GOVERNANÇA CORPORATIVA

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GOVERNANÇA CORPORATIVA
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Givanildo Silva
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi
Revisão Gramatical: Jóice Nardelli Busarello
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 658
 S586g Silva, Givanildo
 Governança corporativa / Givanildo Silva. Indaial: 
UNIASSELVI, 2017.
 139 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-78-7
 1. Administração.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Givanildo Silva
Professor Titular “C” de Administração Estratégica 
no Programa de Mestrado em Ciências Contábeis e 
Administração da Unochapecó, Universidade Comunitária 
da Região de Chapecó (SC). Doutor em Ciências Contábeis 
e Administração pela Universidade Regional de Blumenau 
(2016). Mestre em Gestão Estratégica das Organizações, pelo 
Mestrado Profissional em Administração da Escola Superior de 
Administração e Gerência da Universidade do Estado de Santa 
Catarina (2010). Especialista em Gestão de Pessoas (2007), 
Contabilidade Gerencial (2006) e Gestão Estratégica de Negócios 
(2003). Graduado em 1o. colocado da turma de Administração de 
Empresas, pela Fundação Universidade Regional de Blumenau 
(2002). Secretário de Administração da Prefeitura Municipal de 
Rio do Sul (SC), na gestão 2013-2016. Professor universitário 
desde 2003 e foi Diretor Executivo da Faculdade Ação de 2009 
a 2012. Tem experiência profissional desde 1992 em gestão de 
empresas em SC e Bahia. É consultor de Estratégias, Finanças 
e Gestão de Pessoas desde 2007. Sócio fundador da B3G 
Consultoria em Gestão Ltda.
Principais publicações
BITTENCOURT, João Paulo; SILVA, Givanildo. 
Implementação de um centro de serviços compartilhados de 
recursos humanos: Estratégia de uma multinacional brasileira 
em contexto de fusão. Internext (São Paulo), v. 11, p. 81, 2016.
SILVA, Givanildo; AMAL, Mohamed; TONTINI, Gerson; 
BORGES, Gustavo da Rosa. Efeitos das distâncias e recursos 
da empresa no desempenho exportador de empresas. Internext 
(São Paulo), v. 10, p. 1-14, 2015.
SILVA, Givanildo.; MAZZIONI, Sady; FERNANDES, 
Francisco C. Gestão de riscos e sustentabilidade na indústria 
de transformação. Revista Ibero-Americana de Ciências 
Ambientais, v. 6, p. 157-171, 2015.
PETRY, Jonas Fernando; SILVA, Givanildo; 
SELL, Thais Marly; SILVA, Marcia Zanievicz; HEIN, 
Nelson. Análise Decisória Multicritério na Avaliação 
da Sustentabilidade dos Municípios de Santa 
Catarina. Desenvolve - Revista de Gestão do 
Unilasalle, v. 3, p. 149-170, 2014.
Sumário
APRESENTAÇÃO ..........................................................................01
CAPÍTULO 1
Ambiente Organizacional ...........................................................09
CAPÍTULO 2
Teoria da Agência .........................................................................45
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 4
Governança Corporativa ...........................................................75
Conselhos e Auditoria ..............................................................103
APRESENTAÇÃO
As falências de negócios que ocorreram em empresas gigantes ao redor do 
mundo como a Enron, a WorldCom e a Paramalat em 2002, pressionaram vários 
comitês e organizações de Governança Corporativa em todo o mundo a produzir 
uma série de relatórios e estabelecer regras que possam ajudar no monitoramento 
e nos sistemas de gerenciamento de controle.
Esses relatórios incluem o relatório Cadbury (1992) e o Greenbury Report 
(1995) no Reino Unido, o Business Roundtable (1997) e o Sarbanes Oxley 
Act (2002) nos EUA, o relatório King Committee (1994) na África do Sul e a 
Organização para Princípios de Cooperação e Desenvolvimento Econômico 
(OCDE) (1999, 2004). Para que as empresas se tornem competitivas 
internacionalmente e que possam atrair capital estrangeiro, precisam adotar o 
Sistema de Governança Corporativa.
O Sistema de Governança Corporativa começou a estabelecer fortes raízes 
nos mercados em todo o mundo desde o início deste século. Além disso, também 
é apoiada por várias organizações internacionais interessadas em Governança 
Corporativa. A OCDE iniciou a melhoria da iniciativa de Governança Corporativa 
com objetivo modernizar as estruturas governamentais e prosseguir com as 
práticas de Governança Corporativa nos diversos países. Além disso, visa 
melhorar as políticas e o meio ambiente para o investimento. 
Como resultado, foi estabelecido um código de boas práticas de Governança 
Corporativa. A divulgação adequada de informações é essencial porque, sem 
essa informação, não é possível avaliar adequadamente as oportunidades 
e os riscos do investimento. Os investidores procuram informações sobre 
Governança Corporativa para avaliar o tempo e a incerteza dos fluxos de caixa 
atuais e futuros para que eles possam avaliar as empresas e tomar outras 
decisões de investimento.
O capítulo 1 apresenta o Ambiente Organizacional, com os elementos de ação 
direta e indireta; os efeitos da racionalidade limitada e os elementos da tomada 
de decisões e, por fim; o contexto da organização na prática do Diamante de 
Porter (1989). O capítulo 2 trata dos dilemas de tomada de riscos, oportunismo e 
racionalidade limitada; correlaciona remuneração, comportamento e desempenho 
sob a Teoria da Agência; a atuação referente ao gerenciamento de resultados e; o 
planejamento do pacote ideal de remuneração.
O capítulo 3 aborda o modelo, o conceito e os princípios de Governança 
Corporativa; trata do código de melhores práticas de Governança Corporativa; 
apresenta as mudanças no ambiente organizacional brasileiro e as 
responsabilidades do Conselho de Administração; apresenta as principais 
estratégias para a Governança Corporativa e; o gerenciamento de riscos 
corporativos. Por fim, o Capítulo 4 analisa a Propriedade, Conselho de 
Administração e Gestão; busca compreender o papel dos conselheiros 
independentes e do conselho consultivo; destaca a necessidade de Auditoria 
Independente e Conselho Fiscal e o conflito de interesses.
 
O autor.
CAPÍTULO 1
Ambiente Organizacional
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Identificar e reconhecer o ambiente organizacional.
� Interpretar e dar exemplos dos elementos de ação direta e indireta.
� Compreender e avaliar a racionalidade limitada de Herbert Simon.
� Interpretar e aplicar os elementos da tomada de decisão de Guerreiro Ramos.
� Modelar e analisar o contexto da organização na prática do Diamante de Porter 
(1989).
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 GOVERNANÇA CORPORATIVA
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Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
Contextualização
Sejam bem-vindos ao livro didático de Governança Corporativa!
A governança corporativa é um moderno sistema que visa garantir a 
implantação das estratégias competitivas de uma organização, sendo necessário 
identificar e reconhecer o ambiente organizacional, interpretando os elementos de 
ação direta e indireta.
A governança corporativa busca compreender e avaliar os problemas 
decorrentes da racionalidade limitada dos gestores, de modo a interpretar e 
aplicar os elementos para a melhor tomada de decisão.
Por fim, analisaremos a modelagem do contexto da organização na prática 
do Diamante de Porter (1990),que trata das condições de demanda e de fatores, 
da estrutura e rivalidade das empresas do governo, das indústrias correlatas de 
apoio e de acaso.
Bons estudos!
Elementos de Ação Direta e Indireta
As organizações operam no ambiente externo para obter as 
informações e os recursos indispensáveis às suas atividades e para 
comercializar seus produtos e serviços. Para tanto, é necessário que 
os gestores adéquem as organizações constantemente às mudanças 
dos elementos de ação do ambiente externo. Ao se examinarem os 
elementos de ação direta e indireta, pode-se aproveitá-los, diminuí-
los ou neutralizá-los, analisando-se os fatores originados no ambiente 
externo (HALL, 2004; STONER; FREEMAN, 1999).
O ambiente é descrito como todos os elementos que são externos à 
organização e que nela interferem direta ou indiretamente. As organizações 
sofrem influências do ambiente e também o influenciam, sendo, portanto, sujeito 
e objeto do ambiente, o que as obriga a mudar constantemente. O ponto de 
equilíbrio encontra-se provavelmente em algum local desse contínuo (HALL, 
2004; OLIVEIRA, 2005; VASCONCELLOS FILHO, 1985).
É necessário que os 
gestores adéquem 
as organizações 
constantemente 
às mudanças dos 
elementos de 
ação do ambiente 
externo.
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 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Elementos de Ação Direta
Os fatores externos imediatos da organização e que contribuem diretamente 
para a consecução dos seus objetivos são denominados de elementos de ação 
direta. Podem ser relacionados em clientes, fornecedores, concorrentes e grupos 
regulamentadores. Esses elementos exercem influência direta na organização, 
em suas ações competitivas e na sua governança corporativa. A figura a seguir 
apresenta os elementos do ambiente organizacional que exercem influência direta 
nas organizações.
Figura 1 - Elementos de ação direta na organização
Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008).
• Clientes são indivíduos ou organizações que utilizam ou poderiam 
utilizar determinado serviço ou produto. A ação direta é intensificada 
na ocorrência de concentração de poucos clientes: aqueles com 
participação significativa no que se refere à oferta total da organização, 
representando elevadas receitas; ou ainda, os clientes formadores de 
opinião, que podem atuar rapidamente, utilizando os diversos meios de 
nossa sociedade em rede.
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Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
• Fornecedores são provedores de materiais (matérias-primas, material 
secundário), pessoas (funcionários, mão de obra direta, indireta, 
terceirizados), capitais (cotistas, investidores, instituições financeiras, 
governos), equipamentos e serviços diversos (terceirizados, marketing, 
energia, comunicações, tecnologias, planos de assistência diversos) e 
local de trabalho.
A ação direta e as estratégias decorrentes dos fornecedores dependem 
da concentração de organizações para as quais vendem, da oferta de produtos 
substitutos, da importância da relação cliente-fornecedor, do produto ou serviço 
por necessidade básica da organização, do nível elevado de custos de mudança 
ou que represente possível verticalização à frente.
• Concorrentes são elementos que competem para o alcance de 
recursos e mercados de clientes e fornecedores, portanto necessitam 
das mesmas entradas ou de mercado comprador, sejam eles 
indivíduos ou organizações. O aumento do número de concorrentes 
ocasiona capacidade extra de produtos e serviços no mercado. 
Para dificultar o ingresso de novos concorrentes, consideram-se as 
barreiras derivadas das economias de escala, a eficiência por meio 
da experiência, a personalização e a diferenciação de produtos e 
serviços, as necessidades de capital, a apresentação de inovações, o 
uso de estratégias de marketing, os custos financeiros e psicológicos da 
mudança para os clientes, a exclusividade junto aos distribuidores, o uso 
de propriedade intelectual, as tecnologias e os softwares, as dificuldades 
geográficas, a regulamentação governamental e as possíveis retaliações 
dos concorrentes estabelecidos.
A concorrência pode apresentar produtos ou serviços substitutos baseados em 
alternativas que visam suprir a atual necessidade do indivíduo ou da organização 
por meio de inovações que melhorem preço, qualidade ou desempenho, isto é, a 
implementação de estratégias para a obtenção de vantagens competitivas.
• Os grupos regulamentadores são organizações que 
examinam, acompanham e fiscalizam as operações, e 
até diminuem o grau de liberdade com o estabelecimento 
de normas que influenciam a tomada de decisão. Esses 
grupos são órgãos do governo, sindicatos, associações de 
organizações, associações de classe etc.
A organização tem condições de identificar os elementos anteriormente 
listados bem como de verificar de forma positiva o grau de influência recebido ou 
exercido de cada elemento de ação direta.
Órgãos do governo, 
sindicatos, 
associações de 
organizações, 
associações de 
classe etc.
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 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Se você quiser conhecer mais sobre os elementos de ação 
direta e indireta do ambiente organizacional, existem bons livros 
sobre este assunto.
ANDRADE, R. O. B. de; AMBONI, N. Teoria geral da 
administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
HITT, M. A.; IRELAND, D. R.; HOSKISSON, R. E. Administração 
estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: 
Thomson Learning, 2008.
Elementos de Ação Indireta
Os elementos de ação indireta são os fatores que não influenciam diretamente 
a governança corporativa da organização, contudo podem influenciar as decisões 
tomadas por seus gestores de forma indireta e abstrata. Os elementos de ação 
indireta podem ser relacionados em tecnológicos, legais, políticos, econômicos, 
demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais.
São elementos cujo grau de influência a organização encontra dificuldades 
em quantificar e julgar. As estratégias podem originar-se após a organização 
efetuar a identificação, a análise e a interpretação de cada um dos elementos de 
ação indireta, suas características e seus efeitos sobre as organizações. A figura 
a seguir ilustra os elementos de ação indireta.
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Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
Figura 2 - Elementos de ação indireta na organização
Fonte: Adaptado de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008).
Os elementos tecnológicos podem ser internos, nas organizações 
que incentivam a pesquisa fundamental e a pesquisa aplicada com 
o objetivo de desenvolver novos conhecimentos e aperfeiçoar suas 
próprias tecnologias, ou ainda, podem ser externos, caracterizados 
pela absorção e incorporação de inovações e por novos produtos, 
processos, operações, materiais, equipamentos, inclusive novos 
mercados. A tecnologia pode mudar a organização, bem como todo o seu ramo 
de atividade através de ideias nela inseridas e difundidas, que também podem ser 
aprimoradas por outras organizações.
As organizações convivem com diversas legislações que formam os 
elementos de ação indireta legal, sendo a tributária, a trabalhista e a comercial, 
especialmente a legislação fiscal. As leis e as normas regulamentam, controlam, 
restringem ou incentivam as atividades das organizações. Devido à dinâmica 
do sistema legal e à aprovação de leis, bem como a novas interpretações 
ou modificações, é preciso acompanhar constantemente as legislações para 
proteger-se ou beneficiar-se.
A tecnologia 
pode mudar a 
organização, bem 
como todo o seu 
ramo de atividade 
através de ideias
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 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Os elementos de ação indireta políticos estão relacionados à ideologia, à 
estabilidade e ao clima político, bem como aos critérios de deliberação seguidos 
pelos governos das esferas federal, estadual e municipal, inclusive estrangeira. 
Grandes organizações ou grupos organizados têm a capacidade de usar lobby 
como ação política de maior pressão.
Os elementos políticos refletem-se na conduta da organização e podem 
ser listados em sindicatos,partidos políticos, Forças Armadas, instituições 
religiosas, organizações multinacionais, empresas governamentais, associações 
de classe, ministérios, poderes Legislativo, Judiciário e Executivo, secretarias 
de Estado, regime de governo etc. As políticas que influenciam as organizações 
podem ser relacionadas em monetária, tributária, de distribuição de renda, de 
relações internacionais, de leis (federal, estadual e municipal), de estatização, de 
segurança nacional etc.
Os aspectos econômicos são elementos de ação indireta decorrentes da 
natureza e da orientação econômica, ou seja, o contexto econômico no qual a 
organização atua. Os componentes das variáveis econômicas são o crescimento 
do PNB, o nível de reservas cambiais, a balança comercial, o balanço de 
pagamentos, a taxa de juros, a taxa de inflação, o mercado de capitais, a 
estabilidade monetária, o nível de distribuição de renda e a arrecadação de 
impostos (federais, estaduais e municipais), entre outros.
As condições econômicas são ótimas referências para balizar as 
prioridades das organizações, podendo ser negativas ou positivas para 
o crescimento delas. Os custos com mão de obra e matérias-primas 
também são relevantes devido às perspectivas futuras de estabilidade 
de preços ou inflação.
As características demográficas são os elementos de ação 
indireta que tratam de tamanho, crescimento demográfico e populacional, 
distribuição geográfica, estrutura etária, composição e distribuição segundo 
renda, religião e sexo, estrutura familiar e mistura étnica de uma população. As 
organizações baseiam-se no censo com o objetivo de prever o mercado, prováveis 
mudanças nos clientes e seus hábitos e costumes.
Os costumes e valores culturais da sociedade perfazem os elementos 
de ação indireta cultural e social, e que podem provocar influências sobre as 
Os custos com mão 
de obra e matérias-
primas também são 
relevantes devido às 
perspectivas futuras 
de estabilidade de 
preços ou inflação.
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Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
organizações por meio de tradições culturais, apego à família, composição do 
orçamento doméstico, atitude quanto à poupança e ao dinheiro, percepção das 
pessoas diante das atividades do dia a dia e das estruturas raciais e linguísticas.
Outras estruturas podem ser relacionadas aos elementos de ação indireta 
cultural e social, tais como socioeconômica, sindical, política, educacional, níveis 
de alfabetização, de escolaridade, audiência e leitura, e meio de comunicação.
A ecologia natural e a social compõem os elementos de ação indireta 
ecológicos, tendo como principais influências sobre as organizações a 
legislação acerca do meio ambiente e a proximidade com outras organizações, 
respectivamente. As organizações utilizam os ecossistemas naturais e físicos, e 
neles atuam, seja geograficamente ou para obtenção de suas matérias-primas 
por meio de plantas e animais.
Atualmente, houve um incremento na preocupação das pessoas e das 
organizações no que se refere ao sistema ecológico total. Os elementos de ação 
indireta ecológicos podem ser o índice de poluição, o grau de desenvolvimento 
ecológico, as leis e as normas sobre o uso da terra e os recursos ambientais, bem 
como a esfera de ação organizacional. O clima e as condições físicas e geográficas 
podem constituir parâmetros para os custos de logística, comunicação, despesas 
de calefação e refrigeração.
Sobre a ecologia social, a organização pode ser condicionada relativamente 
à proximidade com outras organizações, pois a probabilidade de contatos na área 
urbana é maior do que numa área rural.
Os elementos de ação indireta global referem-se a novos negócios 
internacionais, mercados existentes em transformação, fatos políticos 
estrangeiros importantes e peculiaridades culturais e institucionais dos mercados 
internacionais.
As organizações são influenciadas de forma positiva ou negativa 
com relação a cada elemento de ação direta e indireta, o que facilita 
ou dificulta suas operações. A organização pode desenvolver sua 
inteligência competitiva através do conjunto de informações levantadas 
para abranger e calcular melhor seus objetivos e estratégias, 
identificando premissas e competências dos concorrentes.
As organizações 
são influenciadas 
de forma positiva 
ou negativa com 
relação a cada 
elemento de ação 
direta e indireta, 
o que facilita ou 
dificulta suas 
operações.
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 GOVERNANÇA CORPORATIVA
A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE EXTERNO
Poucas, ou quase nenhuma, empresas estavam preparadas 
quando a economia mundial entrou na grande recessão em 2008. 
Muitas responderam à crise, concentrando-se apenas sobre a 
sobrevivência de curto prazo.
A Intel é um exemplo de uma empresa que se recusou a ser 
intimidada por uma economia em recessão, e mostrou-se disposta a 
aproveitar as tendências ambientais com o objetivo de criar um novo 
produto. Um ambiente em mudança pode, no entanto, também prejudicar 
a empresa. Muitas empresas tradicionais têm quebradoem decorrência 
de sua incapacidade de se adaptar às mudanças ambientais ou, pior 
ainda, ao não criar mudanças. Por exemplo, a Kodak, pioneira e líder 
do mercado de fotografia baseada em filmes fotográficos, atualmente 
está lutando para fazer sua transição para a nova tecnologia digital. O 
mesmo pode acontecer em breve com os fabricantes de automóveis 
que procuram substitutos para o motor a gasolina. A falta de adaptação 
é, no entanto, apenas um lado da moeda. 
O exemplo da Intel mostra como um ambiente em mudança 
pode criar novas oportunidades ao mesmo tempo em que destrói 
os antigos. A lição é simples: para ser bem-sucedida ao longo do 
tempo, uma organização precisa estar em sintonia com seu ambiente 
externo. Deve haver um ajuste estratégico entre o que o ambiente 
quer eo que a organização tem para oferecer, bem comoentre o que 
a empresa precisa eo que o ambiente pode proporcionar.
Você percebe a influência dos elementos de ação direta 
(clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores) no 
dia a dia de sua empresa? Os elementos de ação indireta também 
exercem pressão sobre a sua organização?
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Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
Antes que uma organização possa iniciar a formulação da 
estratégia, ela deve examinar o ambiente externo para identificar 
possíveis oportunidades e ameaças e, no seu ambiente interno, 
analisar os pontos fortes e fracos. A verificação ambiental é o 
monitoramento, a avaliação e a disseminação de informações dos 
ambientes externo e interno para os tomadores de decisões dentro 
da corporação. É uma ferramenta que uma empresa usa para evitar 
surpresas estratégicas e garantir a saúde a longo prazo.
Fonte: Adaptado de Hunger e Wheelen (2011).
Diamante de Porter (1990)
Outra metodologia para análise do ambiente externo das organizações 
consiste no Diamante de Porter (1990). A competitividade de um país depende 
da capacidade da sua indústria de inovar e melhorar. A vantagem competitiva é 
gerada e sustentada através de um processo altamente localizado. As diferenças 
nos valores nacionais, a cultura, as estruturas econômicas, as instituições e a 
história são fatores que contribuem para o êxito competitivo.
Porter (1990) estudou os padrões do êxito competitivo dos países 
e, concluiu que o único conceito significativo de competitividade no nível 
nacional é a produtividade. A produtividade é o valor da produção de 
uma unidade de trabalho ou de capital e depende tanto da qualidade e 
das características dos produtos, que determinam o seu preço, como da 
eficiência como são produzidos.
O crescimento sustentado da produtividade, para Porter (1990), exige 
que a economia sempre aprimore a si mesma. O conteúdo internacional e os 
investimentos externos são capazes não apenas de melhorar, mas também de 
ameaçar a produtividade nacional. O ideal consiste em alocar o conjunto limitado 
de recursos humanos para usos mais produtivos. O elemento decisivo para a 
prosperidadeeconômica é o tipo de emprego, e não a capacidade de empregar 
os cidadãos com baixo salário.
Segundo Porter (1990), precisamos compreender os determinantes da 
produtividade e de sua taxa de crescimento. Para descobrir as respostas, 
devemos focalizar não a economia como um todo, mas os setores específicos e 
os segmentos setoriais. Em muitos setores e segmentos setoriais, os concorrentes 
com verdadeira vantagem competitiva internacional se encontram em apenas 
poucos países.
O único conceito 
significativo de 
competitividade no 
nível nacional é a 
produtividade.
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 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Porter (1990) explica que as empresas atingem a vantagem 
competitiva através das iniciativas de inovação. Boa parte das inovações 
são triviais e incrementais, dependendo mais da acumulação de 
pequenos insights e melhorias do que de um único e grande avanço 
tecnológico revolucionário. A informação desempenha um papel 
primordial no processo de inovação e melhoria. Decorre de simples 
investimentos em pesquisa e desenvolvimento ou de levantamentos de 
mercado. Uma vez conquistada a vantagem competitiva pela inovação, a 
empresa terá condições de sustentá-la apenas pelo processo implacável 
de melhorias contínuas.
O diamante da vantagem nacional de Porter (1990) decompõe o sucesso 
competitivo internacional na disponibilidade dos recursos e habilidades 
indispensáveis à vantagem competitiva num setor; as informações que moldam 
as oportunidades percebidas e as direções em que alocam seus recursos e 
habilidades; os objetivos dos proprietários, gerentes e pessoas na empresa e; 
as pressões para o investimento e a inovação.
Os determinantes da vantagem competitiva nacional de Porter (1990) são: 
(1) estratégia, estrutura e rivalidade das empresas; (2) condições da demanda; 
(3) condições dos fatores e; (4) indústrias correlatas e de apoio. Para reforçar 
a vantagem competitiva, o fator deve ser altamente especializado para as 
necessidades próprias de um setor. A figura a seguir representa as interações do 
Diamante de Porter.
Boa parte das 
inovações 
são triviais e 
incrementais, 
dependendo mais 
da acumulação de 
pequenos insights e 
melhorias do que de 
um único e grande 
avanço tecnológico 
revolucionário.
Figura 3 - Diamante de Porter (1990)
Fonte: Adaptado de Porter (1990).
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Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
Para inovar, as empresas devem ter acesso a pessoas com as habilidades 
apropriadas e contar com condições de demanda interna que forneçam os indicativos 
certos. Também precisam ter rivais internos que pressionem pela inovação e a fixação 
de objetivos que conduzem a comprometimentos duradouros com o setor.
Porter (1990) elucida que os países ganham vantagem competitiva em setores 
em que a demanda interna proporciona as empresas, com maior antecedência, 
um quadro mais nítido das necessidades incipientes dos compradores, e em que 
compradores exigentes as pressionam para inovar com maior rapidez e para 
conquistar vantagens competitivas mais sofisticadas do que os rivais externos.
Os fornecedores internos, explica Porter (1990), dotados de competitividade 
internacional criam diferentes tipos de vantagem nos setores a jusante. Fornecem 
os insumos com maior eficácia no curto prazo, de um modo eficiente, antecipado, 
rápido e às vezes preferencial. A vantagem é proporcionada pelas empresas 
domésticas correlatas e de apoio em termos de inovação e melhoria. Os estreitos 
relacionamentos de trabalho se focalizam próximo uns dos outros com linhas de 
comunicação mais curta, com rápido e constante fluxo de informações e constante 
intercâmbio de ideias e de inovações.
Para Porter (1990), a competitividade interna em setores correlatos 
proporciona benefícios semelhantes. O fluxo de informação e o intercâmbio 
técnico aceleram o ritmo da inovação e da melhoria. As circunstâncias e o 
contexto nacionais geram fortes tendências relativas em como as empresas 
serão constituídas, organizadas e gerenciadas, assim como qual será a natureza 
da rivalidade doméstica. Nenhum sistema gerencial é de aplicação universal. 
A competitividade num setor específico decorre da convergência das práticas 
gerenciais e dos modelos organizacionais mais adotados no país que possui as 
fontes de vantagem competitiva no setor.
Porter (1990) justifica que os objetivos das empresas refletem 
as características dos mercados de capitais nacionais e as práticas 
de remuneração dos gerentes. A motivação individual para trabalhar 
e ampliar suas qualificações também é importante para a vantagem 
competitiva. O talento notável é um recurso escasso na maioria dos 
países. O êxito de um país depende, em grande parte, do tipo de 
educação escolhida pelas pessoas talentosas, suas opções em termos 
de trabalho e seu grau de comprometimento e esforço.
A concentração geográfica amplifica, conforme Porter (1990), o poder da 
rivalidade doméstica. Quanto mais localizada, mais intensa a rivalidade; e quanto 
mais intensa, melhor. Outro benefício da rivalidade doméstica é a pressão pela 
melhoria contínua das fontes da vantagem competitiva.
A motivação 
individual para 
trabalhar e ampliar 
suas qualificações 
também é 
importante para 
a vantagem 
competitiva. O 
talento notável é um 
recurso escasso na 
maioria dos países.
22
 GOVERNANÇA CORPORATIVA
O governo tem o papel, segundo Porter (1990), de ser o catalisador e 
desafiante, consiste em encorajar as empresas a elevar suas aspirações e a galgar 
níveis mais altos do desempenho competitivo. Contudo, o tempo competitivo 
para as empresas e o tempo político para os governos são fundamentalmente 
discrepantes. Os governos devem observar alguns princípios básicos elementares 
de encorajar a mudança, promover a rivalidade doméstica e, estimular a inovação.
O governo, explicita Porter (1990), tem responsabilidade por fatores 
fundamentais, como os sistemas educacionais, a infraestrutura básica, e a pesquisa 
em áreas de grande interesse, bem como precisa evitar a intervenção nos mercados 
dos fatores e nos mercados monetários, aplicar normas rigorosas sobre produtos, 
segurança e meio ambiente, restringir ao máximo a cooperação entre setores rivais, 
promover objetivos que conduzam a investimentos sustentados.
No papel central da inovação, Porter (1990) menciona que 
apenas as próprias empresas são capazes de conquistar e sustentar 
a vantagem competitiva. A inovação exige liderança na criação de um 
ambiente dinâmico e desafiador. As empresas devem adotar medidas 
que ajudem a detectar os indícios de mudança e a reagir. Os líderes 
acreditam na mudança, energizam suas empresas em busca da 
inovação contínua, reconhecem a importância do país como parte 
integrante do êxito competitivo e trabalham para seu aprimoramento. 
Os líderes reconhecem a necessidade das pressões e dos desafios.
Após a análise do ambiente organizacional, com os elementos de 
ação direta e indireta, também foi discutido o modelo do Diamante de Porter (1990) 
para avaliação do ambiente externo da empresa. Em se tratando de governança 
corporativa, a próxima seção destaca a tomada de decisões nas organizações, 
em que o olhar passa a verificar a perspectiva interna das empresas.
Apenas as 
próprias empresas 
são capazes 
de conquistar 
e sustentar 
a vantagem 
competitiva. A 
inovação exige 
liderança na 
criação de um 
ambiente dinâmico e 
desafiador.
A Tomada de Decisões nas 
Organizações
A tomada de decisões é pluridimensional devido à complexidade da 
organização e a relação recíproca de seus distintos elementos, sejam eles, 
clientes, fornecedores, concorrentes e colaboradores, bem como é afetada pelas 
mudanças tecnológicas, políticas, econômicas, demográficas, culturais, sociais, 
ecológicas e até globais. Este complexo de elementos, mudanças e as relações 
entre eles é resultado da ação de diferentes pessoas, escalonadas em vários 
níveis de decisões, tendo em vista o atingimento de objetivos sistematicamente 
estabelecidos(RAMOS, 1983).
23
Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
Desta forma, para a tomada de decisão eficaz, o gestor precisa de uma visão 
integrada de diferentes pontos de vista. A tomada de decisão é o elemento dinâmico 
e intervencionista dentro da organização, que articula os elementos entre si e uns 
com os outros, assim, assegura a forma da empresa e o seu sucesso. Os processos 
administrativos são processos decisórios. A decisão é variável principal e seu peso 
específico muda a grandeza de uma situação para outra (RAMOS, 1983).
A tomada de decisão tem três pressupostos sistemáticos, sendo, (1) a eficácia 
lógica, (2) a comunicação social e (3) o tempo histórico, conforme mostra a Figura 4. 
A eficácia lógica busca a maximização da produtividade, indo mais além da eficiência, 
pois, se preocupa com a motivação das pessoas, possui qualidade democrática, e 
está atenta aos impactos de suas ações na coletividade (RAMOS, 1983).
A comunicação social é necessária para que a decisão obtenha a relativa 
estabilidade do equilíbrio entre os elementos da organização, trata-se do fluxo de 
mensagens e informações ao longo da hierarquia e departamentos. A decisão bem-
sucedida se baseia no princípio da retroação ou controle retroativo (feedback), 
sendo uma corrente circular de informações que resulta comportamentos. Em 
resumo, a comunicação não é o que o transmissor fala, mas, sim, aquilo que o 
receptor compreende (RAMOS, 1983).
Figura 4 - Pressupostos sistemáticos da tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Ramos (1983).
Por fim, o tempo é o último pressuposto da tomada de decisão. O tempo 
extrínseco é mero parâmetro ou quadro dos fenômenos, tal como as horas do 
relógio são divididas em minutos. O segredo dos grandes gestores é o uso do 
tempo intrínseco, que é essencial e complexo dentro dos fenômenos sociais e 
humanos. O tempo intrínseco depende da intensidade, confiança e reciprocidade 
que os gestores possuem com sua equipe. Resumindo, a velocidade da tomada 
decisão vai depender de uma equipe altamente capacitada, com excelente 
comunicação e obstinada em vencer os desafios (RAMOS, 1983).
24
 GOVERNANÇA CORPORATIVA
A tomada de decisão é um processo técnico e político de escolhas 
de alternativas para solucionar problemas, explorar oportunidades 
ou tirar proveito dos momentos de crise. Os gestores, também, em 
decorrência dos diversos tipos de decisão e das circunstâncias 
contextuais, se defrontam com dois tipos de decisões: as decisões 
programadas (repetitivas e rotineiras) e as não programadas (decisões 
novas e complexas).As decisões do nível operacional são mais do 
tipo programadas, enquanto as do nível tático e estratégico são não 
programadas (ANDRADE; AMBONI, 2010).
O processo da tomada de decisão em organizações depende de fases até 
chegar à efetiva tomada de decisão, de acordo com os objetivos da organização, 
sejam eles implícitos ou explícitos. Para cada situação, o gestor pode ou não levar 
em conta as etapas do processo decisório, pelo fato de elas estarem intimamente 
relacionadas ao tipo de problema ou oportunidade e com o nível de conhecimento 
que o gestor tem das circunstâncias internas e externas envolvidas no processo 
de tomada de decisão (ANDRADE; AMBONI, 2010).
Os modelos de tomada de decisão podem ser: (1) modelo racional de 
tomada de decisão; (2) modelo da racionalidade limitada; (3) modelo incremental; 
(4) modelo processual e; (5) modelo político de tomada de decisão. Determinar 
se uma organização é ou não centralizada ou descentralizada é uma questão de 
grau. Não existe forma absoluta para distinguir uma organização centralizada de 
uma descentralizada. Toda organização é, até certo ponto, centralizada, da mesma 
forma que é, até certo ponto, descentralizada (ANDRADE; AMBONI, 2010).
A tomada de decisão é um processo contínuo que permeia toda 
a atividade organizacional. Em qualquer organização, todo gestor é 
um tomador de decisões. Em face das consequências percebidas na 
tomada de decisão, muitos gestores das organizações a consideram 
como tarefa difícil e complexa por envolver inúmeros fatores de ordem 
interna e externa. É muito oportuno que a capacidade para tomar 
decisões possa ser desenvolvida por meio de treinamento, experiência 
e conhecimento que o gestor possui do processo total que conduz à 
decisão (ANDRADE; AMBONI, 2010).
Com relação às decisões tomadas pelos gestores das organizações, segundo 
o artigo da revista Exame, “Você sabe tomar decisões?” de Cohen (2001 apud 
ANDRADE; AMBONI, 2010, s.p.):
a) metade das decisões tomadas nas empresas fracassa;
b) 63,4% das decisões de executivos são tomadas pela fuga 
do problema;
A tomada de 
decisão é um 
processo técnico e 
político de escolhas 
de alternativas 
para solucionar 
problemas, explorar 
oportunidades ou 
tirar proveito dos 
momentos de crise.
A capacidade 
para tomar 
decisões possa 
ser desenvolvida 
por meio de 
treinamento, 
experiência e 
conhecimento que 
o gestor possui do 
processo total que 
conduz à decisão.
25
Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
c) as informações que as empresas buscam com maior afinco 
são as menos aproveitadas na hora de tomar a decisão;
d) metade das atividades diárias de executivos-chefes de 
grandes empresas dura menos de nove minutos;
e) os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo em 
conversas;
f) os executivos não enxergam o problema, eles propõem 
uma solução;
g) decisões em grupo, em vez de atenuar extremismos e diluir 
o risco, tendem a enxergar menos perigos.
A tomada de decisão é essencial no dia a dia da organização, já que nenhuma 
função administrativa pode ser desenvolvida sem ela. Em outras palavras, as 
decisões expressam condições necessárias para o planejamento, organização, 
direção e controle. Os gestores das organizações são, sobretudo, tomadores 
de decisões e solucionadores de problemas, constituindo os processos de 
percepção e raciocínio, elementos básicos na explicação do seu comportamento 
organizacional (ANDRADE; AMBONI, 2010).
A tomada de decisão implica uma opção e escolher, em um conjunto de 
alternativas, uma ação que venha a solucionar o problema ou alavancar a 
oportunidade. Se o gestor da organização não tiver que escolher uma alternativa 
para solucionar o problema ou para tirar proveito da oportunidade, não estará 
diante de uma situação de tomada de decisão. Por exemplo, o gestor da 
organização, quando determina o horário para o almoço de seuscolaboradores, 
os impede de fazerem escolhas. Nesse caso, os colaboradores não estão em 
uma situação de decisão. Assim, decidir e resolver problemas não são um fato 
necessariamente idêntico. Para certos problemas, talvez não haja escolha 
(ANDRADE; AMBONI, 2010).
A não linearidade do processo demonstra que as situações de tomada 
de decisão são influenciadas pelas contingências internas e externas. O 
processo decisório pode ser definido como o processo de pensamento 
e ação por meio de uma escolha. A escolha consiste em selecionar 
dentre cursos alternativos de ação ou mesmo aceitar ou rejeitar uma 
ação específica. As decisões, dessa forma, representam a ação de um 
momento e a decisão de um futuro (ANDRADE; AMBONI, 2010).
As decisões nas organizações podem ocorrer nos níveis estratégico, tático e 
operacional, conforme a Figura 5. O problema geral da organização é configurar e 
redirecionar o processo de conversão de recursos de tal modo que seja otimizado 
o alcance dos objetivos, exigindo, para tanto, inúmeras decisões distintas em 
diferentes níveis organizacionais (ANDRADE; AMBONI, 2010).
O processo 
decisório pode 
ser definido como 
o processo de 
pensamento e ação 
por meio de uma 
escolha.
26
 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Figura 5 - Níveis das decisões nas organizações
Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni (2010).
a) Nível estratégico: as decisões englobam a definição de objetivos, 
políticas e critérios gerais para planejar o curso da organização. Tem 
por finalidadedesenvolver estratégias para que a organização seja 
capaz de atingir os objetivos estratégicos. As decisões desse nível não 
possuem um período com ciclo uniforme porque podem ser irregulares, 
como acontece com os planos estratégicos elaborados anualmente ou 
em períodos preestabelecidos. Afeta a organização como um todo e o 
contexto externo (ANDRADE; AMBONI, 2010).
b) Nível tático: as decisões táticas estão voltadas para a estruturação dos 
recursos da organização, visando criar possibilidades de execução com 
os melhores resultados possíveis de desempenho dos subsistemas 
de recursos humanos, marketing, financeiro, produção, entre outros. 
São decisões relacionadas com o controle administrativo e com a 
formulação de novas regras de decisão que podem ser aplicadas por 
parte do pessoal de operação e designação de recursos (ANDRADE; 
AMBONI, 2010).
27
Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
c) Nível operacional: a decisão é um processo que tem por objetivo 
assegurar que as atividades operacionais sejam desenvolvidas de modo 
eficiente e eficaz, por meio da utilização de procedimentos e regras de 
decisões preestabelecidas. A maior parte dessas decisões é programada, 
pois elas seguem os procedimentos e as rotinas pré-elaborados pela 
organização. As decisões operacionais, bem como as suas ações, 
resultam uma resposta imediata (ANDRADE; AMBONI, 2010).
Limites da Racionalidade Humana
Para Simon (1979), administrar é antes de tudo, decidir. Desta forma, o 
autor estava preocupado com o que fazer e, consequentemente, com o problema 
relativo ao processo de escolha que conduz à ação, a fim de que se passe a 
decidir melhor, e não apenas de acordo com os procedimentos preestabelecidos 
pela organização. Simon (1979) estava preocupado com a importância dos 
aspectos cognitivos envolvidos no processo decisório, tendo em vista os limites 
da racionalidade humana. Ele construiu, assim, uma teoria administrativa 
baseada nos limites da racionalidade do homem administrativo, que se opõe à 
racionalidade do homem econômico (ANDRADE; AMBONI, 2010).
Para Simon (1979), a racionalidade limitada é visualizada porque o 
comportamento real não alcança racionalidade objetiva, pelo menos por três 
aspectos diferentes:
a) a racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado 
das consequências resultantes de cada opção. Na prática, porém, o 
conhecimento das consequências é sempre fragmentário;
b) considerando que essas consequências pertencem ao futuro, a 
imaginação deve suprir a falta de experiência em atribuir-lhes valores, 
embora estes só possam ser antecipados de maneira imperfeita;
c) a racionalidade pressupõe uma opção entre todos os possíveis 
comportamentos alternativos. No comportamento real, porém, apenas uma 
fração de todas essas possíveis alternativas é levada em consideração.
O decisor, diante das limitações impostas pelas circunstâncias internas 
e externas, nas etapas do processo decisório, está impossibilitado de escolher 
um curso de ação que venha a otimizar os resultados da organização. Ele deve 
contentar-se com um curso de ação satisfatório em detrimento do ótimo. A tomada 
de decisão vai muito além do momento de escolha, compreendendo outras etapas 
importantes (ANDRADE; AMBONI, 2010).
28
 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Para complementar e facilitar o entendimento da racionalidade limitada, 
Simon (1979) apresenta a seguinte interpretação com relação aos tipos de 
racionalidade:
• Racionalidade objetiva: ocorre no momento em que o decisor toma 
por base fatos e dados mensuráveis ou prescritos, que podem facilitar o 
alcance dos objetivos.
• Racionalidade subjetiva: ocorre nas situações em que o decisor toma 
por base informações e conhecimentos reais, filtrados pelos valores e 
experiências pessoais.
• Racionalidade consciente: ocorre nas situações em que o ajustamento 
dos meios aos fins visados constitui um processo consciente.
• Racionalidade deliberada: ocorre nas situações em que o decisor 
procura ajustar os meios em relação aos fins de modo proposital.
• Racionalidade organizacional: ocorre nas situações em que o decisor 
orienta os meios e fins para os objetivos da organização.
Com relação ao processo decisório, Simon (1979) afirma que:
• a decisão é apenas um ponto, o último estágio do processo decisório, 
para o qual estão condicionados os membros da organização;
• a execução da decisão reabre, no nível hierárquico inferior, o ciclo do 
processo decisório, já que exigirá estruturação e escolha de uma linha 
de ação para executá-la e assim dinâmica e sucessivamente;
• as decisões estão sujeitas a contingências de acomodação. A alternativa 
finalmente escolhida não permitirá a realização completa e exata 
dos objetivos visados. Corresponderá com as limitações que lhe são 
imanentes à melhor solução encontrada em cada conjuntura. O ambiente 
restringe inevitavelmente a quantidade e a qualidade das alternativas, 
concorrendo para o estabelecimento de um nível máximo, mas não ideal, 
de consecução de um objetivo;
• a racionalidade que permeia os passos da tomada de decisão é limitada. 
O ser humano não tem condições para levantar todas as informações 
possíveis acerca de um problema e/ou de uma oportunidade;
• as decisões escolhidas não são perfeitas. Apenas umas são melhores 
do que outras quanto aos resultados proporcionados por elas para a 
organização;
• a relatividade das decisões é evidenciada no momento em que o gestor 
tem de escolher uma alternativa entre tantas outras. A alternativa 
escolhida nunca será ótima, mas sempre satisfatória em decorrência da 
racionalidade limitada;
• a hierarquia das decisões força os gestores obedecerem a uma hierarquia 
com relação aos meios e aos fins, ou seja, em algumas situações, o 
29
Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
gestor pode estar visando a um fim quando leva em conta os objetivos 
almejados e, em outros casos, transformar esse objetivo em meio para o 
alcance dos objetivos desejados;
• a racionalidade administrativa exige a definição de métodos rotineiros 
para selecionar e determinar os cursos de ação;
• a influência organizacional, em muitos casos, retira do gestor a 
capacidade de decidir em decorrência das coalizões, por exemplo, que 
estão na organização exercendo poder.
Os aspectos destacados por Simon (1979) demonstram, mais uma vez, a 
complexidade do processo de tomada de decisão. O decisor convive nas situações 
de decisão com vários fatores de ordem interna e externa, levando à escolha de 
um curso de ação que venha a satisfazer os resultados organizacionais.
RACIONALIDADE E ORGANIZAÇÃO: AS 
MÚLTIPLASFACES DO ENIGMA
A partir de meados do século XIX e início do século XX, 
surgiram diversas abordagens teóricas baseadas na lógica e na 
racionalidade. Tais abordagens se desenvolveram como resultado de 
um encadeamento histórico que convergiu para a aplicação da ideia 
de racionalidade em várias áreas do conhecimento humano.
Prevalecia, neste período, o conceito fundamental de 
racionalidade como a base da prosperidade e da ordem. Surgiam, 
em consequência, tentativas de aplicar ao estudo das organizações 
métodos dotados de rigor lógico, objetividade e eficiência.
Observa-se que essa busca por racionalizar as organizações 
estava em consonância com a expansão capitalista, que promovia 
o aumento no tamanho das organizações e incentivava o 
desenvolvimento industrial. Este, por sua vez, requeria mecanismos 
e técnicas para viabilizar e administrar o trabalho coletivo em 
organizações maiores e mais complexas, submetendo os indivíduos 
a uma ordem superior que buscava, em sua instância final, o controle 
produtivo e a ampliação de lucros. Desse modo, as organizações 
viram-se diante da necessidade de planejar suas ações e adotar 
processos lógicos de tomada de decisão e controle do homem 
no ambiente de trabalho. Esta concepção implicava tornar o 
comportamento humano intencionalmente racional, inserindo-se aí a 
30GOVERNANÇA CORPORATIVA
compreensão de que uma tarefa primordial a ser desenvolvida pelas 
organizações, a partir de então, seria regular e modular os aspectos 
racionais dos indivíduos e coletividades, a fim de obter-se a eficiência 
e, em última instância, a ordem e a estabilidade social.
Diante da necessidade de regular a racionalidade no âmbito 
das organizações, Weber (1994) elaborou uma teoria e um modelo 
de estrutura social formal, racionalmente organizada com normas 
e papéis claramente definidos conhecida como burocracia. Sua 
abordagem compreendia também o desenho racional de atividades 
em função dos propósitos organizacionais, buscando eliminar as 
disfunções promovidas pela ausência de uma racionalidade objetiva 
nas empresas. A teoria de Weber influenciou decisivamente o campo 
de estudo da teoria das organizações a partir de então.
No decorrer do século XX, o campo da teoria das organizações 
recebeu novos aportes teóricos, o que enriqueceu e ampliou 
a compreensão do fenômeno da racionalidade. Dessa forma, 
diversos autores voltaram a sua atenção para o exame dos 
elementos psicológicos, relacionais, contextuais e culturais, os 
quais, dinamicamente, influenciavam os indivíduos e a organização, 
modelando esustentando sua estrutura, suas ações e sua relação 
com diversos aspectos da racionalidade. Nessas teorias, o conceito 
de racionalidade voltou a ser reconsiderado e discutido, adquirindo 
uma dimensão simbólica que até então não dispunha.
Observa-se que o tema da racionalidade no campo da teoria das 
organizações apresenta-se como um tema de significativa relevância 
teórica e prática e que, ao mesmo tempo, mostra-se como campo 
de estudos multifacetado e portador de complexidades inerentes. 
Buscar uma compreensão mais ampla da ideia de racionalidade no 
âmbito das teorias organizacionais permite uma aproximação do 
entendimento da complexa rede de variáveis que configuram a ação 
e o sentido que os indivíduos estruturam nas organizações.
Retomar o debate da racionalidade torna-se relevante no 
contexto atual em função da necessidade de revisão de significados 
e referenciais de ação no campo da teoria das organizações, diante 
das demandas contemporâneas em aliar a racionalidade às questões 
contingenciais pelas quais as organizações passam — por exemplo, 
a crescente busca de eficiência e controle, a obtenção de vantagens 
31
Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
competitivas e o comprometimento dos indivíduos — buscando tecer 
novas lógicas e estratégias em conformidade, tanto com a prática 
e com os condicionantes do mundo real, quanto com teorias que 
ressignificam e reconstroem o sentido dos limites humanos, das 
incertezas e dos determinantes culturais e sociais nas concepções e 
na vida das organizações.
Fonte: Adaptado de Silveira (2008).
A Psicologia das Decisões
As explicações e as previsões das escolhas das pessoas, tanto na vida 
cotidiana quanto nas ciências sociais, são frequentemente fundadas na 
suposição da racionalidade humana. A definição de racionalidade tem sido 
muito debatida, mas há um consenso geral de que as escolhas racionais 
devem satisfazer a alguns requisitos elementares de consistência e coerência 
(TVERSKY; KAHNEMAN, 1985).
Os princípios psicológicos que governam a percepção dos problemas de 
decisão e a avaliação das probabilidades e resultados produzem mudanças 
previsíveis, de preferência quando o mesmo problema é enquadrado de maneiras 
diferentes. Um problema de decisão é definido pelos atos ou opções entre os 
quais se devem escolher os possíveis resultados ou consequências desses atos, 
e as contingências ou probabilidades condicionais que relacionam resultados a 
atos (TVERSKY; KAHNEMAN, 1985).
O termo "quadro de decisão" refere-se à concepção do gestor 
sobre seus atos, resultados e contingências associados a uma escolha 
particular. A estrutura que um tomador de decisões adota é controlada 
em parte pela formulação do problema e em parte pelas normas, 
hábitos e características pessoais do tomador de decisões. Muitas 
vezes, é possível enquadrar um dado problema de decisão de mais de 
uma maneira. Os quadros alternativos para um problema de decisão 
podem ser comparados a perspectivas alternativas (TVERSKY; 
KAHNEMAN, 1985).
A principal teoria da tomada de decisão é o modelo de utilidade esperada. 
Este modelo é baseado na transitividade de preferências, que fornece critérios 
para a racionalidade das escolhas. As escolhas de um indivíduo podem ser 
descritas em termos das utilidades de vários resultados para esse indivíduo. 
A estrutura que 
um tomador de 
decisões adota é 
controlada em parte 
pela formulação 
do problema e 
em parte pelas 
normas, hábitos 
e características 
pessoais do tomador 
de decisões.
32
 GOVERNANÇA CORPORATIVA
A utilidade de uma perspectiva de risco é igual à utilidade esperada de seus 
resultados, obtida ponderando a utilidade de cada resultado possível pela 
sua probabilidade. Quando confrontado com uma escolha, um tomador de 
decisões racional preferirá a perspectiva que oferece a maior utilidade esperada 
(TVERSKY; KAHNEMAN, 1985).
Contudo, as pessoas exibem padrões de preferência que parecem 
incompatíveis com a teoria da utilidade esperada. Desta forma, apresentamos 
outro modelo descritivo, denominado teoria da perspectiva, que modifica a 
teoria da utilidade esperada para acomodar essas observações. Distinguimos 
duas fases no processo de escolha: (1) fase inicial na qual os atos, resultados 
e contingências estão enquadrados e;(2) fase subsequente de avaliação 
(TVERSKY; KAHNEMAN, 1985).
Na teoria da perspectiva, os resultados são expressos como desvios positivos 
ou negativos (ganhos ou perdas) de um resultado de referência neutro, que é 
atribuído o valor zero. Contudo, os valores subjetivos podem diferir entre indivíduos 
e atributos. Já na teoria da utilidade esperada, a utilidade de um resultado incerto é 
ponderada pela sua probabilidade(TVERSKY; KAHNEMAN, 1985).
As principais propriedades qualitativas dos pesos de decisão podem ser 
estendidas aos casos em que as probabilidades de resultados são subjetivamente 
avaliadas e não explicitamente dadas. Nessas situações, porém, os pesos de 
decisão também podem ser afetados por outras características de um evento, 
como ambiguidade ou imprecisão (TVERSKY; KAHNEMAN, 1985).
Dois conceitos sociais psicológicos influenciam fortemente 
os processos de tomada de decisões nas organizações, sendo as 
normas sociais e a identidade social. Dois tipos de processos sociais 
que são particularmente relevantes para a tomada de decisões 
sendo o compartilhamento de conhecimento e o processamento de 
conhecimento nas organizações (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 
2008).
Muitas tarefas intelectuais não podem mais ser executadas por um 
único indivíduo. Em vez disso, é necessária uma estreita colaboração de várias 
pessoas. Consequentemente, a tomada de decisões nas organizações raramente 
é um processo puramente individual. Normalmente, várias pessoas - equipes 
menores ou maiores, ou organizações inteiras - estão envolvidas em processos 
de tomada de decisões. Isso significa que a tomada de decisões está se tornando 
cada vez mais uma atividade social (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
Dois conceitos 
sociais psicológicos 
influenciam 
fortemente os 
processos de 
tomada de decisões 
nas organizações, 
sendo as normas 
sociais e a 
identidade social.
33
Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
A psicologia social lida com os processos dentro e entre os grupos, bem 
como com o impacto desses processos sobre os indivíduos. A psicologia social é 
uma disciplina a partir da qual teorias, modelos e resultados de pesquisas podem 
ser aproveitados para a tomada de decisões.
As normas sociais ea identidade social são conceitos de importância 
primordial dentro das organizações, do ponto de vista psicológico social. Os 
membros de uma organização têm de compartilhar seus conhecimentos esuas 
informações antes de poderem processá-las e utilizá-las para a tomada de 
decisões (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
Com relação à tomada de decisões, as equipes são unidades de 
processamento de informações. Os membros do grupo desenvolvem um sistema 
de memória de transição para que eles saibam no grupo quem sabe o quê. Num 
sistema eficaz de memória de transição, a interação dos processos individuais e 
coletivos é otimizada (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
As normas sociais e a identidade social são conceitos sociopsicológicos, que 
têm um impacto muito forte na tomada de decisões das pessoas em situações 
sociais em geral e num contexto organizacional em particular. As normas sociais 
são consideradas regras e padrões aceitos pelos membros de um grupo (equipe, 
organização, sociedade). Esses padrões orientam ou restringem o comportamento 
social sem aplicação explícita de leis. As normas sociais desenvolvem-se a partir 
de interações com os outros. Eles podem existir de forma explícita ou implícita. 
É o próprio grupo que processa violações de normas (KIMMERLE; WODZICKI; 
CRESS, 2008).
As normas são predominantes nas organizações em dois 
aspectos: por um lado, as normas são elementos-chave da cultura 
organizacional, porque a cultura compreende expectativas explícitas 
para com os funcionários. Refere-se ao conceito psicológico social 
de normas injuntivas. As normas injuntivas surgem das expectativas 
sobre o comportamento, isto é, as normas injuntivas referem-se ao 
comportamento que é positivamente avaliado por outros (KIMMERLE; 
WODZICKI; CRESS, 2008).
Por outro lado, as normas são também um aspecto importante do 
clima organizacional, uma vez que o comportamento das pessoas eo seu estilo de 
interagir entre si nas organizações moldam o comportamento normativo. Refere-se 
ao conceito sociopsicológico de normas descritivas que se desenvolvem a partir da 
observação de outras pessoas em certas situações. Um exemplo de uma norma 
injuntiva é a chamada norma de reciprocidade. Se alguém faz um favor, deve 
devolver o favor em uma data posterior (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
As normas sociais 
e a identidade 
social são conceitos 
sociopsicológicos, 
que têm um impacto 
muito forte na 
tomada de decisões 
das pessoas 
em situações 
sociais em geral 
e num contexto 
organizacional em 
particular.
34
 GOVERNANÇA CORPORATIVA
As normas descritivas baseiam-se em observações sobre como outras 
pessoas agem em determinadas situações. O comportamento de outras pessoas 
tem ainda mais influência sobre um observador se muitas pessoas agem de forma 
idêntica em uma situação, se essas pessoas se assemelham ao observador, e 
se o comportamento dessas pessoas é percebido como bem-sucedido. Orientar-
se a partir dos outros economiza tempo e esforço cognitivo. Assim, as pessoas 
orientam-se de acordo com as normas sociais, uma vez que querem agir de forma 
eficaz (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
É essencial entender o conceito de identidade social nas 
organizações. Os funcionários que se identificam fortemente com a 
organização estão mais dispostos a permanecer na empresa, mostram 
maior motivação e são mais solidários com os colegas. A identificação 
com a própria equipe também é importante. Os membros da equipe 
com um alto senso de identificação se tornam mais envolvidos com sua 
equipe. A identificação com a organização influencia principalmente 
atitudes e comportamentos que são relevantes para a organização, ao 
passo que a identificação com a equipe influencia principalmente as 
atitudes e os comportamentos relevantes para a equipe (KIMMERLE; 
WODZICKI; CRESS, 2008).
A importância da identidade social resulta da necessidade do indivíduo de 
pertencer. A teoria da identidade social e a teoria da autocategorização abordam 
a relação do indivíduo com o grupo. O conceito de identidade social descreve a 
integração cognitiva e afetiva da associação grupal ao conceito de autoindividual 
da pessoa. As pessoas se identificam principalmente com os grupos que são 
avaliados positivamente. Por sua vez, essa identificação tem um impacto positivo 
no autoconceito do indivíduo (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
A teoria da autocategorização é baseada na teoria da identidade social. As 
pessoas podem perceber-se como indivíduos (identidade pessoal é destacada) ou 
como membros de um grupo (identidade social é destacada) em um determinado 
momento. As circunstâncias sob as quais o senso de identidade pessoal das 
pessoas é mais forte do que seu senso de identidade como membros do grupo 
(KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
Por exemplo, o contexto situacional é importante: seduas pessoas se 
encontram no contexto das negociações contratuais de suas organizações, eles 
estarão no papel de membros de sua organização e, consequentemente, se 
comportarão no interesse de suas organizações. Nessa situação, a identidade 
social é destacada. Em contraste, se eles se encontram depois de fechar o 
contrato e tratam sobre assuntos particulares. Nesta situação, a identidade 
pessoal é saliente (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
Os funcionários 
que se identificam 
fortemente com a 
organização estão 
mais dispostos a 
permanecer na 
empresa, mostram 
maior motivação e 
são mais solidários 
com os colegas.
35
Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
Além disso, as normas sociais e a identidade social muitas vezes se 
combinam em sua influência no comportamento. Os membros do grupo que se 
identificam fortemente com o grupo estão mais dispostos a aceitar e adotar as 
normas do grupo. Consequentemente, as normas organizacionais exercem uma 
influência mais forte quando os membros da organização se identificam com sua 
organização (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
Por fim, na tomada de decisões organizacional, as barreiras motivacionais 
podem prevalecer. As pessoas, muitas vezes, não querem compartilhar seus 
conhecimentos. Dentro das organizações, as pessoas se esforçam para atingir 
muitos objetivos individuais (por exemplo, ganhar status e experiência ou superar 
os concorrentes). Esses objetivos individuais nem sempre motivam as pessoas 
a compartilhar seus conhecimentos. Os objetivos individuais podem, em vez 
disso, causar conflito com o objetivo coletivo de troca de conhecimento mútuo 
(KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
Esse problema é agravado pelo fato de que muitas relações de troca de 
conhecimento nas organizações não ocorrem cara a cara. Em muitos casos, o 
conhecimento só está disponível numa forma externalizada, isto é, em artefatos 
como documentos, protocolos ou algum tipo de registro. Esses artefatos 
geralmente são acessíveis nos repositórios ou bancos de dados para todos os 
membros da organização (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
As pessoas podem ser motivadas a compartilhar seus conhecimentos 
porque possuem uma especialização específica. Diversos estudos têm revelado 
que os especialistas contribuem mais informações durante as discussões, 
especialmente quando a tarefa tem uma solução definitivamente correta 
(KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
As pessoas podem ser motivadas a compartilhar seus 
conhecimentos se tiverem certostatus ou reputação dentro da 
organização ou da equipe. Por exemplo, eles são os líderes da equipe 
ou alguém que quer mostrar certostatus. É prejudicial para a qualidade 
da tomada de decisões quando os membros do grupo com informações 
importantes não compartilhadas têm status baixo e quando os membros 
do grupo com informações compartilhadas sem importância têm alto 
status (KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
As pessoas comparam suas opiniões com outros membros da organização 
porque querem validar suas opiniões. Especialmente se eles estão incertos que 
suas informações estão corretas, e eles preferem contribuir com informações 
que podem ser validadas por outros. O principal objetivo do compartilhamento 
de conhecimento organizacional é que toda a informação disponível será 
compartilhada entre todos os membrosde uma organização que dela necessite 
(KIMMERLE; WODZICKI; CRESS, 2008).
Os especialistas 
contribuem mais 
informações durante 
as discussões, 
especialmente 
quando a tarefa 
tem uma solução 
definitivamente 
correta.
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 GOVERNANÇA CORPORATIVA
O Papel dos Estímulos Positivos e 
da Atenção
O indivíduo, consciente de sua incapacidade para levar em consideração todos 
os fatores relevantes a sua tomada de decisões e, desesperado com a impossibilidade 
de alcançar a racionalidade, pode vacilar demasiado entre as alternativas disponíveis 
a ponto de deixar escapar o momento adequado para a ação.
A atenção consiste na posse pela mente, de maneira clara e vivida, de um 
dos diversos objetos ou série de pensamentos que parecem simultaneamente 
possíveis. Os estímulos determinam não só quais as decisões o gestor tem mais 
probabilidades de tomar, como também exercem considerável influência sobre a 
conclusão a que chega. A racionalidade exige que se faça uma escolha consciente 
entre valores competitivos, sem se deixar levar pelo fato capricho dos estímulos 
que dirigem a atenção.
O indivíduo (ou a organização) toma decisões amplas, relativas aos 
valores que orientarão suas atividades, aos métodos e aos conhecimentos, 
habilidades e informações. Projeta e estabelece os mecanismos que dirigirão 
sua atenção,executa o plano através de decisões e de atividades diárias. O 
planejamento processual é a criação de mecanismos que tornem efetivo o controle 
das decisões executivas a partir das decisões planejadoras.
Pela criação de estímulos internos e externos, as decisões prévias 
determinam a forma com que a mente deve responder à situação específica da 
escolha. O processo de planejamento é, sem dúvida, um processo de conciliação, 
no qual somente as alternativas mais plausíveis são minuciosamente descritas.
A organização precisa dividir o trabalho entre seus membros e, ao atribuir 
a cada um o cumprimento de determinada função, dirige e limita a atenção do 
indivíduo exclusivamente àquela tarefa. A organização estabelece padrões de 
desempenho e comunica as decisões de cima para baixo (assim como lateralmente 
e para o alto). Portanto, a empresa proporciona canais de comunicação para a 
tomada de decisões.
Quando se toma uma decisão de acordo com o critério da eficiência, é 
necessário conhecer empiricamente os resultados que estarão associados com 
cada alternativa possível. O problema da eficiência consiste em determinar, em 
qualquer desses níveis de análise, o custo de um dado elemento de funcionamento 
e sua contribuição para a realização dos objetivos do órgão.
37
Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
Os gestores mais capazes são os primeiros a reconhecer que suas decisões 
representam de um modo geral pura adivinhação. Todos os dias se tomam 
decisões de grande importância acerca da distribuição de recursos para diversas 
finalidades concorrentes.
Sempre que uma pessoa se comporta impessoalmente, uma escala de valores 
organizativos substitui sua escala pessoal de valores como critério de correção de 
suas decisões. Portanto, com o interesse pessoal no sucesso da organização, o 
indivíduo está propenso a tomar decisões organizativas de cunho impessoal.
Um controle central mais ativo levarà eficiência e a economia 
em gestão. A simples centralização desloca as funções decisórias e a 
autorização para o topo da hierarquia, deixando que a ação, uma vez 
determinada, seja implementada pela autoridade subordinada. Com a 
descentralização de decisões rotineiras, o gestorconsegue alocar mais 
tempopara se dedicar a decisões mais importantes. A comunicação 
de uma decisão aos níveis superiores da hierarquia acrescenta novos 
custos de tempo e dinheiro no processo decisório. Certa dose de 
centralização é indispensável para conseguir as vantagens da organização, isto é, 
a coordenação, a especialização e a responsabilidade.
Selecione sempre, entre as alternativas disponíveis aquela que levará ao 
alcance máximo de suas finalidades. A teoria administrativa é necessária porque 
existem limites práticos da racionalidade humana. A tarefa da administração 
consiste, portanto, em preparar esse meio ambiente, de forma a permitir que o 
indivíduo se aproxime o mais que possa da racionalidade, que é avaliada em 
termos dos objetivos da organização em suas decisões.
O indivíduo é limitado na sua racionalidade pelos seguintes fatores: (1) por 
sua capacidade inconsciente, hábitos e reflexos; (2) por seus valores e conceitos 
de finalidades, os quais podem não coincidir com os objetivos da organização e; 
(3) extensão de seus conhecimentos e das informações de que dispõe.
A racionalidade não determina, portanto, o comportamento. Dentro 
da área da racionalidade, o comportamento é perfeitamente flexível e 
adaptável à capacidade, aos objetivos e aos conhecimentos. Em troca, 
o comportamento é determinado pelos elementos irracionais e não 
racionais que delimitam a área da racionalidade que é, por seu turno, a 
área de adaptabilidade a esses elementos não racionais.
Com a 
descentralização de 
decisões rotineiras, 
o gestorconsegue 
alocar mais 
tempopara se 
dedicar a decisões 
mais importantes.
Dentro da área 
da racionalidade, 
o comportamento 
é perfeitamente 
flexível e adaptável 
à capacidade, aos 
objetivos e aos 
conhecimentos.
38
 GOVERNANÇA CORPORATIVA
A qualidade de decisão dependerá sempre do ambiente que delimita a 
área de racionalidade da pessoa que vai decidir.O trabalho do gestor envolve as 
decisões acerca da estrutura da organização e as decisões mais amplas acerca 
do conteúdo do trabalho dessa tecnologia organizativa e requerem uma análise 
completa da eficiência, e um conhecimento dos aspectos das ciências sociais que 
se referem aos objetivos mais amplos da organização.
EMOÇÃO, COGNIÇÃO E TOMADA DE DECISÃO
Nossas experiências diárias deixam pouca dúvida de que 
nossas emoções podem influenciar as decisões que tomamos, 
assim como o resultado de nossas decisões pode influenciar as 
emoções que experimentamos. No entanto, a complexa interação 
entre emoção, cognição e tomada de decisão tem recebido 
atenção sistemática limitada na pesquisa empírica. Para colocar as 
abordagens em contexto, este artigo fornece uma breve e seletiva 
discussão dos múltiplos elos entre emoção, cognição e tomada de 
decisão. Primeiramente, aborda a influência dos estados de espírito 
e emoções experimentadas no momento da tomada de decisão. 
Posteriormente, volta para as consequências afetivas das decisões 
e o papel do efeito antecipado e lembrado na tomada de decisões.
Os indivíduos são mais propensos a lembrar de informações 
da memória que são congruentes ao invés daquelas que são 
incongruentes com seus sentimentos atuais. Os indivíduos podem 
usar sua aparente resposta afetiva como base de julgamento, 
perguntando-se essencialmente: “Como eu me sinto sobre isso?” 
Os indivíduos são suscetíveis de avaliar sobre qualquer objetivo 
de forma mais positiva quando eles estão em um humor feliz, ao 
invés de triste. Tais avaliações são obtidas quando as pessoas 
estão cientes de que seus sentimentos são devidos a uma fonte 
não relacionada ao objetivo, tornando-os pouco informativos para 
o julgamento que estão fazendo. Tanto a lembrança congruente ao 
humor como o uso de sentimentos como base de julgamento podem 
influenciar a tomada de decisões, influenciando a acessibilidade e a 
avaliação das características validadas da situação de decisão. Além 
disso, os indivíduos em um humor contente tendem a sobrestimar 
a probabilidade do positivo, e a subestimar a probabilidade de 
resultados e eventos negativos.
39
Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
Além disso, os estados afetivos influenciam qual estratégia de 
processamento de informação os indivíduos são susceptíveis de 
adotar. Os indivíduos que estão em um estado de espírito feliz são 
mais propensos a adotar uma estratégia de processamento heurístico 
que é caracterizadopelo processamento de cima para baixo, com 
alta dependência de estruturas de conhecimento preexistentes e 
relativamente pouca atenção aos detalhes à mão. Em contraste, 
indivíduos que estão em um estado de espírito triste são mais 
propensos a adotar uma estratégia de processamento sistemático 
que é caracterizada por processamento de baixo para cima, com 
pouca dependência de estruturas de conhecimento preexistentes e 
considerável atenção aos detalhes em mãos.
A tomada de decisões sob intensa emoção negativa torna-se 
cada vez mais comum e aparece cada vez mais concentrada em 
menor tempo disponível para tal. As diferenças no estilo de tomada 
de decisões presumivelmente refletem que nossos processos de 
pensamento estão ajustados para atender às exigências da situação 
atual, que são em parte sinalizadas por nossos estados afetivos. Em 
poucas palavras, geralmente nos sentimos mal quando as coisas 
dão errado e nos sentimos bem quando não enfrentamos problemas 
específicos. Assim, estados afetivos negativos podem sinalizar que 
a situação atual é problemática e pode, portanto, provocar um estilo 
de tomada de decisões que presta muita atenção aos detalhes da 
situação aparentemente problemática. Em contraste, um estado 
afetivo positivo pode sinalizar um ambiente benigno que nos permite 
confiar em nossas rotinas usuais e estruturas de conhecimento 
preexistentes.
Fonte: Adaptado de Schwarz (2000).
Atividades de Estudos:
1) As organizações operam no ambiente externo para obter as 
informações e os recursos indispensáveis as suas atividades e 
para comercializar seus produtos e serviços.O ambiente é descrito 
como todos os elementos que são externos à organização e que 
nela interferem direta ou indiretamente. Os elementos de ação 
direta são:
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 GOVERNANÇA CORPORATIVA
( ) Compradores, vendedores, parceiros e Governo.
( ) Clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores.
( ) Alunos, professores, escola e Governo.
( ) Tecnologia, legislação, economia e sociedade.
2) O Diamante de Porter (1990) é outra metodologia para análise 
do ambiente externo das organizações. A competitividade de 
um país depende da capacidade da sua indústria de inovar e 
melhorar. Assinale a alternativa correta:
( ) O único conceito significativo de competitividade no nível 
nacional é a produtividade.
( ) O elemento decisivo para a prosperidade econômica é a 
capacidade de empregar os cidadãos com baixo salário.
( ) Para compreender os determinantes da produtividade devemos 
focalizar a economia como um todo, e não se preocupar com os 
setores específicos e os segmentos setoriais.
( ) As empresas atingem a vantagem competitiva somente com as 
inovações radicais e o avanço tecnológico revolucionário.
3) Os determinantes de vantagem competitiva nacional analisados 
no Diamante de Porter (1990) são:
( ) Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas; condições da 
demanda; condições dos fatores e; indústrias correlatas e de apoio.
( ) Objetivos, metas e planos; necessidades dos clientes; fatores-
chave de sucesso e; concorrentes.
( ) Poder de barganha dos compradores; poder de barganha dos 
fornecedores; novos competidores e; produtos substitutos.
( ) Análise da cadeia de valor; busca do maior preço de venda; 
determinar diferenciais competitivos e; liderança de custo total.
4) A tomada de decisõesanalisa diversas dimensões devido 
à complexidade da organização e à relação recíproca de 
seus distintos elementos, sejam eles, clientes, fornecedores, 
concorrentes e colaboradores, bem como é afetada pelas 
mudanças tecnológicas, políticas, econômicas, demográficas, 
culturais, sociais, ecológicas e até globais. Assinale a alternativa 
CORRETA:
( ) Este complexo de elementos, mudanças e as relações entre 
eles é resultado da ação dos níveis mais baixos da hierarquia 
organizacional.
41
Ambiente Organizaciona Capítulo 1 
( ) Para a tomada de decisão eficaz, o gestor precisa de uma visão 
integrada de diferentes pontos de vista.
( ) A tomada de decisão tem pouca interferência dentro da 
organização e, desta forma, assegura a forma da empresa e o 
seu sucesso.
( ) Os processos decisórios dependem dacomunicação informal, 
que é a variável principal e seu peso específico muda a grandeza 
de uma situação para outra.
5) Simon (1979) estava preocupado com a importância dos 
aspectos cognitivos envolvidos no processo decisório tendo em 
vista os limites da racionalidade humana. Ele construiu uma 
teoria administrativa baseada nos limites da racionalidade do 
homem administrativo, que se opõe à racionalidade do homem 
econômico. A racionalidade limitada é visualizada porque o 
comportamento real não alcança racionalidade objetiva. Assinale 
a alternativa CORRETA:
( ) A racionalidade requer um conhecimento completo e antecipado 
das consequências resultantes de cada opção. Na prática, os 
gestores sempre possuem informações completas e antecipadas.
( ) Considerando que o futuro é imprevisível, o gestor principal 
possui capacidade racional de indicar e acertar os destinos da 
organização.
( ) No comportamento real, todas as possíveis alternativas são 
levadas em consideração.
( ) Diante das limitações impostas pelo processo decisório, o gestor 
está impossibilitado de escolher um curso de ação que garanta 
plenamente todos os resultados da organização.
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 GOVERNANÇA CORPORATIVA
Algumas Considerações
É necessário que os gestores adéquem as organizações constantemente às 
mudanças dos elementos de ação do ambiente externo. Os elementos de ação 
direta podem ser relacionados a clientes, fornecedores, concorrentes e grupos 
regulamentadores. Os elementos de ação indireta podem ser relacionados a 
tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, 
ecológicos e globais.
Em especial, a tecnologia pode mudar a organização, bem como todo o seu 
ramo de atividade através de ideias nela inseridas e difundidas, que também 
podem ser aprimoradas por outras organizações. Os custos com mão de obra 
e matérias-primas também são relevantes devido às perspectivas futuras de 
estabilidade de preços ou inflação. Portanto, as organizações são influenciadas 
de forma positiva ou negativa com relação a cada elemento de ação direta e 
indireta, o que facilita ou dificulta suas operações.
Outra metodologia para análise do ambiente externo das organizações 
consiste no Diamante de Porter (1990). As diferenças nos valores nacionais, 
a cultura, as estruturas econômicas, as instituições e a história são fatores 
que contribuem para o êxito competitivo. O único conceito significativo de 
competitividade no nível nacional é a produtividade. A produtividade é o valor da 
produção de uma unidade de trabalho ou de capital e depende tanto da qualidade 
e das características dos produtos que determinam o seu preço, como da 
eficiência com que são produzidos.
Os determinantes da vantagem competitiva nacional de Porter (1990) são: 
(1) estratégia, estrutura e rivalidade das empresas; (2) condições da demanda; (3) 
condições dos fatores e; (4) indústrias correlatas e de apoio.
Para a tomada de decisão eficaz, o gestor precisa de uma visão integrada 
de diferentes pontos de vista. A tomada de decisão é o elemento dinâmico e 
intervencionista dentro da organização, que articula os elementos entre si e uns 
com os outros, assim, assegura a forma da empresa e o seu sucesso.A tomada 
de decisão tem três pressupostos sistemáticos, sendo, (1) a eficácia lógica, (2) a 
comunicação social e (3) o tempo histórico.
As decisões nas organizações podem ocorrer nos níveis estratégico, tático 
e operacional. O problema geral da organização é configurar e redirecionar o 
processo de conversão de recursos de tal modo que seja otimizado o alcance dos 
objetivos, exigindo, para tanto, inúmeras decisões distintas em diferentes níveis 
organizacionais.
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