10 O PAPEL DO INOVADOR NO PROCESSO DE CRESCIMENTO DO EMPREENDIMENTO

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PRÁTICAS GERENCIAIS
O PAPEL DO INOVADOR NO PROCESSO DE 
CRESCIMENTO DO EMPREENDIMENTO
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Olá!
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
1. Compreender a convivência com a mudança;
2. entender a importância do pensamento criativo;
3. conhecer as técnicas e estratégias da gestão da mudança.
A criatividade é um dos principais fatores produtivos e diferenciais das organizações no atual mercado, marcado
por uma alta concorrência onde o movimento de globalização determina que as organizações estejam
preparadas para mudanças rápidas e contínuas de forma a se manterem sustentáveis.
Uma das características observadas por diversos autores é a crescente importância que as ideias criativas têm
para o sistema produtivo, considerando-as como um fator de produção mais valorizado que os ativos físicos, já
que estas são as que proporcionam as organizações criarem diferenciais competitivos junto às demais. Assim, os
avanços tecnológicos não são mais um diferencial competitivo na medida em que podem ser rapidamente
copiados pelos concorrentes, sendo necessário que a empresa tenha em seu corpo funcional, profissionais
capazes de gerarem mudanças que mantenham o processo produtivo sempre criativo e inovador.
Dentro dessa ótica, o despreparo do trabalhador restringe seu ingresso no mercado de trabalho e em
decorrência, restringe também o nível de competitividade das nossas empresas no mercado globalizado. Isso
significa que cada vez mais os órgãos governamentais, os empregados e as empresas devem investir na educação
para a formação de trabalhadores capazes de criarem e inovarem as empresas em que atuam.
No que se refere às inovações organizacionais, os gestores necessitam desenvolver habilidades e competências
que os tornem propiciadores das mudanças e das inovações através dos seus Recursos Humanos. Esse é um dos
principais papéis a ser desenvolvido pelo gestor e envolve todos os demais papéis apresentados nesta disciplina,
mas, embora seja um dos mais instigantes, é um dos mais complexos e difíceis de ser desempenhado, exigindo
que estes mantenham seu foco constante no ambiente externo.
O papel de inovador envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformações e transições
organizacionais, além de proporcionar aos gerentes uma oportunidade única de afirmar o valor de cada
empregado dentro do contexto da organização" (QUINN, 2003, p. 332). E trabalhar com a inovação requer
habilidades para implementação de mudanças, e mudanças são encaradas quase sempre com reações.
Como forças negativas de resistência às mudanças, podemos identificar:
• Acomodação dos funcionários•
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• Acomodação dos funcionários
• Hábitos e costumes da organização
• Dificuldade de aprender novas técnicas
• Miopia e falta de percepção do ambiente
• Velhos paradigmas culturais
• Culturas organizacionais conservadoras
Como forças de apoio às mudanças, podemos indicar que devem ser trabalhadas junto aos empregados para
quebrar as resistências:
• Necessidades dos clientes
• Oportunidades do mercado
• Novas tecnologias mais sofisticadas
• Concorrência feroz
• Novas demandas sociais e culturais
• Culturas organizacionais adaptativas
As 10 chaves-mestras do gestor, segundo Covey, para transformação são:
• Conscientização
• Envolvimento]
• Segurança interior
• Legitimação
• Responsabilidade pelos resultados
• Enterre o velho
• Abrace o novo caminho com espírito de aventura
• Espírito aberto
• Sinergia
• Propósito transcendental
Normalmente, as inovações estão diretamente relacionadas às empresas empreendedoras que surgem com
novas ideias e propostas de produtos e serviços. Mas este é um grande equivoco, pois principalmente as grandes
empresas, bem como as internacionalizadas, devem estar atentas às necessidades de se renovarem
continuamente. As necessidades de mudanças são inevitáveis e cabe aos gestores saberem administrá-las com
ações proativas, deflagrando e implementando os processos organizacionais que as possibilitem.
Devemos observar as relações intrínsecas entre as organizações e seus empregados. As organizações necessitam
das empresas para se desenvolverem e as pessoas necessitam das organizações para sobreviverem e se
desenvolverem profissionalmente.
Atualmente, as observações sobre esta relação demonstram que as pessoas passam a maior parte das suas vidas
nas empresas e, portanto, cabe ao gestor levar os empregados a compreenderem que as organizações devem
estar em conformidade com um mundo em constante mutação, exigindo contínuas transformações pessoais e
inteligência emocional para tratar de forma positiva as necessidades de revisão de sua postura no campo
profissional. Cabe aos gestores desenvolver a clareza de propósitos e a capacidade de conviver e gerir as
mudanças.
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Para Robert Fritz (1989 apud QUINN, 2003, p. 336), o processo de criatividade e inovação identifica três tipos de
escolhas:
• : são aquelas que envolvem resultados específicos (por exemplo, quero que o meu Escolhas primárias
filho ingresse numa boa universidade). As escolhas primárias em geral dizem respeito às metas externas.
• Escolhas secundárias: este tipo de escolha vem para apoiar a escolha primária (por exemplo, vou 
mandar o meu filho estudar duas horas todas as noites). Quase sempre se refere aos meios para chegar 
aos fins representados pela escolha primária.
• Escolha fundamental: está relacionada à nossa maneira de ser ou orientação básica de vida (por 
exemplo, vou procurar uma boa educação, com grande sacrifício pessoal, de modo a ser um modelo vivo 
do que valorizo). Tal determinação pode vir alterar minhas escolhas primárias e secundárias. Posso, por 
exemplo, começar a estudar com o meu filho duas horas por dia. As escolhas fundamentais tendem a estar 
relacionadas com a nossa integridade, nossa forma de ser, quem somos em nossa essência.
1 COMPETÊNCIA 2
PENSAMENTO CRIATIVO
A criatividade é uma competência que todos podemos desenvolver se recebermos os estímulos e recursos
necessários. Pensar criativamente significa desenvolver novas ideias a partir da associarão de ideias já
conhecidas, gerar novas soluções para os problemas enfrentados. A geração de um pensamento criativo inicia-se
da análise crítica das situações apresentadas, partindo em seguida para um pensar criativo sobre os problemas
detectados para apresentação de ideias e soluções que modifiquem a condição não desejável.
Uma variedade de ideias e soluções podem se apresentar como alternativas possíveis e devem novamente ser
analisadas de forma crítica e lógica para permitir a melhor alternativa na qual devemos investir os esforços dos
empregados e os recursos da empresa. Assim, podemos afirmar que o pensamento crítico e o pensamento
criativo são complementares e cíclicos e tornam-se, na atualidade, fundamentais para o desenvolvimento
sustentável das organizações.
2 O BRAINSTORM E A TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL
O é uma técnica de desenvolvimento de novas ideias a partir da participação do grupo que éBrainstorm
estimulado a participar, a contribuir com a geração de propostas criativas. Como parte dessa técnica, todos são
incentivados a contribuir sem se preocupar com a qualidade de suas sugestões, falando a primeira coisa que lhes
vier à cabeça sobre um tema ou problema proposto.
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O é uma técnica de desenvolvimento de novas ideias a partir da participação do grupo que éBrainstorm
estimulado a participar, a contribuir com a geração de propostas criativas. Como parte dessa técnica, todos são
incentivados a contribuir sem se preocupar com a qualidade de suas sugestões, falando a primeira coisa que lhes
vier à cabeça sobre um tema ou problema proposto.
A tradução literal de é tempestade cerebral e faz parte não interromper o processo de participaçãoBrainstorm
das pessoas, criticando antecipadamente uma proposição. Parte-se do princípio também que, por mais estranha
que uma proposição lhe pareça no início, não significa quenão tenha sentido se analisada posteriormente, bem
como que pode puxar novas proposições mais especificamente associadas ao problema e mesmo se associar a
outras proposições, gerando um sentido mais completo.
A seguir, apresentamos as orientações de Quinn (2003, p. 348) para o desenvolvimento da técnica do grupo
nominal:
• Confirme se todos concordam com a definição do problema. Se não houver acordo quanto à definição do 
problema, você pode acabar descobrindo que cada membro do grupo está resolvendo um problema 
diferente.
• Peça aos participantes para anotarem todas as ideias que lhe ocorrerem. Mesmo as ideias que não 
parecerem viáveis podem sugerir algo aos outros. Nesse momento, ninguém deve falar nada, exceto para 
fazer perguntas sobre a definição do problema. Essa fase pode durar entre dez minutos e meia hora.
• Adote um esquema circular para que os participantes façam suas sugestões. Cada um deve dar uma ideia 
por vez. Registre-as num flip chart, de modo que as ideias fiquem todas visíveis para todos os 
participantes. De novo, não permita discussões enquanto as sugestões estiverem sendo registradas.
• Depois que todas as ideias tiverem sido anotadas, examine-as todas, uma de cada vez. Permita que os 
participantes lancem perguntas e compartilhem suas opiniões com relação à exequibilidade e os méritos 
da ideia em pauta. Use suas habilidades de gerenciamento de reuniões, para que a discussão não saia dos 
trilhos e as pessoas contribuam adequadamente.
• Peça aos participantes para elegerem as alternativas de sua preferência. Em geral, é preferível que a 
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• Peça aos participantes para elegerem as alternativas de sua preferência. Em geral, é preferível que a 
votação seja secreta e que, cada um, escolha cinco ideias, classificando-as conforme a sua preferência 
(dando nota 5 para aquela de que mais gostarem, 4 para a seguinte e assim por diante).
• Refaça a votação. Se uma das opções se destacar como a escolha óbvia, você estará pronto a definir como 
implementá-la. Do contrário, separe cinco das dez alternativas mais votadas e volte à etapa 4, dessa vez 
com a eleição apenas de três delas em cada um.
Um paradoxo organizacional é que, embora as empresas necessitem cada vez mais do pensamento crítico e
criativo ativos, as próprias estruturas hierárquicas organizacionais, deficiências nos fluxos de comunicação, as
rotinas organizacionais de certa forma impedem que esses ocorram com mais frequência e naturalidade. Somos
rapidamente envolvidos pelo nosso fluxo produtivo e quando percebemos estamos repetindo "robotizados" as
mesmas soluções para os mesmos problemas.
O pior é quase sempre estamos procurando soluções para as consequências dos problemas, pois na ânsia de
respondermos ao sistema com alguma solução para "apagar os incêndios diários e rotineiros", não nos damos
conta das verdadeiras causas dos problemas, ou seja, estamos tão preocupados em produzir e bater nossas
metas que não guardamos parte do nosso tempo diário de trabalho para produzirmos ideias de melhorias, de
soluções às causas e não aos efeitos.
Dessa forma, é imperativo que cada gestor observe seu comportamento e incentive seus empregados a
observarem os seus comportamentos nesse dia a dia, pois ao contrário do que podemos acreditar nossa
produtividade pode estar sendo pouco eficaz e eficiente, podemos estar sendo consumidos em nosso tempo
criativo e gerando pouca efetividade organizacional.
Dessa forma, Quinn (2003, p. 347) sugere uma lista de verificação de motivação de tarefa para gerentes
interessados em não permitir que o fluxo de ideias criativas seja interrompido pelas barreiras organizacionais
impostas no nosso dia a dia de trabalho.
• Não dirija, vigie ou comente em excesso.
• Reconheça as diferenças individuais, aprecie devidamente os traços singulares de cada um.
• Ajude seus subordinados a encararem os problemas como desafios.
• Questione seus funcionários acerca de como acham que são mais criativos - ou gostariam de ser mais 
criativos - e que tipo de contribuição criativa mais gostariam de dar.
• Conceda aos indivíduos mais liberdade na execução de seu próprio trabalho.
• Treine-se e aos demais para responderem aos aspectos positivos das ideias propostas, em vez de 
reagirem àqueles negativos, em geral mais fáceis de visar.
• Desenvolva uma tolerância mais exacerbada a erros e equívocos.
• Proporcione uma atmosfera segura para a eventualidade do fracasso.
• Seja mais um a quem recorrer do que um controlador, mais um facilitador do que um chefe.
• Sirva de amortecedor entre seus subordinados e os problemas externos ou demandas superiores.
• Incremente sua própria capacidade criativa por meio de oficinas e seminários especiais, leituras 
especializadas e a prática de exercícios e jogos criativos - o que constitui um exemplo excelente, que os 
funcionários vão querer seguir o que facilitará sua tarefa de reconhecer e identificar-se com a capacidade 
criativa alheia.
• Cuide para que as ideias inovadoras sejam transmitidas ao seu superior com o seu apoio e endosso e 
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• Cuide para que as ideias inovadoras sejam transmitidas ao seu superior com o seu apoio e endosso e 
insista num mecanismo de feedback — sem o qual o fluxo de ideias criativas se esgota, já que os 
inovadores entendem que suas ideias não estão sendo levadas a sério ou recebendo a devida atenção.
O mais importante é observar que ideias necessitam de se dar tempo ao cérebro para estas surgirem, tempo
quase sempre que é visto como o empregado não estar produzindo. Um operário trabalhando initerruptamente
com o esforço físico ou um funcionário teclando seu computador, atendendo ao telefone e correndo de um lado
para outro no escritório pode nos parecer um elemento extremamente produtivo, afinal podemos ver que ele
está dando o suor para a organização. Mas isso não é necessariamente uma verdade, pois o mesmo pode estar
encenando um papel para gerar esta impressão ou atrapalhado por não deter as competências para um bom
planejamento do seu tempo e trabalho.
Mas se ao seu lado estiver alguém sem tanta ação física, navegando por sites na internet, lendo um artigo ou
pensando sobre como gerir melhor ou de maneira mais fácil, eficiente e eficaz seu tempo e trabalho,
provavelmente estaremos criticando negativamente seu comportamento diante do empregado anterior. O
problema desse segundo elemento é que o suor do cérebro é invisível e suas ações são silenciosas para a maioria
das pessoas e julgamos pelo que podemos ver e medir.
Pensar criativamente é umas das maiores necessidades das organizações na atualidade e por incrível que possa
parecer é ao contrário que as organizações agem em suas ações junto aos empregados. Quanto mais observamos
mais percebemos que as pessoas são levadas a criarem rotinas e assumirem uma quantidade de tarefas que as
impedem de desenvolverem aquilo de que as empresas mais necessitam para serem inovadoras, o pensamento
criativo que gera as novas ideias e as inovações.
3 COPETÊNCIA 3
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA
Por mais que cantarolemos os versos da música de Lulu Santos, "tudo que se vê jamais será do jeito que já foi um
dia, tudo muda, tudo sempre mudará...", na verdade toda mudança é sempre incômoda a nós. Mesmo aquelas que
trazem as possibilidades de ganhos e oportunidades sempre nos causam aquele "friozinho na barriga", o receio
de falharmos, de não conseguirmos atingir os mesmos patamares de status alcançados no nosso "modelinho
básico de trabalho", tão rotineiro, tão cômodo, tão confortável. Triste sina a nossa de acharmos que podemos
parar o tempo em nossa zona de conforto, de estabilidade.
Pobre daquele que na atualidade não busca as mudanças, estarão fadados ao extermínio, pois a única coisa de
que sabemos como certa na atualidade das organizações e do mundo globalizado e tecnologicamente sem
fronteiras é que as mudanças são impossíveis de serem paradas, controladas e se desenvolvem crescentemente,
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em uma velocidade acelerada. Assim, ao invés de tentarmos paralisar este tsunami que gera as mudanças, que tal
utilizamos nosso tempo e energia para aprendermos a gerenciar as mudanças, criarmos as mudanças,
aprendermos a conviver de forma positiva e criativa com a mudança?
Essa é uma postura que tem por base daquele velho dito popular "se não pode com ela, junte-se a ela". Aprenda a
surfar no da mudança antes que esse lhe dê um caixote, daqueles que podem impedir que venha a ficartsunami
novamente de pé, principalmente num mercado de trabalho altamente competitivo.
Para tal, é importante planejar e implementar as mudanças. Normalmente, somos afoitos e damos pouco tempo e
atenção à ação de planejamento das mudanças. Isso ocorre por nos darmos conta da necessidade da mudança
quando estas já estão estourando em problemas no nosso dia a dia.
Eis o porque da necessidade de um pensamento criativo e investigativo, procurando perceber as necessidades da
mudança antes que elas surjam inesperadamente à nossa frente, sem que possamos nos preparar.
Um planejamento bem analisado segundo o pensamento crítico e criativo, verificando as vantagens e
desvantagens de cada alternativa, irá com certeza dar ao grupo a energia e o vigor necessários à implementação
dos processos inovadores.
Assim, propomos que os gestores ajam com persuasão junto aos seus subordinados, proponham a participação
destes no processo de geração de ideias e planejamento das mudanças. Ninguém gosta de ser chamando
somente na hora de "carregar o piano", conforme dizemos no cotidiano informal das organizações.
Na maioria das vezes, os gestores somente chamam os empregados a participarem do processo de
implementação como se não fossem capazes de contribuírem com suas ideias e experiências.
Chamá-los a contribuir desde o início do processo pode envolver a maior necessidade de tempo no
planejamento, na capacidade de administrar o conflito de ideias. Mas o saldo é extremamente positivo na
implementação, pois o gestor transforma a mudança em um projeto de todos, compartilha a paternidade da
inovação e transforma cada elemento do grupo num ferrenho defensor das novas ideias.
O que vem na próxima aula
Você concluiu esta disciplina.
CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• Compreendeu a convivência com a mudança;
• entendeu a importância do pensamento criativo;
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• entendeu a importância do pensamento criativo;
• conheceu as técnicas e estratégias da gestão da mudança;
• compreendeu a importância de desenvolver modelos de convivência com a mudança;
• aprendeu o papel dos gestores na formação e desenvolvimento de equipes críticas e inovadoras.
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