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PROCESSOS 
GERENCIAIS 
Rodrigo Guterres Petry
Visão geral de processo
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir o conceito e os tipos de processos.
 � Reconhecer a notação BPMN e o seu propósito no contexto de 
processos.
 � Descrever a representação gráfica de processos nas suas principais 
formas.
Introdução
Você sabia que toda a atividade que possui um início, um meio e um fim 
pode ser definida por processo? Também conhecidos por interligar uma 
sequência de acontecimentos, os processos estão presentes nas nossas 
rotinas diárias muito mais do que possamos imaginar.
Os processos são compostos de atividades humanas, mecânicas, digitais 
ou naturais, e todas tem um objetivo predeterminado até o seu desfecho.
Neste capítulo, você vai estudar os conceitos e os tipos de proces-
sos, a notação Business Process Model and Notation (BPMN) e a repre-
sentação gráfica.
Processo
Conceito
A administração de empresas é uma ciência em constante renovação. Desde 
as mais remotas teorias acerca da produção e as suas implicações, existe a 
preocupação em aprimorar continuamente o conhecimento que abrange cada 
área envolvida no complexo processo de administrar. Analisando a adminis-
tração desde os seus primórdios, podemos identificar que, ao longo da história, 
temos, basicamente, dois modelos específicos em relação à gestão aplicada 
nas empresas, especialmente no Brasil.
O primeiro modelo trata da maneira como a empresa era administrada antes 
da era digital/global, quando ainda não existiam tantos tipos de tecnologia à 
disposição dos gestores. As informações eram restritas — o comando das em-
presas ficava nas mãos de um pequeno grupo, geralmente familiar, que optava 
por um padrão autocrático para comandar a organização. O mercado de atuação 
era, muitas vezes, regional, e a concorrência se resumia a competidores locais.
Com a chegada da globalização, que, nas palavras de Marques e Oda (2009), 
transformou o mundo em uma grande aldeia, podemos observar que esse quadro 
mudou radicalmente: o concorrente, antes local, tornou-se mundial. O consumi-
dor passou a ter, à sua disposição, uma ampla variedade de produtos nos mais 
variados segmentos, fato que modificou o mercado, que se tornou inteiramente 
voltado às necessidades do cliente. Essa mudança foi sentida de imediato dentro 
das empresas, que começaram a buscar alternativas diante da nova realidade. 
A necessidade de tornar-se competitivo fez com que as organizações apri-
morassem os seus métodos e modernizem os seus processos. A partir de então, 
podemos perceber um novo tipo de gestão, decorrente da troca de experiências, 
preocupada com a excelência e a melhoria contínua. 
Nesse cenário, surgiu o interesse em compreender melhor os processos 
executados por cada área, buscando maneiras de medir, parametrizar, unifor-
mizar e interligar as tarefas individuais, para que esse sistema interdependente 
funcionasse de maneira positiva e eficaz para toda a organização. 
Por processo, podemos classificar toda sequência de atividades que seguem 
um cronograma característico, envolvendo recursos humanos e financeiros, 
com uma finalidade específica e preestabelecida (OLIVEIRA, 2007). Com-
preende desde as tarefas rotineiras a todo tipo de empresa até as atividades que 
envolvem maior complexidade — todas têm em comum um roteiro definido, 
prazos e metas a cumprir. 
Um processo é uma sequência de atividades que seguem um determinado cronograma, 
envolvendo recursos e tendo uma finalidade específica e preestabelecida.
Visão geral de processo8
As empresas contemporâneas perceberam que a qualidade do seu produto 
ou serviço está diretamente ligada à eficiência dos seus processos e, conse-
quentemente, quanto maior o controle exercido sobre cada tarefa executada, 
maior será o impacto sobre o resultado final, melhorando o nível de satisfação 
dos seus clientes internos e externos. No mercado atual, em que a concorrência 
é acirrada, busca-se o diferencial competitivo por meio do melhoramento 
contínuo, e o caminho para chegar a esse objetivo passa pelo conhecimento 
profundo dos processos organizacionais.
Tipos de processo 
Você aprendeu que processos são conjuntos de atividades que ocorrem de 
forma ordenada, cumprindo objetivos previamente estabelecidos. Os processos 
obedecem a algumas classificações em relação à área em que são executados 
e à importância dentro da hierarquia de atividades da empresa. Veja a classi-
ficação apresentada por Marques e Oda (2009):
Processos fundamentais, primários ou do negócio. São todos os processos 
ligados à atividade-fim da empresa, que envolvem diretamente o produto ou 
serviço oferecido ao cliente final, entregando valor.
Processos de apoio administrativo ou suporte. Esses processos estão ligados 
às atividades operacionais da organização, que sustentam e fornecem os recur-
sos necessários a execução das atividades essenciais da empresa, garantindo 
a perfeita execução dos processos fundamentais ou primários. Estes, porém, 
não entregam valor diretamente ao cliente.
Processos de gerenciamento ou gerenciais. Estão ligados diretamente à 
tomada de decisões, focalizados nos gestores. Por meio dos processos geren-
ciais, é possível planejar, direcionar e acompanhar a execução dos processos 
fundamentais ou primários, e dos processos de apoio administrativo ou suporte, 
assegurando o desenvolvimento geral da empresa. 
9Visão geral de processo
Vejamos alguns exemplos que ilustram os diferentes tipos de processos:
 � primários — atividades realizadas no chão de fábrica, por meio das quais os produtos 
que a empresa oferece aos seus clientes são fabricados;
 � de apoio — atividades realizadas por setores como recursos humanos e tecnologia 
da informação;
 � gerenciais — atividades relacionadas a gestão e coordenação geral do negócio.
Os processos gerenciais ainda têm uma segunda classificação, que varia 
de acordo com os níveis hierárquicos dos gestores envolvidos:
Estratégicos. Tratam dos objetivos gerais da empresa.
Táticos. Referem-se ao estabelecimento de metas e formas de desempenhá-las.
Operacionais. Tratam propriamente da execução das atividades.
Alguns processos estão interligados a diversas áreas, movimentando 
vários setores por meio de uma cadeia de atividades correlacionadas, que 
dividem a responsabilidade na execução e supervisão dos processos. Outros 
estão restritos somente a um cargo ou setor específico, sem o envolvimento 
de outras áreas. Ainda podem ser dispostos em grupos físicos (materiais) e 
lógicos (informações), e a sua distribuição dentro das linhas hierárquicas 
pode acontecer de forma vertical, quando a sequência de atividades ocorre 
dentro do mesmo nível de autoridade, ou horizontal, quando envolvem 
diversos níveis de autoridade. 
No Quadro 1, você pode observar em detalhes como acontece a interação 
entre os principais grupos de processos que ocorrem dentro das organizações.
Visão geral de processo10
Tipo Natureza
Características e 
finalidades
Conteúdo 
do fluxo e 
orientação 
estrutural 
Processos 
do negócio 
Manufaturas 
industriais
Transformação de matéria-
prima em produtos
Fluxo físico 
sentido 
horizontal 
Fluxos lineares e sequenciais 
de atividades discretas 
Métodos e técnicas 
padronizadas 
Início e fim claro das atividades
Mensuração de 
desempenho simples
Serviços e 
informações
Prestação de serviços 
diretos ao consumidor
Fluxo lógico 
sentido 
horizontal
Fluxos lógicos múltiplos 
de atividades e de 
informações concorrentes 
Normas e regras de 
procedimento 
Início e fim parametrizáveis 
e flexíveis 
Mensuração de 
desempenho complexa
Comerciais ou 
de negociação 
Marketing institucional Fluxo lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal
Divulgação de produtos
Formação de preços 
Parcerias estratégicas 
Quadro 1. Tipos de processos empresariais.
(Continua)
11Visão geral de processo
(Continuação)
Tipo Natureza
Características e 
finalidades
Conteúdodo fluxo e 
orientação 
estrutural 
Processos 
de apoio 
administrativo 
Logístico Transportes multimodais Fluxo físico 
sentido 
horizontal 
Armazenamento 
Comunicação 
Financeiros Faturamento e recebíveis Fluxo 
lógico 
sentido 
horizontal 
Compras e exigíveis 
Disponibilidade – 
origem e destino 
Registros e controles
Recursos 
humanos
Recrutamento e seleção Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal 
Treinamento e desenvolvimento 
Controles e avaliações
Retenção e manutenção 
Processos 
gerenciais: 
estratégicos, 
táticos e 
operacionais
Planejamento 
e controle
Formulação dos objetivos 
estratégicos
Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal 
Estabelecimento de 
metas setoriais 
Orçamento empresarial
Direcionamento Comando de processos 
produtivos
Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical
Comando de processos 
administrativos
Coordenação de 
projetos específicos 
Monitoramento Controles de objetivos e metas Fluxo 
lógico 
sentido 
vertical e 
horizontal 
Controles orçamentários
Redirecionamentos estratégicos 
Mensuração de desempenho 
Quadro 1. Tipos de processos empresariais.
Fonte: Marques e Oda (2009).
Visão geral de processo12
A partir da síntese apresentada no Quadro 1, é possível perceber o 
nível de envolvimento e interação que ocorrem entre os setores quando um 
fluxo de processo percorre os níveis verticais e horizontais de autoridade, 
em que a confiabilidade desse intercâmbio de dados e informações é de 
extrema importância. Já alguns f luxos são totalmente independentes dessa 
interação, com início e fim predefinidos explicitamente, em um ciclo 
contínuo e categórico. 
Na busca pela padronização e qualidade, todo processo deve obedecer 
a quatro critérios principais, conforme segue:
Eficiência. Deve garantir o aproveitamento máximo dos recursos (tempo, 
conhecimento ou outros) empregados para a sua execução.
Eficácia. Deve viabilizar o cumprimento dos objetivos planejados em relação 
a metas, prazos e custos.
Efetividade. Deve priorizar a excelência tanto na execução quanto no resultado 
a ser alcançado.
Flexibilidade. Deve ser maleável frente às diferentes situações que podem 
ocorrer durante a sua execução, como modificações internas ou necessidades 
dos clientes finais.
Notação BPMN
Dentro da área de processos gerenciais, existem diversas ferramentas capazes 
de auxiliar os gestores no levantamento e na avaliação de desempenho de 
determinadas tarefas, cujos resultados impactam diretamente na tomada de 
decisões. Entre essas ferramentas, está a BPMN, ou notação de modelagem de 
processos de negócio, que corresponde a uma representação gráfica desempe-
nhada por meio de símbolos específicos que permitem mapear detalhadamente 
todos os processos de uma organização. 
13Visão geral de processo
A notação BPMN foi desenvolvida em 2004 pela associação de empresas conhecida 
como Business Process Management Initiative com o objetivo de facilitar a comunicação 
entre pessoas e áreas, visto que o seu objetivo principal é facilitar o entendimento 
do processo por meio da representação gráfica detalhada das suas diversas fases. 
Para a aplicação da modelagem BPMN, primeiramente é necessário o 
levantamento de todo o processo que se deseja mapear, transformando cada 
passo em um símbolo. Também são atribuídos símbolos para as ações que 
relacionam esses processos, e por fim todos os símbolos são interligados em 
um diagrama, mostrando de maneira clara as etapas envolvidas no fluxo 
(RODRIGUES, 2015).
O diagrama criado por meio do modelo BPMN é de fácil entendimento 
— embora a aplicação dos passos na criação deste pareça complicada, todos 
os envolvidos no processo (técnicos, gestores, analistas, assistentes) terão 
capacidade de compreender satisfatoriamente o fluxo pelo qual as tarefas 
são executadas.
A notação BPMN é geralmente desempenhada por meio de softwares 
específicos, indicados para proporcionar a criação de processos novos ou 
o melhoramento dos que já existem. Os símbolos utilizados na modelagem 
obedecem a um padrão, possuindo um significado característico e conceito 
apropriado a cada etapa. Na Figura 1, você pode verificar alguns dos símbolos 
utilizados na notação BPM.
Figura 1. Alguns símbolos utilizados na notação BPMN.
Fonte: Kolb (2014).
Visão geral de processo14
A Figura 2 apresenta a representação de uma notação BPMN simples, 
por meio da qual você visualizar o resultado da aplicação do método BPMN. 
Figura 2. Demonstração de uma modelagem BPMN.
Fonte: Sganderla (2012).
O diagrama apresentado na Figura 2 demonstra o processo de compra 
de um refrigerante. O cliente dá início ao processo, solicitando o produto a 
balconista, que, em seguida, verifica a disponibilidade (estoque, marca, sabor 
o outro aspecto solicitado). Pela confirmação ou não dessa disponibilidade, 
o fluxo pode seguir por dois caminhos distintos. Caso o produto não esteja 
disponível, encerra-se o processo imediatamente; caso a resposta seja posi-
tiva, somos levados à outra etapa, em que temos uma nova verificação, com 
passos semelhantes aos anteriores (verificação, negação ou afirmação), até o 
encerramento do fluxo do processo. 
O software Bizagi (2017) é muito utilizado para a aplicação 
da notação BPMN. Possui uma versão gratuita de demons-
tração e apresenta uma interface de fácil compreensão. 
Você pode conhecer mais sobre essa ferramenta e até 
mesmo fazer o download da versão de demonstração em:
https://goo.gl/1qy1Uh 
15Visão geral de processo
Representação gráfica de processos
Sempre que falarmos em processo dentro de um ambiente organizacional, 
na área administrativa ou operacional, existirá um fluxo de entrada (input), 
processamento (transformação) e saída (output) responsável pelo fluxo da ati-
vidade. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), um processo corresponde as 
operações que produzem produtos ou serviços pela transformação de entradas 
em saídas, sendo chamado de processo de transformação.
Figura 3. Estrutura de processamento.
Fonte: Adaptada de D’Alcante [2017].
Antes de ingressar no estudo detalhado dos fluxogramas, cabe abordar, 
ainda que resumidamente, o contexto geral do estudo dos processos, formado 
por diversos elementos que, hierarquicamente organizados, permitem o ma-
peamento e a modelagem de processos:
Diagrama de processos. É a representação mais inicial e simplificada do 
processo a ser modelado, apenas com as atividades colocadas em ordem. 
Um dos diagramas mais conhecidos no contexto de processos corresponde 
ao fluxograma.
Mapa de processos. É o segundo passo rumo ao modelo de processos, onde 
se incluem também os atores, os resultados, os eventos e até mesmo regras 
de negócio e outros elementos.
Modelo de processos. Resultado final desta sequência em que além dos 
elementos citados acima e do fluxo das informações, podem se incluir mais 
detalhes que contribuirão para a modelagem, como fórmulas, descrições, 
sistemas, serviços e muito mais.
Visão geral de processo16
O estudo de processos é composto por diferentes fases 
ou elementos, que permitem seu mapeamento e mode-
lagem. Para mais detalhes, acesse:
https://goo.gl/WEht4C 
Fluxograma
O estudo da representação gráfica de processos corresponde a uma atividade de 
suma importância, que conta com o suporte de elementos como o fluxograma, 
com a sua simbologia própria e aplicabilidade universal. 
Para Oliveira (2007, p. 260) “fluxograma é a representação gráfica que 
apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as 
operações, os responsáveis e/ou unidades envolvidas no processo”. O autor 
ainda destaca que o fluxograma, além de permitir uma visualização clara e 
precisa da rotina, possui outros importantes objetivos que visam:
 � padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos;
 � maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
 � facilitar a leitura e o entendimento;
 � facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
 � maior flexibilidade;
 � melhorgrau de análise.
Entre os principais tipos de fluxogramas que o gestor de processos pode 
utilizar estão:
 � fluxograma vertical;
 � fluxograma descritivo;
 � fluxograma de colunas.
Fluxograma vertical
Todo o fluxograma vertical ou diagrama de processo pode ser compreendido 
como aquele que representa de forma clara e objetiva uma sequência lógica de 
17Visão geral de processo
etapas a serem desenvolvidas em uma organização por meio de simbologias 
que indicam quem será o seu executor e quando.
Para Rocha (1995, p. 98), esse processo visa evidenciar a sequência lógica 
de trabalho, de modo que haja uma visão clara das fases a serem executadas, 
dando condições para que uma análise sobre elas seja efetuada, com o intuito 
de melhorar o método utilizado, racionalizando, com tal procedimento, recursos 
humanos e materiais. 
Dessa forma, o método pode ser aplicado para a verificação da condição 
atual de um processo e, posteriormente, aplicado para o desenho de uma nova 
condição proposta para o mesmo processo. Na segunda versão do fluxo, as 
melhorias são consideradas, e o fluxo resultante representa o que seria a versão 
desejável para o processo.
Como o próprio nome indica, o fluxograma vertical é formado por colunas 
verticais onde são colocados os seus símbolos convencionais de representação 
das operações. Ao lado dos símbolos, é colocada uma coluna com a indicação 
do profissional ou da área que executará a operação e, por fim, é colocada a 
descrição da operação (OLIVEIRA, 2007). Alguns dos símbolos mais utili-
zados são demonstrados na Figura 4.
Figura 4. Simbologia do fluxograma vertical ou diagrama de processo.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).
Com base nessa simbologia, é apresentado, na Figura 5, um exemplo de 
fluxograma vertical que representa a versão atual de um processo. A sua 
operacionalização consiste no preenchimento de dados em uma espécie de 
Visão geral de processo18
formulário com campos predeterminados, em que os símbolos correspondentes 
a cada atividade são grifados, sinalizando a sequência em que são realizadas, 
sendo indicado, ainda, se a rotina corresponde a versão atual ou proposta, 
seguida da descrição de cada um dos passos.
Figura 5. Exemplo de fluxograma vertical (processo de determinação de manutenção).
Fonte: Araújo (2011).
19Visão geral de processo
Fluxograma descritivo
O fluxograma descritivo ou parcial, como também é chamado, descreve de ma-
neira simplificada um curso de ações e rotinas que envolvem poucas unidades 
organizacionais. Utiliza uma simbologia semelhante ao fluxograma vertical e 
a sua elaboração é um pouco mais complicada (Oliveira, 2007).
Figura 6. Simbologia do fluxograma descritivo.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).
Com base na simbologia do fluxograma descritivo, é apresentado, na Figura 
7, um exemplo de mapeamento de um processo. A sua operacionalização é feita 
pela interligação dos símbolos, gerando um processo de tomada de decisão 
entre as diversas fases.
Visão geral de processo20
Figura 7. Fluxograma de descritivo (pedido em uma pizzaria).
Fonte: Adaptada de Marques e Oda (2009).
21Visão geral de processo
Fluxograma de colunas
O fluxograma de colunas ou global, como também é chamado, é um dos 
tipos de fluxogramas mais utilizados pelas empresas por ser aplicável tanto 
no levantamento de novas rotinas e procedimentos quanto na descrição de 
processos já existentes. Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de 
informações e de documentos, dentro e fora de um setor da organização. A 
sua simbologia não muda quando comparado aos fluxogramas verticais e 
descritivos, mas possui símbolos adicionais para registrar processos mais 
detalhados (OLIVEIRA, 2007).
Figura 8. Simbologia do fluxograma de colunas.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2007).
Visão geral de processo22
Com a estrutura de fluxograma de colunas, é possível interligar diversas 
rotinas, realizadas entre os diferentes setores ou departamentos, oferecendo 
maior nível de precisão e clareza. Tal representação permite visualizar o 
processo como um todo, f luindo ao longo das diferentes áreas, demons-
trando a participação e contribuição de cada uma delas na realização do 
referido processo.
Figura 9. Exemplo de fluxograma de colunas (processo de adiantamento salarial).
Fonte: Carneiro (2017).
23Visão geral de processo
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