CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL MICHAEL VINICIUS MARQUES 1ED

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Belo Horizonte 
2020 
MICHAEL VINÍCIUS MARQUES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Aprimorando níveis de conhecimento com cultura e clima 
organizacional 
 
 
 
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Belo Horizonte 
2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOME DO AUTOR 
(Caixa alta, fonte Arial 14, centralizado) 
 
TÍTULO DO TRABALHO: 
SUBTÍTULO DO TRABALHO, SE HOUVER 
MICHAEL VINÍCIUS MARQUES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: 
Aprimorando níveis de conhecimento com cultura e clima 
organizacional 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à 
Faculdade Pitágoras de Belo Horizonte, como 
requisito parcial para a obtenção do título de 
graduado em Administração - bacharelado. 
Orientador: Rodrigo Faustino 
 
 
 
 
 
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CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL: 
Aprimorando níveis de conhecimento com cultura e clima 
organizacional 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à Faculdade Pitágoras de 
Belo Horizonte, como requisito parcial para 
a obtenção do título de graduado em 
Administração - bacharelado. 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
Prof. (a). Titulação Nome do Professor (a) 
 
 
Prof. (a). Titulação Nome do Professor (a) 
 
 
Prof. (a). Titulação Nome do Professor (a) 
 
 
Belo Horizonte, 05 de junho de 2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMO 
 
MARQUES, MICHAEL V. Cultura e clima organizacional. Aprimorando 
níveis de conhecimento com cultura e clima organizacional. Ano 2020, 32 
páginas. Trabalho de conclusão de curso de graduação em administração – 
bacharelado – faculdade Pitágoras de Belo Horizonte, Belo Horizonte, 2020. 
 
A cultura organizacional por meio de seus valores organizacionais, como, 
objetivo de mercado; missão; visão iram constituir uma imagem onde o 
consumidor irá ter a concepção de sua existência. Tal imagem influenciará não 
somente os consumidores, mas também os colaboradores durante as suas 
respectivas atividades organizacionais. Ter uma cultura organizacional 
reconhecida de forma positiva em ambos ambientes, significa planejar uma 
cultura dentro do contexto cultura regional onde irá introduzir o estabelecimento, 
acompanhar constantemente essa região e apetar-se sempre que houver 
mudanças externas que afetam e tornam o antigo planejamento desatualizado, 
significa ter uma cultura que valorize as pessoas na organização promovendo-
as a qualidade de vida no trabalho, com condições de trabalho e remuneração 
adequada. O clima organizacional é um reflexo do planejamento da cultura 
organizacional, a organização que não possuí boas práticas de gestão em sua 
cultura, tenderá a ter funcionários com baixo desempenho em suas atividades, 
absenteísmo, turnover etc. Para tanto, as estratégias da gestão de recursos 
humanos podem auxiliar a gestão de pessoas a mapear e minimizar os conflitos 
que podem surgir entre organização e colaborador. 
 
PALAVRAS CHAVES: Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Gestão 
de Pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MARQUES, MICHAEL V. Cultura e clima organizacional. Mejora de los niveles 
de conocimiento con la cultura y el clima organizacional. Ano 2020, 32 páginas. 
Trabalho de conclusão de curso de graduação em administração – bacharelado 
– Faculdade Pitágoras de Belo Horizonte, Belo Horizonte, 2020. 
 
ABSTRAC 
La cultura de la organización a través de sus valores organizacionales, como el 
objetivo del mercado, la misión, la visión, constituirá una imagen donde el 
consumidor tendrá la concepción de su existencia. Tal imagen influirá no solo en 
los consumidores, sino también en los empleados durante sus respectivas 
actividades organizativas. Tener una cultura organizacional positivamente 
reconocida en ambos entornos, significa planificar una cultura dentro del 
contexto cultural regional donde presentará el establecimiento, acompañará 
constantemente a esa región y estará en contacto cada vez que haya cambios 
externos que afecten y desactualicen la planificación anterior. Tener una cultura 
que valore a las personas en la organización, promoviendo la calidad de vida en 
el trabajo, con condiciones de trabajo y una remuneración adecuada. El clima 
organizacional es un reflejo de la planificación de la cultura organizacional, la 
organización que no tiene buenas prácticas de gestión en su cultura, tenderá a 
tener empleados con bajo rendimiento en sus actividades, absentismo, rotación, 
etc. Con este fin, las estrategias de gestión de recursos humanos pueden ayudar 
a la gestión de personas a mapear y minimizar los conflictos que puedan surgir 
entre la organización y el empleado. 
 
Key-Word: Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Gestión de 
Personas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
RESUMO ..................................................................................................................................... 4 
ABSTRAC .................................................................................................................................... 5 
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 7 
2. SOCIEDADE, ORGANIZAÇÕES E CULTURA ORGANIZACIONAL ...................... 9 
2.1. CULTURA E SOCIEDADE ........................................................................................ 9 
2.1.1. Grupos existentes ............................................................................................... 9 
2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 10 
2.2.1. O empreendedorismo e a teoria das organizações em perspectiva de 
uma gestão de cultura organizacional. ......................................................................... 10 
2.2.2. A cultura organizacional. ................................................................................. 11 
2.2.3. Valores, Missão e Visão ....................................................................................... 12 
2.2.4. Cultura e Comunicação organizacional ............................................................... 14 
3. O CLIMA ORGANIZACIONAL NA PERSPECTIVA DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL ................................................................................................................ 16 
3.1. RELAÇÃO CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................ 16 
3.1.1. Cultura e Clima em perspectiva da motivação organizacional .................. 19 
3.1.2. Cultura, clima organizacional em perspectiva da liderança organizacional
 21 
4. ESTRATÉGIAS DA GESTÃO DE PESSOAS QUE PODEM MINIMINIZAR 
CONFLITOS ENTRE CULTURA E CILMA ORGANIZACIONAL. .................................. 23 
4.1. PLANEJAMENTO E SELEÇÃO PRÓ A CULTURA E CLIMA 
ORGANIZCIONAL ................................................................................................................ 23 
4.1.2. Competência Organizacional .......................................................................... 24 
4.1.3. Processo de integração, como elementos que podem minimizar os conflitos 
entre cultura e clima organizacional. ................................................................................. 28 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 29 
6. REFERENCIAL BIBLOGRÁFICO ................................................................................ 32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Tratando-se de cultura organizacional veremos que, há uma necessidade 
de gerenciamento contínuo, a cultura de uma empresa tem o objetivo de formar 
uma concepção sobre o ambiente de trabalho que o colaborador irá atuar, e 
então a empresa apresentará ao colaborador seus valores; de missão; visão;objetivos; normas; regras; politicas; que deverão ser respeitadas no ambiente de 
trabalho para que empresa alcance os seus resultados com eficiência, eficácia 
e efetividade. O clima organizacional diz sobre à satisfação do colaborador, 
presente habitualmente no ambiente de trabalho em que está inserido, os 
valores, da missão, visão, regras e normas de uma organização pode ou não 
moldar o comportamento de um indivíduo durante a sua jornada de trabalho, à 
aceitação das políticas impostas pela empresa e impostas pelo colaborador cria 
uma sinergia (condição) que favorecerá a empresa em seus objetivos. 
 Esta pesquisa justifica-se em aprimorar o nível de conhecimento do leitor 
com cultura e clima organizacional, a fim de criar raízes, para que este adquira 
habilidades para a gestão de capital intelectual dentro das pequenas, médias e 
grades organizações. Portanto, pretende-se trazer elementos conceituais sobre 
cultura e clima organizacional que contribuíra na formação de novos gestores 
voltados a gestão de pessoas, estas se bem geridas podem promover a 
qualidade de vida no trabalho e o bem-estar dos colabradores. 
Pretende-se pesquisar conceitos sobre, cultura; relações humanas; 
comportamento organizacional; satisfação do colaborador; desempenho 
humano; objetivos e valores organizacionais; comunicação organizacional; 
gestão de competências; processo de recrutamento e seleção; integração, 
treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
O objetivo deste trabalho acadêmico, será a de abordar conceitos sobre 
cultura organizacional, conceitos sobre clima organizacional, ambos assuntos 
serão relacionados para que o leitor possa apresentar ao leitor conceitos de 
algumas ferramentas de estrategias da gestão de recursos humanos, que podem 
auxiliar uma organização na gestão da cultura e clima organizacional. O objetivo 
geral da pesquisa é trazer conceitos sobre cultura e clima organizacional e 
estrategias da gestão de pessoas que ajudam equilibrar a relação entre cultura 
e o clima organizacional. 
 
 
8 
 
O presente trabalho para realizar seu desenvolvimento e resultado de 
pesquisa esperado, terá como pesquisa: os métodos qualitativos e quantitativo 
descritiva, o material contemplará citações diretas curta, longa e citações 
indiretas. Serão abordados autores brasileiros, renomados na área de 
administração, comunicação, cultura e clima organizacional, como exemplo, 
Chiavenato (2010), Ricardo Luiz (2010), Maria Alzira (2010). Está pesquisa 
também terá o foco em artigo, pesquisas, documentários, revistas publicadas 
nos últimos 16 anos. 
Buscou-se desenvolver este trabalho, apresentando a gestão de pessoas 
como setor responsável por manter uma sinergia entre objetivos organizacionais 
e objetivos individuais. A princípio, para compreender ao máximo como é a 
estrutura de uma cultura organizacional é importante conhecer a cultura regional 
onde a organização estará instalada, o comportamento adequado dos 
colaboradores diante de suas responsabilidades organizacionais eleva os níveis 
de produção dos mesmos em suas operações, porém, colaboradores com o 
perfil distinto das competências organizacionais podem causar queda de 
eficiência nas operações de sua responsabilidade e consequentemente uma 
queda do rendimento operacional. Portanto, é recomendado que a gestão de 
pessoas realize um processo de seleção e recrutamento com base em 
competências, que realize um processo de integração do colaborar com o 
ambiente de trabalho e acompanhe seu desempenho afim de alinhar seus 
objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. SOCIEDADE, ORGANIZAÇÕES E CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
2.1. CULTURA E SOCIEDADE 
Em primeiro momento, observou-se a necessidade em apresentar o 
conceito de cultura e sociedade, uma relação que vem tornando-se inerente da 
sociedade e ao longo de sua história e construção das relações humanas, para 
que posteriormente o conceito de cultura organizacional com mais exatidão. 
O termo “cultura” é ainda mais problemático que o termo “popular”. 
Como observou Burckhardt em 1882, história cultural é um “conceito 
vago”. Em gera, é usado para se referir à “alta” cultura. Foi estendido 
para baixo, continuando a metáfora, de modo a incluir a “baixa” cultura 
ou cultura popular. Mais recentemente, também se ampliou para os 
lados. O termo cultura costuma se referir a artes e ciências. Depois foi 
empregado para descrever seus equivalentes populares – música 
folclórica, medicina popular e assim por diante. Na última geração a 
palavra passou a se referir a uma ampla gama de artefatos (imagens, 
ferramentas, casas e assim por diante) e práticas (conversar, ler, 
jogar). (PETER BURKE, 2004 p.28) 
Em uma sociedade moderna, procura-se entender a relação dos Seres 
Humanos em sociedade e em respectivos subgrupos, a ênfase do estudo está 
em questionar a perspectiva de relações do passado, presente e futuro que 
movem as relações humanas. “É uma preocupação em entender os muitos caminhos 
que conduziram os grupos humanos às relações presentes e suas perspectivas de 
futuro” (JOSE LUIZ, 2017, p. 31). 
Pode-se dizer que a cultura nos dias atuais é composta por diversos 
fatores como, a região onde está instalada a sociedade; Soberania; Governo; 
Leis; Normas; Regras. Estes fatores moldam de forma ética e moral todas as 
sociedades, salvo que, cada região possuí sua própria cultura. “Cada realidade 
cultural tem sua lógica interna, a qual devemos procurar conhecer para que façam 
sentido as suas práticas, costumes, concepções e as transformações pelas quais estas 
passam” – (JOSE LUIZ, 2017, p. 31). 
2.1.1. Grupos existentes 
Com ênfase nos subgrupos, são compostos por grupos familiares e 
grupos secundários, no grupo de familiares, o indivíduo relaciona-se com seus 
respectivos Pais, Irmão (s) e parentes de primeiro grau, e ao longo da vivência, 
 
 
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os mais velhos tendem a repassar seu conhecimento e costume para os mais 
novos. (JOSE LUIZ, 2017). 
Em grupos secundários o indivíduo relaciona-se com grupos de indivíduos 
que ocupam um mesmo espaço aonde compartilham/praticam atividades de 
interesse em comum, este momento pode ocorrer em escolas, empresas, 
parques, praças etc. Estes criam grupos para encontrar e compartilhar algo em 
comum como, modo de se vestir; religião; gêneros musicais; estudos. (JOSE 
LUIZ, 2017). 
2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
2.2.1. O empreendedorismo e a teoria das organizações em perspectiva 
de uma gestão de cultura organizacional. 
Tendo em vista as necessidades humanas, pessoas unem-se para formar 
organizações, algumas pessoas vão empreender por oportunidade e outras por 
necessidade. As pessoas buscam empreender afins de ofertar serviços, 
produtos, bens. (CHIAVENATO, 2014). 
O Empreendedor está no epicentro deste livro. Ele não é somente um 
fundador de novas empresas, o construtor de novas ideias ou 
consolidador e impulsionador de negócios atuais. Ele é muito mais do 
que isso, pois proporciona a energia que move toda a economia, 
alavanca as mudanças e transformações, produz a dinâmica de novas 
ideias, cria empregos e impulsiona talentos e competências. Mais 
ainda: Ele é quem fareja, localiza e rapidamente aproveita as 
oportunidades fortuitas que aparecem ao acaso e sem pré-aviso, antes 
que outros aventureiros o façam. (CHIAVENATO. 2012 p.03) 
 
Uma organização é dada pela união de esforços e intelectos de duas ou 
mais pessoas. O objetivo é trabalhar sistematicamente em atividades que 
supram as necessidades de uma sociedade (es) local (is) e que o retorno deste 
esforço os gere riquezas pessoais (CHIAVENATO, 2014). 
Os indivíduos que se unem para formar uma organização, busca-se um 
espaço físico aonde as atividades organizacionais podem serem praticadas, 
busca-se pessoas interessadas em serem remuneradas em troca de 
conhecimento, habilidades e esforço físico, busca-se possuir uma estrutura e 
recursoshumanos que possibilitam e supram as necessidades dos 
colaboradores frente as práticas de suas respectivas atividades de 
responsabilidade operacional. (CHIAVENATO, 2014). 
 
 
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Possui-se uma variedade no tamanho e tipo de organizações. No quesito 
tamanho, são denominadas de porte pequeno, médio e grande. Quanto maior o 
porte da organização, maior será a necessidade de colaboradores, maior será o 
espaço físico, estrutura e recursos (CHIAVENATO, 2014). 
As organizações podem ser de fins lucrativos ou não. Podem ser 
denominadas como Sociedades Limitadas, ou Sociedades Anônimas ou 
Sociedade sem fins lucrativos (CHIAVENATO, 2014). 
Segundo Chiavenato (2014) possui-se uma variedade de teorias sobre 
organizações, são conceitos de teorias com ênfase em tarefas, com ênfase na 
hierarquia, ênfase em relações humanas, neoclássica, estruturalista, 
comportamental, sistêmica, contingencial, atual. 
 
2.2.2. A cultura organizacional. 
Quando o assunto é sobre cultura e sociedade, e quando o conceito é 
utilizado para criar ou ampliar a estrutura de uma cultura organizacional, verás 
que, não somente as organizações utilizam os conceitos que constroem o próprio 
conceito de cultura e sociedade para elaborar sua cultura organizacional, mas 
também estuda constantemente a cultura e a sociedade onde está seu 
estabelecimento. (SILVA, TSUKAHARA E NUNES, 2017). 
A região onde a organização se instalada, tem uma cultura e uma 
sociedade, estuda-se está cultura a fim de levantar dados demográficos, 
psicosociais e comportamentais. (KOTLER, 2002) 
e consequetemente uma comparação de planejamento versus probabilidade 
de dar certo conforme os dados culturais levantados. Análisa-se 
questionamentos como: o meu produto é aceito nesta região? Os cidadãos 
residentes desta região tem condições financeiras para consumir meu produto? 
Etc.. (SILVA, TSUKAHARA E NUNES, 2017) (KOTLER, 2002). 
Portanto a cultura organizacional estuda culturas e sociedades a fins 
comerciais. Não seria prudente abrir uma loja de regatas na região do Polo Sul, 
pois segundo o jornal Super interessante (2016) a região do Polo Sul tem 
temperaturas negativas que podem chegar há 80°c negativos durante o inverno. 
Não seria prudente abrir uma loja com produtos de alto nível em uma região 
aonde a maior parte dos cidadãos não teriam renda suficiente para 
consumir/obter tal produto. Neste ultimo caso, cidadãos de baixa renda, darão 
 
 
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preferêcia em cumprir com suas obrigações, cubrir gastos com alimentação, 
água, luz, moradia, e em ultimo caso suprirar suas demais necessidades 
(SILVA, TSUKAHARA E NUNES, 2017). 
O conceito cultura organizacional começou a ganhar ênfase so século XX, 
na região norte-americana, mas ateriormete já era observado em empresas 
Japonesas o comportamento dos colaboradores em decorrencia de satisfação 
relevate no ambiete de trabalho partindo dos mesmo colaboradores. Os 
colaboradores pareciam identificar-se com as politcas, normas e regras das 
organizações e consequetemete mantiam seus níveis de produção em alta, e a 
partir desta relação, despertou-se a curiosidade em conhecer os fatores de uma 
cultura organizacional que matinham os colaboradores satifeitos e em alta 
produtividade. (SILVA, TSUKAHARA E NUNES, 2017). 
Dado o caráter empírico ivestigativo das presquisas sobre cultura 
organizacional, a relevância em conhecer e estudar a cultura 
organizacional está em descobrir qual a funçao que ela desempenha 
na organização, uma vez que a cultura exerce um papel de fronteira. 
(SILVA, TSUKAHARA E NUNES,p.17). 
 
A Cultura organizacional têm-se a necessidade de subordinar seu 
colaborador a fim de alcançar seus objetivos, busca-se esforços (mão de obra) 
que se adéquam a estrutura, aos procedimentos, normas e regras da empresa, 
em troca a empresa oferta um salário e benefícios que proporcionam qualidade 
de vida do colaborador. 
Nesse sentido a cultura de uma empresa a caba reforçando o 
comportamento de seus membros, determinando o que deve ser 
seguido e repudiado o que deve ser evitado. Portanto, além de um 
significado simbólico, de representações, ela também exerce um 
sentido político e de controle (RICARDO LUZ, 2004 p.14). 
 O colaborador quando atende o perfil desejado para exercer tal função 
demandada por alguma necessidade, de alguma operação na empresa, passa-
se por um processo de integração onde é realizado um processo de formação 
de concepção das condutas operacionais a setem seguidas, neste momento é 
determinado o que pode e o que o colaboradore não pode fazer dentro da 
organização. 
 
2.2.3. Valores, Missão e Visão 
Um detalhe relevante é que cada organização possui sua própria 
identidade, e esta identidade é responsável por diferenciar a organização das 
demais organizações existentes. Esta identidade é dada por um conjunto de 
 
 
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fatores como: produtos e serviços, estrutura e recursos, objetivo de mercado, 
missão, visão e valores (CHIAVENATO, 2014). 
“A identidade organizacional permite criar a imagem interna externa da 
organização. É a impressão que as pessoas que nela trabalham ou a opinião pública 
têm a respeito da organização e dos produtos e serviços”. – (CHIAVENATO, 2014, p.13) 
No contexto do produto e serviço, as organizações não são únicas, 
levando em consideração a concorrência, o vizinho pode produzir um mesmo 
produto e oferecer um mesmo serviço. Todos os demais fatores (objetivo, 
missão, visão e valores) seriam capazes de moldar o comportamento humano 
dentro das organizações pró ou não as atividades organizacionais 
(CHIAVENATO, 2014). 
E então, a missão, visão e valores têm o objetivo de promover 
informações sobre a empresa em forma de conhecimento a fim que estás si 
identifiquem e colaborem com os objetivos organizacionais de forma eficiente. 
Portanto a cultura organizacional por influenciar no comportamento do 
colaborador e os fatores que moldam os princípios de cultura organizacional que 
influenciam no comportamento organizacional é a missão, visão e valores 
organizacionais. Pode-se afirmar que a cultura organizacional é dada pela 
missão; visão e valores (CHIAVNATO, 2014). 
Em missão, procura-se fundamentar a função social, definir um proposito, 
questiona-se, o porquê da existência. Busca-se compreender a sociedade afim 
de conhecer suas necessidades a fim de ter uma missão que correlacione com 
os princípios da existência daqueles cidadãos que aglomeram ao redor de seu 
estabelecimento (CHIAVENATO, 2014). 
Missão organizacional, significa a razão de ser de uma organização, 
ou seja, seu propósito de existir, a sua finalidade e o seu papel na 
sociedade. Em geral, a missão está colocada fora da organização, isto 
é, no seu ambiente ou na sociedade, no sentido de diferenciar-se das 
outras organizações e alcançar uma identidade própria e inconfundível, 
a missão organizacional. Chiavenato (2014, p.13) 
Você tem perspectivas futuras de qualidade de vida? Imagina uma vida 
ócio ou estática. Digamos que as perspectivas de qualidade de vida, têm o poder 
de mover pessoas em busca do melhor. As perspectivas de futuro ou Visão 
organizacional, enunciam as perspectivas futuras organizacionais, o principal 
questionamento a ser feito é: como minha empresa estará no futuro? Lembre-
se, o ambiente externo está sempre em movimento e a principal ideia é estar 
alinhador com as necessidades do ambiente externo. 
 
 
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Visão de futuro, significa a forma que uma organização pretende 
assumir no futuro próximo ou remoto. Em geral, envolve um conjunto 
de metas e objetivos que a organização pretende alcançar e criar no 
seu próprio futuro. Quase sempre, a visão constitui uma representação 
que existe na cabeça do líder principal a respeito do futuro que ele 
pretende para a organização (CHIAVENATO, 2014, p.14) 
Os valores organizacionais são compostos por princípios e crenças, os 
valores organizacionais vão influenciar o comportamentodos colaboradores no 
ambiente organizacional e relaciona-se e influência os colaboradores de todos 
os níveis de uma hierarquia. Uma organização pode considerar como valor: 
disponibilizar um auxilio creche para mamães, pois crê desta forma pode 
promover qualidade de vida no trabalho da mulher e então pratica tal ação. Desta 
forma é necessário idealizar e colocar em prática os valores para que os mesmos 
possam ser reconhecidos. (CHIAVENATO, 2014) 
A cultura organizacional tem outros fatores além de seus valores, missão 
e visão. A cultura organizacional possuí ainda normas, regras e procedimentos, 
terá tecnologias e políticas que influenciaram todos os colaboradores de todos 
os níveis da hierarquia. (SILVA, TSUKAHARA, NUNES, 2017) 
 
2.2.4. Cultura e Comunicação organizacional 
A comunicação entre empresa e indivíduo dá-se pelos grupos presentes 
na organização, estes são denominados de grupo formal e grupo informal que 
se relacionam durante as atividades presente nos três níveis do organograma 
empresarial. 
Nas empresas, funcionam duas redes de comunicação: formal e a 
informal. Na primeira, circulam as mensagens oficiais e legitimas da 
empresa e utilizam-se os canais (veículos) formais. Na segunda, 
conhecida como Rádio Peão ou Rádio Corredor, circulam todas as 
mensagens consideradas inadequadas para circulação na primeira. 
(MARIA ALZIRA PIMENTA, 2010 p.93) 
 
Especificamente, falando sobre o grupo formal ou comportamento formal, 
estes comunicam-se e relacionam-se de modo profissional, onde a organização 
tem o objetivo de repassar informações com base em suas estratégias voltadas 
para a orientação do colaborador em relação as atividades e responsabilidade. 
 Portanto, segundo Kotler (2002), é importante que a organização formule 
estratégias que auxiliem a organização alcançar suas metas, para a formulação 
das estratégias é importante ter estrutura, envolver pessoas e a cultura 
necessária. 
 
 
15 
 
A comunicação entre empresa e organização acontece em todos os níveis 
de um organograma, está comunicação possuí um fluxo ascendente e 
descendente. O nível estratégico repassa suas estratégias para o nível tático, e 
nível operacional e clientes, é necessário acompanhar os resultados das 
estratégias implementadas, portanto, a comunicação possui um fluxo reverso. 
Neste fluxo reverso, a comunicação retorna ao nível de planejamento estratégico 
em forma de (feedback), que irá analisar se a suas estratégias estão saindo 
conforme o planejado. Deste modo a organização ganha maior poder de 
decisões, pois ela consegue acompanhar o desenvolvimento de seu 
planejamento e consequentemente toma conhecimento daquilo que deverá ser 
alinhado. (MARIA ALZIRA PIMENTA, 2010) 
A organização irá planejar seus valores, missão, visão, normas, regras, 
procedimentos, metas, etc., para todos os níveis do organograma. Estas 
informações moldam o comportamento dos envolvidos, e tem como objetivo 
fazer com que os colaboradores possam agir conforme o esperado pela 
organização. Quando há o realimento das diretrizes organizacionais, 
consequentemente haverá uma mudança na cultura organizacional. (KOTLER, 
2002) 
É importante ter um planejamento de clara compreensão, ter coesão ao 
repassar as informações aos envolvidos. A comunicação organizacional, para 
repassar estratégias, diretrizes, e valores organizacionais, deve utilizar canais 
de transmissão eficientes, a organização pode utilizar: imagens; vídeos; 
reuniões; assembleias; palestras; redes sociais; do processo de seleção; 
integração; treinamento e desenvolvimento de pessoas para repassar. 
E importante ter em mente que a organização expõe a sua cultura através 
da comunicação e da prática de suas atividades. A organização comunica com 
os seus respectivos colaboradores, mas também, comunica-se com bom seus 
fornecedores (comunicação, B2B), comunica-se com o Governo local (B2G) e 
comunica-se com o cliente (B2C) (SILVA, 2015). 
Os ruídos na comunicação organizacional interferem na comunicação 
coesa entre organização e colaborador, e respectivamente na comunicação 
B2G, B2B e B2C. A consequência do ruído é a má compreensão da informação 
que deseja ser repassada ao receptor da mensagem. A consequência da má 
compreensão pode terminar em conflitos organizacionais. 
 
 
16 
 
3. O CLIMA ORGANIZACIONAL NA PERSPECTIVA DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
 
3.1. RELAÇÃO CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
O modo como é planejado a gestão da cultura organizacional, determina 
como será o clima do ambiente organizacional, há indivíduos que não iram 
adapta-se as normas; regras; processos etc.... impostas por tal cultura. A 
formação da concepção dos valores é de suma importância, mas por algum 
motivo, nos primeiros contatos com a realidade organizacional, pode-se haver 
conflitos com o teórico ético empresarial versus o teórico ético do colaborador. 
A ética é um fenômeno de sensu comum e crítico, diz sobre, pensar, 
refletir antes de agir, está relacionada ao porquê de praticar ou não alguma ação. 
Quando falamos de ética no sensu comum, estamos falando da cultura, de 
crenças, valores entre outros que um indivíduo adere e carrega consigo ao longo 
da vida através de experiências empíricas, estas experiências são usadas para 
a reflexão, julgamento tomada de decisões do que é certo e errado em sua 
concepção individual. 
“A desvalorização do mundo humano aumenta em proporção direta com a 
valorização do mundo das coisas. “ — Karl Marx 
Desta maneira, a relação é conflituosa quando os interesses não estão de 
acordo. O colaborador, insatisfeito com as regras, normas, modelo de 
procedimento, mal capacitado etc.... poderá por exemplo apresentar uma atitude 
contrária do que se espera e que comprometerá o desenvolvimento sustentável 
e a sustentabilidade da organização e o seu planejamento à risca. 
O empregador, por sua vez, após selecionar, capacitar e integrar o 
profissional na atividade, se perceber que os valores e as crenças estão 
contrários e que estão afetando o desenvolvimento organizacional do negócio, 
deverá buscar os motivos e modificá-los a fim de restaurar ou alinhar novamente 
os procedimentos, normas, regras com o colaborador e voltar a sua eficiência 
antiga para não afetar seus índices de desenvolvimentos sustentável e 
sustentabilidade 
 A comunicação organizacional é fundamental para transmissao de 
valores e diretrizes organizacionais, além dos conflitos que surgem atráves dos 
ruídos na comunicação, existe outras questões que provocam conflitos 
 
 
17 
 
organizacionais. A divergência entre valores organizacional e individual, podem 
causar certo desconforto no colaborador, que poderá demonstrar um rendimento 
inferior daqueles que si identificam com os valores organizacional. (MARTA 
ALZIRA, 2010) 
“[...] Pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões 
gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de 
trabalho; embora nem todos os indivíduos tenha a mesma opinião, pois 
não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o 
comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma 
organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual 
as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho”. 
(RICARDO LUZ, 2004 p.14) 
As pessoas dentro das organizações, são indivíduos colaboradores, 
contribuem com as organizações oferecendo seu tempo, suas habilidades e 
obediência, em troca de remuneração e benefícios. 
A organização dispõe ao colaborador, salário e benefícios, recursos, 
tecnologias, equipamentos para que possam exercer à atividade do qual foi 
recrutado para executar, e consequentemente que contribuam ao máximo para 
alcancar os objetivos organizacionais. 
O Setor de Gestão de Pessoas deve estar atenta em gerir a relação 
empregador e empregado, é necessário avaliar o desempenho do colaborador 
em suas atividades funcionais, é necessáriocontrolar e corrigir se necessário. 
A cultura se manifesta através dos rituais de uma empresa, de seus 
códigos, símbolos que caracterizam o seus dia-dia. Essa identidade vai 
impactando positiva [sic.] Ou negativamente o estado de ânimo das 
pessoas que nela trabalham. (RICARDO LUZ, 2010 p.20) 
 
 É necessário satisfazer o cliente, a empresa independente de oferecer 
serviços ou produtos ou bens de consumo, o seu foco é a rentabilidade, é a 
satisfação do colaborado. 
Há indicies que segundo Ricardo Luiz (2010) relatam, indicadores que 
podem afetar o desempenho da organização, os mais relevantes são o – 
turnover, absenteísmo, conflitos interpessoais e interdepartamentais. Portanto a 
empresa ao selecionar e contratar deve-se atentar ao perfil do colaborador, 
deve-se analisar e comparar minuciosamente chá do colaborador x chá 
necessário para as atividades, deve-se levar em consideração as expectativas 
de remuneração e benefícios, recursos disponíveis para o desemprenho, pois, 
estas características podem trazer prejuízos se mal administrado e benefícios se 
bem administrado e bem controlado. 
 
 
18 
 
A organização, quando decide contratar um colaborador para suprir as 
necessidades de determinada função, tem-se a expectativa de que haja um 
retorno baseado no colaborador em assumir com responsabilidades as 
atividades designadas para a sua função operacional e respectivamente assumir 
o risco de suas atitudes durante a execução. Portanto, deve atentar-se em 
corrigir o colaborador quando não estiver assumindo as responsabilidades de 
sua função, deve-se fazer uma crítica (Feedback) e posteriormente alinhar 
novamente as funções. (PHILIPPE ZARIFIAN, 2012) 
Para um operador (ou uma equipe) assumir responsabilidades é 
aceitar assumir suas responsabilidades, logo é aceitar ser julgado e 
avaliado pelos resultados obtidos no campo dos desempenhos pelos 
quais é responsável. Logo, é comprometer-se. É tornar-se 
explicitamente devedor dos resultados e de sua atividade. (PHILIPPE 
ZARIFIAN, 2012, p.76) 
 
Os conflitos entre empresa e empregado são cenários cujo a simetria não 
está coexistindo dentro do esperado, o colaborador não aceita assumir suas 
responsabilidades, a empresa não fornece recursos e tecnologias que cooperam 
para um bom desenvolvimento do colaborador em suas atividades, o 
colaborador tem a concepção de que está trabalhando mais do que está 
recebendo, a empresa tem a exatidão de que o colaborador não está rendendo 
o quanto está valendo. 
Os assalariados da base da estrutura organizacional podem ter muitos 
motivos para hesitar, e mesmo recusar correr riscos (ou corrê-los 
forçados e pressionados). Poderíamos citar exemplos de oficinas em 
que foram os próprios operadores que recusaram envolver-se nas 
organizações mais autônomas, que recusaram envolver-se 
explicitamente nos desempenhos (em qualidade, no rendimento total 
das instalações, no prazo de entrega etc.) preferindo claramente que 
as responsabilidades permanecessem em poder da chefia. Ou, quando 
assumiram “responsabilidades”, fizeram-no “torcendo o nariz”. 
(PHILIPPEE ZARIFIAN, 2012, p.77) 
As organizações e sua missão, visão e valores, regras e normas, os 
indivíduos e suas necessidades básicas, necessidade de realização, suas 
experiências individuais, suas experiências em grupos primários e secundários, 
quando inter-relacionados para uma relação/comunicação de interesses 
(necessidades e valores organizacionais e necessidades e valores individuais) 
estarão sujeitos aos ruídos de comunicação, os conflitos. 
Tanto para a empresa, quanto para o indivíduo, quando há conflitos nessa 
relação, ambos poderão sair prejudicados caso a situação não mude, a empresa 
pode ter uma baixa de desempenho em determinado setor porquê há 
insatisfação por parte do colaborador com algum procedimento, normas ou 
 
 
19 
 
regras e este não desempenhará sua função com vontade, dedicação de modo 
esperado pela organização. 
Os indivíduos insatisfeito com os procedimentos, com as normas e regras 
da empresa, por apresentar um baixo rendimento em sua função poderá ser 
desligado, e consequentemente ficará desempregado. 
 A empresa e o colaborador nos cenários aonde há conflitos, na melhor 
resolução, a empresa e colaborador empresa na concepção de que algo não 
está dando certo, podem trocar feedback sobre: as normas, regras, 
procedimentos e princípios, e consequentemente realinhar os procedimentos de 
forma amigável, a satisfação do colaborador dentro das organizações só pode 
proporcionar bons rendimentos, mais comprometimento e dedicação. 
(PHILIPPEE ZARIFIAN, 2012). 
É indiscutível que para muitos assalariados a estabilidade do emprego 
é, atualmente, uma preocupação contínua, que os leva a “submeterem-
se ao emprego que tem” (ou pelo menos com a serenidade ao contrato 
de trabalho que os liga a uma dada empresa), fenômeno que as 
estatísticas registram há vários anos por intermédio da considerável 
diminuição da mobilidade entre empresas enquanto, o que não 
contradiz essa constatação aumenta a precariedade. (PHILIPPEE 
ZARIFIAN, 2012, p.81). 
A empresa através de sua cultura, irá projetar sua visão, onde quer 
chegar, tem seus próprios fundamentos, objetivos etc., e essa denominada 
cultura organizacional poderá ditar o clima do ambiente organizacional. 
O clima do ambiente organizacional e dado pela satisfação do colaborador 
no ambiente de sua função, interferências na transmissão desses valores 
cultural e organizacional aos colaboradores pode causar prejuízos a empresa. 
“Cultura é a abstração, embora as forças que são criadas em situações sociais e 
organizacionais que derivam sejam poderosas. Se não entendermos operação dessas 
forças, nos tornamos suas vítimas”. (EDIGAR H., 2009 p.03) 
 
3.1.1. Cultura e Clima em perspectiva da motivação organizacional 
O escritor Edgar H. (2009) cita uma experiência vivida na prestação de 
uma consultoria para a empresa Digital Equipament Corporation, cujo foi 
convidado, ajudar a melhorar comunicação organizacional. Edgar H. (2009) cita 
que após comparecer a várias reuniões, observou altos níveis de interrupção, 
confrontação e debate, excessiva emoção nos cursos de ação propostos, grande 
frustração na dificuldade de se obter um ponto de vista e, um senso de que cada 
membro do grupo desejava vencer sempre. 
 
 
20 
 
Em busca da identificação do sucesso de 40 empresas, em meados anos 
90, Jim Collins, analisando a cultura organizacional como um fator para a análise, 
identificou–se que 36 organizações, ofereciam recompensas financeiras aqueles 
que apresentavam bom desempenho. (CHIAVENATO, 2016) 
O que motiva um indivíduo? A motivação e a finalidade de uma 
determinada ação pelo qual o indivíduo adotará tal comportamento e agirá de tal 
maneira. O ambiente da organização, e os objetivos pelos quais movem os 
índios geram comportamentos distintos, segundo Chiavenato, quando o 
comportamento do colaborador e influenciado pela cultura organizacional, 
teremos um comportamento causado; e quando o colaborador é influenciado 
pelo objetivo, o comportamento do colaborador é demonizado comportamento 
motivado (CHIAVENATO, 2016) 
Segundo Chiavenato (2016), o comportamento que leva o indivíduo a 
alcançar os objetivos são dados as necessidades pessoais do colaborador. 
Segundo a teoria de Maslow, o ser humano terá uma longa de vida baseada em 
necessidades. Em uma pirâmide, baseada nas necessidades humanas, Maslow 
aponta 5 etapas que para chegar a última, o indivíduo não necessariamente terá 
de alcançar as outras 4 de gradativamente. 
1) Necessidades fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo). 
2) Necessidades de segurança (proteção contra o perigo ou a 
privação) 
3) Necessidades sociais (amizade, aceitação social, inclusão em 
grupos) 
4) Necessidades de estima (reputação, reconhecimento, 
autorrespeito, amor etc.) 
5) Necessidade de autorrealização (realização do potencial,utilização plena dos talentos individuais) (CHIAVENATO, 2016, p 121) 
Essas necessidades são divididas em dois grupos, sendo as 
necessidades fisiológicas e de segurança denominadas de necessidades 
primárias. As necessidades sociais; de estima e autorealização são 
denominadas de necessidades secundárias. 
Chiavenato aponta com base na teoria da pirâmide de Maslow que 
quando o indivíduo é privado de alcançar alguma de suas necessidades primaria, 
o comportamento que se cria para alcançar os objetivos as demais necessidades 
se rompem. 
Com base no descrito por Chiavenato, é possível deduzir que para o 
colaborador manter-se motivado na organização, é necessário oferecer 
qualidade de vida ao colabores, e qualidade de vida é sinônimo de cultura que 
 
 
21 
 
oferece uma remuneração justa, e não somente remunerar, buscar ofertar 
benefícios e recompensas. 
3.1.2. Cultura, clima organizacional em perspectiva da liderança 
organizacional 
Outro fator importante no conflito deste contexto, é a relação do líder e 
liderado, a cultura da empresa pode ser boa, mas se o líder não souber fazer a 
transmissão desses valores culturais sem ruídos até o colaborador, poderá 
causar conflitos de interesse por exemplo. “Pessoas em posição de autoridade, 
especialmente nossos chefes imediatos, frequentemente, frustram-nos ou agem 
incompreensivelmente; é comum os que consideramos líderes de nossas organizações 
nos desapontarem’. (EDGAR H. 2009 p.09) 
Cultura é o resultado de um complexo de um complexo processo de 
aprendizagem de grupo que e apenas parcialmente influenciado pelo 
comportamento do líder. Mas se a sobrevivência do grupo estiver 
ameaçada em razão de elementos de sua cultura estarem mal 
adaptados [sic], é, em última instância, função das lideranças em todos 
os níveis da organização reconhecer e fazer algo em relação a essa 
situação. É nesse sentido que a liderança e cultura estão 
conceitualmente atrelada. (EDGAR H. 2009 p.11) 
Em contrapartida, os gerentes estão focados em fazer a empresa ser 
efetiva, e em alguns momentos há procedimentos, táticas que podem não dar 
certo, que não serão eficazes - e faz parte da ferramenta gestão controlar e 
corrigir – portanto, para que haja correção, pode ser que haja mudança nos 
procedimentos, normas, regras, e estes tornam-se indicadores que podem 
impactar na cultura e clima organizacional, consequentemente as possíveis 
mudanças poderão ser ou não aceitas pelos colaboradores que serão 
envolvidos. Como gerentes, quando é feito uma tentativa de mudar o 
comportamento do subordinado, encontramos, com frequência, resistência à 
mudança em uma extensão que parece além da razão. (EDGAR, 2009). 
O Tipo de liderança pode influenciar em possíveis conflitos entre cultura 
e clima organizacional, através de estratégias da gestão recursos humanos, a 
gestão de pessoas poderá identificar o perfil de candidato que mais se encaixa 
como seu perfil de liderança. 
A cultura organizacional pode ter uma estrutura de liderança baseadas 
em: liderança autocrática – onde os colaboradores irão assumir suas atividades 
conforme a decisão tomada exclusivamente pelo líder. (CHIAVENATO, 2014) 
Na liderança democrática, – os líderes com que têm este perfil, são 
pessoas que irão envolver toda a equipe para tomar a decisão, mas não 
 
 
22 
 
necessariamente a decisão será tomada com base na concepção do colaborar, 
mas de uma concepção formal. (CHIAVENATO, 2014) 
Na liderança liberal – os líderes que têm este perfil, tendem a dar mais 
autonomia para os colaboradores na tomada de decisões de suas respectivas 
atividades operacionais, a ideia da autonomia não afasta a ideia de que os 
colaboradores terão de tomar decisões dentro do planejado, não tendo o poder 
de mudar o planejamento e somente a táticas. (CHIAVENATO, 2014) 
´Deste modo, a cultura organizacional, ao identificar a necessidade de 
recrutar um novo colaborador, deve buscar identificar o perfil do candidato, 
buscando entender em qual tipo de liderança o candidato melhor irá se encaixar. 
Um candidato de perfil liberal, tenderá a se vestir de modo menos casual para ir 
trabalhar, um modo de se vestir contrário de um perfil autocrático, onde o 
candidato provavelmente deverá ir vestido de modo mais casual 
Os líderes têm a responsabilidade de dominar os conceitos que envolvem 
os valores organizacionais, ter domínio de suas atividades, pois serão 
integradores e monitoradores de comportamentos fora do padrão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
4. ESTRATÉGIAS DA GESTÃO DE PESSOAS QUE PODEM 
MINIMINIZAR CONFLITOS ENTRE CULTURA E CILMA ORGANIZACIONAL. 
 
 
4.1. PLANEJAMENTO E SELEÇÃO PRÓ A CULTURA E CLIMA 
ORGANIZCIONAL 
 
A administração de Recursos humanos tem uma importante função para a 
empresa, Segundo Chiavenato (2015) deve-se estar atento há três 
características organizacionais, pois são características que podem afetar o 
desempenho, são elas: a estrutura organizacional escolhida, a cultura 
organizacional dominante: e o estilo de gestão adotado. 
Tendo em vista que a falta de recursos humanos na organização podem 
desmotivar o colaborador no ambiente trabalho - causando-o fádiga pelo 
excesso de esforço causada pela falta de de recurso para suas repectivas 
atividades – as organizações podem fortalecer sua cultura utilizando a práticas 
sitemticas´da gestão de pessoas. 
Para tanto é necessário um subsistema com características a serem 
pesquisadas, essa pesquisa de características possibilitam o levantamento de 
dados, mensuráveis, que auxiliará os recursos humanos, por exemplo, a corrigir 
critérios de contratação de determinada função, possibilitam avaliar o 
desempenho do colaborador mediante os valores, missão, visão, objetivos, 
regras, normas, procedimentos. (MARIA ODETE, 2013) 
Quando há necessidade de contratar um novo colaborador, a 
administração de recursos humanos logo providenciará suprir esta necessidade. 
Chiavenato em treinamento e desenvolvimentos de pessoas (2014), considera 
que a administração de recursos humanos é um sistema integrado e apresenta 
cinco subsistemas básicos que fazem parte da integração – provisão, aplicação, 
manutenção, desenvolvimento, monitoração. 
O colaborador de uma organização, quando já inserido no ambiente de 
sua atividade, provavelmente, mesmo que de modo básico e rápido, passou por 
um processo seletivo – onde será feito a análise do perfil do entrevistado x perfil 
necessário - serão reconhecidas o conhecimento, habilidades, em seguida por 
um processo de integração e treinamento onde iniciara-se a análise das atitudes 
do colaborador x atitude necessária. Sobre a atitudes do colaborador x atitude 
 
 
24 
 
necessária esperado, pois, segundo Ricardo Luiz (2010) o nível de desempenho 
do colaborador está intimamente ligado com a satisfação deste no seu ambiente, 
e em suas atitudes. 
Para o funcionário prestar um bom serviço, é preciso que saiba, 
que possa e que queira fazê-lo. Saber fazer é uma questão de 
conhecimento, habilidades ou atitudes. Logo, uma questão de 
treinamento. Poder fazer é uma questão de ter e poder usar 
recursos necessários. “Querer fazer” é uma questão volitiva 
que depende do estado de espirito, do ânimo, da satisfação das 
pessoas quando realizam o seu trabalho. Logo “querer fazer” 
está associado ao clima organizacional, que muitas vezes é 
onde encontramos as causas da má qualidade dos serviços. 
(RICARDO LUIZ, 2010, p.28 e p,29) 
Planejar, dirigir, controlar e corrigir, essa sequência de características, 
ajuda os gestores a enxerga o caminho a ser seguido para alcançar os objetivos 
organizacionais. O CHA, possui dois lados, o lado que diz sobre o 
Conhecimento, Habilidade e atitude que um indivíduo tem, do lado 
organizacional, o CHA diz sobre, o Conhecimento, Habilidade e atitude 
necessários para a atividade planejada necessitará para seja eficiente. 
Procedimentos.A gestão de competências para minimizar os possíveis ruídos 
na identificação do perfil desejado pode contar com o planejamento de 
recrutamento e seleção, segundo Chiavenato (2015) destaca que existe vários 
modelos de planejamento de recursos humanos. 
 
4.1.2. Competência Organizacional 
A gestão de competências abordar estrategias interessante para que haja 
a identificação correta do colaborador e suas competências x colaborador e 
competências semelhantes às de que a organização procura? Um método para 
equacionar este tipo de questionamento é o método denominado de fase 
preliminar que através da identificação, escolha, e correção das fontes podem 
ser utilizadas para a contratação e seleção de pessoal. 
As ferramentas da gestão por competências entregam aos gestores 
uma forma muito prática de gerir e desenvolver pessoas 
continuamente, de forma homogênea, com objetivo de estabelecer 
uma cultura organizacional também homogênea e produtiva. Cultura 
essa é que as lideranças se percebem remendona mesma direção, 
somando forças para o alcance de objetivos comuns e resultados cada 
vez melhores. (MARIA ODETE, 2013 p.10) 
Segundo Maria Odete (2013) “que tudo começa com a metodologia do 
CHA. “Quem ainda não tomou esse “CHA”? As organizações em sua gestão de 
pessoas, deve atentar-se em contratar um colaborador cujo seu conhecimento, 
 
 
25 
 
habilidade e atitude são semelhantes à do perfil desejado para determinada 
atividade. A devida seleção do colaborador, de acordo com a necessidade 
operacional, proporcionará a chance de suas operações e processos saiam 
dentro dos conformes. 
Na linguagem organizacional, competência é um conjunto de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, específicas para cada cargo, que, 
seguindo uma metodologia criteriosa, torna possível: 
 Mapear o perfil das competências necessárias para 
qualquer cargo ou função. 
 Possuir as ferramentas personalizada para avaliar o perfil 
de competências dos candidatos ao cargo, com o objetivo de 
identificar a compatibilidade entre a necessidade do cargo e 
perfil do candidato a ocupante do cargo, que são: 
o O mapeamento e a mensuração de competências. 
o A Entrevista Comportamental com foco em competências. 
(MARIA ODETE, 2013 p.11) 
 
O Conhecimento diz sobre a formação do colaborador, esta formação diz 
sobre os estudos formais e informal dos indivíduos, diz sobre a formação 
acadêmica, sobre as experiências extraídas traves das relações com grupos 
primários e secundários. As organizações podem utilizar este critério para 
analisar e comparar o conhecimento necessário para execução da atividade x 
conhecimento do colaborador. (MARIA ODETE, 2013) 
A Habilidade é inerente ao conhecimento do indivíduo, através do 
conhecimento o indivíduo consegue colocar em prática seu conhecimento pró à 
atividade a ser executada. O empregador deve ficar atento ao conhecimento de 
seu futuro colaborador, pois, o colaborador que possuí conhecimento terá maior 
probabilidade de ser eficiente nas atividades designado. (MARIA ODETE, 2013) 
A Atitude é essencial para que o indivíduo busque, por exemplo, 
capacitação profissional para inserir-se no mercado de trabalho, e 
consequentemente, este necessita de atitude para pôr em prática o que buscou 
aprender para inserir no mercado de trabalho, a atitude também diz sobre o 
comportamento das pessoas dentro da organização aonde seu esforço físico e 
intelectual estarão em atividades pró ao alcance dos objetivos, tantos 
organizacionais quanto individuais. (MARIA ODETE, 2013) 
Planejar, dirigir, controlar e corrigir, essa sequência de características, 
ajuda os gestores a enxerga o caminho a ser seguido para alcançar os objetivos 
organizacionais. O CHA, possui dois lados, o lado que diz sobre o 
 
 
26 
 
Conhecimento, Habilidade e atitude que um indivíduo tem, do lado 
organizacional, o CHA diz sobre, o Conhecimento, Habilidade e atitude 
necessários para a atividade planejada necessitará para seja eficiente. 
Para tanto é necessário um subsistema com características a serem 
pesquisadas, essas pesquisas de características possibilitam o levantamento de 
dados, mensuráveis, que auxiliará os recursos humanos, por exemplo, a corrigir 
critérios de contratação de determinada função, possibilitam avaliar o 
desempenho do colaborador mediante os valores, missão, visão, objetivos, 
regras, normas, procedimentos. (MARIA ODETE, 2013) 
O conjunto dos subsistemas de Gestão por competências serve para 
fornecer todas as ferramentas necessárias para organizar os Recursos 
Humanos, tendo o perfil certo, no lugar certo e investir em 
desenvolvimento de competências necessárias para atingir os 
resultados esperados de cada colaborador. (MARIA ODETE, 2013 
p.13) 
Os subsistemas da gestão por competências são abordados por Maria 
Odete (2013) baseia-se em: mapeamento do perfil de competências 
organizacionais, diz sobre, as vareáveis, os valores, a missão e visão, normas, 
regras, policias funcionais; 
A segunda parte dos subsistemas da gestão em: mapeamento e 
mensuração do perfil de competências de cargos e funções, diz sobre, 
identificar a formação de processos que formará as atividades que suprirá a 
necessidade das atividades. 
A terceira parte dos subsistemas da gestão baseia-se em: mensuração 
da necessidade das competências para os cargos, diz sobre, o mesmo que 
a mensuração do perfil de competências de cargos e funções, porém, a 
mensuração destas é notável que os procedimentos que constroem devem ser 
executados de tal maneira. 
A quarta parte dos subsistemas da gestão de competências baseia-se em: 
entrevista comportamental com foco em competências: é o sistema que 
determina o melhor método de identificação de perfil, para posteriormente 
entrevistar os candidatos, e identificar aqueles que coincidem com o perfil 
desejado. 
A quinta parte dos subsistemas da gestão de competências baseia-se em: 
medidor de competências, este subsistema terá como função, avaliar o 
desenvolvimento e os resultados do colaborador através do levantamento de 
dados e posteriormente os compara-los com o caminho de chegada desejado 
 
 
27 
 
pela organização, caso, algum procedimento saia do padrão, será possível 
corrigir, pois, o levantamento de dados proporcionará um cenário aberto analise 
dos possíveis ruídos e planejamento reverso para a situação. 
 Então, utilizando o medidor de competências como base de seu 
sistema, o quinto subsistema da gestão de competência baseia-se em: 
desenvolvimento de competências essenciais para o cargo, utiliza os 
resultados dos dados levantados através do medidor de competências para 
aprimorar as competências do indivíduo, para melhorar os desempenhos dos 
colaboradores em sua perspectiva função. 
O colaborador bem desenvolvido, munido de competência, e dentro do 
perfil esperado e satisfeito como ambiente de trabalho, terá a maior 
probabilidade de dar retornos positivos nas atividades que estiverem envolvidos, 
para a organização, o alto desempenho do colaborador, traduz-se em clientes 
satisfeito e alta produtividade operacional, portanto, o subsistema da gestão de 
competência, integrados, suas ferramentas podem contribuir para o 
desenvolvimento de pessoas, corrigindo e aprimorando os processos, as 
competências etc. 
Após o planejamento, a organização pode em fim ir ao mercado em busca 
de um candidato como perfil de competências necessário para assumir as 
reponsabilidades da respectiva função. 
Por meio do processo de Seleção, a organização poderá comparar 
competência organizacional x competência individual, e eliminar aqueles que 
estiverem longe do perfil exato, e aproximar-se daquele perfil mais exata das 
competências esperadas. 
O Processo de Seleção é uma estratégia da gestão de pessoas que por 
meio de um processo seletivo, poderá conhecer o Curriculum do candidato, 
aplicar testes de conhecimento e testes de personalidade próao perfil que irá 
encaixa-se melhor na cultura organizacional 
A organização tem a oportunidade de eliminar os conflitos de interesses - 
que poderiam desmotivar e afetar o desempenho organizacional do colaborador 
posteriormente- apresentando seus valores organizacionais que cercam a sua 
cultura, remuneração e benefícios e competências exigidas para assumir as 
respectivas responsabilidades (CHIAVENATO, 2009) 
 
 
 
28 
 
4.1.3. Processo de integração, como elementos que podem minimizar os 
conflitos entre cultura e clima organizacional. 
O processo de integração, sucede o processo de recrutamento, onde o 
colaborador irá apresentar a documentação para a admissão e assinatura de 
contrato. 
A organização irá apresentar ao novo colaborador o ambiente aonde irá 
executar suas atividades. 
Geralmente um representante do setor de Recursos Humanos e quem irá 
ficar responsável por integrar o colaborador, ambos iram realizar um tour pelo 
ambiente da organização, o integrador, durante a tour, irá reforça o 
comportamento esperado pela a organização que o colaborador mantenha 
diante da cultura organizacional. (CHIAVENATO, 2016) 
 Será neste momento que além de apresentar o ambiente da organização 
ao colaborador, o integrador irá fazer também com que o colaborador tenha seus 
primeiros contatos com a cultura, amenizando assim possíveis ruídos ao integrar 
o colaborador. (CHIAVENATO, 2016) 
 São muitos os sistemas da gestão de pessoas que podem ajudar a 
identificar o melhor perfil, e não somente identificar, mas também como integrar, 
dentre os muitos, os sistemas citados, podem ajudar a organização admitir 
funcionários com o perfil mais próximo de sua cultura, e minimizando os conflitos. 
Conflitos que poderão provocar instabilidade em uma relação formal e 
consequentemente quedas de produtividade por ter um colaborador fora do perfil 
da cultura. (CHIAVENATO, 2016) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A cultura organizacional, composta por suas diretrizes 
organizacionais, influenciam o comportamento dos colaboradores. Através 
de seus valores, missão e visão, objetivos, politicas, normas, procedimentos, 
regras impostas em seu ambiente é capaz de motivas ou desmotivar o seu 
colaborador. A cultura organizacional deve ser bem planejada, e deve ter 
como base de seu planejamento a cultura regional ou cultura historial, ou 
simplesmente cultura. 
A cultura organizacional é tão holística quanto ao mundo 
organizacional, não somente o marketing, ou o setor de planejamento 
estratégico usufruirá de dados e fatores históricos de uma cultura para um 
planejamento organizacional, mas também a gestão de pessoas pode 
colaborar com a identificação do perfil de candidatado mais próximo da 
cultura organizacional. 
Os conflitos na cultura organizacional podem surgir através da 
manifestação de uma postura inesperada do colaborador em resposta as 
suas diretrizes impostas. Um colaborador pode ter as competências 
necessárias para assumir determinada função, porém pode não si identifica 
com as diretrizes da organização e consequentemente pedir demissão 
precocemente. Este mesmo colaborador, em outra hipótese, poderia até ter 
as competências necessárias e si identifica com as diretrizes, porém, uma 
má gestão no gerenciamento de recursos para as respectivas atividades dos 
colaboradores, a falta de recursos para estes colaboradores pode causa-los 
fadiga, um excesso de esforço, se o colaborador, portanto, tiver a concepção 
de que estar tendo de si esforçar mais por causa da má gestão do 
gerenciamento de recursos, poderá chegar a um nível de insatisfação. 
Dentro dos possíveis fatores que podem afetar a desmotivação do 
colaborador estão: má remuneração – o colaborador trabalha mais do que é 
recompensado - fraca política de remuneração e bonificação; a organização 
não possuí objetivos, metas, uma trilha ampla e bem vista para ser seguida 
com clareza; a falta de recursos para executar as atividades organizacionais; 
espaço físico inadequado para as operações; ter colaboradores sem 
 
 
30 
 
competências similares as competências exigidas para determinada 
atividade; líderes mau instruídos e capacitados; etc.. 
São vários os fatores da cultura organizacional que podem influenciar 
de forma positiva ou de forma negativa o comportamento e o desempenho 
do colaborador em seu ambiente de trabalho e respectivas atividades 
operacionais. Em resposta aos fatores citados no último parágrafo, as 
causas, os efeitos, demostram a insatisfação dos colaboradores diante da 
falta de gestão ineficiente da cultura organizacional, estes manifestaram sua 
insatisfação através do seu rendimento operacional, apresentam: baixo 
desempenhos em suas atividades operacionais – consequentemente perdas 
nas vendas - maior demanda par executar tal atividade; altos índices de 
absenteísmos; altos índices de turnover. 
Para uma solução eficaz, os setores de estratégias, marketing e 
gestão de pessoas, podem trabalhar juntos, a princípio será primordial 
realizar uma pesquisa primária para o levantamento de dados sobre a 
satisfação dos colaboradores no ambiente da organização, identificar as 
causa e efeitos e propor soluções – a necessidade desse tipo de pesquisa 
vão surgindo conforme as quedas de vendas, onde questiona sem os reais 
motivos. 
As ferramentas da gestão de pessoas, como: planejamento de 
recrutamento e seleção – irá ajudar a selecionar o perfil de colaborador exato 
ou mais próximo daquilo que são necessários para assumir as respectivas 
responsabilidades organizacionais; os processos de treinamentos, ajudaram 
a realinhar com as concepções sobre a cultura organizacional e 
comportamento; a cultura organizacional pode estar em mutação contínua, 
por isso a gestão do conhecimento e a desenvolvimento de pessoas pode 
contribuir com uma melhor harmonia na cultura organizacional. 
Mas um alerta, a organização além de utilizar as estratégias citadas 
acima, devem também ter um bom planejamento de remuneração e 
bonificação - oferecer qualidade de vidas aos seus colaboradores (Os 
colaboradores são os grandes responsáveis pelo o sucesso da organização; 
oferecer uma estrutura com local, insumos, equipamentos e condições 
humanas par exercer de forma ética e segura suas atividades; etc. 
 
 
31 
 
Desta forma, as chances de uma organização ter uma cultura forte, e 
a satisfação dos colaboradores em alta e consequentemente uma alta em 
suas produtividades e a organizacionais serão maiores e a probabilidade de 
manter uma sinergia positiva e reconhecida em seu ambiente também. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
6. REFERENCIAL BIBLOGRÁFICO 
 
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Disponível em http://www.anpad.org.br/admin/pdf/enanpad2004-gsa-2651.pdf 
(Acessado em: 05/05/2019 às 18:00) 
 
Citações de Karl marx. Disponível em: https://citacoes.in/autores/karl-marx/ 
(Acessado em: 05/05/2019 às 19:30) 
 
Mão Invisível. Disponível em: https://saiadolugar.com.br/mao-invisivel/ 
(Acessado em: 05/05/2019 às 20:30) 
 
Responsabilidade Social Empresarial - por Silma Gois. Disponível em: 
https://administradores.com.br/artigos/responsabilidade-social-empresarial-rse 
(Acessado em: 05/05/2019 às 23:00) 
 
VALS, Álvaro; O que é ética. Disponível em: 
http://www.institutoveritas.net/livros-digitalizados.php?baixar=196 
(Acessado em: 05/05/2019 às 23:20) 
 
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