Fundamentos da Qualidade

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Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094 
D313f DeFeo, Joseph A.
 Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A. 
 DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de 
 Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto 
 Alegre : Bookman, 2015.
 xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm. 
 ISBN 978-85-8260-345-1
 1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M. 
 II. Título. 
CDU 005.6
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CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 19
Gestão da qualidade: os benefícios fi nanceiros e culturais
A satisfação e a fi delidade dos clientes só são alcançadas quando ambas as dimen-
sões da qualidade, melhores características e eliminação de falhas, são geridas com 
efi ciência e efi cácia. Ambas afetam o desempenho fi nanceiro, como demonstrado 
a seguir. 
Efeito das características na receita
As receitas podem incluir diversos tipos de transações: (1) dinheiro coletado da 
venda de um bem ou serviço, (2) impostos coletados pelo governo ou (3) doações 
recebidas por uma organização de caridade. Qualquer que seja a fonte, o montante 
da receita se relaciona de diversas formas com a capacidade das características 
do bem ou serviço produzido de serem valorizadas pelo benefi ciário – o cliente. 
Em muitos mercados, os serviços com características superiores conseguem atrair 
maior receita pela combinação de uma maior fatia de mercado e de um ágio no 
preço. Serviços e produtos cujas características não são competitivas geralmente 
são vendidos a preços mais baixos. 
Efeito das falhas na receita
O cliente que encontra uma defi ciência pode tomar medidas que criam custos adi-
cionais ao fabricante, como fazer uma reclamação, devolver o produto ou entrar na 
justiça. O cliente também pode optar por, em vez disso (ou além disso), parar de 
comprar do fabricante responsável e ainda divulgar sua má experiência e a fonte 
dela. Se essas medidas forem tomadas por muitos clientes, os danos podem ser gra-
ves para a receita do fabricante. 
Efeito das falhas no custo
Qualidade defi ciente gera custos extras. Custo da má qualidade (COPQ – cost of 
poor quality) é um termo que engloba todos aqueles custos que desapareceriam caso 
não houvesse falha alguma – nenhum erro, retrabalho, falha de campo e assim por 
diante. Pesquisas do Instituto Juran a respeito do custo da má qualidade demons-
tram que, naquelas organizações que não estão gerindo a qualidade agressivamente, 
o nível de COPQ é alarmantemente alto. 
O cálculo dos custos da má qualidade pode ser bastante útil para uma organi-
zação. O COPQ demonstra aos líderes empresariais o quanto a má qualidade infl a-
cionou seus custos, reduzindo, consequentemente, seus lucros. Cálculos detalhados 
de COPQ fornecem um mapa para a eliminação desses custos pela raiz, removendo 
sistematicamente a má qualidade que os criou. 
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20 Fundamentos da qualidade para líderes
No início dos anos 1980, era comum líderes empresariais declararem que seu 
COPQ era de cerca de 20 a 25% das receitas com vendas. Esse número assombroso 
era corroborado por muitas organizações independentes que calculavam seus pró-
prios custos. Por volta de 2003, o COPQ estava na casa dos 15 a 20% em organiza-
ções manufatureiras, com muitas delas alcançando níveis ainda mais baixos como 
resultado de programas sistemáticos para reduzi-lo. Para organizações prestadoras 
de serviços, o COPQ do percentual das vendas ainda estava em impressionantes 
30 a 35%. Esses números incluíam custos para refazer o que já fora feito, custos 
extras para controlar processos defi cientes e custos para satisfazer corretamente os 
clientes. Falhas que ocorrem antes das vendas obviamente aumentam os custos para 
o fabricante, mas as falhas que ocorrem após as vendas aumentam tanto os custos 
para o cliente quanto para o fabricante. Além disso, falhas no pós-vendas reduzem 
as vendas futuras do fabricante, já que os clientes fi carão menos dispostos a adqui-
rirem novamente serviços de má qualidade. 
Como gerenciar visando à qualidade: uma analogia fi nanceira
Para gerir a qualidade, é recomendável começar estabelecendo uma visão para 
a organização, juntamente com políticas, metas e planos para alcançá-la. Isso 
signifi ca que as metas e políticas de qualidade precisam ser consideradas no 
plano estratégico da organização (essas questões são tratadas também no Juran’s 
Quality Handbook, 6ª edição, especialmente no Capítulo 7, “Strategic Planning 
and Deployment: Moving from Good to Great”). A conversão dessas metas em 
resultados (fazer a qualidade acontecer) é alcançada, então, mediante processos 
gerenciais estabelecidos – sequências de atividades que produzem os resultados 
procurados. A gestão voltada para a qualidade faz uso amplo de três desses proces-
sos gerenciais: 
 ■ Desenvolvimento de design ou planejamento voltado para a qualidade 
 ■ Conformação, controle ou garantia da qualidade 
 ■ Melhoria ou criação de saltos de qualidade
Esses três processos estão inter-relacionados e são conhecidos como Trilogia 
Juran. Eles estabelecem um paralelo com os processos há muito tempo usados na 
gestão voltada para as fi nanças, que consistem nos seguintes:
 ■ Planejamento fi nanceiro. Esse processo prepara os orçamentos fi nanceiro e ope-
racional anuais. Ele defi ne as realizações a serem cumpridas no ano por vir, 
traduz estas realizações em dinheiro – receitas, custos e lucros – e determina 
os benefícios fi nanceiros advindos de todas estas realizações. O resultado fi nal 
estabelece as metas fi nanceiras para a organização e para suas diversas divisões 
e unidades. 
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CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 21
 ■ Controle fi nanceiro. Esse processo consiste na avaliação do desempenho fi nan-
ceiro propriamente dito, sua comparação com as metas fi nanceiras, e nas medi-
das tomadas com base na diferença – a variância para o contador. São inúmeros 
subprocessos de controle fi nanceiro: controle de custos, controle de despesas, 
gestão de riscos, controle de estoque e assim por diante. 
 ■ Melhoria fi nanceira. Esse processo visa melhorar os resultados fi nanceiros. Ele 
assume muitas formas: projetos de redução de custos, novas instalações e desen-
volvimento de novos produtos para aumentar as vendas, fusões e aquisições, 
joint ventures e assim por diante. 
Esses processos são universais – eles proporcionam a base para a gestão fi nan-
ceira, qualquer que seja o tipo de organização. 
A analogia fi nanceira pode ajudar os líderes a perceberem que podem gerenciar 
visando à qualidade ao usarem os mesmos processos de planejamento, controle 
e melhoria. Como o conceito da Trilogia Juran é idêntico àquele usado na gestão 
voltada para as fi nanças, os líderes não precisam alterar sua abordagem conceitual.
Boa parte do treinamento e da experiência em gestão voltada às fi nanças é apli-
cável na gestão voltada para a qualidade. 
Ainda que a abordagem conceitual não seja alterada, os passos processuais têm 
algumas diferenças. A Tabela 2.1 mostra que cada um desses três processos geren-
ciais apresenta uma sequência singular de atividades. Cada um deles também é uni-
versal – cada um segue respectivamente uma sequência invariável de passos. Cada 
sequência é aplicável em sua área respectiva, qualquer que seja o setor, a função, a 
cultura, etc. 
TABELA 2.1 Gestão voltada para a qualidade
Planejamento de qualidade Controle de qualidade Melhoria da qualidade 
Estabelecer metas
Identificar os clientes 
Determinar as necessidades dos 
clientes 
Desenvolver características que 
atendam às necessidades dos 
clientes 
Desenvolver processos capazes 
de produzir os produtos 
Estabelecer controles 
processuais 
Transferir os planos para a 
operação 
Determinar os focos de controle 
Mensurar o desempenho real 
Comparar o desempenho real 
com os alvos e metasTomar medidas conforme as 
diferenças
Continuar a mensurar e manter 
o desempenho 
Comprovar a necessidade com 
um estudo de caso do negócio 
Estabelecer uma infraestrutura 
de projeto
Identificar os projetos de 
melhoria 
Formar equipes de projeto 
Oferecer às equipes os recursos, 
o treinamento e a motivação 
para: 
 ■ Diagnosticar as causas
 ■ Estimular ações corretivas
Estabelecer controles para 
manter os ganhos 
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22 Fundamentos da qualidade para líderes
Diagrama da Trilogia Juran 
Os três processos da Trilogia Juran estão inter-relacionados. A Figura 2.1 exibe essa 
relação. 
O diagrama da Trilogia Juran é um gráfi co com o tempo no eixo horizontal e o 
custo da má qualidade no eixo vertical. A atividade inicial é o planejamento da 
qualidade. A função de pesquisa de mercado determina quem são os clientes e 
quais são suas necessidades. Os projetistas, ou equipe de realização de produtos, 
desenvolvem então as características de produtos e os projetos de processos neces-
sários para atender essas necessidades. Por fi m, os projetistas repassam seus planos 
às operações: “Executem o processo, produzam as características e entreguem o 
produto de forma que atenda às necessidades dos clientes”. 
Crônico e esporádico 
Conforme avançam as operações, logo fi ca evidente que os processos projetados 
para entregar o bem ou o serviço não são capazes de produzir 100% de qualidade. 
Por quê? Devido a falhas ocultas ou a falhas periódicas que acabam exigindo retra-
Lições aprendidas
Desperdício crônico
(uma oportunidade 
para melhoria)op
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Pico esporádico
Novo nível de
controle da qualidade 
Nível original de
Tempo0
0
20
40
Controle da qualidade (durante a operação)Planejamentoda qualidade
controle da qualidade
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FIGURA 2.1 Trilogia Juran.
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CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 23
balho. A Figura 2.1 mostra um exemplo em que mais de 20% dos processos ope-
racionais precisam ser refeitos por causa de falhas. Esse desperdício é considerado 
crônico – ele segue existindo até que a organização decida encontrar a causa-raiz. 
Mas por que temos esse desperdício crônico? Porque foi planejado dessa forma. Os 
projetistas não tinham como prever todos os obstáculos do processo de desenvol-
vimento de projeto. 
Seguindo os padrões convencionais de responsabilidade, a operação não conse-
gue se livrar desse desperdício crônico planejado. A única coisa possível é conduzir 
tarefas de controle – impedir que as coisas fi quem ainda piores, como mostrado 
na Figura 2.1. A fi gura mostra um pico esporádico repentino que elevou o nível 
de falhas para mais de 40%. Esse pico foi resultado de algum evento não previsto, 
como uma queda de energia, uma interrupção de processo ou uma falha humana. 
Como parte do processo de controle, a operação foca esse cenário e toma medidas 
a fi m de restaurar o status quo. Isso geralmente recebe o nome de ação corretiva, 
resolução de problemas, apagar de incêndio e assim por diante. O resultado fi nal é a 
restauração do nível de erros ao nível crônico planejado de cerca de 20%. 
O gráfi co também mostra que, à certa altura, o desperdício crônico foi redu-
zido a um nível bem abaixo do original. Esse ganho adveio do terceiro processo na 
Trilogia Juran: a melhoria. Na verdade, percebeu-se que o desperdício crônico era 
uma oportunidade de melhoria, e foram tomadas medidas para realizá-la. 
O diagrama da Trilogia e as falhas
O diagrama da Trilogia Juran (Figura 2.1) se relaciona com as falhas em produtos 
e processos. A escala vertical, portanto, exibe unidades de medida como custo da 
má qualidade, taxa de erros, percentual de defeitos, taxa de chamada de serviço, 
desperdício e assim por diante. Nessa mesma escala, a perfeição seria o zero, e tudo 
que acima é ruim. Os resultados da redução de falhas são a redução do custo da má 
qualidade, o cumprimento de mais promessas de entrega, a redução do desperdício, 
a diminuição da insatisfação dos clientes e assim por diante.
Referências
Itoh, Y. (1978). “Upbringing of Component Suppliers Surrounding Toyota.” International 
Conference on Quality Control, Tokyo. 
Juran, J. M. (2004). Architect of Quality. McGraw-Hill, New York. 
Juran, J. M., and DeFeo, J. A. (2010). Juran’s Quality Handbook: The Complete Guide to 
Performance Excellence, 6th ed. McGraw-Hill, New York.
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