RESUMO ADM UFG

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Giulia Picciola bordoni 
AULA 01 
As Organizações e a Administração: 
 “O sucesso ou o insucesso das organizações depende da qualidade de sua administração”. 
 
A Organização 
As organizações advêm como resposta à necessidade dos indivíduos para 
alcançar metas mais ambiciosas, que são impossíveis de ser atingida 
individualmente, com uma estrutura que define e delimita qual é o papel, a 
autoridade e quais são as responsabilidades de cada um dos seus membros. 
Podem ser formais ou informais, mas sempre têm um propósito ou uma finalidade, 
de modo que se devem tomar decisões com relação aos objetivos, realizar um 
conjunto de tarefas de forma a alcançar, sob a lógica das leis de mercado, 
condicionadas por variáveis ambientais que interagem com seu desenvolvimento, 
satisfazendo as necessidades de todos os stakeholders. 
 
O stakeholders é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma 
organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados 
dessa mesma organização. Um stakeholder pode ser afetado positivamente 
ou negativamente, dependendo das suas políticas e forma de atuação. 
 
 
A Administração: 
Necessidade de administrar as organizações; 
Processo: a administração é um processo. 
Consiste em um conjunto de atividades e 
tarefas relacionadas a fim de atingir um objetivo 
em comum. 
 
Coordenação: coordenação do trabalho e dos 
recursos organizacionais para garantir que 
partes interdependentes funcionem como um 
todo, procurando alcançar a coerência entre os 
processos e os objetivos. 
A eficiência consiste em fazer as coisas certas 
se preocupando com os fins, para maximizar os objetivos alcançados e dar ênfase 
nos resultados pela escolha dos objetivos mais apropriados. Já a eficácia consiste 
em fazer bem as coisas se preocupando com os meios, a fim de minimizar os 
recursos utilizados e dar ênfase nos processos com ausência de desperdícios. 
Os Gestores 
Os gestores têm função administrativa e de tomar decisões e coordenar o trabalho 
de outros de forma a alcançar os objetivos organizacionais, sendo distinguido dos 
outros membros da organização por coordenarem as atividades de outros que 
prestam contas do seu trabalho. Muitas pessoas da estrutura hierárquica têm 
funções de administração, como os gerentes, supervisores, os líderes de equipe. 
Níveis organizacionais 
A classificação é feita pelo nível que ocupam na organização e pelo âmbito das 
atividades pelas quais são responsáveis – gestores gerais ou funcionais, de forma 
que a integração e a coordenação das ações dos gestores dos três níveis 
hierárquicos auxiliam na garantia do sucesso organizacional. O nível estratégico 
se baseia em administradores estão no topo da “pirâmide”, de modo que sua 
atuação estratégica abrange toda a organização; No nível tático, os gerentes 
estão na parte intermediária da “pirâmide”, de modo que a atuação tática tem foco 
na unidade ou área funcional. E o operacional as supervisões de 1ª linha estão na 
base da “pirâmide”, de modo que a atuação operacional especifica uma operação 
ou tarefa. 
O Processo de Administração 
É um processo dinâmico, dividido em quatro funções executadas de maneira inter-
relacionada: 
 Planejamento: Define os objetivos e desenvolve as estratégias/ações para 
serem alcançadas; 
 Organização: Define o que vai ser feto, como dever ser feito e quem deve 
fazer; 
 Direção: Lidera e motiva os membros da organização. 
 Controle: Monitora o desempenho, a fim de garantir que cada objetivo seja 
alcançado; 
A Abrangência das Funções da 
Administração 
O tipo de organização também influencia o trabalho de um gestor em uma 
empresa, mas todos estabelecem objetivos e estratégias, estruturam suas 
organizações, equipes de trabalho e processos, lideram e motivam seus 
subordinados entre outros. 
O gestor de empresas tem como principal indicador de competitividade e 
desempenho da organização a maximização de lucros e, em empresas públicas e 
não lucrativas, respondem a objetivos mais difíceis de medir, como 
universalização, equidade de justiça. 
Em micro e/ou pequenas empresas, um gestor é mais generalista, de modo que 
combina muitas tarefas de um gestor de topo com tarefas rotineiras. 
De qualquer forma, independentemente do tamanho da organização, os gestores 
realizam as quatro funções da administração, variando o tempo que dedicam a 
cada uma e o seu conteúdo. 
As Áreas Funcionais da Organização 
As organizações estão normalmente divididas em áreas funcionais, que 
apresentam atividades e tarefas especializadas, resultantes do processo de 
divisão do trabalho. Abordam o Marketing e Comercial, a Produção e Operação, 
Recursos Humanos e Finanças. 
Área de Produção ou de Operações 
A principal razão de ser de uma organização é a produção de bens ou a prestação 
de serviços. Por este motivo, o sistema de operações de uma organização é o 
centro ou o “coração” de sua atividade, de modo que envolve: 
 Planejamento do produto; 
 Instalações; 
 Processo produtivo; 
 Organização do trabalho; 
 Planejamento da produção; 
 Administração de estoques; 
 Controle; 
 Compras. 
Área Comercial e de Marketing 
Essa área é responsável por diversas funções e atividades organizacionais, entre 
as quais estão: 
 Pesquisa de mercado; 
 Produto; 
 Preço; 
 Distribuição; 
 Comunicação; 
 Vendas. 
Área de Recursos Humanos 
A área de recursos humanos é responsável pelas seguintes funções: 
 Implementação de políticas e procedimentos que regulem as relações da 
organização com seus membros; 
 Planejamento dos recursos humanos; 
 Recrutamento e seleção; 
 Treinamento e desenvolvimento; 
 Avaliação de desempenho; 
 Remuneração e compensação; 
 Melhoria das condições no local de trabalho. 
Área Financeira 
A área financeira é responsável pelas seguintes funções: 
 
 Informação de gestão; 
 Análise; 
 Investimento; 
 Financiamento; 
 Distribuição de dividendos. 
 
A Administração no Brasil 
 
O Estilo Brasileiro de Administrar 
 
Concentração de poder é a “tendência” das organizações brasileiras para 
centralizar o poder e a autoridade no líder, em que as decisões são unilaterais e 
os liderados devem cumprir sem questionar, com uma elevada distância 
hierárquica entre os diferentes níveis organizacionais. 
 
No personalismo, é representado o lado pessoal da relação entre líder e liderado, 
o que reflete a tendência para cultivar a proximidade e o afeto nas relações 
interpessoais, onde a autoridade informal > autoridade formal. 
 
A postura de espectador reflete na passividade e na conformação dos liderados 
perante o líder. O liderado deve aguardar uma orientação e agir, sem questionar, 
como dito. Esse traço cultural é caracterizado pela aceitação passiva da realidade, 
pela pouca iniciativa e pela transferência de responsabilidade, onde a burocracia 
tem um peso significante. 
 
Aversão ao conflito é a “tendência” de evitar situações de conflito, normalmente 
como uma forma de lidar com a concentração de poder; sem pôr a perder as 
relações pessoais que falam mais alto. O conflito é abordado indiretamente e a 
competição é substituída por processo mais colaborativo, tendo fuga à discussão 
e a procura por soluções mediadas. 
 
O formalismo é um traço cultural que resulta da intolerância à incerteza e é 
caracterizado pela necessidade de construir e instituir práticas por meio de leis e 
regulamentos que impeçam desvios comportamentais. Como consequências têm 
o excessivo número de normas e regulamentos que inibem comportamentos e 
atrapalham a competitividade das empresas brasileiras. 
 
A lealdade às pessoas está relacionada ao líder, que faz a interligação entre os 
grupos, de modo que a coesão social é obtida com a lealdade pessoal, a 
informação e comunicação seguem os canais de lealdade e as relações pessoais 
preferíveis ao desempenho e à realização. 
 
O paternalismo é algo bem presente e muito sério. O líder produz o papel de “pai 
protetor”, a aceitação da desigualdadede poder e o preenchimento de cargos por 
confiança ou relações pessoais, com a distância hierárquica percebida como alta, 
torna-se comum. 
 
A impunidade leva a ano punição dos ineficientes ou transgressores, não 
premiação dos mais merecedores, a tolerância em relação aos que pertencem ao 
mesmo grupo social e a um clima organizacional de baixa motivação e 
permissividade. 
 
 O Ambiente Organizacional Brasileiro: 
No Brasil, há uma elevada carga tributária, elevados custos de financiamento, 
uma burocracia ineficaz e a produtividade são reduzidos. É claro que isso não é 
regra. Umas das principais causas do fechamento das empresas brasileiras estão 
listadas a seguir: 
 Falha na capital de giro (42%); 
 Problemas financeiros (21%); 
 Má localização (8%); 
 Má gerencia (7%); 
 Falta de clientes (25%); 
 Dívidas de clientes (16%); 
 Falta de mão de obra qualificada (5%); 
 Falta de crédito bancário (14%); 
Importância da administração no Brasil é significativa, cerca 50% dos novos 
negócios falham nos dois primeiros anos de atividade e as principais razões dessa 
elevada mortalidade empresarial advém das falhas gerenciais. Os custos de uma 
administração ruim não se limitam a um desperdício de recursos financeiros e 
materiais, mas também acarretam elevados custos para a sociedade. Mas. Como 
dito que nem tudo é regra, são listados alguns fatores condicionantes do sucesso 
empresarial: 
 Bom conhecimento do mercado em que atua (49%); 
 Boa estratégia de vendas (48%); 
 Criatividade do empresário (31%); 
 Aproveitamento das oportunidades de negócio (29%); 
 Capacidade de liderança (25%); 
 Escolha de um bom administrador (31%); 
 Uso do capital próprio (29%); 
 Acesso a novas tecnologias (17%); 
Administração no Contexto Contemporâneo 
Os gestores precisam desenvolver uma visão global do mundo de negócios, de 
modo que necessitam entender diferentes modelos culturais para que as 
organizações sejam ser flexíveis e rápidas. As redes e o trabalho em equipe 
tendem a substituir a tradicional hierarquia rígida e a necessidade de uma força de 
trabalho mais qualificada reflete no foco na satisfação dos clientes, o que implica 
no crescimento da importância da ética nos negócios. 
Análise Giulia 
Esse tema me lembra de uma frase que escutei um tempo atrás: 
“Empreendedor não é necessariamente administrador. Você pode 
administrar e ser bom nisso, mas sem saber empreender nada vai 
adiantar para o crescimento de uma empresa.” Cada setor tem sua 
funcionalidade, saber organizar e administrar não está no “DNA” de 
muitas pessoas, a cultura pesa muito nesse aspecto, deve haver uma 
junção, uma interdisciplinaridade para que uma empresa tenha sucesso 
na sua administração com o empreender. Em relação ao Brasil, gosto 
muito da análise de Jessé Souza, que li uns anos atrás, sobre a visão do 
povo brasileiro que pode refletir na má administração. 
 “Souza realizou pesquisas importantes na área de desigualdade 
econômica, contribuindo para o surgimento de um novo 
paradigma para os estudos econômicos e sociais referentes a 
essa área. Dessa forma, fica evidente, ao menos nos artigos 
publicados pelo autor na primeira década do século XXI, a 
centralidade da discussão a respeito da “desigualdade social” e o 
esforço de Jessé por autonomização do pensamento científico 
brasileiro para a produção de categorias, eixos de sentidos, 
significações e explicações que partissem das reais demandas 
experimentadas no cenário nacional. Em seus escritos, sempre 
críticos, Jessé dialoga com diversos pensadores, destaca-se 
entre ele o sociólogo francês Pierre Bourdieu, do qual Jessé toma 
de empréstimo a noção de habitus, além de tratar com interesse 
a discussão em torno das noções de estruturas estruturantes e 
estruturas estruturadas, centrais para boa parte do pensamento 
bourdieusiano. Também faz critica ao homem cordial de Holanda 
por pensar o brasileiro genericamente, sem distinção de classe. 
Holanda desenvolve em sua obra seu homem cordial à noção 
também desenvolvida por ele de patrimonialismo brasileiro. No 
Estado patrimonialista, a elite se juntaria para tirar proveitos 
privados daquilo que é público. Deste modo, para Jessé, Holanda 
esconde a atuação do homem cordial do mercado, exaltando este 
em detrimento do Estado, visto como o centro de toda a 
corrupção e exploração da elite pelo povo, escondendo, assim, os 
reais conflitos de classe no Brasil e a origem social dos privilégios 
individuais”. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Patrimonialismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mercado
AULA 02 
 
A Evolução do Pensamento em Administração 
 
Do artesão à Revolução Industrial
Da Antiguidade até meados do século XV, os produtos eram feitos por artesãos, 
em um sistema rotulado de produção artesanal. O artesão era responsável pela 
execução de todo o ciclo produtivo o bem e fazia uso intensivo de suas 
habilidades manuais. Com o aumento da demanda essa forma de interação com o 
mercado se tornou insuficiente, o crescimento, a ascensão da burguesia e o 
consequente declínio dos governos absolutistas na Europa, iniciam os ideais 
iluministas. Este movimento promoveu mudanças políticas, econômicas e sociais, 
baseadas nos ideais de liberdade, igualdade e fraternidade. As críticas do 
movimento ao Antigo Regime eram em vários aspectos como: 
 Mercantilismo; 
 Absolutismo monárquico; 
 Poder da igreja e as verdades reveladas pela fé. 
Com base nos três pontos acima, podemos afirmar que o Iluminismo defendia: 
 A liberdade econômica, ou seja, sem a intervenção do estado na economia; 
 O Antropocentrismo, ou seja, o avanço da ciência e da razão; 
 O predomínio da burguesia e seus ideais. 
Desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt (1769) alavanca e viabiliza 
a construção de máquinas que podiam produzir de forma repetitiva, mais rápida e 
mais padronizada. Graças a essas máquinas, a produção 
de mercadorias aumentou muito. E os lucros dos burgueses donos de fábricas 
cresceram na proporção. Por isso, os empresários ingleses começaram a investir 
na instalação de indústria. O mundo novo do capitalismo, da cidade, 
da tecnologia e da mudança incessante triunfou. Se estabelece a lógica de divisão 
de trabalho e da especialização de recursos, como forma de se aumentar a 
produtividade nas cadeias produtivas. O aumento da produtividade e do volume 
de produção acarreta a busca por novos mercados e de maneiras de transportar 
mercadorias de forma mais eficiente, ou seja, melhorar o desempenho dos 
processos logísticos. 
As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam as consequências 
geradas pela Revolução Industrial em dois fatos genéricos: 
O crescimento acelerado e desorganizado 
das empresas 
Ocasionou gradativa complexidade em sua administração e exigiu uma 
abordagem científica e mais apurada, com dimensões mais amplas surgem às 
condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação. 
A necessidade de aumentar a eficiência e a 
competência das organizações 
A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações 
melhora o rendimento dos recursos e estimular à concorrência e à competição 
entre empresas, o que evita o desperdício e economizar mão-de-obra. 
Frederick W. Taylor 
É considerado "o pai" da Administração Científica, por 
propor a utilização de métodos científicos cartesianos na 
administração de empresas. Seu foco era a eficiência e a 
eficácia operacional na administração industrial e comercial, 
por meio da racionalização do trabalho operário. Frederick 
Taylor acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e 
adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria 
possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor 
qualidade. Frederick achava que todo e qualquer trabalho necessita, 
preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia 
própria visando sempre ao seu máximo desenvolvimento. Em relação à 
produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecia acoparticipação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores 
custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de 
produtividade. Preocupação em aumentar a eficiência da indústria por meio da 
racionalização do trabalho operário. 
 
Henri Fayol 
Henri Fayol foi um dos principais contribuintes para o 
desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. 
Uma das contribuições da teoria criada e divulgada por ele 
foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como 
Gestão Administrativa ou processo administrativo, onde 
pela primeira vez falou-se em administração como 
disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser 
ensinada através de uma Teoria Geral da Administração. 
Outra contribuição da teoria de Fayol é a identificação das 
principais funções da Humanidade que são: Planejar, Organizar, Comandar, 
Coordenar e Controlar (POCCC ou POC³). Preocupação em aumentar a eficiência 
da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da 
Administração em bases científicas. 
Escola da Administração Científica: 
O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos 
dessa ciência aos problemas da Administração, aumentando a eficiência 
industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da 
Administração são: A observação e a mensuração. 
A preocupação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas 
sofridas pelas indústrias e elevar o nível de produtividade por meio de métodos e 
técnicas de engenharia industrial. 
O princípio do planejamento é substituir no trabalho o critério individual do 
operário, a improvisação e o empirismo, que são métodos baseados em 
procedimentos científicos. O planejamento é uma responsabilidade da gerência e 
não do trabalhador. Este é responsável apenas pela execução da tarefa. 
 
O princípio do preparo é selecionar cientificamente os trabalhadores e prepará-los 
e treiná-los para produzirem mais e melhor. No passado, o próprio trabalhador 
escolhia o seu trabalho e a maneira de executá-lo e treinava a si mesmo como 
podia. A seleção de pessoal e o treinamento são incumbências da gerência. 
 
O princípio do controle é controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo 
está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas seguindo o plano 
previsto. O controle deve focalizar as exceções ou os desvios dos padrões. A 
gerência deve verificar as ocorrências que se afastam dos padrões para corrigi-las 
adequadamente. 
 
O princípio da execução é distribuir distintivamente as atribuições e as 
responsabilidades para que a execução do trabalho seja a mais disciplinada 
possível. Além desses princípios básicos, Taylor apontou outros princípios 
secundários, tais como: 
 Estudo de tempos e movimentos – para eliminar movimentos inúteis e 
racionalizar o trabalho do operário e, com isso, estabelecer o método ideal 
de trabalho. 
 Preocupação com a fadiga – movimentos mal planejados produzem 
cansaço e redução da eficiência do operário. 
Além desses princípios básicos, Taylor apontou outros princípios secundários, tais 
como: 
 Padrão de produção – corresponde à eficiência igual a 100%. É o padrão 
normal de produção de um operário médio no seu trabalho. 
 Plano de incentivo salarial – trata de remunerar o operário por peça 
produzida – conceito de homo economicus. 
Além desses princípios básicos, Taylor apontou outros princípios secundários, tais 
como: 
 Supervisão funcional – a supervisão também deve ser especializada, de 
modo que cada operário se subordine a diversos supervisores, cada qual 
especializado em determinada área de atividade. 
 Condições ambientais de trabalho – para reduzir a fadiga torna-se 
necessário cuidar dos aspectos físicos que envolvem o trabalho, como a 
iluminação, temperatura, baixo ruído. 
 
 
 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mercadoria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lucro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Burguesia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Capitalismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tecnologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_Cient%C3%ADfico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ren%C3%A9_Descartes
Teoria Clássica 
 
Iniciada por Henri Fayol – engenheiro francês que se preocupou com as funções 
da empresa, divisão do trabalho, especialização, bases da departamentalização e 
princípios gerais de administração. 
 
14 Princípios de administração de 
Fayol 
Divisão do trabalho: a especialização promovida pela divisão do trabalho aumenta 
os resultados tornando os empregados mais eficientes; 
Autoridade: dá ao gerente o direito às ordens. 
Disciplina: os empregados devem obedecer e respeitar as regras que governam a 
organização. 
Unidade de comando: cada empregado deve se subordinar a apenas um superior. 
Unidade de direção: cada grupo de atividades organizacionais deve ter o mesmo 
objetivo e deve ser dirigido por um gerente por meio de um plano. 
Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses de um 
empregado ou de um grupo não devem preceder aos interesses superiores da 
organização como um todo. 
Remuneração: os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados. 
Centralização: refere-se ao grau no qual os subordinados estão envolvidos na 
tomada de decisões (deve ser centralizada na cúpula da empresa). 
Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do topo da organização até o nível 
mais baixo. As comunicações devem seguir essa cadeia. 
Ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar certo e no tempo certo. 
Equidade: o gerente deve ser atencioso e justo para com os seus subordinados. 
Estabilidade ou permanência pessoal: a rotatividade elevada de pessoal é 
ineficiente. 
Iniciativa: os empregados incumbidos de executar planos devem exercer esforço 
pessoal. 
Espírito de equipe: promover espírito de equipe cria harmonia e unidade na 
organização. 
 
Abordagem Humanística 
Teve sua origem na experiência de Hawthorne em Chicago, realizada entre 1927 
e 1932, para avaliar a correlação entre a produtividade e a iluminação no local de 
trabalho. 
Acabou desvendando o fator humano e a organização informal por meio das 
seguintes conclusões: 
 O trabalho é uma atividade tipicamente grupal – o nível de produção é 
influenciado pelas normas do grupo e não apenas pelos incentivos salariais 
da organização. 
 O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um 
grupo e em estreita relação de camaradagem e integração com os colegas. 
 A tarefa da administração é formar chefes capazes de compreender e 
comunicar, com elevado espírito democrático, e que sejam persuasivos e 
simpáticos. 
 A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de “estar 
junto” com outras pessoas, de ser reconhecida pelos outros e receber 
adequada comunicação. 
 Além da organização formal oficialmente estabelecida pela organização, 
existe também uma organização informal composta pelos grupos sociais 
que se constituem espontaneamente. 
 
Trouxe à tona as necessidades humanas básicas, bem como os grupos sociais 
informais criados a partir dos relacionamentos sociais entre as pessoas. 
Abordou pela primeira vez a organização como uma entidade social (composta de 
pessoas e buscando o equilíbrio interno) e econômica (com foco no lucro e 
buscando o equilíbrio externo), de modo que deu início com a preocupação do ser 
humano no trabalho. 
Define-se, também, o homem social como a motivação econômica é secundária 
na determinação do rendimento do trabalhador, para ela, as pessoas são 
motivadas pela necessidade de “reconhecimento”, de “aprovação social” e 
“participação”, nas atividades dos grupos sociais nas quais convivem. 
 
Abordagem Burocrática 
Surgiu graças aos trabalhos de Max Weber. As principais dimensões da 
burocracia eram: 
 Divisão do trabalho: uma sistemática divisão do trabalho para permitir alto 
grau de especialização profissional e pessoas tecnicamente qualificadas – 
oscargos são fragmentados em tarefas simples, rotineiras e bem definidos. 
 Hierarquia de autoridade: os cargos são arranjados, organizados e 
remunerados em uma hierarquia. Cada nível é supervisionado e controlado 
pelo nível superior. A autoridade é bem definida e estrutura-se sob forma de 
pirâmide, desde o topo até a base. 
 Regulamentação: por meio de normas, regras e procedimentos formais e 
escritos – permitem a coordenação e asseguram uniformidade, eliminando 
decisões arbitrárias e regulando e controlando as ações dos empregados. 
 Comunicações formalizadas: todas as comunicações são feitas através de 
meios escritos e documentados como comprovação. 
 Impessoalidade: a ênfase é colocada nos cargos e não nas pessoas, para 
assegurar que regras e controles sejam aplicados uniformemente, evitando 
envolvimentos pessoais. 
 Competência profissional: admissão e encarreiramento das pessoas são 
baseados na competência técnica e profissional mediante concursos ou 
provas de seleção. 
 
 Críticas 
 Internalização das regras e apego aos regulamentos por parte das 
pessoas; 
 Excesso de formalismo e papelório; 
 Resistência às mudanças devido ao caráter conservador da 
organização; 
 Despersonalização do relacionamento entre as pessoas, que são 
tratadas como ocupantes de cargos; 
 Categorização, ou seja, a hierarquia como base do processo 
decisório. Quem decide é o superior, enquanto o subordinado apenas 
obedece. 
 Superconformidade às rotinas e aos procedimentos; 
 Exibição de sinais de autoridade pela hierarquia para demonstrar 
poder; 
 Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. 
Abordagem Estruturalista 
Foi um movimento que permitiu integrar os conceitos das várias abordagens 
anteriormente enumeradas em um todo consistente. Exemplo: 
 Organização formal e informal. 
 Recompensas salariais e sociais. 
 Níveis e diversidade de organizações. 
 Interdependência das organizações com a sociedade. 
O todo organizacional é maior do que a soma das suas partes. O homem 
organizacional desempenha diferentes papéis em várias organizações e reflete 
uma personalidade cooperativa e coletivista. 
Abordagem Comportamental 
Foi um desdobramento mais recente da abordagem humanística, proporcionando 
novas proposições sobre a motivação humana e sobre os estilos de gestão e 
sistemas de administração. Mostra a organização como um sistema social 
cooperativo caracterizado por um processo decisório que envolve todas as 
pessoas e o comportamento organizacional envolve vários tipos de participantes – 
como acionistas ou proprietários, dirigente, clientes e fornecedores – que 
investem na organização na espera de diferentes tipos de retornos. Coexiste na 
organização um intenso conflito entre objetivos organizacionais e individuais de 
seus participantes. Homem administrativo não procura a melhor alternativa, o 
máximo absoluto, mas sim, aquela alternativa satisfatória, que se mostra 
suficiente frente às possibilidades da situação. 
Abordagem Sistêmica 
Surgiu com a Teoria de Sistemas e sua profunda influência na administração 
moderna. As organizações são vistas como sistemas sociais abertos e em intensa 
interação com seu meio ambiente, do qual recebem insumos que são 
processados e transformados em produtos e serviços que são retornados ao 
ambiente, há um processo contínuo de importação – processamento - exportação 
que se caracteriza por uma extensa cadeia de valor. 
As empresas passam a ser visualizadas segundo duas características sistêmicas: 
 Totalidade: as organizações devem ser visualizadas globalmente – a visão 
do conjunto deve prevalecer sobre a visão analítica. Ou seja, a organização 
deve ser visualizada como um sistema. Exemplo: ver a floresta e não cada 
uma de suas árvores isoladamente. 
 Propósito: toda organização – como todo sistema – tem um propósito ou um 
objetivo a alcançar. 
 A visão do propósito mostra que é a função – e não a estrutura – que faz a 
organização. A importância do aparelho respiratório no organismo humano é 
determinada pela sua função e não pela sua estrutura. Homem funcional, o 
indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-
relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto. 
 
 
Abordagem Contingencial 
Foi decorrência de pesquisas que demonstraram o forte impacto ambiental sobre 
o desempenho de organizações e empresas, sendo o ambiente dinâmico e 
mutável, logo, as empresas precisam se adaptar e ajustar-se às demandas 
ambientais para poderem sobreviver. As características ambientais das empresas 
bem-sucedidas são continuamente modeladas e remodeladas em função das 
características ambientais requeridas. 
Coexistem dois fenômenos antagônicos nas organizações: 
 Diferenciação: na medida em que cada organização se defronta com vários 
ambientes específicos, ela tende a sofrer uma divisão interna do trabalho a 
fim de que cada unidade sua possa interagir exclusivamente com alguma 
das partes relevantes do seu ambiente. 
Assim, cada subsistema ou unidade da organização se especializa em trabalhar 
com um ambiente específico. 
 Integração: é o oposto do conceito anterior. É o processo gerado por 
pressões internas da organização no sentido de alcançar unidade de 
esforços e coordenação entre os vários subsistemas. 
A organização precisa trabalhar como uma totalidade e os principais meios de 
integração são: sistemas formas de coordenação para assegurar a integração, 
relacionamento administração direto entre unidades, hierarquia administração. 
Não existe uma única maneira correta de fazer um trabalho, pois tudo é 
contingencial e situacional. 
Abordagem Complexa 
Surgiu recentemente com o advento da teoria do caos e da complexidade. , de 
modo que tudo é dinâmico e mutável e existe uma infinidade de atores que atuam 
simultaneamente definindo estratégias, operações, oferecendo produtos e 
serviços ao mercado e provocando um poderoso dinamismo que conduz à 
mudança, transformação e imprevisibilidade. Nesse cenário de incertezas, as 
organizações precisam definir estratégias capazes de gerar vantagens 
competitivas que garantam a sustentabilidade no longo prazo. 
Teoria do caos 
Salienta que tudo na natureza muda e evolui continuamente. Nada no universo é 
passivo ou estável. O equilíbrio é exceção, enquanto a mudança é regra. A 
realidade está sujeita a perturbações e ruídos que redundam em imprevisibilidade 
e incerteza. O caos é uma ordem mascarada de aleatoriedade. 
NA FÍSICA... 
A entropia é uma grandeza termodinâmica que mede o grau de liberdade 
molecular de um sistema e está associado ao seu número de configurações (ou 
microestados). A entropia também é geralmente associada à aleatoriedade, 
dispersão de matéria e energia, e "desordem" de um sistema termodinâmico. A 
entropia é a entidade física que rege a segunda lei da termodinâmica, a qual 
estabelece que a ela deve aumentar para processos espontâneos e em sistemas 
isolados. Para sistemas abertos, deve-se estabelecer que a entropia do universo 
(sistema e suas vizinhanças) deve aumentar até atingir um valor máximo no 
estado de equilíbrio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Grandeza_f%C3%ADsica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Termodin%C3%A2mica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema
Aula 03 
O Ambiente Organizacional 
Os Parâmetros da Ação Gerencial 
Quais são os fatores que realmente influenciam o desempenho de uma 
organização? O sucesso ou o fracasso organizacional dependem de uma boa 
administração ou são simples consequência de fatores ambientais favoráveis? 
 Nas últimas décadas há a visão onipotente da administração como 
perspectiva que considera o gestor o principal responsável pelo 
desempenho da organização, desvalorizando o impacto do ambiente. 
Exemplo: Nike Brasil - resolveu substituir o administradorportuguês pelo 
argentino Christian Corsi, ex-presidente da filial mexicana da empresa. 
Motivo: resultados abaixo das expectativas. 
 
 Visão simbólica da administração há a perspectiva que considera os atos do 
gestor limitados no desempenho da organização, por ele não ter controle 
sobre as forças ambientais que afetam a organização. 
 Visão equalizadora da administração há a perspectiva que reconhece que o 
gerente opera condicionado pelas restrições impostas pelo ambiente; seu 
papel consiste em equilibrar as interações entre os ambientes externo e 
interno. 
Ação gerencial equalizadora sofre interferências e equilibra o ambiente interno e 
externo. 
O Ambiente Organizacional 
Conceito de análise ambiental: processo de monitoramento e reflexão estratégica 
que busca avaliar o impacto do ambiente na organização. 
Conceito de ambiente organizacional: conjunto de forças, tendências e 
instituições, tanto externas como internas a organização, que têm potencial para 
influenciar seu desempenho.Propósito da análise ambiental é avaliar o ambiente 
organizacional para que a administração possa reagir adequadamente e 
intensificar o sucesso da empresa. 
Nem todos os elementos do ambiente organizacional exercem a mesma influência 
na organização. Para isso, a análise ambiental distingue entre o ambiente externo 
e interno. 
 Ambiente externo: contexto no qual as organizações existem e operam, 
sendo constituído pelos elementos que se encontram fora dos limites da 
organização. 
 Ambiente interno: conjunto de elementos internos da organização que 
influenciam a sua adequação ao ambiente externo e, consequentemente, 
seu desempenho organizacional. 
O ambiente interno e a Cultura 
Organizacional 
Mesmo que os fatores do ambiente externo possam parecer iguais para 
organizações que fazem parte de um mesmo setor, a influência, potencial ou real, 
de cada um desses fatores depende da singularidade da organização. É o 
ambiente interno da organização que marca a singularidade organizacional, uma 
vez que se refere às características particulares de uma empresa. 
A cultura organizacional define-se como um conjunto de significados 
compartilhados pelos membros da organização, expressa e produzida via 
histórias, rituais, lendas, símbolos, linguagem e cerimônias. 
A partir da década de 1970 as diferenças no desempenho das empresas 
começaram a ser atribuídas à cultura. Existem culturas favoráveis e 
desfavoráveis ao bom desempenho, e caberia aos consultores organizacionais o 
uso de teorias antropológicas para diagnosticar as mazelas da empresa. A cultura 
organizacional serve de apoio à adaptação da organização ao ambiente externo e 
à integração eficaz dos processos internos. 
Culturas fortes e fracas 
Cultura organizacional forte: cultura na qual os valores essenciais da organização 
são intensamente acatados e amplamente compartilhados por todos os membros 
organizacionais. 
Cultura organizacional fraca: os valores da organização não são obedecidos ou 
não são compartilhados pelos membros organizacionais; logo, seu 
comportamento é pouco influenciado pela cultura. 
De maneira geral, os resultados das pesquisas sugerem que 
empresas com culturas fortes estão associadas a maiores níveis 
de desempenho organizacional. 
Poder e cultura organizacional: 
Elementos de transmissão da cultura organizacional: O Ambiente Organizacional 
 Rituais = referem-se às atividades repetidas que expressam e reforçam os 
valores-chave da organização. Exemplo: cerimônias comemorativas, 
treinamento e integração de novos funcionários. 
 Símbolos = podem ser objetos, ações ou eventos que transmitem 
significados aos membros da organização. Exemplo: uniforme 
 Slogans = facilitam a incorporação de valores. Exemplo: “os clientes estão 
sempre em primeiro lugar”. 
 Histórias = narrativas baseadas em eventos reais, que recuperam 
momentos fundamentais da vida da organização. Exemplo: sucessos 
estrondosos. 
Funções da Administração e cultura organizacional: a cultura organizacional pode 
condicionar o processo de tomada de decisão em todas as funções da 
administração. 
 
 
 
 
 
 
Conjunto amplo de fatores e tendências externas à organização que podem afetar 
seu desempenho, geralmente de forma indireta. 
 
O Ambiente Operacional 
Conjunto de forças, atores ou instituições diretamente relacionados com a esfera 
de atuação da organização que pode influenciar de forma positiva ou negativa seu 
desempenho. 
 Cliente = reflete as características e o comportamento daqueles que 
compram produtos e serviços fornecidos pela organização. 
 Concorrência = consiste em entender os concorrentes. 
 Fornecedor = inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem 
recursos para a organização. Ex.: a qualidade relativa dos materiais 
oferecidos. 
 Instituições Financeiras = todas as empresas necessitam de capital de curto 
prazo, para financiar operações correntes, e de capital de longo prazo, para 
construir novas instalações ou comprar equipamentos. 
 Meios de comunicação social = incluem a mídia, de massa ou especializada 
e são responsáveis pela comunicação e divulgação das ações da empresa 
para o público em geral e também pela publicidade dos produtos e serviços 
da organização. 
 Grupos de interesse especiais = sindicatos, associações empresarias, 
associação de defesa do consumidor, Ongs e etc 
A Relação organização-ambiente 
O conhecimento das condicionantes ambientais de cada empresa é fundamental 
para seu sucesso e, em longo prazo, para sua sobrevivência. Duas dimensões 
importantes para aferir o grau de incerteza ambiental são o ritmo de mudança não 
planejada e a complexidade ambiental. 
Incerteza Ambiental 
Grau de incerteza ambiental: grau de desconhecimento dos fatores ambientais, 
determinado pela complexidade e ritmo de mudança desses fatores. 
Estratégias de gestão da relação com o 
ambiente organizacional 
O ambiente pode influenciar de forma diferenciada as organizações, mas a forma 
de lidar com o ambiente também depende dos gestores. Assim, as empresas 
podem adotar estratégias de: 
 Monitoramento do ambiente 
 Adaptação ao ambiente 
 Reação ao ambiente 
O monitoramento do ambiente realiza-se com o objetivo de perceber os primeiros 
sinais de mudanças nos fatores que irão influenciar a empresa. 
As empresas fazem uso de redes informais, contatos com administradores de 
outras organizações, relatórios e estatísticas públicas por fontes oficiais, revistas 
de negócios, bancos de dados, entre outros. Podem também usar a inteligência 
competitiva para monitorar o ambiente externo. 
Para organizações de menor porte, o contato com empresas especializadas em 
produção de clippings e em consultorias pontuais para pesquisas de mercado é 
uma das formas alternativas de monitoramento ambiental. 
 Clipping é o processo contínuo de monitoramento, análise e arquivamento 
de menções feitas na mídia a uma determinada marca, como empresa ou 
celebridade. 
 
As empresas que enfrentam alto grau de incerteza ambiental podem utilizar várias 
estratégias de adaptação ao ambiente, a saber: 
 Transposição de fronteiras: refere-se ao desempenho de papéis 
organizacionais que têm como principal objetivo relacionar a empresa com 
os principais elementos do ambiente externo. 
 Parcerias Inter organizacionais: colaborar com outras empresas como forma 
de transpor as fronteiras organizacionais 
Alguns exemplos de ações gerenciais com o objetivo de alterar o ambiente são: 
 Ações de relações públicas: práticas promocionais e de propaganda. 
 Ações legais: engajamento em batalhas legais privadas sobre questões de 
antitruste, de propaganda enganosa etc. 
 Ações de responsabilidade socioambiental: compromissos voluntários com 
vários grupos de interesse. 
Alguns exemplos de ações gerenciais com o objetivo de alterar o ambiente são: 
 Ações políticas: esforços para influenciar os representantes eleitos a criar 
um ambiente de negóciosmais favorável. 
 Cooptação: prática que consiste na absorção de novos elementos na 
estrutura diretiva da organização. 
 Coalizões e associações: parceria entre duas ou mais empresas com 
interesses similares para atuarem conjuntamente por algum período 
Análise de Stakeholders 
A análise de stakeholders é uma técnica gerencial que consiste em: 
 Identificar os stakeholders da organização; 
 Determinar a importância e o impacto de cada stakeholder para a 
organização; 
 Determinar quais os stakeholders críticos para a organização; 
 Desenvolver uma abordagem de acordo com a sua relevância e 
características específicas. 
Matriz de relações com stakeholders: 
 O Ambiente Organizacional Parcerias e Alianças = Deve-se optar pelo 
desenvolvimento e acordos proativos entre a organização e o stakeholder 
para alcançar objetivos em comum. 
 Gestão de stakeholder = a organização deve administrar diretamente sua 
relação com o stakeholder, com o desenvolvimento de ações específicas, 
como relações públicas. 
 Monitoramento de fronteiras = a organização deve apenas monitorar pro 
ativamente sua relação com o stakeholder, para coletar e disseminar 
informação relevante. 
 Monitoramento do ambiente = a organização deve limitar-se a acompanhar 
as principais tendências e forças do ambiente organizacional, sem 
desenvolver ações especificas em relação a esse stakeholder. 
 
Cultura Organizacional e Ambiente 
Externo 
 
 O processo de administração é um contínuo ajustamento do ambiente 
interno e da cultura organizacional às tendências, oportunidades e ameaças 
do ambiente externo. 
Uma cultura organizacional forte por si só não garante o sucesso da 
empresa, a não ser que ela incentive uma adaptação saudável ao ambiente 
externo. 
 
Cultura organizacional adaptativa – Cultura caracterizada pela maior 
maleabilidade e flexibilidade frente às mudanças organizacionais, 
distinguindo-se pela capacidade de inovação e criatividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 04 
 
 A Tomada de Decisão em Administração 
Fundamentos da tomada de decisão 
Diariamente, os gestores tomam muitas decisões sobre os mais diversos 
assuntos, e a qualidade delas tem impacto muito significativo no desempenho da 
organização. 
Exemplo Decisões difíceis da Nokia: No final da década de 1990, com a segunda 
geração de telefonia celular (2G) e o surgimento de celulares digitais = bateu a 
líder mundial Motorola (que focou a produção em celulares analógicos). 
 
No entanto, uma sucessão de erros dos gestores da Nokia a fez “sumir” no 
mercado. 
Primeiro erro: insistência da Nokia no sistema operacional Symbian, enquanto o 
IOS da Apple e o Android da Google se mostravam superiores. Segundo erro: 
Problemas com a loja de aplicativos da Nokia – mistura de aplicativos com 
conteúdos diversos, como ringtones e wallpapers. Consequências: 
desvalorização da marca em 70%. 
 
É importante compreender que é o conjunto de decisões que permite à 
organização resolver os problemas, aproveitar as oportunidades e, com isso, 
alcançar seus objetivos. Os gestores têm de calcular e gerir os riscos e as 
probabilidades que acompanham suas decisões. A qualidade das decisões 
tomadas é uma medida da eficácia da gestão. Pior do que uma má decisão é a 
indecisão. 
 
Funções da administração e a tomada de decisões: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O ambiente da tomada de decisão 
Os gestores têm de calcular e gerir os riscos e as probabilidades que 
acompanham suas decisões. Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as 
ferramentas de apoio à tomada de decisão utilizada, a imprevisibilidade está 
quase sempre presente no processo decisório. 
Por esse motivo, cada situação de decisão deve ser organizada em uma escala 
que vai da completa certeza à completa incerteza, de acordo com a 
disponibilidade de informação sobre cada alternativa e seus resultados. 
 
 Certeza: situação em que toda informação necessária para a tomada de 
decisão está disponível. O gestor conhece o objetivo a alcançar e tem 
informações precisas e confiáveis sobre os resultados e as consequências de 
cada alternativa possível. Exemplo: quando um gestor escolhe entre os dois 
tipos de investimento sem risco (como títulos de dívida pública e depósitos 
em poupança). Mesmo no caso sobre dois tipos de investimento sem risco 
existe uma probabilidade mínima de não se confirmarem os resultados 
previstos. 
 Incerteza: situação na qual a informação sobre as alternativas e suas 
consequências é incompleta ou imprecisa. 
 Risco: situação na qual não é possível prever com certeza os resultados 
associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar 
suas probabilidades de ocorrência. 
 
Essas probabilidades podem ser calculadas por meio de modelos matemáticos e 
estatísticos ou baseadas na experiência e nos conhecimentos dos gestores. 
Exemplo: um diretor de marketing experiente consegue estimar os resultados 
esperados de cada tipo de campanha publicitária ao lançar um produto. Exemplo 2: 
utilização de modelos probabilísticos por parte das empresas petrolíferas para 
decidir se devem ou não explorar determinado poço de petróleo. 
 
Tipos de decisão 
 Decisões programadas: soluções para situações repetitivas e estruturadas 
determinadas por abordagens específicas para as quais a organização já 
desenvolveu mecanismos de atuação e controle. Exemplo: quando um lote 
de produtos não passa no controle de qualidade, o gestor sabe exatamente 
como proceder. 
 Decisões não programadas: soluções específicas para resolver situações 
desestruturadas e pouco frequentes, para as quais a informação é 
incompleta e ambígua. 
 
Entretanto, as decisões programadas limitam a liberdade do gestor, uma vez que 
não dependem tanto do seus julgamentos, mas sim de mecanismos, que podem 
ser fragmentados em: 
 Regras: normas explícitas sobre como o gestor deve proceder perante uma 
situação estruturada. Exemplo: atraso do trabalhador. 
 Procedimentos: série de etapas sequenciais e inter-relacionadas que devem 
ser seguidas para responder a uma situação bem estruturada. Exemplo: 
manual de qualidade. 
 Políticas: orientações genéricas sobre como proceder em situações 
recorrentes, mas menos estruturadas, ou seja, oferecem apenas parâmetros 
de atuação. Exemplo: uma empresa pode ter como política a satisfação do 
cliente em primeiro lugar 
Comparação entre decisões programadas e não programadas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Relação entre o ambiente de tomada de decisão, o nível organizacional e o tipo 
de decisão: 
 
 
 
 
 
 
 O Processo Decisório 
O processo de tomada de decisão é constituído por seis etapas sequenciais: 
1. Identificação da situação: quando há disparidade entre o estado atual e 
o estado desejado para a organização. Por ser uma oportunidade 
(superar metas estabelecidas) ou um problema (desempenho não 
satisfatório). 
É uma etapa crucial para a eficácia do processo decisório. 
2. Análise e diagnóstico da situação: consiste no estabelecimento dos 
objetivos que se pretende alcançar e na análise das causas que estão 
na origem da situação (quando, onde, como, por que, quem, qual a 
urgência e etc.). 
3. Desenvolvimento de alternativas: consiste na geração de cursos 
alternativos de ação que permitam responder às necessidades da 
situação e solucionar as causas subjacentes (muitas decisões falham 
pela falta de alternativas válidas). 
Duas técnicas utilizadas (quando temos que tomar decisões não 
programadas): 
i. Brainstorming: expressão espontânea e livre de críticas de novas 
ideias e alternativas aos problemas apresentados. 
ii. Conflito construtivo: criação de um clima que facilite a discussão 
aberta de assuntos, para que a diversidade de opiniões e de 
experiências possibilite um entendimento maior das questões. 
4. Avaliação de alternativas: para selecionar a melhor alternativa, devemos 
avalia-las, começando coma identificação de seus impactos: 
i. Impacto financeiro: quais são os custos e benefícios financeiros 
associados a cada alternativa? Qual é o “valor atual” de cada 
alternativa? 
ii. Benefícios: quais são as vantagens que a implementação de cada 
alternativa vai trazer à organização (exemplo: aumento de qualidade, 
melhoria da produtividade)? 
iii. Ativos intangíveis: qual é o impacto de cada alternativa nos ativos 
intangíveis da organização (exemplo: reputação marca lealdade e 
satisfação de clientes e funcionários)? 
iv. Tempo: Quanto tempo demora a implementação de cada alternativa? 
Qual é a probabilidade de atrasos e adiamentos? 
v. Matriz de Prioridades – exemplo: suponha o caso do gestor que deve 
escolher um novo fornecedor para determinada matéria-prima. Ele 
tem três alternativas e identificou quatro critérios de análise: o preço, 
a qualidade, o prazo de entrega e a assistência pós-venda. 
vi. Árvore de decisão – técnica de análise que permite a visualização 
gráfica das alternativas, na qual cada uma delas é representada como 
o ramo de uma árvore. 
vii. Sistemas Especialistas – sistemas computadorizados de apoio à 
decisão, programados para simular a decisão de um especialista com 
20 ou 30 anos de experiência profissional. 
5. Seleção e implementação da melhor alternativa: a implementação consiste 
em um conjunto de ações que possibilitam a realização dos objetivos ou a 
resolução do problema. a maioria das decisões organizacionais, o sucesso 
de sua implementação depende da capacidade do gestor em comunicar de 
maneira eficaz a decisão aos envolvidos. Ele deve demonstrar compreensão, 
explicar as razões e declarar suas expectativas quanto a sua escolha. 
6. Monitoramento e feedback: o monitoramento permite a coleta de informações 
e de feedback sobre a decisão, o que possibilitará avaliar se uma nova 
decisão ou alguma retificação serão necessárias. 
 
 Racionalidade e intuição na tomada de 
decisão 
Modelo racional de tomada de decisão: refere-se ao processo no qual os 
gestores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados (decisão 
ideal, independente de quem a toma). 
As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são: 
 A situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está 
corretamente formulada. 
 As metas e os objetivos a alcançar são claros e conhecidos. 
 Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as 
alternativas e os resultados potenciais. 
 Todos os critérios e preferencias para avaliar as alternativas são 
perfeitamente identificados, permanecendo estáveis e constantes no 
tempo. 
 O tomador de decisão é racional, usando a lógica para avaliar e 
ordenar as alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance 
dos objetivos estabelecidos. 
 
Limitações à racionalidade no processo 
de tomada de decisão 
Apesar da pressuposta racionalidade existe limitações, contextuais e 
individuais, à capacidade de tomar decisões ótimas. Esses desvios são 
explicados pela teoria da racionalidade limitada, de Herbert Simon. Para 
Simon, na prática, o que acontece é que os gestores simplificam o modelo 
racional de tomada de decisão, uma vez que consideram as características 
essenciais do problema, mas não incluem toda as suas complexidades. 
Diante da imperfeição do processo decisório, os gestores procuram soluções 
aceitáveis e satisfatórias, em vez de buscar a decisão que maximize os 
resultados possíveis. 
 Heurística da disponibilidade – tendência para basear os julgamentos 
em eventos ou informações que estão facilmente disponíveis em 
memória. 
 Heurística da representatividade – tendência para basear os 
julgamentos em estereótipos previamente formados. Exemplo: um 
gestor tenderá a prever o desempenho de um subordinado com base 
em uma característica representativa, como as origens de sua 
formação. 
 
Armadilhas psicológicas na tomada de 
decisão 
 
 
 
 
 
O papel da intuição na tomada de 
decisão 
A intuição pode ser definida como o processo de interpretar e chegar 
a conclusões sobre uma situação, sem recorrer a um pensamento 
consciente. Quanto maior o nível organizacional ocupado pelo gestor, 
maior sua dependência da intuição. A intuição está associada à 
coragem e à confiança, é algo pessoal e intransferível. 
 
As decisões intuitivas são baseadas na reflexão constante, no hábito, 
na experiência adquirida, na percepção de oportunidades temporal e 
política, e não só no tratamento de determinados objetivos. Vários 
estudos têm comprovado que, de modo geral, a intuição produz bons 
resultados. 
 
 Estilos de Tomada de Decisão 
 
 
 
 
 
Vantagens e desvantagens do trabalho em grupo: