a redução da base de forneci-
mento podem ser justificáveis para quase qualquer material e serviço, a integração opera-
cional e o gerenciamento de valor podem ser reservados para as necessidades de compras 
mais estratégicas. 
Uma abordagem para determinar uma estratégia de compras adequada para um produto 
é apresentada na Figura 4.3. Esse portfólio de estratégias, que é conceitualmente similar à ma-
triz de estratégias com os clientes, mencionada no Capítulo 3, baseia-se em dois critérios: pos-
sível risco de fornecimento na aquisição de um item e valor do item para a empresa.
Compras de rot ina
As compras de rotina consistem normalmente dos itens que envolvem baixa porcentagem 
do gasto total da empresa e envolvem um risco de fornecimento muito baixo. Além disso, 
normalmente não são fundamentais para a empresa e têm pouco impacto no seu desempe-
nho global. Entre os exemplos, temos itens como materiais de escritório e serviços de lim-
peza, que estão disponíveis em muitas fontes. A estratégia de rotina se concentra na redução 
do esforço de aquisição para reduzir o custo. Os aspectos específicos da estratégia envol-
vem, geralmente, a diminuição da quantidade de itens na categoria através da padroniza-
ção dos mesmos na empresa inteira (lembre-se do exemplo de compra das luvas de trabalho). 
A utilização de catálogos eletrônicos, o estoque gerenciado pelo fornecedor e os cartões de 
crédito corporativos, chamados “cartões de compras”, podem reduzir os custos de aquisição. 
Com a utilização de um cartão de compras, os usuários compram diretamente esses itens 
rotineiros para os quais simplesmente não se justifica o esforço visando uma possível econo-
mia de custos. 
Compras de “gargalos”
As compras de itens “gargalos” representam um problema único. Embora esses itens sejam 
uma pequena porcentagem do gasto de uma empresa, o risco do fornecimento é alto e a indis-
ponibilidade pode provocar problemas operacionais importantes para o comprador. Esses 
itens muitas vezes só estão disponíveis em um pequeno número de fornecedores alternativos. 
O foco estratégico adequado nessa situação é manter várias fontes de fornecimento e, se for 
viável, firmar contratos de longo prazo para assegurar a continuidade do fornecimento.
Compras para alavancagem
Assim como as compras de rotina, as compras para alavancagem envolvem pouco risco de 
fornecimento. Geralmente os itens são commodities para os quais existem muitas fontes 
de fornecimento. No entanto, como o gasto nesses produtos ou serviços é relativamente 
alto, existe o potencial para consolidar as compras em uma quantidade limitada de forne-
cedores visando gerar consideráveis economias de escala. A consolidação de volume 
e a integração operacional dos fornecedores são empregadas normalmente nas compras 
para alavancagem.
Compras crít icas
Normalmente as compras críticas dizem respeito aos itens e serviços estratégicos que envol-
vem um alto nível de gastos e que são vitais para o sucesso da empresa. Devido à sua impor-
tância e ao risco envolvido, há uma forte ênfase na concentração das compras em um 
fornecedor estratégico preferido.As compras críticas são os itens nos quais a integração ope-
racional do fornecedor e o gerenciamento de valor têm a prioridade mais alta.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
O vídeo a seguir traz uma explicação mais aprofundada sobre a importância do uso de 
tecnologia para o controle da cadeia de suprimentos.
Assim, apresenta-se o intercâmbio eletrônico de dados (EDI) como estratégia organizacional. 
Confira!
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EXERCÍCIOS
1) Na atualidade, a gestão de compras é algo que funciona de forma integrada, 
sobretudo com os fornecedores. A partir disso, responda quais fatores são foco 
principal nos objetivos de compra. Marque a alternativa correta.
A) Fornecimento contínuo e minimização dos estoques.
B) Melhoria da qualidade e desenvolvimento de fornecedores.
C) Acesso a tecnologias e inovações e menor custo total de propriedade.
D) Fornecimento contínuo, maximização dos estoques e maior custo total de propriedade são 
os fatores considerados foco principal nos objetivos de compra.
E) Fornecimento contínuo, minimização dos estoques, melhoria da qualidade, 
desenvolvimento de fornecedores, acesso a tecnologias e inovações e menor custo total de 
propriedade são todos os fatores considerados foco principal nos objetivos de compra.
Uma decisão fundamental que precisa ser tomada em toda empresa diz respeito a 2) 
quais produtos e serviços deveriam ser produzidos ou executados internamente pela 
própria instituição e quais deveriam ser adquiridos de um fornecedor. Muitas vezes, 
essa decisão é classificada como suprimento interno versus terceirização e, 
frequentemente, é chamada de:
A) "Produzir ou desenvolver."
B) “Comprar ou fazer.”
C) "Suprir ou terceirizar."
D) "Disponibilizar ou retratar."
E) Nenhuma das alternativas está correta.
3) As estratégias alternativas para suprimentos denotam que a empresa está se 
preparando para lidar com determinados períodos de instabilidade, comportamento 
do mercado e dos consumidores. Sendo assim, marque a alternativa que descreve as 
quatro estratégias alternativas para suprimentos.
A) Melhoria da qualidade, desenvolvimento de fornecedores, gerenciamento de valor e 
fornecimento contínuo. 
B) Fornecimento contínuo, minimização dos estoques, acesso a tecnologias e inovações e 
menor custo total de propriedade.
C) Acesso a tecnologias e inovações, menor custo total de propriedade, melhoria da qualidade 
e desenvolvimento de fornecedores.
D) Acesso a tecnologias e inovações, menor custo total de propriedade, menor custo total de 
propriedade e consolidação de volume.
E) Compra pelo usuário, consolidação de volume, integração operacional dos fornecedores e 
gerenciamento de valor.
4) Dentro do âmbito de suprimentos, existe o portfólio de estratégias de compra, 
amparado por uma "matriz de estratégias de compra". Essa matriz ajuda na 
definição das prioridades e permite a visualização das intensidade das estratégias 
necessárias para os suprimentos. Dentre as alternativas abaixo, qual delas NÃO 
evidencia um componente da "matriz de estratégias de compra"?
A) Compras de "gargalo".
B) Compras "críticas".
C) Compras "de rotina".
D) Compras para "alavancagem". 
E) Compras de "estocagem".
5) Em termos de aplicação de tecnologia em processos de compra, existe um sistema 
comumente utilizado para gerenciar as compras online. A tecnologia mais comum 
usada em compras online é o:
A) Just in time.
B) E‐procurement.
C) TCOs.
D) Electronic Data Interchange (EDI).
E) Nenhuma das alternativas está correta.
NA PRÁTICA
Carmen é gestora da área de suprimentos (compras) da empresa MEDplus, que produz 
desfibriladores cardíacos para o setor médico-hospitalar.
A equipe de Carmen recebe mensalmente pedidos de compra de diversos perfis de materiais, 
tanto matérias-primas diretas como indiretas.
Veja a lista:
A equipe de Carmen, ao receber os pedidos de compra, identifica os itens de urgência, os itens 
mais importantes, os itens mais caros, etc. Após esta análise, consulta os fornecedores para fazer 
cotações e garantir o melhor preço de compra.
Esse é um exemplo do processo da cadeia completa, desde a necessidade da empresa, formação 
do pedido, pesquisa de compras, uso de estratégias e constituição de produtos.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Cadeia de suprimentos e logística da mega fábrica da LEGO.
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Pressupostos da gestão da cadeia de suprimentos: evidências de estudos sobre a indústria 
automobilística.
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Gestão da Cadeia de suprimentos e o modelo de consórcio modular.
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Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial