Cap 2

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Gestão da Qualidade
Modelos de Gestão e Melhoria 
da Qualidade
Produção: Gerência de Desenho Educacional - NEAD
Desenvolvimento do material: Ricardo Célio Vieira de Souza Lima
1ª Edição
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Sumário
Modelos de Gestão e Melhoria da Qualidade
Para início de conversa… ................................................................................ 4
Objetivos ......................................................................................................... 4
1. Custos da Qualidade .................................................................................. 5
2. O Princípio do Controle de Processos ................................................... 7
2.1. Controle do Processo ........................................................................... 8
3. Diagnóstico Organizacional dos Processos 
e Ferramenta MASP ..................................................................................... 10
3.1. Método de Análise e Solução de Problemas .............................. 11
Referências ......................................................................................................... 12
Gestão da Qualidade 3
Para início de conversa…
Atualmente, o maior desafio das organizações é melhorar a qualidade 
buscando custos mais reduzidos por meio da realização de investimentos 
e melhorias contínuas nos processos, além da redução dos custos, que 
deve se estender a toda empresa, uma vez que ela deseja se manter 
nesse mercado globalizado e marcado pela incerteza. Neste capítulo, 
você estudará os tipos de custos que estão envolvidos no processo de 
qualidade e conhecerá o Método de Análise e Solução de Problemas 
(MASP), que é uma forma sistemática de ações corretivas e preventivas 
para eliminar problemas. Ele é baseado em uma sequência de oito 
etapas, utilizadas, segundo Carpinetti (2012), para identificar, analisar 
e solucionar problemas, de modo a evitar reincidências pelo uso da 
metodologia PDCA e das ferramentas de qualidade. 
Objetivos 
 ▪ Ampliar a visão da qualidade, produtividade e processos por meio de 
duas importantes ferramentas utilizadas na identificação e solução 
de problemas: o ciclo PDCA e o MASP.
 ▪ Conhecer os conceitos de custos da qualidade, prevenção, avaliação, 
falhas internas e falhas externas que impactam o resultado final da 
organização em termos de qualidade.
 ▪ Reconhecer a importância de aplicar técnicas de melhoria do processo 
que garantam o aprimoramento da qualidade. 
Gestão da Qualidade 4
1. Custos da Qualidade 
Os custos são tudo aquilo que se investe para conseguir (produzir ou 
distribuir) um produto/serviço. Os custos da qualidade são como o 
dinheiro despendido para se obter a qualidade requerida, enquanto que 
os custos da não qualidade são os associados à produção de material 
não conforme. 
O conceito de Custo da Qualidade pode ser traduzido como o gasto 
incorrido por causa da existência, ou da possibilidade de existência, 
de uma baixa qualidade assim como os custos de se obter qualidade 
(CARPINETTI, 2012). Por isso, pode ser visto como o custo de se fazer 
as coisas de modo errado. Juran, em 1951, definiu, em seu livro Quality 
Control Handbook, o termo “custos da qualidade”, que assumiu diferentes 
significados: Custos para se atingir a qualidade ou Custos para o 
funcionamento do Departamento de Qualidade.
As definições de custos da qualidade variam conforme a definição de 
qualidade e as estratégias adotadas pela empresa, levando a diferentes 
aplicações e interpretações. 
Em 1956, Armand Feigenbaum propôs a classificação dos custos da 
qualidade em quatro categorias: Prevenção; Avaliação; Falhas Internas 
e Falhas Externas.
Custos da 
Prevenção
Custos da 
Avaliação
Custos do 
Controle
01 03 02
Custos das 
Falhas Internas
Custos das 
Falhas Externas
Custos das 
Falhas
01 03 02
 
Figura 1: Classificação dos custos da qualidade. Fonte: Adaptada de Feigenbaum (1994).
Gestão da Qualidade 5
Segundo Carpinetti (p.24-25, 2012), os Custos de Prevenção são aqueles 
decorrentes das atividades necessárias para reduzir os gastos ao mínimo, 
em virtude das falhas e dos custos de avaliação. Veja, a seguir, na Figura 2:
Figura 2: Custos de Prevenção. Fonte: Elaborada pelo autor.
Planejamento 
de 
qualidade
Treinamento 
de 
colaboradores
Auditorias da 
qualidade
Revisão de novos 
produtos em 
desenvolvimento
Manutenção 
preventiva
Inspeção de 
recebimento
Qualificação e 
desenvolvimento 
de fornecedores
Os Custos de Avaliação são aqueles decorrentes das atividades de 
verificação do grau de conformidade com os requisitos de qualidade. São 
eles: 
 ▪ Inspeção em processo.
 ▪ Inspeção final de teste.
 ▪ Auditorias da qualidade. 
 ▪ Custo de controle estatístico de processo.
 ▪ Manutenção da rastreabilidade.
Os Custos de Falha englobam os resultantes das falhas internas, que 
são associados aos defeitos (erros, não conformidades etc.) e detectados 
antes do despacho do produto. 
 ▪ Parada de produção por causa de peças defeituosas.
 ▪ Refugos e retrabalho.
 ▪ Reinspeção de lotes. 
 ▪ Reteste. 
 ▪ Custos de assistência técnica no período de garantia.
 ▪ Custos de investigação para descobrir o(s) defeito(s). 
 ▪ Processos judiciais acionados pelo cliente.
 ▪ Custos de rompimento de contrato por não atendimento às 
especificações de qualidade. 
Gestão da Qualidade 6
Figura 3: Modelo econômico do Custo Total de Qualidade. Fonte: Adaptada de Carpinetti (2012).
A curva do custo total da qualidade é dividida em três regiões: melhoria, 
operação (de indiferença) e perfeccionismo (dos altos custos de 
avaliação).
Região de melhoria: Os custos das falhas são iguais a 70% dos custos 
totais da qualidade, e os custos de prevenção estão abaixo de 10% dos 
custos totais da qualidade. 
Existem oportunidades para a redução dos custos totais pela melhoria 
da qualidade de conformidade, e as ações de prevenção e avaliação são 
realizadas para reduzir as falhas. 
Falha = > 70%
Prevenção = < 10%
Região de 
Melhoria
Falha = < 40%
Prevenção = > 50%
Falha = 50%
Prevenção = 10%
Região de 
Operação
Região de 
Perfeccionismo
Região de operação: Os custos das falhas são iguais a 50% dos custos 
totais da qualidade, e os de prevenção são iguais a 10% dos custos totais 
da qualidade. 
Região de operação: O ideal é atingido em termos de projetos 
compensadores de melhoria da qualidade. É possível realizar mais 
melhorias, porém, os projetos estão competindo com os outros projetos 
compensadores, mas que ainda não atingiram os níveis considerados 
ideais. 
Região de perfeccionismo: Os custos de avaliação excedem os custos das 
falhas e ainda existe alguma oportunidade para a redução dos custos. 
Examinando os padrões de qualidade (especificações), é possível ver se 
eles são realistas em relação à adequação ao uso.
2. O Princípio do Controle de Processos
A produtividade pode ser representada como a relação do que se produz 
com o que é consumido para essa produção, ou seja, uma relação entre 
saída e entrada.
Produtividade = Saída I Entrada
Colocada dessa forma, a saída pode ser medida de várias formas, tais 
Gestão da Qualidade 7
como: produção, faturamento, qualidade etc.; enquanto que a entrada 
pode ser qualquer fator de produção, como: insumos, matéria-prima, 
mão de obra, custos etc.
Essa relação de produtividade poderia ser colocadado seguinte modo:
Produtividade = Faturamento / Custos
Do exposto anterior, podemos concluir que: aumentar a produtividade 
é produzir cada vez mais e/ou melhor (aumentar a saída), com cada vez 
menos (reduzir a entrada).
 
Figura 4: Elementos básicos da organização. Fonte: Elaborada pelo autor.
Co
lab
ora
dor
es
 
 
 
 Equipamentos 
 
 
 
 
 e Instalações
Procedimento
s
Organização
Dessa forma, é perceptível que, para melhorar o conhecimento 
e a educação dos colaboradores, são necessários treinamento 
e aporte de conhecimento. Em relação aos equipamentos e 
instalações, é preciso ter aporte de capital. Já para desenvolver 
melhores procedimentos, deve-se aprimorar o conhecimento 
e a educação dos colaboradores ou o aporte de conhecimento. 
Portanto, para uma melhor produtividade, é necessário aporte de 
conhecimento ou de capital.
2.1. Controle do Processo
O controle do processo envolve o desempenho e a introdução de 
melhorias ao longo do tempo, por meio do estabelecimento de metas 
e tomada de providências para alcançá-las. Em uma empresa, todas as 
atividades, sejam de qualidade ou não, podem ser chamadas de processo.
A primeira etapa para a implementação de um sistema de gestão é o 
estabelecimento de todos os processos existentes, analisar quais são os 
clientes e fornecedores de cada processo e como eles estão interligados. 
Depois, são estabelecidos os itens de controle de cada processo, que 
serão os indicadores para o monitoramento dos mesmos.
Os efeitos principais de um processo são denominados itens de controle, 
e as causas principais são chamadas de itens de verificação. Na escala 
hierárquica, o item de verificação do chefe é o controle do subordinado. 
Gestão da Qualidade 8
Ao falar em qualidade do produto final, o item de controle é chamado de 
característica de qualidade.
Somente o responsável pelo processo está capacitado a atuar nas causas 
para obter o efeito desejado, por meio do ciclo do PDCA, e assim 
promover uma melhoria contínua. O ciclo do PDCA envolve as seguintes 
etapas, como pode ser visto na Figura 5:
Figura 5: O ciclo PDCA. Fonte: Adaptada de Carpinetti (2012).
Executar: Educar 
e treinar. Executar 
as tarefas 
documentas.
Planejar: Definir as 
metas e objetivos e, em 
seguida, desenvolver 
métodos capazes de 
alcançá-los.
1
2
3
4
Verificar: Analisar 
os efeitos 
do trabalho 
executado.
Corretivamente e/
ou preventivamente, 
atuar no processo 
em função dos 
resultados.
Melhoria
Contínua
O PDCA é “rodado” para manter o controle da qualidade e introduzir 
melhorias no processo, o que implica em alterar os padrões operacionais.
A melhoria é o processo que garante o aprimoramento da qualidade. Por 
meio desse processo, são buscadas todas as maneiras possíveis para o 
aprimoramento das atividades e dos produtos. A finalidade é beneficiar 
o público consumidor. A melhoria se tornou importante na medida em 
que o mercado se torna cada vez mais exigente e informado. Essa nova 
conjuntura atribui à qualidade uma visão estratégica na organização. Na 
busca pela melhoria, a empresa pode empregar diversas ferramentas, 
como: procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações 
práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, 
métodos estruturados para viabilizar a implantação de melhorias no 
processo (PALADINI, 2012).
Os japoneses denominam a melhoria contínua com o termo Kaizen, que 
significa “mudar para melhor” (CARPINETTI, 2012).
As quatro etapas do PDCA são:
Gestão da Qualidade 9
Planejamento (Plan): Em um ciclo completo, inclui a 
identificação do problema, a investigação das causas-
raízes e a proposição e planejamento de soluções.
Execução (Do): Preparação (incluindo o treinamento) e 
execução das tarefas de acordo com o planejado.
Verificação (Check): Coleta de dados e comparação do 
resultado alcançado com a meta planejada.
Ação (Action): Atuação sobre os desvios observados 
para corrigi-los. Se necessário, replanejamento das 
ações de melhoria e reinício do PDCA.
P
D
C
A
Atualmente, em consequência do processo de globalização, as empresas 
passaram a oferecer seus produtos e serviços em qualquer parte do 
mundo, atingindo um maior número de consumidores cada vez mais 
exigentes e que buscam produtos com qualidade aliados ao baixo preço. 
A qualidade deixou de ser uma fonte de vantagem estratégica para ser 
uma vantagem competitiva (KAPLAN; NORTON, 1998). Essa é a estratégia 
que a empresa precisa adotar: Controlar custos e oferecer produtos com 
qualidade para se manter competitiva.
3. Diagnóstico Organizacional dos Processos e 
Ferramenta MASP
Problema é o resultado indesejável de um trabalho. A solução de um 
problema é possível por meio das análises das relações entre suas 
características e causas, executando as ações corretivas apropriadas.
Sintomas da existência de problemas:
1. Perda de competitividade.
2. Baixa produtividade.
3. Desmotivação dos colaboradores.
Gestão da Qualidade 10
4. Alto índice de absenteísmo.
5. Número elevado de acidentes, desperdícios em geral.
6. Baixa qualidade dos produtos e serviços.
Problemas: Visão MASP
1. Geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa.
2. Não existem culpados para os problemas da empresa, existem 
causas.
3. A maior parte dos problemas é gerada pelo próprio sistema/processo.
3.1. Método de Análise e Solução de Problemas 
O MASP é um processo dinâmico na busca de soluções para determinadas 
situações. Não é um processo rígido, mas sim um processo flexível que 
procura encontrar respostas.
Figura 7: Método MASP. Fonte: Elaborada pelo autor.
Priorização do 
problema.
Análise das situações 
que necessitam de 
atenção.
Divisão do problema em 
partes que possam ser 
analisadas.
1 2 3
Cada etapa descreve os objetivos, as atividades a serem desenvolvidas, 
as pessoas envolvidas e as ferramentas mais usadas.
FASE FLUXO ETAPA OBJETIVO
P
1 Identificação do problema
Definir claramente o problema e 
reconhecer a sua importância.
2 Observação
Investigar as características específicas do 
problema com uma visão ampla sobre OS 
vários pontos de vista.
3 Análise das Causas Descobrir as causas fundamentais.
4 Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
D 5 Execução Bloquear as causas fundamentais.
C
0 Verificação Verificar se o bloqueio foi feito.
? (O bloqueio foi efetivo?)
A
8 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para um trabalho futuro.
Quadro 1: Etapas do método de análise e solução de problemas – MASP. Fonte: Adaptado de 
Carpinetti (2012).
Gestão da Qualidade 11
Quando relacionamos o MASP com o ciclo PDCA, damos especial ênfase 
à importância da etapa P do PDCA, que envolve as quatro primeiras 
etapas do MASP. A relevância se dá pelo fato de que é essa etapa permite 
que haja uma maior conscientização com respeito às características dos 
problemas existentes, tornando a empresa preparada para enfrentá-
los. É importante ressaltar, também, a importância do ciclo PDCA para 
desenvolver o MASP, pois essa ferramenta pode vir a ser repetida 
para aperfeiçoar os resultados, e resolver assuntos em outras áreas 
problemáticas da empresa, caso seja necessário.
Na opinião de Feigenbaum (1994), a empresa que aumenta os 
investimentos nos custos de prevenção e avaliação, diminuem os custos 
com falhas.
Neste conteúdo, estudamos a respeito dos custos da qualidade em uma 
organização, sua classificação e dificuldades em medi-los ao longo do 
processo existente dentro da organização, examinando os padrões de 
qualidade (especificações) para ver se eles são realistas em relação à 
adequação ao uso. Vimos como são classificados os custos de controle e 
os custos da falha importante para tomada de decisão, para o controle 
de custos de qualidade e para melhoria dos processos.
Estudamos os efeitos principais de um processo, que sãodenominados 
itens de controle, bem como as causas principais, os itens de verificação.
Vimos o modelo de resolução de problema e melhoria MASP, que permite 
a identificação, observação, medição, análise e melhoria dos processos, 
fazendo com que o nível da qualidade de produtos e de serviço aumente, 
possibilitando diminuição dos custos, flexibilidade e melhoria contínua 
da operação e permitindo ganhos de produtividade.
Referências
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. 2 ed. São 
Paulo: Atlas, 2012.
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 
1994.
KAPLAN, R. S.; COOPER, R. Custo e desempenho: administre seus custos 
para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.
PALADINI, E P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 3 ed. São Paulo: 
Atlas, 2012.
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