resumo CO G2

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Capítulo 13 – Poder e Política em ROBBINS
	Poder é a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A. Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior é o poder que A tem sobre B. O conceito de poder e liderança estão inter-relacionados. Um líder utiliza o poder como meio para atingir os objetivos, porém o poder não requer a compatibilidade de objetivos para existir, só necessita de uma situação de dependência entre as partes envolvidas. Poder formal: baseia-se na posição que o individuo ocupa na organização. Pode emanar da capacidade de coagir, de recompensar ou da autoridade formal. Poder coercitivo: deriva da capacidade de punir ou recomendar sanções pela não obediência. É baseado no medo. Poder de Recompensa: associado à capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros. Poder Legítimo: resultante da posição ocupada na hierarquia da org., ou seja, da posse da autoridade formal. Poder Pessoal: influencia derivada das características individuais. Poder de competência: se exerce como resultado da posse de habilidades, competências ou conhecimentos distintivos. Poder de referência: associado à identificação com um individuo que possua recursos ou traços pessoais favoráveis e desejáveis. Táticas de influência incluem: legitimidade, persuasão racional, apelo inspiracional, consulta, troca, apelo pessoal, insinuação, pressão, coalizão. A cultura organizacional irá influenciar nas táticas de poder, no sentido de ditar o que é aceitável e o que não é. 
	Nas organizações, quando os funcionários traduzem seu poder em ações concretas, eles estão fazendo política. Comportamento político: atividades que não são requeridas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela. Comportamento político legítimo: se refere à política normal do dia – a – dia. Comportamento político ilegítimo: comportamento político que viola as regras do jogo. 	
Texto - Poder em FOUCAULT
	O poder é uma prática social, e como tal, constituída historicamente. O poder não existe, existem práticas ou relações de poder, o que significa que o poder é algo que se exerce, que se efetua, que funciona. Como há poder, há resistência. É impossível dar conta do poder se ele é caracterizado como um fenômeno que diz fundamentalmente respeito à lei ou à repressão. O poder produz real, produz domínios de objetos e rituais de verdade. O poder possui uma eficácia produtiva, uma riqueza estratégica, uma positividade. Poder disciplinar: é um tipo de org. do espaço, arquitetura, hierarquia, posição social, o corpo e a sexualidade, as instituições: escolas, hospitais, prisões, org. (Panopticon) - Isola em um espaço fechado, hierarquizado, capaz de desempenhar funções diferentes segundo o objetivo específico que dele se exige. A disciplina é um controle do tempo, ela estabelece uma sujeição do corpo ao tempo, com o objetivo de produzir o máximo de rapidez e o máximo de eficácia. A vigilância é um de seus principais instrumentos de controle; esta que é vista pelos indivíduos que a ela estão expostos como contínua, perpétua, permanente: que não tenha limites, esteja presente em toda a extensão do espaço. -> Vítima/condenado, louco/lúcido, doente/são, dominante/dominado. 
	Ao mesmo tempo em que se exerce um poder, produz um saber. O poder é produtor de individualidade. O indivíduo é uma produção do poder e do saber (informação, especialização, todo saber é político). O poder disciplinar não destrói o indivíduo, ele o fabrica. A ação sobre o corpo, o adestramento do gesto, a regulação do comportamento, a normalização do prazer, a interpretação do discurso, com o objetivo de separar, comparar, distribuir, avaliar, hierarquizar, tudo isso faz com que apareça pela primeira vez na história esta figura singular, individualizada- o homem- como produção do poder, mas ao mesmo tempo, como objeto de saber. Saber e poder se implicam mutuamente: não há relação de poder sem constituição de um campo de saber, como também, todo saber constitui novas relações de poder. Cada vez mais se impõe a necessidade do poder se tornar competente. Vivemos cada vê mais sob o domínio do perito. Todo agente do poder ver ser um agente de constituição do saber, devendo enviar aos que lhe delegaram um poder, um determinado saber correlativo do poder que exerce. 
Capítulo 14
Conflito- um processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente algo importante para a primeira. 
Tem sempre a relação com o "outro" -> estigmas e percepções/ preconceitos e pré-conceitos / identidade (e diversidade) / indivíduo e grupo - equipe / lider e liderado. 
Visão Tradicional - conflito é algo que precisa ser evitado. - Significa que algo nao esta funcionando bem dentro do grupo. - é destrutivo. é resultado de falhas na comunicação, falha de abertura, falha de confiança entre as pessoas. é preciso, então, melhorar o desempenho do grupo com ações corretivas e comportamentais. 
Visão de Relações Humanas - conflito é inevitável. É uma ocorrência natural dos grupos e organizações. ele não pode ser eliminado e poder ser benéfico em certas situações. é resultado de ser humano e das relações entre as pessoas. É preciso então aceitá-lo. 
Visão Interacionista - nem todo conflito é ruim: conflitos funcionais (nível do trabalho). Nem todo conflito é bom? Conflitos disfuncionais (nivel pessoal). Conflito nas organizações podem ser em relação a tarefas, relacionamento e de processo. 
Conflito Construtivo ou Funcional: qualidade das decisões; criatividade e inovação; pensamento out-of-the-box; geração de interesse; comprometimentos; auto-avaliação; mudança; consenso nos grupos.
Conflito Disfuncional: desmotivação; redução do comprometimento e eficácia; decisões emocionais ou pessoais; assédio moral. Como acabar com conflitos disfuncionais? promover integração entre os membros da organização; comunicação sempre clara na organização; conversar com aqueles que estão provocando conflito. 
Lidar com conflito: diálogo (negociar); direcionamento; omitindo; ajuda externa; ameaça- enquadramento. 
Técnicas de resolução de conflitos:
- resolução de problemas (negociar)
- suavização (líder do grupo)
- metas super ordenadas ( divisao de tarefas)
- concessão
- expansão de recursos
- não enfrentamento
- alteração de variaveis estruturais
Técnicas de estimulação de conflitos:
- comunicação: gerar ideias
- inclusão de estranhos
- reestruturação: muda grupo/ equipe
Capítulo 15
	Especialização do trabalho: grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas. Departamentalização: base para o agrupamento das tarefas em uma organização; pode ser feita por clientes (loja de departamento), processo (petroquímica/siderúrgica), produto/serviço, área geográfica. Cadeia de Comando: é uma linha única de autoridade, que vai do topo da org. ate o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Amplitude de controle: número de subordinados que um gestor pode dirigir de forma eficiente e eficaz. Centralização: se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. Descentralização: as ações para a solução de problemas são mais rápidas, mais pessoas participam das decisões e os funcionários se sentem menos distantes daqueles que tomam as decisões que afetam sua vida profissional. Formalização: se refere ao grau em que as tarefas dentro da org. são padronizadas. 
	Estrutura simples: costuma ser caracterizada mais pelo que ela não é do que pelo que é. Possui baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. Burocracia: caracterizada por tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas por meio de especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais, com autoridade centralizada, pequena amplitude de controlee processo decisório que acompanha a cadeia de comando. Ponto forte é a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira muito eficiente. Estrutura Matricial: combina duas estruturas, tentando aproveitar os pontos fortes de cada uma e evitar suas desvantagens. Rompe com o conceito de unidade de comando; os funcionários têm dois chefes. Estrutura por Equipes: sem barreiras departamentais. (contemporânea). Organização Virtual: org. pequena que terceiriza a maior parte das funções de seu negócio. Ex: Nike (mkt+ design), reebok, cisco, coca-cola (fabrica só o xarope+ mkt+controle). Organizações sem fronteiras: busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autônomas. Ex: Google. Ao remover as fronteiras verticais, a administração ‘achata’ a hierarquia. Os cargos e status perdem a importância. As equipes multi-hierárquicas, as práticas de tomada de decisões participativas e o uso de avaliações de desempenho de 360 graus são alguns exemplos do que o Itaú- Unibanco esta fazendo para eliminar as fronteiras verticais. Modelo Mecanicista -> Modelo Orgânico -> Modelo Cérebro.
Capítulo 16
	Cultura Organizacional: sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização que a diferencia das outras; conjunto de crenças, valores, hábitos e tradições. Existem características que capturam a cultura da organização: inovação, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, foco na pessoa, foco na equipe, agressividade, estabilidade. Comportamento é um reflexo da cultura. Org. tem o poder de criar, manipular e usar a cultura. Comportamentos são internalizados. Cultura dominante: expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Subculturas: culturas dentro da organização que expressam valores compartilhados por alguns grupos da organização. Valores essenciais: valores básicos ou dominantes compartilhados por toda a organização. Cultura forte: uma cultura na qual os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados de maneira ampla. Quanto mais gente aceitar os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura e maior sua influencia sobre o comportamento dos membros da organização. Uma cultura forte reduz o índice da rotatividade de seus membros. Se as opiniões variam bastante, então ela é fraca. A cultura tem o papel de definidora de fronteiras; ela cria distinções entre uma organização e as outras; proporciona um sentido de identidade aos membros da organização; facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um; estimula a estabilidade do sistema social; ajuda a manter a org. coesa. Clima organizacional: refere-se às percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho. Aspectos potencialmente disfuncionais: barreira à mudança; barreira à diversidade; barreira à aquisições e fusões.
Capítulo 18
Mudanças:
Fusões: 2 empresas se juntam, formando uma 3ª (as vezes mantém o nome de 1 delas). Ambas as empresas mantém parte das ações, estas são cruzadas em partes. Ex: Pão de Açúcar, Ponto Frio. 
Aquisições: compra de outra empresa.
Joint-Ventures: 2 empresas se juntam para realizar um empreendimento em conjunto. Pode ser temporário, se desfazendo depois. Isso acontece pois uma pode querer aprender uma competência da outra que não possui. 
Parcerias: Joint-Ventures pode ser uma parceria. Mas pode ser também um acordo para fazer alguma operação em outra. Ex: rede de engarrafadores da Coca-cola só atua para a Coca-cola. 
Spin-offs: uma unidade que não interessa mais se transforma em unidade de negócio e a vende. 
Desmembramentos: sinônimo de spin-offs.
Outsourcing: terceirização. Áreas não vitais para o core business da empresa são terceirizados. 
Reestruturação/Reengenharia: não precisa acontecer somente quando algum dos tópicos acima acontece. Pode acontecer quando a empresa precisa focar mais em uma área ou quer mudar a estratégia da empresa por exemplo. 
IPO: abre as ações para o mercado. Presta conta para um board de acionistas que pode sempre mudar. 
Mudanças descontínuas: Gestão do Conhecimento e Aprendizagem organizacional. Organização Cérebro é feita de conhecimento. 
	Mudança planejada: busca melhora a capacidade da organização de se adaptar às mudanças em seu ambiente e mudar o comportamento dos funcionários. Para sobreviver, a organização precisa responder às mudanças de seu ambiente. 
Visões Tradicionais:
Lewin: descongelamento, movimento, congelamento
Kotter: 8 passos – similar a Lewin
DO: série de intervenções de mudanças planejadas que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. 
Operar no Caos: A desordem, instabilidade e o acaso constituem a norma, a regra, a lei. A org. é ao mesmo tempo auto-organização: processo permanente de reorganização de sim mesma. Pode ser:
Org. Caótica ou Org. que opera na instabilidade: limiar da instabilidade: estável e instável, restrições e livre-arbítrio, contradições, ambigüidade / planejamento incremental ou por fluxo orientado à adaptabilidade. Ex: Macrodecisões como fusões e incorporações; Ambev, Glaco Smith Klein. 
Org. from Noise ou Auto- organizante: Quanto mais rica e aleatória for a conectividade nas redes, maior a variedade de comportamentos terá a org. / Home Office, groupware, equipes ad hoc, job rotation (redundância)./ generalização e especialização em grupos multifuncionais com capacidades superpostas. Ex: 3M, IBM, Google. 
Org. Auto poiética ou Org. que Produza a Si Mesma: O ambiente é escolhido e estruturado pela org. por meio de um processo interpretativo da realidade. Ex: defensivos agrícolas, transgênicos, indústria tabagista, Ambev, Disney. 
Org. Through Fluctuations ou Org. Dissipativa: rupture e saltos, sinergia entre membros produz alternativas e caminhos inovadores. / interpretam as possibilidade se sofrer uma ruptura imposta pelo ambiente, redefinindo sua estruturação interna. / auto-organização dá base para saltos qualitativos ou mudanças estruturais – simultânea destruição e criação de ordem = destruição criativa. / espaço para experimentação; é a ação que conduz à flutuação. / Levar o sistema para longe do equilíbrio. Ex: Apple, Honda, Toyota. 
Freitas -> Traços Brasileiros para uma Análise Organizacional
	Principais raízes brasileiras: lusitano, africano, indígena. Depois vieram os italianos alemães, sírios, libaneses, judeus, japoneses, coreanos. 
Hierarquia: sistema econômico, político e religioso. / ordens religiosas e militares mistas = cruzadas. / sistema escravocata. / família patriarcal, aristrocata. 
Personalismo: sociedade capitalista versus influencia do sistema agrário, escravocata, patriarcal e aristocrático. / negócios, comércio com ramo da ordem agrária = privilégios, relação de apadrinhamento, indicação = pai-patrão, senhor do escravo, beija-mão. 
Malandragem: pode ser problema para o país. Jeitinho = intermediário entre o “certo – errado”; “pode – não pode”. / malandro não é pejorativo. / malandro é herói, esperto, valorizado, flexível, criativo, inovador, relacional. / “o negócio é levar vantagem em tudo, certo?”
Sensualismo: catolicismo português carnal e fálico. / regime escravocata = cultura do carnaval, samba. / relações interpessoais afetivas = beijinho, malícia. 
Aventureiro: sociedade aristocrática, escravocata = aversão ao trabalho e especialmente ao trabalho manual. / católico ocioso (versus protestante trabalhador). / índio coletor e caçado (versus plantador e criador). / Burguês judeu comerciante. / Curtir o momento de deixar o trabalho para o último minuto. 
Hofstede: 
Distância do poder: o grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja distribuído desigualmente dentro de instituições e org. Pouca distância do poder- relativamente igual. Muita distancia do poder – extremamente desigual. No Brasil a distância do poder é muito grande. É medido de 0-100. 
Individualismo: o grau em que as pessoas de um país preferemagir como indivíduos, em vez de como membros de um grupo. 
Coletivismo
Quantidade na vida: ate que ponto a população trabalhar e gasta tudo o que ganha.
Qualidade de vida: um atributo cultural de um país que enfatiza os relacionamentos e a preocupação com o bem-estar dos outros. 
Fuga da Incerteza: descreve ate que ponto a sociedade sente-se ameaçada por situações incertas e tenta evitá-las. 
Orientação para longo prazo x curto prazo: um atributo que enfatiza a preocupação com o futuro, a frugalidade e a persistência. Enfatiza o passado e o presente, o respeito pelas tradições e o cumprimento das obrigações sociais. 
Capítulo 17
	Seleção Inicial: primeiras info sobre o candidato para saber se ele atinge as qualificações básicas para o trabalho. Seleção substantiva: inclui testes escritos, testes de inteligência ou habilidade cognitiva, personalidade, integridade e ética, interesses e motivações. Testes de amostragem do trabalho são simulações de parte do trabalho em que os candidatos devem desempenhar tarefas específicas do cargo. Seleção contingente: exemplo é teste toxicológico. Principais ferramentas utilizadas em processos seletivos: entrevistas, dinâmicas de grupo, testes aplicados, conhecimento de outros idiomas. 
	Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TDE): - barreiras técnicas (visa a atualização e o aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários para adaptar as novas tecnologias e modelos de estruturas organizacionais.) – barreiras de comunicação. – barreiras de adaptação à cultura e valores. – barreiras de relacionamento (alguns precisam de treinamento para saber interagir com seus chefes, colegas e subordinados). – representar o seu papel. 
	Avaliação do desempenho: resultados individuais na tarefa, comportamentos na tarefa, interpessoais, funcionais, auto-avaliação, feedback, expectativas, apresentar potencial, apresentar comportamento em acordo com a cultura, programas 360 graus ( todos que trabalham diretamente com a pessoa sendo analisada dão um feedback). 
	Gestão por Competência (CHA- competência, habilidade, atitude): remuneração com base nas competências existentes e envolvimento em projeto. Passar pelas barreiras de relacionamento: identidade, grupos e equipes x individualidade. Apresentar desenvolvimento contínuo. Apresentar comportamento adequado à cultura.