Aula Introdução à gestão de Processos

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Prof. Marco Valentim
marco2valentim@gmail.com
(24) 8112-1590
UNIDADE 2UNIDADE 2 -- IntroduIntroduçção a gestãoão a gestão
(Rev. G) (Rev. G) de processos.de processos.
Gestão de Gestão de 
ProcessosProcessos
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Engenheiro Eletrônico pela Faculdade Nuno Lisboa-RJ. MBA em Estratégia Industrial e 
Gestão de Negócios pela UFF. Pós-graduando em Gerenciamento de Projetos - Visão PMI 
pela UNESA. Professor do curso de Engenharia de Produção da UERJ. Professor da 
Universidade Estácio de Sá - UNESA Campus Resende-RJ (desde 2001). Foi membro da 
equipe que preparou a Xerox do Brasil para o Prêmio Nacional da Qualidade (Ganhadora 
do PNQ 1993). Com capacitação no Six Sigma System Inc. (Rochester/NY-USA), foi o 
responsável pela implantação do Programa Seis Sigma na área de Operações Industriais 
da Xerox do Brasil. É qualificado pelo Lean Institute Brasil em Mapeamento Lean. 
Participou em vários treinamentos no Brasil, América do Norte, Europa e Ásia, onde 
adquiriu fortes conhecimentos em Administração de Negócios, Manufatura, Introdução de 
Novos Produtos e Qualidade. Gerenciou as áreas de Engenharia, Operações de 
Produção, Projetos & Novos Negócios, Manutenção Industrial, Qualidade, Meio Ambiente 
& Segurança, Transporte de Funcionários e Segurança Patrimonial na Fábrica Resende 
da Xerox do Brasil e Flextronics International. Trabalhou na Flopetrol Schlumberger
(Oil & Gas), na Cia. Brasileira de Trens Urbanos de Belo Horizonte-MG, na RCA-Philco 
Semicondutores Ltda. e na área comercial de atendimento corporativo do SENAC Rio. 
Atualmente trabalha como consultor na F2.Desenvolvimento Empresarial (Resende-RJ).
CurrCurríículo Resumido do Prof. Marco culo Resumido do Prof. Marco ValentimValentim
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Estrutura do ConteEstrutura do Conteúúdo da Unidadedo da Unidade
UNIDADE 2: Introdução a gestão de processos
• Definições de Gestão por Processo
• Organização Funcional x Organização Por Processo
• Identificação dos Processos
• Classificação dos Processos
• A Organização e suas Unidades de Negócio
Ao final desta aula, o aluno será capaz de:
• Definir o que é gestão por processo;
• Descrever o que é uma unidade de negócio de uma Organização 
e exemplificar.
ObjetivoObjetivo
Gestão por Processo Gestão por Processo -- IntroduIntroduççãoão
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Pedido na Pedido na úúltima aulaltima aula
• Com base no Artigo “Processo, que processo?”, citado na 
bibliografia complementar, vamos fazer uma breve discussão 
sobre o seu conteúdo.
Acabei 
o meu 
banho.
HUMM...
Foi rápido !
Processo “revolucionário” de banho em crianças ...
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ArtigoArtigo: : ““Processo, que processo?Processo, que processo?””, , 
Com base no artigo “Processo, que processo?” de José Ernesto Lima Gonçalves
vocês deverão responder as questões formuladas abaixo: 
1. O autor afirma que a idéia de processo não é nova na administração de empresas.
O que mais ele coloca inicialmente como entendimento sobre a estruturação por 
processos?
2. Na visão do autor é fácil converter a Organização baseada em tarefas em uma 
orientada por processos? O que ele argumenta a respeito?
3. O texto em estudo refere-se às dificuldades em enxergar os processos nas 
Organizações não-fabris. O que argumenta o autor sobre este enfoque?
4. O texto estabelece um paralelo entre os modelos tradicionais de Organização e os 
baseados em processo. Que pontos principais são salientados de cada um deles 
pelo autor?
5. Como podem ser explicados os denominados processos de negócios ou de clientes?
6. Adotar o modelo baseado em processos fatalmente levará a Organização a 
empreender novas formas de trabalhar. O que é apontado neste sentido pelo autor?
7. Segundo o autor em estudo é possível para qualquer empresa mudar sua estrutura 
para se aproximar de uma organização por processos. Como o autor trata esta 
questão? Você concorda com o seu posicionamento?
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OrganizaOrganizaçção clão cláássica (Funcional)ssica (Funcional)
Características
• As Empresas são vistas como um Grande Agrupamento de Departamentos.
• Visão da empresa na vertical (“de cima para baixo”).
• Gerenciamento voltado à estrutura organizacional e não aos resultados.
• É decorrência do antigo PARADIGMA de divisão do trabalho.
• Origens: Taylor (Administração Científica e a Especialização do Trabalho) 
e Fayol (divisão da empresa em funções: comercial, financeira, etc.).
• Nenhum Departamento tem responsabilidade total por um processo de 
trabalho completo (barreiras interdepartamentais).
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OrganizaOrganizaçção clão cláássica (Funcional)ssica (Funcional)
QUESTÕES
– Quem são os Clientes e Mercado ?
– Quais são os Produtos e Serviços ?
– Como são os Fluxos de Trabalho ?
– Quais são as relações Cliente-Fornecedor?
Diretor A Diretor B
Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2
Diretor E
Presidente
Diretor DDiretor C
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A OrganizaA Organizaçção centrada nos processos de negão centrada nos processos de negóóciocio
• A ênfase dada aos departamentos da estrutura e às tarefas 
isoladas na Organização tradicional migrou para um modelo 
organizacional mais simples e dinâmico:
A visão centrada em processos
• Isto possibilita que a Organização seja vista, não como um 
conjunto de departamentos estanques, mas sim, como um fluxo 
contínuo de atividades encadeadas que começam e terminam 
no cliente.
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• Cada dono de processo (process owner) é ao mesmo tempo 
cliente do dono anterior e fornecedor do dono posterior.
A OrganizaA Organizaçção centrada nos processos de negão centrada nos processos de negóóciocio Pág. 10
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Estrutura funcional X por processosEstrutura funcional X por processos
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Estrutura funcional X por processosEstrutura funcional X por processos Pág. 12
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Estrutura funcional X por processosEstrutura funcional X por processos
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DesorganizaDesorganizaçção ...ão ...
Um dia na vida de um desorganizado !!!!
• Nós planejamos nossas atividades diárias?
• Temos agenda?
• Deixamos muita coisa para depois?
• Temos muito retrabalho? 
• Como melhorar isso?
���� Através da Gestão de Processos !
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• A Gestão de Processos busca a otimização e melhoria da 
cadeia de processos, para atender necessidades e 
expectativas das partes interessadas (stakeholders), 
assegurando o melhor desempenho possível do sistema 
integrado e partir da mínima utilização de recursos e do 
máximo índice de acerto.
• As Organizações que conhecem bem seus processos têm 
maiores chances de obter sucesso num contexto empresarial 
de mudanças contínuas.
• Como sistema, a Organização
interage com diferentes partes
interessadas.
Gestão de processos Gestão de processos 
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StakeholdersStakeholders
• São os indivíduos e os grupos ativamente envolvidos no 
processo ou cujos interesses possam ser positiva ou 
negativamente afetados pela sua execução.
• Eles também podem exercer influência sobre o processo e 
seus resultados.
• A Organização sempre deve identificar esses interessados, 
determinar suas necessidades e então gerenciar e 
influenciar tais necessidades para assegurar que um 
processo seja bem-sucedido.
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ExemploExemplo: Fornecedor de Seguro Sa: Fornecedor de Seguro Saúúdede
Fornecedor 
de Seguro 
Saúde
Fornecedor 
de Seguro 
Saúde
Médicos
Clientes
Individuais
Órgãos
Governamentais
ANS Prestadoresde Serviços
Clientes
Corporativos Bancos
Vendedores
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ExemploExemplo: Universidade Est: Universidade Estáácio de Scio de Sáá Pág. 18
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Gestão de Processos: motivaGestão de Processos: motivaççãoão
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Gestão por ProcessosGestão por Processos
Para gerir a Organização, com base na Gestãode Processos, é necessário saber:
• Para que a Organização existe. Qual a sua missão ?
• Quais são os processos críticos, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os 
clientes?
• Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir?
• O que de essencial a Organização oferece para os clientes?
• Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividade e produtos, visando 
satisfazer os clientes?
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O que é:
• É a razão de ser da Empresa.
Para que serve:
• Seu enunciado tem caráter legitimador da Organização e é
utilizado para que os colaboradores se orientem quanto às 
atividades, à filosofia e ao conceito da organização.
• Dessa forma, facilita-se a canalização de esforços e sinergias 
para alcançar os objetivos.
O que O que éé Missão ?Missão ?
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A Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da 
empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece 
o que a empresa faz, dentro de seu negócio. É a proposta para 
a qual, ou razão pela qual uma Organização existe.
���� Quem somos?
���� O que fazemos?
���� Para quem fazemos?
���� De que modo nos propomos a fazer?
O que O que éé Missão ?Missão ? Pág. 22
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Quem formula:
• A missão deve ser formulada pela alta administração e 
deverá ser disseminada a todos os níveis da Empresa.
Como formular:
• A missão é um enunciado que explicita o negócio da 
Organização, acrescentando outras informações, do tipo:
- O que?
- Para quem?
- Onde?
- Como?
- Que necessidade atenderá?
- Com que responsabilidade social?
O que O que éé Missão ?Missão ?
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• Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma 
direção comum.
• Contribui para que a Organização não persiga propósitos 
conflitantes.
• Serve de base geral para alocar recursos organizacionais.
• Estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa 
dentro da Organização.
• Atua como base para o desenvolvimento de objetivos 
organizacionais.
A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E 
PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA !
Importância e objetivos da declaraImportância e objetivos da declaraççãoão
da Missão da Organizada Missão da Organizaççãoão
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�Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma 
percepção do significado e da finalidade da Empresa.
O que fazemos?O que fazemos?O que fazemos?
De que modo fazemos?
e/ou
Para quem fazemos?
De que modo fazemos?De que modo fazemos?
e/oue/ou
Para quem fazemos?Para quem fazemos?
Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?Qual o nosso desafio?
VERBO DE AÇÃOVERBO DE AÇÃO COMPLEMENTOCOMPLEMENTO DESAFIODESAFIO++ ++
FFóórmula brmula báásica de uma declarasica de uma declaraçção de Missãoão de Missão
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MISSÃOMISSÃO
PRODUTOS / 
SERVIÇOS
SEGMENTOS
DE MERCADO
COMPETÊNCIAS
DA EMPRESA
ConstituiConstituiçção da Missãoão da Missão Pág. 26
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• “Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para 
uso nas atividades de jardinagem. Buscamos a excelência 
como Organização, para fornecer produtos e serviços de 
qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, 
fornecedores, empregados, comunidade e acionistas.”
• “Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços 
destinados à agricultura, com tecnologia adequada e superior, 
visando a satisfação do cliente, contribuindo para o 
incremento da produtividade agrícola do Brasil, respeitando o 
indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”
• “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num 
ambiente limpo e agradável.”
Exemplos de declaraExemplos de declaraçção de Missãoão de Missão
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• "Antecipar soluções em áudio, com produtos diferenciados, 
atuando no mercado global, objetivando liderança e 
rentabilidade.”
• “Ser uma Organização de vanguarda que oferece soluções 
de economia para o transporte, satisfazendo as expectativas 
dos clientes, de forma legal e rentável, possibilitando que 
colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do 
sucesso alcançado.”
• “Promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfação 
das pessoas, praticando a melhor medicina, através de uma 
organização hospitalar auto-sustentável.”
Exemplos de declaraExemplos de declaraçção de Missãoão de Missão Pág. 28
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RocheRoche
MISSÃO
Nosso objetivo como empresa líder no setor da saúde é criar, produzir 
e comercializar soluções inovadoras e de elevada qualidade para 
atender as necessidades médicas. Os nossos produtos e serviços 
ajudam a prevenir, diagnosticar e tratar doenças, melhorando a saúde 
das pessoas e a sua qualidade de vida. Fazemos tudo isto de forma 
responsável e ética, comprometendo-nos com um desenvolvimento 
sustentado que respeite as necessidades de cada indivíduo, da 
sociedade e do ambiente.
www.roche.com.br/Company/principios_corp_PT.htm
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BoticBoticááriorio
MISSÃO
Conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a 
marca preferida, com rentabilidade e crescimento acima 
do mercado.
www.boticario.com.br
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Universidade EstUniversidade Estáácio de Scio de Sáá
MISSÃO
Proporcionar acesso a um ensino de qualidade a diferentes segmentos da 
população, criando vínculos fortes e duradouros com nossos alunos e 
contribuir para o desenvolvimento científico, tecnológico, cultural e social 
das comunidades onde atuamos, sempre com comprometimento ético e 
responsabilidade social.
www.estacioparticipacoes.com
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• É a bússola da Organização, mostrando ao mundo a direção 
na qual sua empresa deverá caminhar;
• Além de apontar o caminho para o futuro, faz com que queira 
chegar lá. Representa as maiores esperanças e os mais 
expressivos sonhos da empresa.
VisãoVisão Pág. 32
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Universidade EstUniversidade Estáácio de Scio de Sáá
VISÃO
Ser a maior instituição de ensino superior privado do mundo ocidental em 
número de alunos até o ano de 2012, com excelência na prestação de 
serviços para ensejar formação de qualidade e melhores empregos a seus 
alunos, com equipes de alto desempenho e processos de classe mundial.
www.estacioparticipacoes.com
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• É a razão de ser e reflete os valores 
da entidade;
• Orienta a estratégia;
• É difícil de ser mudada; 
• É mais usada em grandes entidades;
• Aparece na definição do objeto e das 
competências das entidades;
• A missão é a razão de ser da 
empresa procura-se determinar o tipo 
de negócio da empresa; 
• Missão se traduz em valores, e 
tradições e filosofias da empresa.
• Não é apenas um grande objetivo, mas 
um desafio; 
• É o entendimento de onde e como se 
quer chegar; 
• Quando as pessoas têm visão, não é
necessário determinar tudo o que deve 
ser feito, pois a visão orienta as ações;
• Deve ser inspiradora, motivadora;
• Deve estabelecer um rumo para o 
negócio;
• Deve ser clara, objetiva, compreensiva;
• Deve agregar as pessoas que a 
compartilham;
• Tem embutido um “super objetivo”;
• Deve servir de referência para a 
avaliação de resultados. 
MissãoMissão VisãoVisão
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Você conhece a Missão e Visão da sua Empresa?
AplicaAplicaççãoão
Pratica TePratica Teóóricarica
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IdentificaIdentificaçção dos Processos Empresariaisão dos Processos Empresariais
Para obter o máximo resultado com boa eficiência, é necessário:
• Identificar quais são os tipos de processos existentes em uma 
Organização.
• Entre os processos existentes, identificar quais são os mais 
importantes para o Negócio (aqueles que agregam valor para o 
cliente, impactam a imagem externa da empresa, etc.).
• Focalizar esforços de melhoria nesses processos .
Uma empresa é constituída por um conjunto de 
processos interdependentes que geram resultados.
Uma empresa é constituída por um conjunto de 
processos interdependentes que geram resultados.
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IdentificaIdentificaçção dos Processos Empresariaisão dos Processos Empresariais
Seleção dos Processos
Para a seleção, observar critérios como:
1. Impacto no cliente externo;
2. Potencial para a obtenção de benefícios financeiros, ou a 
redução de custos para a Organização;
3. Grau de integração com o direcionamento estratégico;
4. Impacto na imagem externa, etc.
O estabelecimento de prioridade para os processos de uma 
empresa deve se basear na importância do processo em 
questão para o cumprimento da missão da Organização.
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ClassificaClassificaçção dos Processosão dos Processos
Os processos podem ser identificados e classificados 
de diferentes formas:
PROCESSO
Subprocesso Subprocesso
TAREFAS
MACROPROCESSOMACROPROCESSO
Subprocesso Subprocesso
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O conceito de PROCESSO está inserido em um contexto maior, 
onde existe uma hierarquia, partindo de uma visão global para 
uma visão pontual:
• MACRO-PROCESSO: geralmente envolve mais de uma função 
na estrutura organizacional, e sua operação tem um impacto 
significativo no modo como esta Organização funciona.
• PROCESSO: é um conjunto de atividades seqüenciais e 
conectadas, relacionadas e lógicas, que tomam um input com 
um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output 
para um cliente.
• SUB-PROCESSO: é a parte que, inter-relacionada de forma 
lógica com outro sub-processo, realiza um objetivo específico 
em apoio ao processo e contribui para a missão deste.
Hierarquia de ProcessosHierarquia de Processos
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Macroprocessos
Processos
Sub-
Processos
Gestão de Resíduos
Captação
Tratamento
Disposição Final
Gestão de Recursos
Hídricos
Captação
Tratamento
Armazenamento
Distribuição
Gestão de Clientes
Gestão Concessões
Gestão Nec. Clientes
EXEMPLOEXEMPLO: Hierarquia de Processos: Hierarquia de Processos
Empresa de Saneamento
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Macro-processo (ex: Gestão de RH)
• abrange toda a Organização.
• impacta os resultados para o Cliente Final.
• multidisciplinar.
Processo (ex: Recrutamento & Seleção)
• parte importante dos macroprocesso Gestão de RH.
• impacta os resultados para os Clientes Internos.
• interface com diversas áreas da Organização.
Sub-processo (ex: Descrição/Perfil do cargo)
• realizado pela área de RH.
• necessidade de ser complementado e validado por outras 
área da Organização.
EXEMPLOEXEMPLO: Hierarquia de Processos: Hierarquia de Processos
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Tipos de ProcessosTipos de Processos
Os processos também podem ser classificados da seguinte forma:
PROCESSOS-CHAVE (Primários)
• São todos que estão diretamente ligados à realização do produto (ou 
serviço) que a Organização tem por objetivo disponibilizar para seus 
clientes. Esta conceituação vale para qualquer tipo de Organização, 
seja pública, privada, ONG, igreja, etc. Qualquer falha, o Cliente 
logo identifica.
• Exemplos: área de manufatura de produtos (no caso de uma fábrica) 
e a área de atendimento telefônico (no caso de uma empresa de 
call-center).
PROCESSOS DE APOIO (Secundários)
• Dão suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si mesmos.
• Exemplos: processos de RH, contas a pagar e a receber, serviços 
de limpeza e segurança, etc.
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Determinados processos podem ser apoio em uma Organização 
e chave em outra (ou vice-versa).
Exemplos:
• Desenvolvimento de Softwares (Microsoft x Área de Informática 
em uma empresa).
• Recrutamento & Seleção de Pessoal (Consultoria de RH x área 
de RH em uma empresa)
Tipos de ProcessosTipos de Processos
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Cliente 
Final
Cliente 
Final
Inputs Outputs
MANUTENÇÃO
Processo de ApoioProcesso de Apoio
Inputs Outputs
PRODUÇÃO
ProcessoProcesso--chavechave
Tipos de ProcessosTipos de Processos
Montadora automobilística
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Utilizando uma lanchonete (a mesma da aula 
anterior) como exemplo de Organização e de posse 
da lista de seus principais processos, faça:
• Classifique-os em “Macro-processos, Processos e 
Sub-processos”.
• Informe também o tipo de cada macro-processo 
(“chave ou de apoio”).
AplicaAplicaççãoão
Pratica TePratica Teóóricarica
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A OrganizaA Organizaçção e suas Unidades de Negão e suas Unidades de Negóóciocio
• As Unidades de Negócios são organizações semi-autônomas 
dentro de uma corporação que atuam em uma determinada 
área de negócio. 
• Dependendo da estrutura corporativa, as UN podem ser: 
divisões do grupo, empresas em particular, unidades fabris, 
ou mini-fábricas dentro da fábrica.
Pode-se definir Unidade de Negócios como unidade 
organizacional, com definição de autoridade sobre processos 
e responsabilidade sobre resultados operacionais, que 
contribui para a realização da missão da corporação.
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A OrganizaA Organizaçção e suas Unidades de Negão e suas Unidades de Negóóciocio
• O conceito de Unidade de Negócios (UN) visa a simplificar a 
análise e desenvolvimento de ações de mercado. Considere, 
por exemplo, uma empresa de grande porte que possua 
vários negócios que são diferentes entre si e que de maneira 
independente, comercializam produtos ou serviços, geram 
receitas, têm despesas e orçamentos (budgets), etc.
• Cada um deles pode ser considerado como uma UN ou, como 
preferem alguns executivos, um centro de resultados, ou 
ainda, na visão dos contabilistas, um centro de custos.
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Unidades de NegUnidades de Negóóciocio: : Grupo Grupo ÁÁguia Brancaguia Branca
Com sede no Espírito Santo e atuação em todo o Brasil e Mercosul, o Grupo Águia 
Branca possui um modelo organizacional descentralizado, organizado por Unidades de 
Negócios que atuam em transporte de passageiros, comércio de veículos e logística.
1 - Unidade Passageiros
• Atua em mais de 200 cidades brasileiras, oferecendo o serviço de transporte rodoviário 
e aéreo de pessoas com segurança, pontualidade e conforto. 
• No segmento rodoviário, é representada pela Viação Águia Branca, Salutaris e Sulba. 
• A TRIP Linhas Aéreas faz o transporte aéreo de passageiros em 11 estados brasileiros.
2 - Unidade Comércio
• A Unidade é composta pelas empresas Kurumá Veículos, Osaka Automóveis, Vitória 
Motors, Vitória Diesel, Linhares Diesel e Savana Comércio de Veículos (representa as 
marcas Toyota e Lexus, e com exclusividade no Espírito Santo automóveis, comerciais 
leves e utilitários Mercedes-Benz, Jeep, Dodge e Chrysler).
3 - Unidade Logística
• A Unidade que é representada pelas marcas Vix e Autoport, oferece soluções 
multimodais de transporte dedicado de cargas, desde matéria prima até produtos 
acabados, bem como a operação de processos logísticos internos de seus clientes, 
notadamente nas áreas de siderurgia, mineração, papel e celulose, petróleo e gás, 
indústria automotiva, comércio exterior e hotelaria e turismo.
Fonte:Wikipedia (abril/2011)
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AplicaAplicaççãoão
Pratica TePratica Teóóricarica
Utilizando uma lanchonete (a mesma do exercício 
anterior) como exemplo de Organização, indique 
quais poderiam ser as suas Unidades de Negócio.
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Para a prPara a próóxima aulaxima aula
• Fazer uma resenha sobre o artigo “As empresas são grandes 
coleções de processos”, citado na bibliografia complementar, 
em: http://www.fgvsp.br/rae/artigos/006-019.pdf.
A diferença entre resumo e resenha é muito pouca:
• Resenha deve ser feita com base em algo que você 
leu, podendo colocar suas opiniões próprias no meio 
do novo texto de forma crítica.
• Resumo é uma “diminuição” de um texto ou de 
algum assunto abordado, nunca perdendo o foco do 
assunto (texto) original.