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CCaassoo ppaarraa eessttuuddoo 
 
""HHoossppiittaall TTaaqquuaarraall"" 
 
 
 
 
22000000 
FPNQ FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE 
Folha de Créditos 
 
 
 
 
 
 
Agradecimentos - A FPNQ agradece a colaboração dos membros do Comitê Processo de Premiação 
pela valiosa contribuição para a atualização deste Caso, dentre eles: 
 
Joaquim Emanuel Santini (Coordenador do Trabalho) 
 
Alexandre Pignanelli 
Guilherme Ribeiro Portugal 
Marcos Shoiti Tanaka 
Vaneska Rodrigues de Mattos Vieira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Publicado por: FPNQ FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE 
 Ana Maria Rutta - Superintendente Geral 
 Dalton Oswaldo Buccelli - Gerente Técnico 
 
 
 
 
 
© Direitos Reservados - Não está previamente autorizada a reprodução, cópia ou transcrição, total ou 
parcial, em qualquer meio, para fins comerciais ou de recebimento de vantagens 
diretas ou indiretas, exceto no caso de utilização em meios de projeção visual 
específicos para cursos e palestras, que divulguem este material e a Fundação para 
o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ 
SUMÁRIO 
 
 
Perfil da Candidata 
Organograma 
 
1. LIDERANÇA 
 1.1 - Sistema de Liderança ....................................................................................................................... 1 
 1.2 - Responsabilidade Pública e Cidadania ............................................................................................ 6 
2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 2.1 - Formulação das Estratégias ............................................................................................................. 11 
 2.2 - Operacionalização das Estratégias .................................................................................................. 14 
3. FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO 
 3.1 - Conhecimento Mútuo ....................................................................................................................... 17 
 3.2 - Relacionamento com o Cliente ........................................................................................................ 23 
4. INFORMAÇÃO E ANÁLISE 
 4.1 - Gestão das Informações da Organização ........................................................................................ 28 
 4.2 - Gestão das Informações Comparativas ........................................................................................... 30 
 4.3 - Análise Crítica do Desempenho da Organização ............................................................................ 31 
5. GESTÃO DE PESSOAS 
 5.1 - Sistema de Trabalho ........................................................................................................................ 33 
 5.2 - Educação, Treinamento e Desenvolvimento das Pessoas .............................................................. 36 
 5.3 - Bem-estar e Satisfação das Pessoas .............................................................................................. 40 
6. GESTÃO DE PROCESSOS 
 6.1 - Gestão de Processos Relativos ao Produto ..................................................................................... 44 
 6.2 - Gestão de Processos de Apoio ........................................................................................................ 52 
 6.3 - Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores ......................................................................... 54 
7. RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO 
 7.1 - Resultados Relativos à Satisfação dos Clientes e ao Mercado ....................................................... 57 
 7.2 - Resultados Financeiros .................................................................................................................... 60 
 7.3 - Resultados Relativos às Pessoas .................................................................................................... 61 
 7.4 - Resultados Relativos aos Fornecedores .......................................................................................... 64 
 7.5 - Resultados Relativos aos Produtos e aos Processos Organizacionais ........................................... 66 
 
ANEXOS 
Glossário 
Formulário para Determinação da Elegibilidade 
Formulário para Relação das Instalações e Descrição de Produtos 
Formulário para Candidatura 
Declaração de Idoneidade 
 
Prêmio Nacional da Qualidade 2000
Hospital Taquaral
Relatório da Gestão
Este caso foi desenvolvido para fins de treinamento. O objetivo deste documento 
não é apresentar um guia de como um Relatório da Gestão deve ser feito, sendo 
o Hospital Taquaral apenas um exemplo fictício. Queremos enfatizar que este 
caso não é preparado para servir como exemplo em nenhum sentido.
Este caso simula uma organização fictícia concorrendo ao PNQ 2000. Qualquer 
referência a nomes de organizações, produtos ou processos, existentes ou não, é 
mera coincidência.
Prêmio Nacional da Qualidade 2000
Perfil da 
Candidata
 Hospital Taquaral
 Campinas, SP
PERFIL DA CANDIDATA 
 
 i
1 Descrição Básica da Candidata 
Fundado em dezembro de 1962 por iniciativa de um 
grupo de médicos de Campinas, o Hospital Taquaral, 
uma instituição privada sem fins lucrativos, é um 
hospital geral, reconhecido nacionalmente pelos 
seus recursos e serviços de pediatria, principalmente 
por suas UTI’s Pediátrica e Neo-natal, que proporcio-
na um atendimento integral ao paciente. 
Construído em uma área de aproximadamente 
5600 m2 no Jardim Taquaral, região privilegiada da 
cidade de Campinas devido à intensa arborização e 
facilidade de acesso, o hospital oferece ambiente e 
localização adequados para pacientes, familiares, 
médicos e funcionários. 
 
Serviços e Recursos 
Projetado para prestar atendimento nas mais varia-
das especialidades médico-cirúrgico-hospitalares, o 
Hospital Taquaral, conforme apresentado esquema-
ticamente na figura 1, conta com os serviços de: 
 
• Pronto Atendimento 
Funcionamento diário de 24 horas e atendimento a 
situações de emergência. 
 
• Tratamento Clínico e Cirúrgico 
Mediante encaminhamento médico e agendamento 
prévio, o hospital atende pacientes particulares e 
conveniados, em diversas especialidades, conforme 
apresentado na figura 1. Assiste adultos e crianças, 
sendo que especificamente na pediatria o sistema de 
atendimento adotado é o da mãe participante, que 
permite que a mãe ou acompanhante permaneça 24 
horas por dia interagindo com o tratamento. 
Para tanto, o hospital conta com 152 leitos distribuí-
dos em suítes com sala de visita, apartamentos pri-
vados com direito a acompanhante e quartos duplos. 
As unidades de tratamento intensivo e semi-intensivo 
contam com mais 25 leitos. 
Para realização de cirurgias o hospital dispõe de 2 
centros cirúrgicos equipados com monitores cardía-
cos, oxímetros, carros de anestesia (adulto e pediá-
trico), pressão arterial média (PAM) não invasiva, 
capinógrafos, carros de emergência, cell saver, des-
fibrilador, bisturi elétrico, equipamentos para cirurgia 
laparoscópicas, intensificador de imagens, aparelho 
de RX portátil, garrote pneumático e centrífuga. Os 
centros cirúrgicos possuem leitos de recuperação 
pós-anestésico equipados com carros de emergên-
cia, desfibrilador e respiradores mecânicos. 
Seguindo uma tendência mundial, o hospital tem um 
setor para Day Clinic, destinado a atender pacientes 
submetidos a procedimentos que não requeiram 
internação prolongada. 
 
• Diagnósticos 
O hospital dispõe de centros de diagnósticos, con-
forme apresentado na figura 1, objetivando oferecer 
aos seus pacientes diagnósticos de maior precisão e 
segurança, rapidez, intervenção mínima e que pos-
sibilitem detecção de doenças precocemente. 
 
• Terapias 
Serviços de Hemodiálise, Fisioterapia Respiratória e 
Motora e Quimioterapia destacam-se entre as terapi-
as oferecidas. 
 
Principais Mercados, Tipos de Clientes e Relacio-
namentos 
O principal mercado é compostopela comunidade de 
Campinas e região, que representa 55% dos pacien-
tes atendidos, o segundo é composto por pacientes 
de outras regiões do estado de São Paulo (37%) e o 
restante (8%) são pacientes de outros estados que 
procuram principalmente os servi ços das unidades 
Serviços, Recursos e Especialidades 
do Hospital Taquaral 
 
Pronto
Atendimento
Atendimento
Ambulatorial
(Clínica Médica)
Internação
Clínico Cirúrgica
Diagnósticos
Terapias
Pediatria
Ginecologia e
Obstetrícia
Pronto
Atendimento
Adulto e Infantil
Consultórios
Centro Cirúrgico
Day Clinic
UTI Geral Pediátrica
e Neo-natal
Centro Obstétrico e
Maternidade
Centro de
Diagnóstico por
Imagem
Centro de
Endoscopia
Unidade de
Nefrologia e Diálise
Unidade de
Fisioterapia e
Reabilitação
Clínica Geral
Cirurgia
Obstetrícia
Pediatria
Traumato-ortopedia
Clínica Médica
Cirurgia Geral
Urologia
Ginecologia
Obstetrícia
Cardiologia
Dermatologia
Endocrinologia
Gastroenterologia
Hematologia
Nefrologia
Neurologia
Pneumologia
Reumatologia
Imunologia
Ortopedia
Pediatria
Cardiopediatria
Endocrinopediatria
Gastropediatria
Hematopediatria
Nefropediatria
Neuropediatria
Neonatologia
Radiologia
Ultrassonografia
Mamografia
Tomografia Computadorizada
Endoscopia
Centro de
Diagnósticos por
Métodos Gráficos
Ecocardiografia
Eletrocardiografia
Hemodiálise
Fisioterapia
Ergometria
Quimioterapia
Reabilitação
Centro de Patologia
Clínica e Anatomia
Patológica
Holter
MAPA
Atendimento
Ambulatorial
(Especialidades)
Ressonância Magnética
Oftalmologia
 
 
Figura 1 
PERFIL DA CANDIDATA 
 
 ii
pediátricas de tratamento intensivo e semi-intensivo. 
O Hospital Taquaral considera como clientes os pa-
cientes e seus familiares, os convênios médicos, os 
médicos que encaminham pacientes sem se envol-
verem diretamente com os serviços prestados e 
também aqueles médicos que vêm ao hospital jun-
tamente com seus pacientes, participando direta-
mente das intervenções realizadas. 
Conforme apresentado na figura 2, há dois tipos de 
pacientes, os conveniados e os particulares, sendo 
que, ultimamente, uma parcela dos pacientes 
particulares utiliza seguro saúde, um mercado que 
tem crescido significativamente. 
 
 
 
Força de Trabalho 
Composição da Força de Trabalho 
do Hospital Taquaral 
 
Corpo Clínico ° Médicos 
° Residentes 
° Fisioterapeutas 
° Estagiários 
Enfermagem ° Enfermeiras 
° Auxiliares de Enfermagem 
° Técnicos de Enfermagem 
Áreas de apoio ° Colaboradores administrativos 
° Nutricionistas 
° Assistente Social 
Empresas e Servi-
ços Terceir izados 
Profissionais das áreas de: 
° Diagnóstico 
° Limpeza (externa) 
° Nutrição e Dietética 
° Lavanderia 
° Manutenção predial 
° Lanchonete 
° Farmácia 
° Transporte 
° Segurança 
 
 
Figura 3 
Características da Força de Trabalho do Hospital Taquaral 
 
Distribuição da Força de Trabalho por Função
Corpo 
Clínico
42%
Áreas de 
Apoio
16%
Terceiros
14%
Enfermagem
28%
Escolaridade (exceto Corpo Clínico)
1o. Grau
21%
2o. Grau
47%
Superior
32%
Faixa Etária da Força de Trabalho - em anos
Até 25 
20%
36 a 45
31%
46 a 55
18%
acima de 55
6%
26 a 35
25%
Tempo de Experiência do Corpo Clínico - 
em anos
até 5
22%
6 a 15
31%
16 a 25
34%
acima de 26
13%
 
 
 
Figura 4 
Distribuição dos Atendimentos do 
Hospital Taquaral 
 
Particular 7% 
Campmed 51% 
Banredecare 8% 
MBI 8% 
Prevlight 7% 
Outros convênios 14% 
Atendimento gratuito 5% 
 
 
Figura 2 
PERFIL DA CANDIDATA 
 
 iii
A composição da força de trabalho do hospital está 
detalhada na figura 3. São cerca de 980 pessoas 
sendo que 79% possuem contato direto com os pa-
cientes. As principais características da força de 
trabalho são apresentadas na figura 4. 
 
Requisitos Especiais de Segurança 
Controle de Infecção Hospitalar 
• Normas de higiene, limpeza e controle dos pro-
cessos de higienização de instrumentos e objetos 
utilizados junto aos pacientes devem ser rigorosa-
mente seguidos.; 
• A Comissão de Controle de Infecção Hospitalar 
(CCIH) é responsável pela vigilância epidemiológica, 
implantação de medidas de prevenção e controle de 
infecção hospitalar e orientação a profissionais da 
saúde. 
 
Controle de operadores e equipamentos de radio-
logia. 
• Equipamentos de radiologia devem estar sob 
rigorosa supervisão de órgãos especializados que 
também devem orientar os operadores quanto à 
proteção radiológica. 
 
CIPA e SEESMT 
• A CIPA (Comissão Interna de Prevenção de 
Acidentes) e a SEESMT (Serviço Especializado em 
Engenharia, Segurança e Medicina do Trabalho) 
devem levantar e tabular estatísticas de doenças e 
acidentes de trabalho e desenvolver medidas que 
visem a prevenção de doenças e acidentes. 
 
Principais Processos 
Os principais processos do hospital estão listados 
abaixo: 
• Recepção; 
• Definição da Conduta; 
• Atendimento (Emergencial, Clínico, Cirúrgico, 
Diagnóstico, Terapia); 
• Controle de Infecção Hospitalar; 
• Limpeza Hospitalar; 
• Nutrição e Dietética. 
 
2 Necessidades dos Clientes 
As principais necessidades dos clientes do Hospital 
Taquaral estão listada na figura 5. 
 
3 Relacionamento com Fornecedores 
O Hospital Taquaral, conforme apresentado na figura 
6, divide os seus fornecedores em duas categorias: 
fornecedores de serviços e de produtos. 
Principalmente para os serviços cujos fornecedores 
entram em contato estreito com os clientes do hospi-
tal, prioriza-se os relacionamentos de parceria, a fim 
de garantir alinhamento e comprometimento com os 
padrões de prestação de serviço do hospital. 
O hospital monitora continuamente a qualidade dos 
produtos e serviços adquiridos e, quando necessário 
estabelece junto aos fornecedores, planos de de-
senvolvimento para adequação de seus produtos e 
serviços aos requisitos exigidos pelo hospital. 
 
4 Aspectos Relevantes 
O Hospital Taquaral detém atualmente parcelas si-
gnificativas do mercado de Campinas e região con-
forme apresentado na figura 7. 
O hospital continua direcionando esforços para man-
ter os reconhecidos padrões de excelência dos seus 
serviços em pediatria, principalmente nos centros 
cirúrgicos e de tratamento semi-intensivo e intensivo 
em pediatria mantendo investimentos contínuos para 
garantir a modernização de seus equipamentos e 
práticas, assim como a atualização de seus profissi-
onais. 
Da mesma forma, os serviços de ginecologia e obs-
tetrícia estão recebendo investimentos para atingir 
Principais Necessidades dos Clientes 
do Hospital Taquaral 
 
Cliente Principais Necessidades 
Pacientes 
° Qualidade dos tratamentos médicos e 
de enfermagem (Técnico, Científico e re-
lacionamento humano) 
° Rapidez no atendimento 
° Qualidade nos serviços de hotelaria 
° Localização 
° Preços competitivos 
° Acesso às informações a respeito do 
paciente 
° Ampla rede de convênios 
° Segurança 
Familiares 
° Preços competitivos 
° Rapidez no atendimento 
° Qualidade nos serviços de hotelaria 
° Localização 
° Acesso às informações a respeito do 
paciente 
Convênios 
° Preços competitivos 
° Ampla gama de especialidades 
° Facilidade de acesso às informações a 
respeito do paciente 
Médicos 
° Pacientes satisfeitos 
° Qualidade dos serviços de enfermagem 
° Preços competitivos 
° Localização 
° Ampla gama de diagnósticos 
° Rapidez e precisão nos resultados de 
diagnósticos e análises. 
° Ampla rede de convênios 
° Equipamentos de última geração 
 
 
Figura 5 
PERFIL DA CANDIDATA 
 
 iv
os padrões de atendimento já alcançados pela pe-
diatria. 
Dentre as principais certificações obtidas pelo hospi-
tal destacam-se: 
• Selo de Qualidade do CQH – São Paulo 
• Acreditação plena pelo PAH/RS – IAHCS, PGQP 
– Rio Grande do Sul 
• Maternidade Segura – OMS 
Atualmente o hospital está se preparando para pas-
sar pelo novo sistema de certificação do Ministério 
da Saúde com a perspectiva de ser qualificado com 
nível 3 (excelência). 
 
5 Outros Aspectos Relevantes 
Devido aos reconhecidos serviços prestados em 
pediatria, principalmente pelos recursosdisponíveis 
nos centros cirúrgicos e nas suas UTI's, a taxa de 
ocupação dos leitos destas UTI's está acima do es-
perado. Esse fato levou a direção do hospital a inici-
ar dois projetos. O primeiro é a ampliação do número 
de leitos das UTI's, e o segundo a criação do "Hospi-
tal Taquaral On Line", que visa possibilitar o auxílio a 
intervenções cirúrgicas à distância e em tempo real a 
outros hospitais do país. 
Em paralelo o hospital já consolidou acordos de coo-
peração técnica com centros especializados em pe-
diatria nos Estados Unidos e Canadá para realização 
de conferências e até mesmo acompanhamento de 
cirurgias em tempo real, através do sistema "Hospital 
Taquaral On Line". 
Outro projeto em andamento é o "Hospital em sua 
Casa" que proporcionará atendimento domiciliar a 
pacientes com doenças crônicas com a mesma qua-
lidade do atendimento obtido no hospital e com a 
vantagem de ter custos reduzidos, menor risco de 
infecção hospitalar e manutenção do vínculo com a 
família. 
Para suprir uma deficiência em oncologia, o hospital 
possui um acordo de cooperação com o Centro 
Brandini de Campinas, uma instituição filantrópica 
especializada no tratamento de crianças com câncer. 
Principais Tipos de Serviços e Produtos Adquiridos 
pelo Hospital Taquaral 
 
Categoria de 
Fornecedor 
Serviço / Produto 
Serviços 
° Diagnósticos por Imagem 
° Endoscopia 
° Diagnósticos por Métodos Gráficos 
° Patologia Clínica e Anatomia Pato-
lógica 
° Banco de Sangue 
° Serviços de Informática 
° Farmácia 
° Nutrição dietética 
° Lanchonete 
° Segurança 
° Lavanderia 
° Limpeza 
° Manutenção 
Produtos 
° Equipamentos hospitalares 
° Produtos e materiais hospitalares 
° Material de escritório e gráfica 
 
 
Figura 6 
Participação no Mercado e Principais Concorrentes 
do Hospital Taquaral 
 
Participação no Mercado Serviço 
Geral Pediátrico 
Principais 
Concorrentes 
Pronto Aten-
dimento 8% 13% HC - Unicamp 
Tratamento 
Clínico 10% 15% 
HC - Unicamp 
Hospital Bom 
Menino 
Instituto da 
Criança - Ame-
ricana 
Tratamento 
Cirúrgico 12% 17% 
HC - Unicamp 
Hospital Bom 
Menino 
Instituto da 
Criança - Ame-
ricana 
Diagnósticos 8% 11% 
DiagCenter 
Centro de 
Imagens Radio-
lógicas 
Terapias 7% 10% 
Hospital Bom 
Menino 
Hospital Santa 
Cruz 
 
 
Figura 7 
Conselho Diretor
Presidência
Diretoria Clínica Diretoria
Administrativa
Diretoria de Mercado
e Qualidade
Gerência de
Emergência
Gerência de
Tratamento Clínico,
Cirúrgico e Terapias
Gerência de
Excelência
Hospitalar
Gerência de
Serviços Técnicos e
de Apoio Clínico
Gerência de
Controladoria,
Finanças e
Sistemas
Gerência de
Serviços Gerais
Gerência de Ensino
e Pesquisa
Gerência de
Programas
Comunitários e de
Cooperação
Gerência de
Marketing
Gerência de
Suprimentos
Psicologia
Enfermagem
Nutrição e
Dietética
Arquivo Médico e
Estatística
Banco de Sangue
Farmácia
Serviço Social
Biblioteca
Limpeza
Lavanderia
Lanchonete
Segurança
Manutenção
Serviço de
Atendimento ao
Cliente
Vendas
Equipes de
Emergência
Equipes de
Tratamento Clínico,
Cirúrgico e Terapias
Sistemas
CCIH
Diagnósticos
Faturamento
Equipes de Trabalho
Gerência de
Recursos Humanos
21 de Fevereiro de 2000
Organograma
Prêmio Nacional da Qualidade 2000
Liderança
1
 Hospital Taquaral
 Campinas, SP
1 LIDERANÇA 
 
 1
Em seus 37 anos de existência, o Hospital Taquaral, 
tem buscado continuamente a evolução em seus 
padrões de atendimento e prestação de serviços. 
A alta direção, através de sua liderança, exerce um 
papel primordial neste esforço, caracterizando-se 
como a grande promotora na busca da qualidade e 
excelência de desempenho em todas as suas ativi-
dades. Isto foi consolidado com a adoção, a partir de 
1995, dos Critérios de Excelência do Prêmio Nacio-
nal da Qualidade como o modelo de avaliação para o 
sistema de gestão do hospital. 
A Missão, Visão e Valores, definidas a partir do en-
tendimento das necessidades de todas as partes 
interessadas, são integradas ao dia-a-dia da organi-
zação, através de um conjunto abrangente de práti-
cas e diretrizes que se refletem, não só nas ativida-
des internas, mas também em sua atuação perante a 
sociedade. 
1.1 Sistema de Liderança 
O sistema de liderança, com a atuação e envolvi-
mento pessoal dos membros da alta direção, exerce 
papel fundamental no relacionamento com as partes 
interessadas e na divulgação e disseminação desses 
valores por toda a organização. A filosofia e as práti-
cas de liderança descritas neste Item são a base a 
partir da qual desenvolve-se o sistema de gestão. 
1.1a Sistema de liderança 
Conforme mostra o organograma anexado ao Perfil, 
a estrutura organizacional conta com o Diretor Presi-
dente e diretorias, definidos como a alta direção, e o 
Conselho Diretor, órgão para o qual se reporta o 
Diretor Presidente. 
O Conselho Diretor não está envolvido com as ativi-
dades administrativas do hospital, tendo como prin-
cipais responsabilidades definir e aprovar os mem-
bros da alta direção e assegurar que o 
direcionamento que estas pessoas estiverem dando 
ao hospital esteja em linha com os princípios básicos 
sobre os quais ele foi construído, que são: 
• Fornecer atendimento médico de alta qualidade 
à comunidade de Campinas e região; 
• Não visar lucros, porém manter auto-suficiência 
em relação à sua gestão financeira. 
Insatisfeito com o rumo que estava sendo tomado 
pelo hospital no início da década de 90, o Conselho 
Diretor optou pela substituição da antiga diretoria e 
tomou a decisão de convidar para esta posição um 
executivo profissional de destaque no mercado. 
Para isto, foi contratado um headhunter, que condu-
ziu o processo de seleção que culminou com a con-
tratação do Sr. Antonio Roberto Pereira, executivo 
com larga experiência em empresas nacionais e 
multinacionais do mercado competitivo. 
O Sr. Pereira tem sido o grande responsável pela 
condução da mudança de cultura no hospital, coor-
denando a implantação de um sistema de gestão 
moderno e eficaz, baseado nos Critérios de Excelên-
cia do PNQ. 
O primeiro passo realizado pela nova administração 
foi utilizar os Critérios de Excelência para realizar um 
auto-diagnóstico do modelo de gestão. Desta avalia-
ção, surgiram necessidades de ações imediatas, 
como: 
• A reestruturação organizacional; 
• A definição e o entendimento das necessidades 
das partes interessadas; 
• A revisão da Missão e Valores (até então, não 
havia sido definida a Visão). 
A partir de então, foi definida a estrutura do Comitê 
Executivo, incorporando as seguintes melhorias: 
• Criação da Diretoria de Mercado e Qualidade; 
• Ligação da gerência de Recursos Humanos dire-
tamente com o Diretor Presidente. 
A composição estabelecida para o Comitê Executivo, 
e seus respectivos membros atuais está descrita na 
figura 1.1. 
A implementação do novo modelo de gestão teve 
início quando o Comitê Executivo, apoiado pelas 
gerências, grupos de médicos e colaboradores inter-
nos, realizou uma série de workshops com o objetivo 
principal de definir as partes interessadas no negó-
cio. Como resultado destas reuniões, obteve-se além 
das definição das partes, que estão descritas na 
figura 1.2, também uma forte integração e compro-
metimento dos participantes com os novos objetivos 
traçados para o hospital, fato importante para a con-
solidação deste modelo, tendo em vista o papel 
exercido por estas pessoas como formadoras de 
opinião. 
Em seguida, foi realizado um trabalho de levanta-
mento de necessidades com todas as partes interes-
sadas, que possibilitou chegar a uma lista com os 
requisitos esperados em relação à atuação do hospi-
tal. Esta etapa, realizada com auxílio de uma empre-
sa de consultoria externa, envolveu também profun-
da pesquisa bibliográfica e a realização de bench-
markings em instituições de saúde no Brasil e no 
exterior. A lista, contendo as necessidades de cada 
parte, está descrita na figura 1.2. 
Tomando por base as necessidades das partes inte-
ressadas, foramredefinidas a Missão e os Valores, e 
definida a Visão do hospital, que estão descritos na 
figura 1.3. 
Vale ressaltar que, apesar de o Conselho Diretor não 
ter participado diretamente nos processos acima 
Comitê Executivo 
 
Diretor Presidente Antonio Roberto Pereira 
Diretora Clínica Elizabeth Gondim Braga 
Diretor Administrativo Ivan Rodrigo Santana 
Diretor de Mercado e Quali-
dade 
Paulo Cesar Colbarini 
Gerente de Recursos Huma-
nos 
Paulo Teixeira da Silva 
 
 
Figura 1.1 
1 LIDERANÇA 
 
 2
descritos, todas as definições de maior relevância 
antes de serem definitivamente aprovadas foram 
submetidas à apreciação por seus membros. 
Também é importante salientar que a partir de então 
foi sistematizada uma auto-avaliação anual do sis-
tema de gestão, segundo os Critérios de Excelência 
do PNQ. Neste processo são identificados pontos 
fortes e oportunidades de melhoria que são trans-
formados em planos de ação e implementados por 
cada área, de acordo com as orientações estabele-
cidas pelo Comitê Executivo. Os resultados da ava-
liação também são utilizados como fonte de informa-
ções para a geração das ações estratégicas, descri-
tas no Item 2.1. 
Os Valores são incorporados ao dia-a-dia do hospital 
por um sistema de gestão que privilegia a transpa-
rência e o envolvimento das pessoas em todos os 
níveis da organização. 
É realizada uma série de eventos, conforme descrito 
na figura 1.4, envolvendo a força de trabalho, a co-
munidade (que comporta também clientes e empre-
gadores de pacientes), fornecedores de serviços e o 
Conselho Diretor. O objetivo destes eventos é refor-
çar o comprometimento de todos com o processo de 
Excelência Organizacional do hospital através da 
criação de canais diretos de comunicação e gerenci-
amento entre a alta direção e todas as partes inte-
ressadas; por isso, é ativa a participação dos mem-
bros do CE. As Reuniões de Área e Reuniões de 
Equipes são utilizadas para completar o fluxo de 
informações com a base da organização. 
Após cada evento, é responsabilidade dos membros 
do CE ou do Diretor ou Gerente responsável pela 
reunião, a realização de abordagens e entrevistas 
Partes Interessadas: Definição e Requisitos 
Parte Interessada Definição Requisitos
Clientes São os pacientes, seus
familiares e outros,
conforme descrito no Perfil
Ver necessidades descritas no Perfil
Corpo Clínico • Profissionais de apoio qualificados e responsáveis
• Equipamentos de última geração
• Ambiente de trabalho seguro e saudável
• Procedimentos desburocratizados
• Remuneração competitiva
• Oportunidade de participar de eventos de
desenvolvimento profissional
Colaboradores
(enfermagem e
áreas de apoio)
• Remuneração e benefícios competitivos
• Orientações claras
• Ambiente de trabalho seguro e saudável
• Sistema de comunicação eficaz
• Oportunidade de crescimento profissional
Força de
Trabalho
Terceiros
São aqueles cuja atuação
interfere no modelo de
gestão do hospital – ver a
composição da força de
trabalho no Perfil
• Tratamento compatível aquela dispensado aos
colaboradores efetivos
• Oportunidade de crescimento profissional
Fornecedores de Serviços São todas as empresas
fornecedoras de serviços
que atuam no hospital,
conforme descrito no Perfil
• Volume de serviços
• Remuneração justa
Empregadores dos
Pacientes
Principais organizações da
região cujos colaboradores
são usuários atuais ou
potenciais dos serviços do
hospital
• Retorno rápido ao trabalho
• Atendimento ambulatorial rápido
• Ampla gama de especialidades
• Ampla gama de convênios
• Pacientes satisfeitos
Comunidade É a comunidade dos
moradores da região de
Campinas, onde se
destacam Entidades de
Classe, Associações de
Moradores de Bairros,
representantes do Governo
Municipal
• Atendimentos de Emergência e Ambulatorial
• Melhoria das condições de saúde da população
• Programas comunitários de saúde
• Divulgação de conhecimentos sobre saúde pública
• Ampla gama de especialidades
• Qualidade dos serviços prestados
• Segurança quanto a infecções
Conselho Diretor Conselheiros, sem
responsabilidades
administrativas no hospital
• Integridade dos serviços prestados
• Resultados financeiros compatíveis com a atuação
do hospital
• Boa imagem perante a comunidade
• Satisfação de todas as partes interessadas 
 
 
Figura 1.2 
1 LIDERANÇA 
 
 3
com os participantes, para verificar o entendimento 
das pessoas em relação aos assuntos tratados no 
encontro. Relatórios destas entrevistas são avaliados 
na Avaliação Semestral dos Eventos da Liderança 
(ver Tópico 1.1.b) 
Ainda em relação à força de trabalho, há participa-
ção ativa dos membros do CE nas atividades desen-
volvidas pelos times de melhoria de processos, pois 
além do papel de incentivo e suporte ao trabalho 
destas equipes, pessoalmente eles tem participado 
de vários projetos. A sistemática de funcionamento 
dos times de melhoria está descrita nos Itens 5.1, 6.1 
e 6.2. 
Há uma preocupação constante da alta administra-
ção em liderar e educar pelo exemplo, demonstrando 
o comprometimento pessoal de cada membro. Os 
Critérios 3, 5 e 6 descrevem vários métodos utiliza-
dos no relacionamento, entendimento e internaliza-
ção na organização das necessidades de todas as 
partes interessadas. Além destes, outras práticas, 
descritas a seguir deixam claro qual é o papel exer-
cido pela liderança neste contexto: 
• Cada membro do CE tem o compromisso de 
entrevistar pelo menos 1 paciente e seus familiares 
por semana, representando dois diferentes segmen-
tos de clientes listados no Item 3.1, aos quais pres-
tamos atendimento. Ao mesmo tempo em que é 
avaliada a percepção do cliente em relação aos ser-
viços do hospital, cria-se uma oportunidade para o 
reforço com estas pessoas dos valores e das diretri-
zes estratégicas; 
• Está em funcionamento desde 1997 o sistema 
“Canal Direto”, através do qual qualquer membro da 
força de trabalho pode enviar, via formulário especí-
fico, qualquer tipo de questionamento ao Diretor 
Presidente ou demais membros do CE. Estas ques-
tões são respondidas e divulgadas para toda a co-
munidade do hospital em publicações semanais afi-
xadas nos quadros de aviso; 
• Para enfatizar e promover uma liderança efetiva 
através do comportamento transparente e do exem-
plo pessoal, os membros do CE praticam o walk 
around, ou seja, sistematicamente percorrem os 
vários setores do hospital para coletar opiniões, fa-
Missão, Visão e Valores do Hospital 
 
Missão do Hospital Taquaral Visão do Hospital Taquaral
Atender às necessidades e expectativas de nossos
clientes e demais partes interessadas, prestando
assistência médica com dignidade, eficiência e calor
humano
Ser reconhecida como a melhor instituição de saúde
do país, inovando continuamente na aplicação das
melhores técnicas, no desenvolvimento das pessoas
e na melhoria da qualidade de vida de nossa
comunidade
Valores do Hospital Taquaral
Primazia pela Qualidade e Satisfação do Cliente
A qualidade dos serviços que prestamos é a nossa maior prioridade. Cada um de nós, membros da força de
trabalho, está intimamente envolvido na busca de meios para aprimorar o atendimento ao cliente e a
satisfação de suas necessidades
Promoção do Trabalho em Equipe
O trabalho em equipe, envolvendo os colaboradores, os membros do corpo clínico e os terceiros que
compõem a força de trabalho, é estimulado e praticado por toda a organização
Promoção da Criatividade
Inovações são estimuladas por toda a organização. As pessoas devem dispor de seu potencial criativo para
a melhoria e o contínuo aperfeiçoamento de seus processos e atividades
Estímulo ao Desenvolvimento Pessoal e Profissional
As pessoas são o recurso mais valioso do hospital. Em linha com esta crença, estimula-se a educação
continuada para o seu crescimento pessoal e profissional
Confiança e Respeito
Nós acreditamos que um clima organizacional sadio é fundamental para o pleno desenvolvimento das
potencialidades das pessoas. Por isso nos esforçamos para tratar uns aos outros com confiança e respeito–
clientes, fornecedores e membros da nossa força de trabalho
Espírito Comunitário
Nossa atuação se reflete diretamente em nossa comunidade. Faz parte do nosso papel como instituição de
saúde promover e melhorar a qualidade de vida da comunidade local
Ética Profissional
Todas as nossas ações, quer no ambiente de trabalho ou nas relações com nossos clientes, comunidade e
fornecedores, são pautadas pelos mais rígidos princípios éticos 
 
 
Figura 1.3 
1 LIDERANÇA 
 
 4
tos, preocupações e oportunidades. 
• O Tópico 5.2a descreve como é feita a integra-
ção de novos membros da força de trabalho. A alta 
direção aproveita estas oportunidades para, pesso-
almente, passar aos novos colaboradores a Missão, 
Visão, Valores e principais estratégias do Hospital. 
A fim de reforçar os valores e divulgar os princípios 
éticos, foi realizado em 1996 um programa que atin-
giu todos os colaboradores do hospital, onde foram 
repassados estes conceitos. Este treinamento, com 
Eventos Periódicos Envolvendo as Partes Interessadas 
 
Periodicidade Quinzenal
Objetivos • Monitorar os últimos resultados do Balanced Scorecard
• Acompanhar projetos em andamento
• Acompanhar a implementação de planos de ação
• Promover as correções de rumo necessárias
• Aprovação de novos projetos, recursos e investimentos
Reunião do Comitê
Executivo
Participantes Comitê Executivo
Obs.: podem participar desta reunião, de acordo com necessidades do CE, as gerências e os líderes de equipes 
e times de trabalho
Periodicidade Trimestral - 15 dias antes da Reunião Trimestral
Objetivos • Monitoramento do Balanced Scorecard
• Acompanhamento da implementação das estratégias
• Definição de novas estratégias
• Estabelecimento de prioridades de melhorias
Reunião para
Análise Crítica do
Desempenho
Global da
Organização
Participantes Comitê Executivo (coordenada pelo Diretor Presidente), gerências e líderes das equipes de trabalho
Periodicidade Quinzenal
Objetivos • Acompanhar a implementação de planos de ação
• Monitorar os indicadores de desempenho por processos
• Repassar diretrizes do Comitê Executivo
• Promover as correções de rumo necessárias
• Reforçar a Missão, Visão e Valores da organização
Reuniões de Área
Participantes Diretor da Área e Gerentes
Periodicidade Semanal
Objetivos • Acompanhar a implementação das ações
• Levantar necessidades de recursos / suporte
• Tratar questões / problemas do dia-a-dia
• Repassar diretrizes do Comitê Executivo
• Reforçar a Missão, Visão, Valores e estratégias da organização
Reuniões GLE
Participantes Gerências e líderes das equipes de trabalho
Periodicidade Bimestral
Objetivos • Levantar o nível de satisfação e necessidades do Corpo Clínico
• Discutir diretrizes e estratégias do hospital
• Reforçar a Missão, Visão, Valores, imagem e estratégias da organização
Reunião com o
Corpo Clínico
Participantes Comitê Executivo e representantes do Corpo Clínico
Periodicidade Trimestral
Objetivos • Apresentação de resultados da Análise Crítica de Desempenho
• Acompanhamento dos planos de ação em andamento
• Apresentação dos planos de ação para o próximo trimestre
• Reforçar a Missão, Visão, Valores e estratégias da organização
Reunião Trimestral
Participantes Comitê Executivo e membros da força de trabalho
Periodicidade Anual
Objetivos • Apresentação de resultados do ano anterior
• Apresentação do Planejamento Estratégico e respectivos planos de ação para o próximo ano
• Reforçar a Missão, Visão, Valores e estratégias da organização
Convenção
“Nossos Rumos”
Participantes Comitê Executivo, Conselho Diretor, gerências e líderes das equipes de trabalho
Periodicidade Anual
Objetivos • Estreitar o relacionamento do hospital com a comunidade local
• Levantar quais são suas principais necessidades em relação ao hospital
• Reforçar a Missão, Visão, Valores, imagem e estratégias da organização
Encontro com a
Comunidade
Participantes Comitê Executivo e gerências do hospital, com Entidades de Classe, Associações de Moradores de Bairro,
representantes do Governo Municipal, empregadores de pacientes e médicos não vinculados ao hospital
Periodicidade Semestral
Objetivos • Discutir estratégias
• Estabelecer metas e objetivos a serem alcançados
• Celebrar sucessos
• Reforçar a Missão, Visão, Valores, imagem e estratégias da organização
Almoço com
Fornecedores
Participantes Diretor Clínico, Diretor de Mercado e Qualidade, gerências da área clínica e Gerente de Suprimentos, com os
principais fornecedores do hospital 
 
 
Figura 1.4 
1 LIDERANÇA 
 
 5
duração de 4 horas, foi conduzido por multiplicado-
res internos e teve participação atuante da alta dire-
ção, que foi responsável por realizar a abertura de 
cada sessão. Nesta oportunidade, cada participante 
recebeu uma cartilha com a Missão, Visão, Valores e 
Princípios Éticos, denominada “Princípios para Mi-
nha Conduta”. 
 
Há na organização um conjunto de veículos de co-
municação interna, os quais também são sistemati-
camente utilizados pela alta direção, para divulgação 
e reforço dos valores e comunicação de resultados, 
diretrizes e estratégias. Estes veículos estão descri-
tos na figura 1.5. 
Transparência e respeito às pessoas que fazem 
parte da organização são fundamentais para a im-
plementação do sistema de gestão. Dando ênfase a 
isto, as decisões tomadas pelo Comitê Executivo que 
gerarão um forte impacto na organização são ime-
diatamente comunicadas a todos os colaboradores, 
através de uma edição extra do Jornal Mural. 
Os membros do Comitê Executivo participam ativa-
mente do processo de Planejamento Estratégico em 
todas as suas etapas, conforme descrito no Critério 
2. A figura 1.6 mostra esquematicamente como é 
este envolvimento em cada etapa. 
 
Em sintonia com o Processo de Excelência Organi-
zacional do hospital, foram definidos para os seus 
líderes um conjunto de competências gerenciais e de 
liderança, balizadas nos Critérios de Excelência do 
PNQ. 
Dentre estas competências, destacam-se: Liderança, 
Capacidade de Comunicação, Visão Estratégica, 
Planejamento e Organização, Foco no Cliente, Co-
nhecimento sobre o Mercado, Capacidade Analítica, 
Colaboração, Autodesenvolvimento e Desenvolvi-
mento das Pessoas, Visão Sistêmica, Inovação, 
Gestão de Mudanças, Melhoria de Processos, Foco 
em Resultados, etc. 
Com base nestas competências, anualmente é reali-
zada a pesquisa “Avaliação das Práticas Gerenciais”, 
que tem por objetivo avaliar o perfil da liderança no 
hospital, por meio de um questionário que é respon-
dido pelos subordinados diretos do líder avaliado, 
atingindo até o nível de gerência. O questionário é 
construído com base nos Critérios de Excelência do 
Prêmio Nacional da Qualidade, e conta com um total 
de 28 questões, assim distribuídas: 
- Liderança: 9 questões; 
- Planejamento Estratégico: 3 questões; 
- Foco no Cliente e no Mercado: 2 questões; 
- Informação e Análise: 2 questões; 
- Gestão de Pessoas: 4 questões; 
- Gestão de Processos: 3 questões; 
- Resultados da Organização: 2 questões; 
- 3 questões abertas, tratando de requisitos 
para o líder ideal, pontos fortes e oportunida-
des de melhoria do líder avaliado. 
A partir do resultado desta pesquisa é elaborado um 
plano de ação para adequação do perfil do líder às 
competências exigidas. Tal é a importância deste 
processo para a organização, que pessoalmente o 
Sr. Pereira acompanha os resultados e planos de 
melhoria de cada membro da liderança. 
O processo de realização desta pesquisa é descrito 
no fluxograma mostrado na figura 1.7. 
Veículos de Comunicação Interna 
 
Veículo Periodicidade Distribuição e Escopo 
Jornal Mural Semanal Jornal exposto em todos os 
setores do hospital, comunica e 
comenta os valores, através de 
pequenas histórias ligadas ao 
dia-a-dia da empresa, e traz 
fatos relevantes sobre o hospi-
tal, particularmente relaciona-
dos às práticas de liderança, e 
informações gerais. 
Jornal “Saúde 
em Notícias” 
Mensal Distribuído internamente e para 
fornecedores, convênios, 
médicosdo Corpo Clínico, 
órgãos públicos, associações 
médicas e entidades da comu-
nidade. A alta direção mantém 
a coluna “Palavra da Direção”, 
onde, além do reforço dos 
valores e da imagem do hospi-
tal, são abordados temas 
como: o futuro da organização, 
casos de sucesso do hospital, 
desafios, resultados alcança-
dos, feedback de pacientes e 
familiares, etc. 
TV Taquaral Diária Canal interno de TV, com 
receptores nos quartos, salas 
de espera, salas de médicos e 
enfermarias, objetivando 
transmitir mensagens da alta 
direção, a imagem institucional 
do hospital, entretenimento e 
assuntos de interesse de 
pacientes e familiares. 
 
 
Figura 1.5 
Participação dos Membros do Comitê Executivo no 
Planejamento Estratégico 
 
Etapa do 
Planejamento 
Estratégico 
Responsabilidade do CE 
1 – Geração 
das Ações 
Estratégicas 
Liderar todas as atividades desta etapa 
2 – Desdobra-
mento das 
Ações Estraté-
gicas 
Acompanhar as atividades que estão 
sendo realizadas pelos diversos grupos 
3 – Implemen-
tação e Acom-
panhamento 
dos Planos de 
Ação 
4 - Revisão 
Monitoramento e acompanhamento da 
implementação dos planos e dos indica-
dores do Balanced Scorecard 
Tomada de ações para correção de 
estratégias e planos de ação, se neces-
sário 
 
 
Figura 1.6 
1 LIDERANÇA 
 
 6
Além disso, durante o processo de Avaliação de 
Desempenho 360º (descrito no Item 5.1)., os líderes 
são avaliados em relação as suas competências 
gerencias e quanto ao grau de integração dos valo-
res da organização em suas atividades diárias. 
 
1.1b Aprendizado 
A alta direção do Hospital Taquaral reconhece a 
importância de melhorar sua liderança através do 
aprendizado contínuo. Assim, o sistema de liderança 
é sistematicamente avaliado, no que diz respeito à 
eficácia das práticas utilizadas, oportunidades de 
melhoria identificadas e resultados das avaliações 
das habilidades dos líderes. 
Os principais métodos utilizados para avaliação do 
sistema de liderança são: 
• Avaliação Semestral dos Eventos da Lideran-
ça: realizada com representantes de todas as partes 
interessadas, esta ação coordenada pelo Diretor de 
Mercado e Qualidade, visa prioritariamente avaliar a 
satisfação das pessoas com a forma como estão 
sendo realizados os eventos da liderança (ver figura 
1.4). 
Uma ação de melhoria tomada a partir do resultado 
da pesquisa de 1998 foi a extensão da Reunião Tri-
mestral a todos os colaboradores do hospital: até 
então participavam destas reuniões apenas as chefi-
as; a partir de 1999 passaram a ser convidados co-
laboradores de todos os níveis. 
• Pesquisa de Clima: realizada anualmente, nes-
ta pesquisa são avaliadas as práticas de liderança 
gerencial e o conhecimento e entendimento por parte 
dos colaboradores da Missão, Visão e Valores. 
O processo de realização desta avaliação é descrito 
no Tópico 5.3c. 
Como resultado da avaliação de 1999, foi estabele-
cida a necessidade de reciclagem de todos os cola-
boradores do hospital na Missão, Visão e Valores. 
• Workshop de Liderança : anualmente, com 
suporte de consultores externos, é realizado este 
encontro com a participação dos membros do Comi-
tê Executivo e Gerências, onde são revistos todos os 
componentes do sistema de liderança, tais como os 
eventos periódicos da liderança, as competências 
dos líderes e os mecanismos de avaliação das habi-
lidades de liderança. 
Após o Workshop realizado em 1996, foi instituída 
em 1997 a pesquisa “Avaliação das Práticas Geren-
ciais”, e como resultado do Workshop de 1999, foi 
reavaliado o conjunto de competências da liderança, 
incluindo-se a partir de 2000 uma competência rela-
tiva à preservação e respeito ao meio ambiente. 
 
De acordo com os métodos acima descritos, os prin-
cipais indicadores utilizados para avaliação do sis-
tema de liderança são: 
• Resultados da Avaliação Semestral das Práticas 
de Liderança 
• Resultado da Pesquisa de Clima, nos itens 
referentes ao sistema de liderança; 
• Resultado da pesquisa de clima nos itens relati-
vos ao entendimento e favorabilidade dos membros 
da força de trabalho em relação à Missão, Visão e 
Valores. 
1.2 Responsabilidade Pública e Cidada-
nia 
Desde sua fundação o Hospital Taquaral possui uma 
forte noção de suas responsabilidades públicas e de 
cidadania, procurando sempre, através de suas prá-
ticas e condutas, demonstrar seu compromisso com 
a comunidade de Campinas e região e com a socie-
dade como um todo. Assim, o hospital vem conse-
guindo manter, ao longo de seus 37 anos de história, 
um relacionamento ético e transparente com a socie-
dade, com o poder público e com todas as demais 
partes interessadas. 
1.2a Responsabilidade perante a sociedade 
O Hospital Taquaral aborda de maneira pró-ativa o 
impacto de seus serviços, processos e instalações 
sobre a sociedade e o meio-ambiente, considerando 
uma etapa específica sobre o assunto durante o 
desenvolvimento de novos serviços ou em altera-
ções de serviços existentes. Esta etapa, denominada 
Pesquisa "Avaliação das Práticas Gerenciais" 
 
 
Início
1 - Revisão e
preparação do
questionário
2 - Preenchimento
dos questionários
3 - Tabulação e
tratamento dos
dados
4 - Sessão para
discussão dos
resultados
5 - Definição de
um plano de
melhoria
6 - Implementação
do plano de
melhoria
7 - Avaliação da
eficácia das
melhorias
Fim
RH
Subordinados
diretos dos
líderes
avaliados
RH e líder
avaliado
Líder avaliado e
seu superior
imediato
Líder avaliado e
seu superior
imediato, com
base em
informações
coletadas com os
subordinados
Líder avaliado
 
 
 
Figura 1.7 
1 LIDERANÇA 
 
 7
“Análise de Riscos” (ver Item 6.1), inclui a análise 
dos impactos ambientais e sociais e o planejamento 
das medidas preventivas necessárias. 
Questões relativas ao cumprimento de responsabili-
dades perante a sociedade são consideradas tam-
bém como variáveis da Análise de Cenários, realiza-
da quando do Planejamento Estratégico (ver Item 
2.1), e durante as reuniões realizadas pelo Comitê 
Executivo para Análise Crítica do desempenho do 
hospital (ver Item 4.3) 
A seguir, são apresentadas as principais práticas do 
Hospital Taquaral associadas à responsabilidade 
pública, sumarizadas na figura 1.8. 
 
• Tratamento, redução e reciclagem de lixo 
hospitalar 
O Hospital Taquaral cumpre, e em muitos casos 
supera, todas as regulamentações existentes no país 
sobre separação, manuseio, acondicionamento e 
segregação do lixo hospitalar. A título de exemplo, o 
material utilizado para acondicionamento final do lixo 
é 2 vezes mais resistente que o especificado pela 
Prefeitura Municipal de Campinas, responsável pelo 
recolhimento e incineração do mesmo. 
Em outra frente, iniciou-se em 1994 um projeto de 
redução e reciclagem do lixo hospitalar. Para tanto, 
partiu-se de um programa de conscientização e trei-
namento da força de trabalho, relativo ao uso e ma-
nuseio correto de todos os equipamentos e materiais 
que geram o lixo hospitalar, incluindo os serviços 
terceirizados de diagnósticos e terapias. Já a área de 
Suprimentos realizou um estudo sobre todos os ma-
teriais e serviços adquiridos, em busca de alternati-
vas que gerassem menor quantidade de lixo hospita-
lar ou que permitissem reciclagem. A Direção Clíni-
ca, por sua vez, contribuiu com a identificação de 
condutas alternativas que, mantendo a mesma eficá-
cia, produzissem menos lixo. 
O resultado desse projeto começou a aparecer em 
1995, com a redução da quantidade de lixo hospita-
lar produzido diariamente de 240 kg (média de 1994) 
para 215 kg (média de 1995); este valor continua 
caindo até hoje, conforme visto no Item 7.5. 
 
• Tratamento, redução e reciclagem de lixo 
comum 
Contribuindo com a preservação do meio ambiente, 
o hospital utiliza em todas as áreas (médicas e admi-
nistrativas) um processo de separação do lixo co-
mum em 5 tipos: papelão, papel branco, papel colo-
rido, plástico e outros. Após o recolhimento, todo o 
volume de lixo passível de reciclagem é vendido e a 
verbaobtida é doada a um grupo de entidades assis-
tenciais da região, composto principalmente por cre-
ches e orfanatos. 
Em 1999, foram encaminhadas para reciclagem 10,7 
toneladas de papel e 20,1 toneladas de papelão. 
 
• Empresa Amiga da Criança 
O Hospital Taquaral recebeu em 1996 o selo de 
“Empresa Amiga da Criança” (figura 1.9), concedido 
pela Fundação ABRINQ pelos Direitos da Criança. 
Isso significa que o hospital, além de desenvolver 
ações em benefício de crianças e adolescentes, não 
emprega trabalho infantil e também não adquire ne-
nhum produto ou serviço que provenha de fornece-
dores que possuam menores de 14 anos em seu 
quadro de colaboradores. 
• Segurança da comunidade 
É dever básico zelar pela segurança e saúde do 
grande número de pessoas que freqüentam diaria-
mente o hospital e suas redondezas, além dos mo-
radores da vizinhança. Além do sistema de tratamen-
to de lixo hospitalar apresentado acima, procura-se 
garantir a segurança da comunidade com os siste-
mas de 
- Controle de infecções hospitalares (ver Item 6.2); 
- Prevenção e detecção de incêndios; 
- Evacuação rápida do hospital e das redondezas 
(em conjunto com a Defesa Civil); 
- Controle dos fornecedores e da qualidade dos 
gases estocados na parte externa do hospital (ver 
Item 6.3). 
 
• Conduta de ambulâncias 
Para reduzir o número de acidentes de trânsito com 
suas ambulâncias e para diminuir a interferência 
delas no dia-a-dia da cidade, o hospital oferece peri-
odicamente a seus motoristas treinamentos em dire-
ção defensiva e de condução de viaturas especiais, 
este por meio de um convênio com o Corpo de Bom-
beiros de São Paulo, que possui reconhecidamente 
Responsabilidade Pública 
Hospital Taquaral 
 
• Tratamento, redução e reciclagem 
de lixo hospitalar 
• Tratamento, redução e reciclagem 
de lixo comum 
• Empresa Amiga da Criança 
• Segurança da comunidade 
• Conduta de ambulâncias 
• Uso racional de energia 
 
Figura 1.8 
Selo "Empresa Amiga da Criança" 
 
 
 
 
Figura 1.9 
1 LIDERANÇA 
 
 8
o maior know-how sobre o assunto no Brasil. 
Em 1998 complementou-se a capacitação dos moto-
ristas com a realização de um evento de 3 dias com 
um especialista americano. Esse workshop foi mar-
cado pela introdução de técnicas inéditas no Brasil, 
principalmente sobre minimização dos efeitos do 
trânsito sobre o paciente e sobre tráfego em vias 
congestionadas. 
 
• Uso racional de energia 
Visando a racionalização do uso da energia elétrica, 
o Hospital Taquaral adota as seguintes práticas: 
- Substituição, sempre que possível, de equipa-
mentos por alternativas que apresentem menor con-
sumo de energia; 
- Uso de sensores para desligamento automático 
de lâmpadas em diversas áreas do hospital onde a 
iluminação permanente não é obrigatória; 
- Instalação, em 1991, de painéis coletores de 
energia solar, para diminuição do consumo de ener-
gia elétrica; 
- Alterações em layouts e instalações, para melhor 
aproveitamento da luz solar; 
- Treinamentos anuais sobre formas de economia 
de energia, para toda a força de trabalho. 
 
Os indicadores de desempenho utilizados pelo Hos-
pital Taquaral para monitorar os aspectos relativos à 
responsabilidade perante a sociedade são apresen-
tados na figura 1.10 abaixo, juntamente com suas 
respectivas metas. 
Conforme definido no valor “Ética Profissional” (ver 
Item 1.1), todas as ações do hospital são pautadas 
pelos mais rígidos princípios éticos. Para dar susten-
tação a esses princípios, o hospital possui um Comi-
Indicadores de Desempenho Relativos à Respon-
sabilidade Perante à Sociedade 
 
Indicador Meta 
Quantidade de lixo hospi-
talar eliminado 
47.000 kg/ano 
Quantidade de lixo hospi-
talar reciclado 
6.000 kg/ano 
Quantidade de lixo co-
mum eliminado 
21.000 kg/ano 
Quantidade de lixo co-
mum reciclado 
37.000 kg/ano 
% de acidentes com 
ambulâncias do hospital 
(por chamada) 
0,25 % 
 
 
Figura 1.10 
Plano de Ação Social 2000 – Principais Projetos na Área de Saúde 
 
Projeto Descrição 
Operação Pré-Natal Programa de home care oferecido às comunidades carentes de Campinas, idealizado pela equipe de 
obstetrícia do hospital em 1994. Visa reduzir os problemas pré e pós-parto através de procedimentos pré-
natal, tais como: palestras de conscientização, exames, orientação nutricional, exercícios físicos e rela-
xamento, entre outros. 
Saúde no Parque Interagindo com o grande número de freqüentadores do Parque Taquaral para prática de esportes, o 
projeto é amplamente divulgado na mídia local e ocorre sempre no último domingo de cada mês. Os 
médicos e enfermeiros, todos voluntários, contam com o apoio de um veículo especialmente equipado 
para a realização de exames, visando a prevenção e/ou controle de doenças cardiovasculares, diabetes e 
problemas ortopédicos, entre outros. 
Minhas Crianças Iniciado pela equipe de pediatria em 1992, vem sendo até hoje um dos projetos de maior sucesso do 
hospital. Nele, creches e orfanatos da região são “adotados” por grupos de pediatras do hospital, que 
passam a realizar visitas periódicas para exames, tratamentos, vacinação e medicina preventiva. 
Esse Seu Olhar Realizado em parceria com o Conselho Brasileiro de Oftalmologia, consiste de cirurgias gratuitas de 
catarata, oferecidas à população carente. Entre janeiro e dezembro de 1999, foram atendidas 380 pesso-
as, num total de 356 cirurgias. 
Eu Sou Doador Campanha de doação de órgãos, liderada pelo Hospital Taquaral e pela Unicamp, envolvendo Campinas 
e região. Realizada semestralmente. 
Dia Vermelho Campanha de doação de sangue promovida pelo Hospital Taquaral e por outros hospitais de Campinas, 
quatro vezes ao ano. 
Dia do Exemplo Campanha interna do Hospital, realizada semestralmente, incentivando a doação de sangue pelos mem-
bros de nossa força de trabalho. No último Dia do Exemplo, em setembro de 1999, 560 doadores fornece-
ram 236 litros de sangue. 
Palestras à Comunidade Oferecidas gratuitamente pelo hospital, possuem demanda crescente (em 1999, 32 pessoas em média 
assistiram a cada palestra, contra 24 em 1998). Para 2000, estão programadas 69 palestras, abordando 
temas como “Gestação e Lactação”, “Saúde e Tabagismo”, “Atendimento Fisioterápico da Asma”, “Co-
nhecendo a Doença de Parkinson”, “Prevenção de Acidentes na Infância” e “Doenças Sexualmente 
Transmissíveis”, entre outros. 
Instituto Brandini Desde 1993 mantemos um convênio com o Hospital Brandini de Campinas, reconhecido nacionalmente 
como centro de excelência no tratamento do câncer infantil. Por esse convênio, recebemos e tratamos 
gratuitamente qualquer criança encaminhada pelo Hospital Brandini. 
Site na Internet Além de apresentar a imagem institucional do hospital e oferecer vários serviços a médicos e pacientes, 
conforme apresentado no Critério 3, nossa página na rede mundial de computadores contém uma seção 
dedicada a divulgar informações médicas voltadas para a orientação da comunidade. 
 
 
Figura 1.11 
1 LIDERANÇA 
 
 9
tê de Ética, responsável por tratar de assuntos refe-
rentes à conduta de médicos e demais colaborado-
res e da forma de atuação e posicionamento do hos-
pital diante de questões médicas, científicas, religio-
sas, sociais e culturais. O Comitê é formado por dois 
representantes do Corpo Clínico, dois da enferma-
gem, dois das áreas de apoio, dois de fornecedores 
e um do Comitê Executivo, reunindo-se a cada dois 
meses ou sempre que surgir uma questão que ne-
cessite ser discutida. 
A cartilha “Princípios para Minha Conduta”, apresen-
tada no Item 1.1, contém os Princípios Éticos do 
Hospital e foi divulgada a todos os colaboradores em 
1996. O reforço desses princípios ocorre através de 
publicações internas lançadas pelo menos duas ve-
zes ao ano pelo Comitê de Ética e pela distribuição 
anual das revisões da cartilha. 
 
O Hospital Taquaral não sofreu nenhum tipo de san-
ção desde sua fundação, seja legal, regulamentar, 
ética ou contratual. A última ação trabalhista contra o 
hospital se deu em 1986, ecomo todas as anterio-
res, foi julgada improcedente pela Justiça do Traba-
lho. 
 
1.2b Exercício da cidadania 
O valor “Espírito Comunitário” enfatiza que “...Faz 
parte de nosso papel como instituição de saúde 
promover e melhorar a qualidade de vida da comuni-
dade local.”. Orientado por essa filosofia, o hospital 
investe freqüentemente em programas de saúde 
para a comunidade, além de participar também de 
projetos de educação, cultura e bem-estar social. 
Conforme apresentado no Item 1.1, realiza-se anu-
almente um “Encontro com a Comunidade”, ocasião 
em que as necessidades de nossa comunidade são 
identificadas, visando direcionar o envolvimento do 
Hospital Taquaral em programas de desenvolvimen-
to social. Outros canais também são utilizados para 
identificar necessidades, tais como a participação do 
hospital em diversas entidades externas, apresenta-
das na figura 1.13 e a participação de Diretores e 
Gerentes em eventos em Campinas e região, quan-
do os mesmos procuram manter contato com repre-
sentantes da comunidade. 
Com as necessidades levantadas, uma equipe lide-
rada pelo Gerente de Programas Comunitários e de 
Cooperação elabora durante o mês de julho de cada 
ano (com revisão em novembro), o chamado Plano 
de Ação Social do Hospital, contendo os projetos a 
serem desenvolvidos com o apoio do hospital no ano 
seguinte. Esse plano é composto de duas partes: a 
primeira contém os projetos diretamente relaciona-
dos à área de atuação do hospital, já a segunda 
contém os projetos de outras áreas, como educação, 
cultura e bem-estar social. As figuras 1.11 e 1.12 
apresentam os principais projetos incluídos no Plano 
Plano de Ação Social 2000 – Principais Projetos nas Áreas de Educação, Cultura e Bem-Estar Social 
 
Projeto Descrição 
Convênios com Faculdades O hospital possui convênios com 22 das principais faculdades de Medicina do Brasil, objetivando o aproveitamen-
to de estudantes como estagiários e residentes e o intercâmbio científico, tecnológico e de pessoal entre hospital 
e faculdade. O alto nível de exigência dos programas contribui para o desenvolvimento profissional dos futuros 
médicos. 
Administração Hospitalar – A 
Experiência do Hospital Taqua-
ral 
Trata-se de uma novidade do Plano de Ação Social de 2000: um treinamento de 3 dias preparado para divulgar o 
sistema de gestão do Hospital Taquaral para hospitais da rede pública. Após o anúncio do treinamento, feito em 
dezembro de 1999, obteve-se a confirmação da inscrição de representantes de 102 hospitais de todo Brasil, 
levando-se a criação de mais duas turmas. 
Escolas O hospital já é parceiros de 3 escolas públicas e pretendemos “adotar” mais 2 escolas em 2000, dentro do Pro-
grama Empresa Amiga da Criança da Fundação ABRINQ. A contribuição se dá com doações para melhorias da 
estrutura física e pedagógica e com a participação do corpo de voluntários no apoio à administração e no ofere-
cimento de programas adicionais ao currículo escolar. 
Programa de Educação Básica 
para Adultos 
Criado em 1992 pelo Hospital Taquaral e pela Prefeitura Municipal de Campinas, já alfabetizou e formou mais de 
2.600 adultos no ensino fundamental. 
Escola Profissionalizante São 
Francisco de Assis 
Receberá em 2000 apoio financeiro e administrativo do hospital, com a reforma de um de seus prédios de 700 m2 
para educação de 50 crianças carentes e com a reinstalação do curso de Enfermagem, incluindo a doação de 
equipamentos e o envolvimento de professores especializados (enfermeiros voluntários do Hospital Taquaral). 
Creches Por meio do Programa de Voluntariado, o hospital administra hoje 3 creches em Campinas e outras 4 em cidades 
da região. Além da participação de seu pessoal, o hospital investe periodicamente recursos financeiros para 
manutenção e ampliação das creches. 
Doações para a Comunidade Acreditando no desenvolvimento de associações beneficentes, educacionais ou culturais, o Hospital Taquaral 
colabora sistematicamente com a doação de verbas, veículos, móveis, equipamentos, computadores e impresso-
ras, para a Associação de Pais e Amigos de Excepcionais (APAE), Associação Assistencial dos Deficientes 
Auditivos e Visuais (ADAV), comunidades católicas e evangélicas, grupos folclóricos, museus, bibliotecas, esco-
las públicas e faculdades. 
Casa do Idoso – Americana Construído em 1989 com o auxílio financeiro do Hospital Taquaral, conta com o apoio através da participação de 
um grupo de médicos voluntários em sua administração e na captação de recursos. 
Museu dos Hospitais de Cam-
pinas 
Idealizado pelo Hospital Taquaral em 1996, logo foi apoiado por outras instituições médicas da cidade. A idéia é a 
conservação da história da medicina e dos hospitais em Campinas, desde os primeiros práticos do século XVIII 
até os modernos hospitais dos dias de hoje. O prédio já foi adquirido e reformado; atualmente o projeto está na 
etapa de documentação e montagem do acervo. A inauguração está prevista para março de 2001. 
Aniversário do Hospital Já é tradição a comemoração do aniversário do hospital (em dezembro) com a realização de eventos culturais de 
alto nível. Em dezembro de 2000 será promovida uma apresentação ao ar livre da Orquestra Filarmônica de 
Brasília, no Parque do Taquaral, com público previsto de 10 mil pessoas. 
 
 
Figura 1.12 
1 LIDERANÇA 
 
 10 
de Ação Social de 2000. 
O Programa de Voluntariado do Hospital Taquaral, 
instituído em 1993, é sem dúvida a chave do suces-
so das atividades sociais. Atualmente, 178 pessoas 
da força de trabalho participam como voluntárias em 
projetos sociais, incluindo-se aí todos os membros 
do Comitê Executivo, gerentes, médicos, enfermei-
ros, colaboradores administrativos e até os terceiros. 
Esse número foi alcançado com uma intensa cam-
panha interna de conscientização, liderada pelo Co-
mitê Executivo, e com práticas que facilitassem o 
envolvimento das pessoas, como por exemplo a 
permissão para que até 16 horas mensais de traba-
lho sejam dedicadas aos trabalhos sociais. 
Por fim, o hospital complementa sua participação na 
sociedade com o envolvimento de Diretores e Geren-
tes em várias entidades setoriais e de desenvolvi-
mento, listadas na figura 1.13. 
1.2c Aprendizado 
Os seguintes mecanismos são utilizados para avaliar 
as abordagens adotadas pelo Hospital Taquaral rela-
tivas às responsabilidades públicas e ao exercício da 
cidadania: 
• Avaliação das situações atual e futura dos requi-
sitos regulamentares durante a Análise de Cenários 
do Planejamento Estratégico (ver Item 2.1); 
• Acompanhamento dos indicadores de desempe-
nho relativos à responsabilidade do hospital perante 
a sociedade, apresentados na figura 1.10, durante as 
várias reuniões específicas citadas na figura 1.4 
• Pesquisas sobre a imagem do Hospital Taquaral 
perante a sociedade (ver Tópico 3.1b); 
• Avaliação do Plano de Ação Social do ano ante-
rior, realizada durante o “Encontro com a Comunida-
de”; 
• Análise dos resultados das avaliações de rea-
ção, realizadas pela Gerência de Programas Comu-
nitários e de Cooperação com os envolvidos em 
nossas atividades sociais; 
• Análise dos indicadores de desempenho inter-
nos, apresentados na figura 1.14, relativos ao envol-
vimento do hospital em programas sociais (também 
realizada durante as várias reuniões específicas 
citadas na figura 1.4). 
 
As principais oportunidades de melhorias identifica-
das e implementadas nos últimos 2 anos foram: 
• Aplicação da política de tratamento, redução e 
reciclagem de lixo também para o lixo comum; 
• Intensificação dos projetos de alterações em 
layouts e instalações, para melhor aproveitamento 
da luz solar e conseqüente redução do consumo de 
energia; 
• Aumento do número e do escopo das Palestras 
à Comunidade, visando atingir um número maior de 
pessoas e também segmentos da comunidade até 
então não contemplados; 
• Extensão dos programas de doação de sangue e 
órgãos a toda região (até 1997 o envolvimento era 
restrito a campanhas na cidade de Campinas,per-
dendo a oportunidade de captar doadores nas pe-
quenas cidades da região cujas instituições de saúde 
não possuem condições para tal); 
• Abertura dos eventos comemorativos dos ani-
versários do hospital a toda população (até 1998 as 
apresentações eram exclusivas para a força de tra-
balho, clientes, fornecedores e convidados). 
Participação do Hospital em Entidades Externas 
 
Entidade Participantes 
AESP (Associação das Empresas 
de Saúde de São Paulo) 
Diretor Presidente 
Sindhosp (Sindicato dos Hospitais 
de São Paulo) 
Diretor Administrativo 
Associação Paulista de Medicina Diretor Clínico 
Comissão de Saúde Pública de 
Campinas 
Diretor Clínico 
Diretor de Mercado e 
Qualidade 
Conselho Municipal de Educação Gerente de Recursos 
Humanos 
Fundação Getúlio Vargas Diretor Presidente 
Diretor Administrativo 
Associação dos Profissionais de 
Marketing do Estado de São Paulo 
Gerente de Marketing 
ABRH (Associação Brasileira de 
Recursos Humanos) 
Gerente de Recursos 
Humanos 
Sindicato dos Empregados de 
Estabelecimentos de Saúde de 
Campinas 
Gerente de Recursos 
Humanos 
Fundação ABRINQ pelos Direitos 
da Criança 
Gerente de Recursos 
Humanos 
Instituto Ethos Diretor Presidente 
Fundação para o Prêmio Nacional 
da Qualidade (Comitê de Saúde) 
Diretor Clínico 
Fundação para o Prêmio Nacional 
da Qualidade (Instituição Mante-
nedora) 
Diretor Presidente 
 
 
Figura 1.13 
Indicadores de Desempenho Relativos ao Envol-
vimento do Hospital em Programas de Desenvol-
vimento Social 
 
• % da força de trabalho inscrita no Programa de 
Voluntariado 
• Número de horas de trabalho gastas em ativida-
des voluntárias 
• % do faturamento investida em programas soci-
ais 
 
 
Figura 1.14 
Prêmio Nacional da Qualidade 2000
Planejamento 
Estratégico
2
 Hospital Taquaral
 Campinas, SP
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 11 
O Hospital Taquaral possui um processo ágil, partici-
pativo e estruturado de planejamento estratégico, 
que permite definir as ações estratégicas para o 
negócio. Estas são desdobradas em planos de ação 
e em um sistema de indicadores de desempenho em 
todos os níveis da organização. A última etapa da 
metodologia contempla um conjunto de revisões 
periódicas para se avaliar a eficácia da implementa-
ção dos planos de ação e a consecução das metas 
estabelecidas (ver figura 2.1). 
O planejamento estratégico ocorre em ciclos de três 
anos, sendo que as estratégias atuais foram defini-
das no segundo semestre de 1997. 
2.1 Formulação das Estratégias 
A primeira etapa do processo de planejamento cons-
titui-se na Geração das Ações Estratégicas, que 
garantirão o sucesso do Hospital em suas áreas de 
atuação. A responsabilidade primária para a realiza-
ção desta etapa é do Comitê Executivo, apoiado 
pelos gerentes de todas as áreas e por especialistas 
externos. A figura 2.2 apresenta as etapas críticas 
que compõem esse processo. 
 
2.1a Desenvolvimento das estratégias 
I - Identidade da Organização 
Liderada pelo Diretor Presidente, o CE e todos os 
gerentes reúnem-se num evento de um dia, fora do 
hospital, para esclarecer a identidade da organiza-
ção, analisando e revisando quem são as partes 
interessadas no negócio, Missão, Visão, Valores e a 
área geográfica de atuação. 
O núcleo de competências do hospital também é 
discutido, revisando as áreas que fornecem vanta-
gens competitivas. 
O resultado desta etapa é um alinhamento das pró-
ximas ativi dades e das pessoas envolvidas na sele-
ção dos focos estratégicos, evitando-se a dispersão 
dos esforços. 
 
II- Análise de Cenários 
Nesta etapa, (ver figura 2.2) todas as análises são 
feitas em duas dimensões: a atual, determinada pelo 
entendimento da situação corrente do hospital, e a 
futura, quando será traçada a visão da situação de-
sejada pelo hospital nos próximos três anos. Trata-
se de uma das etapas mais críticas de nosso modelo 
de planejamento, pois é aqui que se assumem as 
estimativas e hipóteses que orientarão na escolha 
dos focos estratégicos. 
Para cada cenário é definida uma equipe liderada 
por um membro do CE e composta por gerentes, 
líderes de equipe e colaboradores que possam con-
tribuir com o tema em estudo. Este grupo é respon-
sável por levantar todas as informações pertinentes 
e apresentá-las nas reuniões com o CE. 
 
Ambiente Externo 
• Identificação das necessidades dos clientes e 
do mercado 
As fontes de informações utilizadas para levantar e 
processar as necessidades atuais e futuras dos cli-
entes e dos mercados onde o hospital atua estão 
apresentadas e detalhadas no Item 3.1. Além disso, 
também são considerados os resultados e as ten-
dências relativas à satisfação de todos os grupos de 
clientes (ver Item 3.2). 
A equipe responsável também promove, durante 
esta etapa, momentos com os clientes e com repre-
sentantes deles, para um exercício conjunto em bus-
ca de percepções e necessidades, atuais e futuras. 
No ciclo de planejamento de 1998-2000, realizaram-
se encontros com os seis maiores clientes do grupo 
de convênios, diversos membros do Corpo Clínico e 
com um grupo de pacientes e familiares. 
Processo de Planejamento Estratégico 
 
1. Geração das
Ações Estratégicas
2. Desdobramento
das Ações
Estratégicas
3. Implementação e
Acompanhamento
dos Planos
4. Revisão
P
 D
C
A
 
 
 
Figura 2.1 
Planejamento Estratégico - Etapa de Geração das 
Ações Estratégicas 
 
Análise de Cenários
Ambiente Externo Ambiente Interno
Identidade da Organização
Seleção dos Focos Estratégicos
Avaliação dos resultados da
organização
Identificação das
necessidades dos clientes e
do mercado
Análise do ambiente competitivo
Identificação das
necessidades da força de
trabalho
Avaliação do modelo de
gestão
Análise dos macro ambientes
e seus impactos na área
hospitalar
Identificação das
necessidades da comunidade
Geração das Ações Estratégicas
Definição dos Elementos da Visão Estratégica
 
 
Figura 2.2 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 12 
• Análise do ambiente competitivo 
Nesta etapa é feito um estudo da evolução dos hos-
pitais e da área de saúde como um todo, as princi-
pais mudanças estruturais, o posicionamento estra-
tégico de nossos principais concorrentes e dos refe-
renciais de excelência, inovações em serviços frente 
às tendências tecnológicas, novos tipos de parceria 
e novas maneiras de relacionamento com fornecedo-
res. 
O CE procura sempre validar as hipóteses formula-
das em encontros com representantes da alta dire-
ção de outros hospitais e instituições de saúde, se-
jam eles concorrentes ou não. 
Para auxiliar nesta etapa, no ciclo de 1998 contratou-
se uma empresa de consultoria especialista em aná-
lise do ambiente competitivo, o que permitiu formular 
diversas hipóteses, sendo que várias delas foram 
confirmadas ao longo de 1999. 
• Análise dos macro ambientes e seus impac-
tos na área hospitalar 
Nesta etapa são analisados os macro ambientes 
(econômicos, tecnológicos, políticos e legais) e seus 
impactos no ramo hospitalar. 
Na área econômica, estudaram-se diferentes cenári-
os relativos à estabilidade do Plano Real e ao cres-
cimento da economia. No plano tecnológico, avalia-
se a introdução de novas tecnologias (equipamentos, 
condutas e drogas), pesquisas científicas e aspectos 
de informatização hospitalar. No âmbito político ana-
lisaram-se diferentes aspectos relativos ao governo e 
seus métodos de trabalho, políticas de saúde e re-
formas, em nível federal, estadual e municipal e o 
endividamento dos Estados e municípios. Já no pla-
no legal, são consideradas as eventuais alterações 
das leis e controles exercidos pelos governos em 
relação à saúde pública, planos de saúde e à área 
de saúde como um todo. 
Além da utilização dos sistemas de informações 
próprios, promoveu-se no ciclo de planejamento de 
1997 uma série de apresentações de especialistas 
externos, resumidas na figura 2.3. 
• Identificação das necessidades da comuni-
dade 
Utiliza-se para levantamento das necessidades atu-
ais e futuras da comunidadeos dados provenientes 
do programa “Encontro com a Comunidade”, descrito 
no Item 1.1. 
 
Ambiente Interno 
• Avaliação dos resultados da organização 
Realiza-se aqui uma análise criteriosa dos níveis 
atuais e tendências dos indicadores de desempenho 
que compõem o Balanced Scorecard (ver Item 4.3). 
• Identificação das necessidades da força de 
trabalho 
A Diretora Clínica, apoiada pelos Gerentes de Tra-
tamento Clínico, Recursos Humanos e Marketing, 
coordena três equipes formadas por representantes 
de todas as áreas do hospital, que analisam detalha-
damente as informações levantadas nos diversos 
processos descritos no Critério 5 para definição das 
necessidades atuais da força de trabalho. A partir de 
estudos realizados pelo grupo de Recursos Huma-
nos e por intermédio de uma série de visitas a em-
presas consideradas referenciais de excelência, 
estabeleceu-se quais são as competências necessá-
rias para os próximos três anos. Para o atual ciclo de 
planejamento, foram visitadas Malcolm Plaza Hotel, 
BR Bank, UniMotors e América Têxtil, entre outros. 
• Avaliação do modelo de gestão 
Coordenado pelo Diretor Presidente, o grupo res-
ponsável por esta dimensão estratégica conduz uma 
análise do modelo de gestão atual utilizando os re-
sultados do auto-diagnóstico do Hospital Taquaral, 
elaborado anualmente por avaliadores internos e 
baseados no Critérios de Excelência do PNQ 
 
III – Definição dos Elementos da Visão Estratégi-
ca 
Em um encontro de dois dias fora do hospital, o CE, 
o grupo gerencial e demais pessoas-chave que par-
ticiparam da etapa anterior, definem inicialmente a 
importância relativa das diversas dimensões estraté-
gicas e realizam uma revisão da Análise de Cenári-
os. Em seguida, são realizadas sessões de brain-
storming para levantar os meios que conduzirão o 
hospital aos cenários futuros projetados, levando em 
consideração pontos fortes e fracos, oportunidades e 
ameaças. Os meios propostos são agrupados por 
afinidade, culminando no que se denomina como 
sendo os elementos da visão estratégica. 
 
2.1b Coerência e comunicação das estratégias 
IV - Seleção dos Focos Estratégicos 
Para definir os focos estratégicos prioritários para o 
Hospital Taquaral, analisam-se os elementos da 
visão estratégica em três modos distintos. No primei-
ro, analisa-se seu alinhamento em relação às neces-
sidades das partes interessadas, quando os conflitos 
entre os mesmos, caso existam, são minimizados 
Ciclo de Planejamento de 1998 - Apresentações de 
Especialistas Externos 
 
Palestrante Tema 
Secretário Estadual 
da Saúde 
Política de descentralização do Governo 
Estadual 
Ex-Ministro da 
Saúde 
Desregulamentação da área da saúde e o 
impacto da iminente entrada de Planos de 
Saúde externos no Brasil. 
Pesquisadores da 
Unicamp 
Novas condutas a serem introduzidas no país 
nos próximos 3 anos 
Consultores de 
Sistemas 
Novos sistemas de informações hospitalares e 
Integração de sistemas informatizados em 
hospitais. 
 
 
Figura 2.3 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 13 
pela revisão de seu conteúdo. Na segunda análise, 
procura-se dimensionar quão distante estamos de 
um desempenho ótimo. Para isso, realiza-se uma 
gap analysis entre a desempenho atual e o ideal. 
Finalmente, utilizando um Diagrama de Relações, 
levantamos as relações de causa e efeito entre os 
elementos da visão estratégica, a fim de identificar 
aqueles que exercem maior influência sobre os de-
mais. Baseando-se nos resultados destas três análi-
ses, o CE e demais envolvidos definem os focos 
estratégicos prioritários para os próximos três anos. 
 
V – Geração das Ações Estratégicas 
Nesta etapa o CE, apoiado pelo grupo gerencial e 
pelos líderes das equipes de trabalho, realiza uma 
sessão de brainstorming buscando identificar as 
grandes ações que deverão ser implementadas nos 
próximos três anos, a fim de alcançar os focos estra-
tégicos estabelecidos. Estas ações são agrupadas 
por afinidades e define-se um título para cada bloco, 
que após uma análise crítica realizada pelo grupo 
denominam-se de ações estratégicas. Esta é a etapa 
mais crítica da metodologia, pois a definição não 
exata deste grupo de ações coloca em risco todo o 
processo de planejamento estratégico. 
Para cada ação estratégica são definidos, entre os 
membros do CE, os responsáveis pelo seu desdo-
bramento, recursos necessários (inclusive de capaci-
tação e desenvolvimento das pessoas), indicadores 
de desempenho e metas que são registrados nos 
formulários apresentados na figura 2.4. 
 
Estratégias e Planos da Organização 
O ciclo atual de planejamento estratégico do Hospital 
Taquaral, desenvolvido no segundo semestre de 
1997 seguindo as etapas descritas anteriormente, 
estabeleceu três focos estratégicos: 
• Melhoria contínua da qualidade dos serviços; 
• Capacitação e motivação da Força de Trabalho; 
• Terceirização dos serviços não fins do hospital. 
As estratégias e os planos de ação, incluindo os 
planos relativos à gestão de pessoas, são apresen-
tados na figura 2.8 
Os indicadores utilizados para acompanhar a evolu-
ção dos focos estratégicos, o desempenho projetado 
dos concorrentes e os principais recursos alocados 
são apresentados na figura 2.9. 
 
Comunicação das estratégias 
Os focos e as ações estratégicas são comunicados 
para todas as partes interessadas nos seguintes 
eventos listados a seguir e descritos no Item 1.1. 
• Convenção "Nosso Rumo"; 
• Almoço com Fornecedores; 
• Reunião Trimestral; 
• Encontro com a Comunidade; 
• Jornal “Saúde em Notícia". 
Avaliação do Planejamento Estratégico 
 
Hospital Taquaral 
Avaliação do Processo de 
Planejamento Estratégico 
Etapas do Processo 1 2 3 4 5 
Identidade da Organização 1 2 3 4 5 
Análise de Cenários 1 2 3 4 5 
Definição dos Elementos da Visão Estratégica 1 2 3 4 5 
Seleção dos Focos Estratégicos 1 2 3 4 5 
Geração das Ações Estratégicas 1 2 3 4 5 
Comunicação das Estratégias 1 2 3 4 5 
Elaboração dos Planos de Ação 1 2 3 4 5 
Implementação dos Planos 1 2 3 4 5 
Acompanhamento dos Planos 1 2 3 4 5 
Análise crítica e revisão dos planos 1 2 3 4 5 
Análise crítica e revisão do planejamento 1 2 3 4 5 
Cite o que você menos gostou no nosso processo de planejamento estratégico? 
 
 
Cite o que você mais gostou no nosso processo de planejamento de estratégi-
co? 
 
 
Você tem sugestões de melhoria? Quais? 
 
 
Nota Interpretação 
1 O processo não está sistematizado 
As práticas são inadequadas 
Os bons resultados são apenas uma coincidência 
2 Há alguma evidência de aplicação sistemática das técnicas e 
de algumas ferramentas 
Todas as práticas precisam ser melhoradas, algumas substituí-
das 
Alguns bons resultados foram obtidos 
3 Há evidências da aplicação das técnicas, dados e ferramentas 
que refletem nos resultados obtidos 
As práticas são adequadas, algumas devem ser melhoradas 
Os resultados obtidos são bons 
Sucesso em várias áreas 
É óbvia a necessidade de melhorias em algumas áreas 
4 As práticas são adequadas e indispensáveis 
Os resultados são muito bons, conforme o esperado 
Sucesso em quase todas as áreas 
Há evidências de inovação 
5 As práticas são excelentes 
Os resultados estão acima da expectativa 
Referencial de excelência para outras organizações 
 
 
Figura 2.5 
Formulários para Desdobramento das 
Ações Estratégicas 
 
Hospital Taquaral Planejamento Estratégico
Foco Estratégico
No. Ação Estratégica Responsável Indicador Meta
Hospital Taquaral Planejamento Estratégico
Plano de Ação para a Estratégia: Ação Estratégica
Indicador: Meta:
No. Ação Responsável Indicador Meta
Hospital Taquaral Planejamento Estratégico
Plano de Implementação das Ações Ação:
Indicador: Meta:
No. Item Resp . 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ações
Estratégicas
Focos
Estratégicos
Planos de
Ação
Planos de
Implementação
 
 
 
Figura 2.4 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 14 
2.1c Aprendizado 
Avalia-se anualmente, desde 1996, o processo de 
planejamento, utilizando-se de uma