Aula 6_ BSC Balance Score Card

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gestão empresarial
planejamento e gestão estratégica
balanced score card
6
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Estruturar a organização de forma estratégica para ava-
liação de desempenho.
COmpetênCias 
Utilização de metodologias de estruturação para avalia-
ção de desempenho.
Habilidades 
Familiarização de procedimentos para estruturação da 
organização voltada para a estratégia.
planejamento e 
gestão estratégica
balanced score card
ApresentAção
Bem-vindo à Unidade 6 da disciplina Planejamento e 
Gestão Estratégica, sobre Balanced Score Card.
As empresas, que outrora competiam apenas com 
base nos recursos de produção e nas características 
dos produtos, percebem agora que o sucesso passa a 
depender de profunda compreensão dos mercados e 
dos clientes, além de demandar a capacidade de ofere-
cer proposições de valores singulares aos clientes-alvo. 
Os sistemas de medição de desempenho (SMD) servem 
como um importante conjunto para orientar as ações 
dos executivos, pois os indicadores devem refletir as 
mudanças exigidas pelo mercado. Estas medidas de de-
sempenho devem ser coerentes com as estratégias esta-
belecidas pela empresa.
pArA ComeçAr
O conceito de estratégia é objeto de discussão há muito 
tempo no ambiente de toda organização, desde os esca-
lões mais altos até os operacionais.
Assim recordando, Mintzberg et al (2000) propõem 
cinco definições para estratégia: estratégia como um pla-
no; estratégia como um padrão; estratégia como uma 
posição; estratégia como uma perspectiva; e estratégia 
como um truque. Tais definições sustentam as bases 
das escolas de pensamento apresentadas em Unidades 
anteriores (Unidade 5) que fundamentam as diferentes 
reflexões sobre o alinhamento no contexto das organiza-
ções na consecução dos seus objetivos.
Para Kaplan e Norton (2001b), a capacidade de execu-
tar a estratégia é mais importante do que a qualidade da 
estratégia em si, pois os gestores concentraram ações 
em como desenvolver estratégias capazes de gerar de-
sempenho superior.
De fato, a dinâmica do mundo atual requer das orga-
nizações uma constante mudança e aperfeiçoamentos 
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 4
contínuos nos modelos de negócios. Esta realidade faz repensar suas 
visões e estratégias para acompanhar a concorrência e as flutuações de 
mercado e, assim, garantir sua sobrevivência.
As empresas, que outrora competiam apenas com base nos recursos 
de produção e nas características dos produtos, percebiam agora que o 
sucesso passaria a depender de profunda compreensão dos mercados e 
dos clientes, além de demandar a capacidade de oferecer proposições de 
valores singulares aos clientes-alvo (KOTLER, 1994).
Dica
Volberda (2004, p. 33) aponta o campo de estratégia como 
um jardim, com milhares de flores nascendo sem nenhum 
cuidado de jardinagem ou de qualquer outro tipo. Os pro-
blemas causados pela ausência de “poda” permeiam tanto 
o significado quanto a metodologia de pesquisa em ges-
tão estratégica.
Marinho et al (2007) destaca os sistemas de medição de desempenho 
(SMD) como um importante conjunto para orientar as ações dos executi-
vos, pois os indicadores devem refletir as mudanças exigidas pelo merca-
do. Estas medidas desempenho devem ser coerentes com as estratégias 
estabelecidas pela empresa.
Ao associarem missão, estratégia, metas e processos da organização 
com a satisfação dos clientes, as medidas de desempenho tornam-se fun-
damentais para o modelo de gestão (MOREIRA, 2002).
Segundo Martins (1998), a medição de desempenho sempre exerce um 
efeito sobre o que está sendo medido e colabora no ciclo de aprendizado 
organizacional, pois reflete na ação dos membros da organização em busca 
do alcance dos objetivos de melhoria em nível individual e organizacional.
FundAmentos
A necessidade de planejar ações para o futuro teve sua origem na admi-
nistração pública.
Utilizando o planejamento orçamentário, os governos podiam plane-
jar os gastos, utilizando-se do desempenho, controlando assim, a situ-
ação financeira geral. Em empresas privadas o orçamento foi utilizado 
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 5
primeiramente por Brown, então gerente financeira da Du Pont, nos Es-
tados Unidos, em 1919 (LUNKES, 2002). Já nas décadas de 1960 e 1970 
observou-se o auge da evolução do planejamento clássico, em que o am-
biente relativamente estável favorecia a lógica preditiva. Nesta época, de-
terminando os objetivos estratégicos, era necessária apenas a construção 
de alguns indicadores de desempenho para guiar a ação administrativa 
no planejamento a médio e longo prazo. A partir da década de 1980, devi-
do à letargia da indústria americana, segundo diversos autores, a necessi-
dade imediata de planejar e implementar se tornou uma busca constante 
no meio empresarial. Surge então, a difundida análise SWOT (strenghts, 
weeknesses, oportunities and threats), ou seja, os pontos fortes e fracos 
(relativos à empresa), oportunidades e ameaças (relativos ao meio envol-
vente à empresa), era primazia pela lógica da aprendizagem. O objetivo 
desta análise era relacionar os pontos fortes e fracos internos da empresa 
com as oportunidades e ameaças externas do mercado e da concorrência 
(KOTLER, 1994). Todavia, a mudança da lógica preditiva para a lógica da 
aprendizagem focada apenas no imediatismo do planejamento e soluções 
em curto prazo, conjugado apenas a indicadores baseados meramente 
nos resultados financeiros, tais como retorno sobre investimentos, per-
das, lucros, produtividade por funcionário não mais satisfazia o meio em-
presarial (OLIVEIRA, PEREZ JR. E SILVA, 2002).
Ao que parece a estratégia empresarial somente se constitui como uma 
disciplina acadêmica a partir da segunda metade do século XX. Diversos 
fatores podem ter interferido nesta constituição tardia. Vasconcelos (2001) 
cita dois fatores: a) um ambiente acadêmico fortemente influenciado pela 
economia neoclássica no qual a ideia do mercado como um sistema au-
torregelado implica na transitoriedade, e em última análise na irrelevância 
das estratégias das firmas; b) uma baixa profissionalização na gestão de 
grandes firmas, que até a segunda metade do século XX caracterizavam-
-se basicamente como empreendimentos de natureza exclusivamente fa-
miliar. Ainda segundo Vasconcelos (2001), a estratégia empresarial nasce 
nos anos 1960 nos EUA como uma disciplina híbrida, sofrendo influências 
da sociologia e da economia, mas essencialmente como uma evolução da 
teoria das organizações. Nos anos 1960 e 1970, surgem vários trabalhos 
de caráter prescritivo e normativo, analisando e demonstrando como ela-
borar e implantar o planejamento estratégico.
Após uma década de euforia e disseminação das idéias do planeja-
mento estratégico, uma paralisia nas atividades de planejamento estra-
tégico marca a década de 1980 tendo em vista que as empresas des-
montavam suas equipes de planejamento e as consultorias procuravam 
outras formas de renda. Segundo Micklethwait e Wooldridge (1998), esta 
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 6
linha fortalece a necessidade do pensamento estratégico mais do que 
das ações normativas.
Alguns autores mais divulgados buscaram renovar a prática da estra-
tégia nas organizações. Hamel (1996), por exemplo, procurou reformu-
lar a estratégia como um ato subversivo, compromissado, que deve ser 
flexível e processual. Porter (1989) buscou um meio termo entre lições 
específicas e genéricas, criando estratégias gerais, mas enfatizando que 
diferentes empresas escolhem diferentes caminhos por meio das cinco 
forças competitivas. Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva de 
uma empresa depende, em essência, da estratégia escolhida para com-
petir, da diferenciação ou liderança em custo, ou ainda doenfoque em 
segmentos específicos, buscando diferenciação ou custo. No início dos 
anos 1990, com um projeto envolvendo várias empresas, Kaplan e Norton 
(1997) buscaram novas maneiras de medir o desempenho organizacional.
Defendiam, na época, que os ativos baseados no conhecimento, sobre-
tudo os colaboradores e tecnologia da informação tornavam-se cada vez 
mais importantes para o sucesso competitivo da empresa.
De fato, Terence e Escrivão Filho (2010) destacam que o processo de-
liberado, que se caracteriza como racional instrumental e analítico, é um 
processo elaborado a partir de um objetivo pré-definido e da análise das 
capacidades organizacionais. Depois leva à concepção de um plano a ser 
implementado, à realização de ações previstas e ao alcance de objetivos 
pré-determinados. Ressalte-se que o processo de elaboração e implemen-
tação de estratégias é composto de atividades gerenciais inter-relaciona-
das (análises, cálculos, definições de metas, estabelecimento de ações 
etc.), que podem ser revistas quando houver alterações significativas nas 
condições internas e/ou externas, por dificuldades ou falhas na imple-
mentação ou alterações de objetivos.
Uma outra visão do processo estratégico desponta e destaca que as 
estratégias podem ser moldadas, o que demanda dedicação, perfeição 
por meio do domínio de detalhes, conexão entre pensamento e ação em 
um processo fluido de aprendizado. O estrategista que molda a estratégia 
utiliza seu conhecimento e experiência para moldar o seu futuro (MINTZ-
BERG, 1987).
O conceito emergente foi introduzido na literatura por Mintzberg 
(1978), para especificar as estratégias que não são preconcebidas - mas 
formadas por ações derivadas das atividades diárias de negócios, espe-
cialmente da inter-relação da organização com seus clientes e o mercado 
- e se identificam como estratégias à medida que vão se desenrolando ou 
até mesmo depois que ocorrem (MARIOTTO, 2003). Portanto, o conceito 
de estratégias emergentes caracteriza-se como um padrão formado por 
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 7
uma sucessão de ações que não foram previamente determinadas (MINT-
ZBERG, 1978; MINTZBERG; WATERS, 1985).
O processo essencialmente emergente destaca aspectos como inova-
ção, criação, descoberta, originalidade e mudanças, que dizem respeito 
à dimensão de inovação da estratégia. De acordo com esta dimensão, 
portanto, o processo implica visão, mudança, insight e aprendizado. Assim 
sendo, as ações desenvolvidas sem uma pré-concepção explícita derivam 
de um processo criativo e intuitivo, a partir de uma inter-relação que en-
volve as condições internas e externas, a perspectiva da alta direção e 
a análise de viabilidade dos funcionários de níveis inferiores (FARJOUN, 
2002) em um processo que acontece de maneira irregular, inesperada e 
informal (MINTZBERG, 2004).
A maneira deliberada e tradicional de desenvolver estratégia - processo 
periódico, racional e formal - não é suficiente para as organizações diante 
das mudanças, desafios e pressões que enfrentam. Por outro lado, ape-
nas a criação de estratégias emergentes não proporciona pró-atividade e 
controle. As ações estratégicas, para serem eficazes, devem ser realizadas 
em um processo contínuo, levando em conta que as estratégias intencio-
nais são desafiadas ou revistas por estratégias emergentes que, por sua 
vez, formam uma nova estratégia intencionada e assim por diante (FER-
NANDES et al, 2009).
Aponta-se a coexistência, interação e integração dos processos deli-
berados e emergentes na criação de estratégias. Visão que demonstra o 
processo de criação de estratégia, base para a tomada de decisão estra-
tégica, como um processo que relaciona as estratégias (deliberadas ou 
emergentes) com a tomada de decisão e sua operacionalização.
Conforme Barreiros, Protil e Souza (2010), ao estudar a avaliação de 
desempenho e sistemas de controle para a implementação de estraté-
gias empresariais, Simons (2000) concebeu um modelo de alavancas de 
controle estratégico, que envolvem quatro dimensões, que se relacionam 
parcialmente com os cinco. Os da estratégia (MINTZBERG, AHLSTRAND 
e LAMPEL, 2000): estratégia como perspectiva; estratégia como posicio-
namento; estratégia como plano e estratégia como padrão. Somente o 
quinto P de Mintzberg – estratégia como truque (ploy) –, não é considera-
do nesse modelo.
É aproveitada nesse ponto, para posicionamento da empresa no am-
biente externo, a dinâmica de competição de mercado – modelo de cinco 
forças de Porter (1989). Também são consideradas, para o reconhecimento 
e desenvolvimento dos recursos e competências específicos da empresa, 
as contribuições da visão baseada em recursos, conforme preconizado por 
Barney (1991) e das competências essenciais (PRAHALAD e HAMEL, 1998).
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 8
A estratégia como perspectiva envolve a consideração de valores, cren-
ças e ideais como guia mestra da organização. Os valores essenciais são 
crenças que definem os princípios básicos, propósitos e direção da or-
ganização. Os valores essenciais geram os princípios que devem reger o 
relacionamento e responsabilidades com clientes, empregados, comuni-
dades locais e fornecedores. A estratégia como perspectiva depende do 
estabelecimento de sistemas de crença, que comuniquem, deem suporte 
e estabeleçam comprometimento por parte dos indivíduos que compõem 
a organização, de forma a estabelecer cultura que reproduza os valores 
estatuídos na missão da empresa.
A estratégia como posição envolve a consideração dos limites que de-
vem reger o comportamento e as decisões gerenciais, conforme os riscos 
que devem ser evitados. O estabelecimento, a comunicação e o moni-
toramento desses limites devem ser feitos através de sistemas de fron-
teiras, como códigos de conduta, limites de alçadas decisórias, normas 
de conformidades (compliance) internas e externas, estabelecidas pelas 
empresas, pela legislação ou por órgãos reguladores externos. Considera 
também os limites derivados do posicionamento estratégico pretendido 
pela organização no mercado, conforme as pressões e a competitividade 
do ramo industrial.
Depois da definição da missão e da posição estratégica empresarial, 
através da análise da dinâmica competitiva do mercado e dos recursos, 
competências e capacidades internas, surge a dimensão da estratégia 
como plano. Nessa fase são explicitados, comunicados e distribuídos, for-
malmente, os objetivos e as metas por toda a organização, assim como 
previstos e coordenados os recursos necessários para que os objetivos 
sejam realmente alcançados. Nessa fase também são definidas as medi-
das de desempenho e as ações necessárias para o alcance dos objetivos.
A hierarquia missão > estratégia > metas > medidas de desempenho 
> ações, ilustra um conceito em cascata, que parte de uma missão ins-
piradora geral em direção a uma específica medida quantitativa de de-
sempenho. Essa hierarquia é suportada por planos estratégicos basea-
dos em técnicas analíticas como SWOT. Porém, para Simons (2000) esse 
é um quadro incompleto do processo de formulação estratégica. Surge a 
dimensão da estratégia como padrão, que considera que das ações das 
pessoas que compõem a base da empresa, também surgem idéias que 
podem se transformar em boas estratégias para a organização. São as 
chamadas estratégias emergentes, que dão origem ao processo de apren-
dizado organizacional (Mintzberg e Quinn, 2001).
Simons (2000) considera que na implementação das estratégias, para 
alcance dos objetivos de resultados financeiros, os gestores devem 
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 9
administrar as seguintes tensões, inerentes a organizações que buscam 
alto desempenho:
a. Tensões entre lucro, crescimento e controle;
b. Tensões entre estratégiasdeliberadas e emergentes;
c. Tensões entre oportunidades ilimitadas para atenção limitada;
d. Tensões entre interesses próprios e o desejo de contribuir.
Cabe aos gestores conhecer como utilizar as várias técnicas de mensu-
ração de desempenho, em combinação com as quatro alavancas de con-
trole, para administrar essas tensões. Aos altos executivos também cabe 
a utilização das alavancas de controle para inspirar comprometimento 
com os propósitos da organização; para reconhecimento do ambiente 
de competição do mercado; para coordenar e monitorar a execução das 
estratégias no nível operacional e para estimular e orientar a criação e 
canalização de padrões emergentes, que possam ser aproveitados como 
estratégias futuras.
As alavancas de controle, associadas com técnicas de mensuração de de-
sempenho, como planos orçamentários, medidas de desempenho corpora-
tivo, balanced scorecards e sistemas de alocação de recursos – que se inse-
rem no modelo de Simons (2000) como sistemas de controle diagnóstico e 
sistemas de controle interativo – permitem aos gestores efetiva coordena-
ção e administração dos negócios, ou seja, proporcionam condições para a 
adequada gestão estratégica da empresa. Em uma abordagem global, essas 
ferramentas de mensuração de desempenho, inseridas em um modelo de 
sistemas de controle, proporcionam motivação, mensuração, aprendizado 
e controle, necessários para o eficiente alcance das metas, adaptação cria-
tiva e crescimento lucrativo ao longo do ciclo de vida da empresa.
Exige do administrador a capacidade de visualização da organização 
como um todo, ao invés da visão parcial de alguma área funcional, como 
finanças, produção ou marketing. Para esses autores, a gestão estratégica 
tem três elementos principais: gestão estratégica, que significa entender 
a posição estratégica de uma organização; as escolhas estratégicas para o 
futuro; e transformar estratégia em ação. Esses três elementos interagem 
entre si em todas as direções possíveis, contemplando a implementação de 
estratégias pretendidas, assim como também o aproveitamento de estraté-
gias emergentes, daí derivando o processo de aprendizado da organização.
Para Kaplan e Norton (2004, p. 2):
Os executivos e funcionários atentam para aquilo que é medido e que não se pode ge-
renciar bem o que não se mede. Em consequência, a atenção e o esforço dos executivos 
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concentravam-se demasiadamente em influenciar indicadores financeiros de curto pra-
zo e insuficientemente em reforçar e gerenciar os ativos intangíveis que fornecem as 
bases para o sucesso financeiro no futuro. Sem a melhoria do sistema de mensuração 
do desempenho, os executivos não desenvolviam nem mobilizavam com eficácia seus 
ativos intangíveis e, portanto, perdiam grandes oportunidades para criação de valor.
Como resultado desse projeto surgiu o conceito de um sistema balance-
ado de mensurações: o Balanced Scorecard – BSC. Em 1992, os autores 
publicam na Harvard Business Review – HBR, o artigo “The Balanced Sco-
recard: Measures that Drive Performance”, em que defendiam o uso de 
amplo conjunto de indicadores, distribuídos entre quatro perspectivas 
segundo Kaplan e Norton (2004, p. 08):
Recomendamos, então, que as organizações preservassem os indicadores financeiros, 
que resumissem os resultados das iniciativas já adotadas, mas que também equilibras-
sem esses indicadores de resultados com indicadores não financeiros, sob três outras 
perspectivas – clientes, processos internos e aprendizado e crescimento – que repre-
sentavam os motores, os indicadores de tendência do futuro desempenho financeiro. 
Esse foi o sustentáculo do BSC (LUIZ, 2004).
A avaliação do desempenho de uma organização deixou de ser apenas 
observada pelos resultados financeiros, que não são suficientes para ga-
rantir que suas estratégias, objetivos e metas estão sendo alcançados de 
formas sistêmicas e globais.
Segundo Lobato et al. (2003), da escola do planejamento financeiro dos 
anos 50, em que “boa parte daquilo que se chamava planejamento finan-
ceiro era, na realidade, controle financeiro”, passou-se, nos anos 1990, 
para a gestão estratégica, em que o pensamento estratégico é contempla-
do e no qual há a integração entre planejamento e controle.
Os resultados da organização já não são mais apenas aqueles fi-
nanceiros da escola dos anos 1950. Eles passaram a ter uma conexão 
complexa entre as várias partes interessadas que estão relacionadas 
à organização: clientes, sociedade, acionistas, pessoas da sua força de 
trabalho e fornecedores.
conceito
O Balanced Scorecard é um sistema de medição de de-
sempenho que, através de indicadores financeiros e não 
financeiros, traduz a estratégia em objetivos e medidas 
claros (KAPLAN; NORTON, 1997). O método é resultado de 
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 11
um estudo realizado na década de 1990 por Kaplan e Nor-
ton, que buscavam um scorecard multidimensional. Calcado 
nas perspectivas Financeiras, Clientes, Processos Internos, 
Aprendizagem e Crescimento, o Balanced Scorecard equilibra 
objetivos de curtos e longos prazos, permitindo identificar 
relações entre as perspectivas e a estratégia organizacional.
França e Rodrigues (2006) destacam que o BSC, inicialmente, surgiu como 
um modelo para incorporar às medidas financeiras tradicionais existen-
tes, sistemas de avaliação dos ativos intangíveis da empresa, de forma 
que a organização possa mobilizar seus recursos para que fique alinhada 
aos seus clientes e fornecedores e também fique focalizada no crescimen-
to e geração de valor para o futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997) o modelo capta as atividades críticas 
para a geração de valor na empresa, permitindo que se possa avaliar a 
alocação de investimento e de capital intelectual nas atividades que real-
mente irão incrementar o desempenho futuro. Dessa forma, os vetores 
de valor podem ser claramente revelados de forma a conseguir um alto 
desempenho financeiro e competitivo no longo prazo.
É importante ressaltar que o Balanced Scorecard não é apenas um con-
junto de indicadores para fazer a medição dos ativos tangíveis e intangí-
veis. Isso por si só não é suficiente para garantir que a empresa esteja, de 
fato, caminhando ao encontro dos desejos do cliente e gerando resultado 
para os acionistas.
Essas perspectivas interagem entre si por meio de relações de causa 
e efeito que garantem a unidade de propósito. Ou seja, todas as medi-
das apontam para um mesmo objetivo, que é o da execução eficiente 
da estratégia.
Herrero Filho (2005) aponta que cada empresa possui a liberdade para 
definir um número maior (ou menor) de perspectivas para traduzir sua 
visão em objetivos tangíveis, de forma que não se deve ficar preso a es-
sas perspectivas.
Um caminho que pode ser proposto para que uma empresa obtenha 
resultados sustentáveis, acima da média do mercado de atuação, é o ali-
nhamento do pensamento estratégico que pode ser definido como a ca-
pacidade de criar sinergia entre equipes, processos, unidades de negócio 
e parceiros externos (KAPLAN e NORTON, 2006).
Neste sentido, o BSC é apresentado como um instrumento de gestão 
de promover o alinhamento estratégico. Assim ele direciona a estraté-
gia de forma a medir seus resultados equacionando diferentes visões e 
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 12
expectativas da empresa. Permite desta forma a focar em estratégia ao 
controle direcionando a capacidade futura da organização.
O modelo BSC é mais que um sistema de medidas táticas e operacio-
nais. Empresas inovadoras estão utilizando como um sistema de gestão es-
tratégica para administrar a estratégia de longo prazo (FLORES et al, 2009).
Elas adotaram a filosofia do BSC para viabilizar processos gerenciaiscríticos como: esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e 
associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e 
alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado es-
tratégico (KAPLAN e NORTON, 1997).
O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organiza-
dos segundo quatro perspectivas diferentes: financeira; dos clientes; dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento. O balanced scorecard 
cria assim uma estrutura – uma linguagem – para comunicar a missão e 
a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os 
vetores do sucesso atual e futuro.
finanças
Para sermos bem-sucedidos 
financeiramente, como deveríamos 
ser vistos pelos nossos acionistas?
Objetivos Indicadores 
Metas Iniciativas
aprendizagem 
e crescimento
Para alcançarmos nossa visão, como 
sustentaremos nossa capacidade de 
mudar e melhorar?
Objetivos Indicadores 
Metas Iniciativas
visão e 
estratégia
processos internos
Para satisfazermos nossos acionistas e 
clientes, em que processos de negócios 
devemos alcançar a excelência?
Objetivos Indicadores 
Metas Iniciativas
cliente
Para alcançarmos nossa visão, como 
deveríamos ser vistos pelos nossos 
clientes?
Objetivos Indicadores 
Metas Iniciativas
Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos e medidas do scorecard 
são consequências da visão estratégica da empresa. O BSC capta as ativi-
dades críticas da geração de valor, na medida em que identifica o desem-
penho organizacional sob quatro perspectivas. Além da perspectiva finan-
ceira, ele leva em consideração a perspectiva dos clientes, dos processos 
Figura 1. Tradução 
da Estratégia em 
termos operacionais.
Fonte: Kaplan e 
Norton, 1997, p. 10.
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 13
internos e de aprendizado e crescimento, como pode ser visualizado na 
figura acima. Portanto, o BSC deve ser utilizado como um sistema de co-
municação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle.
As quatro perspectivas do BSC têm os objetivos de: balancear os ob-
jetivos de curto e longo prazo; produzir os resultados almejados e os 
indicadores de desempenho desses resultados; e proporcionar medi-
das objetivas concretas e medidas subjetivas mais imprecisas.
A Tabela a seguir apresenta uma síntese de cada uma das quatro pers-
pectivas propostas pelo modelo de Kaplan e Norton (1997).
perspectiva exemplos de indicadores de desempenho
Financeiro Retorno sobre o investimento
Cliente
Fidelização do cliente
Entrega nos prazos 
Processo interno/negócio
Qualidade do processo
Tempo do ciclo do processo
Aprendizagem e crescimento Qualificação dos empregados
A perspectiva financeira utiliza o retorno sobre investimento e o valor eco-
nômico agregado, por exemplo, como medidas genéricas desta perspec-
tiva. Permite tornar os objetivos financeiros explícitos, e ajustar os objetivos 
financeiros às unidades de negócios nas diferentes fases de seus ciclos de 
vida e crescimento. O foco é muito valorizado na perspectiva dos clientes 
onde a satisfação, a retenção, a participação de mercado e a participação 
de conta são exemplos de medidas genéricas desta perspectiva.
Na perspectiva dos negócios internos, a qualidade, o tempo de resposta, 
o custo e o lançamento de novos produtos são exemplos de medidas gené-
ricas desta dimensão. Passa, necessariamente, pela identificação dos pro-
cessos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas.
No entanto, a perspectiva que está na base do balanced scorecard é a 
perspectiva do aprendizado e crescimento. A satisfação dos funcionários 
e disponibilidade dos sistemas de informação são exemplos de medidas 
genéricas desta perspectiva. A capacidade de alcançar metas ambiciosas 
nas perspectivas financeiras, dos clientes e dos processos internos depen-
de das capacidades organizacionais para o aprendizado e o crescimento. 
Os vetores de aprendizado e crescimento provêm basicamente de três 
fontes: funcionários; sistema; e alinhamento organizacional.
Tabela 1. Perspectivas 
propostas pelo 
modelo de Kaplan 
e Norton (1997).
Fonte: Kaplan e 
Norton, 1997.
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 14
Lembre-se
Para Kaplan e Norton (1997), três princípios permitem a inte-
gração do BSC de uma empresa à sua estratégia: as relações 
de causa e efeitos; os vetores de desempenho; e a relação 
com os fatores financeiros onde “as relações causais de todas 
as medidas incorporadas ao scorecard devem estar vincula-
das a objetivos financeiros” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 157).
Kaplan e Norton (1993) sugerem na formulação de seu mapa estratégico 
que existe uma subordinação entre as áreas organizacionais segundo as 
diferentes perspectivas que o compõem.
Objetivos financeiros são subsidiados pela perspectiva dos clientes, 
que é dependente da perspectiva dos procedimentos internos e que por 
sua vez tem apoio das perspectivas de aprendizagem e crescimento.
Segundo Kaplan e Norton (1997), todas as perspectivas do BSC devem 
estar equilibradas para que cada uma, individualmente, tenha sucesso. As 
partes do todo devem ajustar-se para que nenhuma suplante as demais.
Quando os objetivos organizacionais não são financeiros, mas de sus-
tentabilidade, a hierarquia se inverte, passando a vigorar em primeiro pla-
no a missão organizacional e não mais a perspectiva financeira (KAPLAN 
e NORTON, 2001a).
Essa inversão da hierarquia proposta pelos idealizadores do BSC é 
aplicável nas organizações de Terceiro Setor, já que elas possuem como 
objetivo a promoção de bens e serviços sociais. Além disso, uma peculiari-
dade do setor sem fins lucrativos apontada pelos autores diz respeito aos 
clientes, que são tanto os beneficiários, que recebem o serviço, quanto os 
financiadores – que pagam pelo serviço.
Ainda, de acordo com Kaplan e Norton (1997, p.40):
Construir o Balanced Scorecard deveria estimular unidades de negócios a ligar seus 
objetivos financeiros à sua estratégia corporativa. O Scorecard tem de contar a histó-
ria da estratégia, começando com os objetivos financeiros de longo prazo e então os 
ligando a uma sequência de medidas que devem ser tomadas com relação a processos 
financeiros, clientes, processos internos, empregados e sistemas, que vão proporcionar 
a desejada performance econômica de longo prazo.
implementaçãO da metOdOlOgia dO bsC
Segundo Kaplan e Norton (2001b), é preciso em primeiro lugar traduzir 
a estratégia em objetivos e iniciativas específicos, considerando-se as ca-
racterísticas de cada organização – em termos de seus valores, missão, 
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 15
políticas e pessoas. Em seguida, precisa-se coletar dados para a elabo-
ração dos mapas estratégicos, representações gráficas das relações de 
causa e efeito entre componentes da estratégia organizacional.
Desse modo, a estratégia deve ser bem definida já que ela vai direcio-
nar a operacionalização do modelo. Costa (2006, p. 5) ressalta que “as 
empresas não devem pura e simplesmente transformar esses modelos 
nos seus mapas, não devem usá-los como gabarito de seus mapas estra-
tégicos”. Os mapas bem como os indicadores que os constituem devem 
ser construídos de acordo com a missão da empresa, sua estratégia, tec-
nologia e cultura.
Além dos objetivos estratégicos e dos indicadores, metas e ações tam-
bém são contempladas no sistema.
empresa
estratégia
perspectiva financeira
“Se formos bem-sucedidos, como seremos 
percebidos pelos nossos acionistas?”
perspectiva do cliente
“Para realizar a visão, como devemos 
cuidar de nossos clientes?”
perspectiva interna
“Para satisfazer os clientes, em que 
processos devemos ser excelentes?”
perspectiva de 
aprendizageme crescimento
“Para realizar nossa visão, como a 
organização deve aprender e melhorar?”
Para cada indicador considerado importante é preciso definir metas de 
desempenho necessárias para o cumprimento dos objetivos. Uma vez de-
finidas as metas a serem alcançadas, deve-se planejar as ações a serem 
executadas (COSTA, 2006).
Lembre-se
A implementação do BSC compreende algumas fases: tra-
duzir a estratégia em objetivos específicos, elaborar mapas 
estratégicos com indicadores articulados e que se reforcem 
Figura 2. Mapas 
estratégicos: 
modelo simples de 
criação de valor.
Fonte: Adaptado 
Kaplan e 
Norton, 2004.
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 16
mutuamente, revisar relações de subordinação entre as áre-
as organizacionais, traçar metas para cada indicador, forma-
lizar e especificar medidas táticas e operacionais orientadas 
para tais metas, verificar a evolução dos indicadores e rea-
valiar cada perspectiva ao longo do tempo.
O BSC não é apenas um conjunto de indicadores críticos ou fatores-cha-
ve de sucesso. As diversas medidas que o compõem devem representar 
uma série articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem 
mutuamente e que estabeleçam um conjunto de relações de causa e 
efeito, a fim de descrever a estratégia e a trajetória do alcance de obje-
tivos organizacionais.
antena 
pArAbóliCA
Para o sucesso na implantação do balanced scorecard, 
Olve, Roy e Wetter (2001) ressaltam a importância da 
alta direção estar totalmente comprometida com o pro-
cesso. Não basta demonstrar esse comprometimento, 
é necessário participar ativamente no desenvolvimento 
do BSC, principalmente no início do processo, assegurar 
que a tarefa terá alta prioridade e que será totalmente 
apoiada por toda a organização. Os autores acrescen-
tam, ainda, que a definição das pessoas que participa-
rão do processo e o momento dessa participação são 
também fundamentais para o êxito na implantação do 
BSC, ressaltando a importância dessas pessoas estarem 
motivadas e comprometidas.
Bieker (2003) reforça a colocação de Olve, Roy e Wet-
ter (2001) ao enfatizar que o comprometimento da alta 
administração é uma importante pré-condição para a 
aceitação interna do balanced scorecard, assim como 
contar com empregados comprometidos e proativos. 
Acrescenta que, como o BSC poderia substituir os siste-
mas de administração existentes, os gerentes poderiam 
ter medo de perder poder, além de sentir uma pressão 
por melhor desempenho, o que poderia gerar uma desa-
provação do balanced scorecard na organização.
e AgorA, José?
O processo descrito até agora pressupõe que os estra-
tegistas sejam analiticamente objetivos em estimar a ca-
pacidade relativa de suas empresas e as oportunidades 
que eles veem ou antecipam nos mercados em desenvol-
vimento. Até que ponto desejam assumir riscos baixos 
ou altos depende, presumivelmente, de seus objetivos 
de lucro. Quanto maiores forem estabelecidos estes úl-
timos, mais inclinados estarão a assumir o alto risco cor-
respondente que a oportunidade de mercado que avis-
tam não acontecerá, ou que a competência empresarial 
exigida para suplantar a concorrência não estará prestes 
a se manifestar.
Descrevemos, até agora, os processos intelectuais de 
apurar o que uma empresa poderia fazer em termos de 
oportunidades ambientais, de decidir o que pode fazer 
em termos de habilidade e poder e de juntar essas duas 
considerações em equilíbrio ideal. A determinação da 
estratégia também requer consideração de quais alter-
nativas são as preferidas do executivo principal e talvez 
também de seus associados imediatos, independente-
mente de considerações econômicas. Valores pessoais, 
aspirações e ideais realmente influenciam e deveriam fa-
zê-lo — a opção final de propósitos. Desta forma, o que 
os executivos de uma empresa querem fazer precisa ser 
incorporado à decisão estratégica.
A escolha estratégica final tem um aspecto ético um 
fato ilustrado muito mais consideravelmente em algu-
mas indústrias do que em outras. Assim como as alter-
nativas podem ser classificadas em termos do grau de 
risco que encerram, assim também precisam ser exami-
nadas contra os padrões de reação das expectativas da 
sociedade que o estrategista elege. Algumas alternativas 
podem parecer aos executivos que as consideram mais 
atraentes do que outras quando o bem público ou os 
serviços à sociedade são levados em conta. O que uma 
empresa deveria fazer aparece, desta maneira, como o 
quarto elemento da decisão estratégica.
Planejamento e Gestão Estratégica / UA 06 Balanced Score Card 19
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Implementar: colocar em prática, executar uma 
atividade (ou uma série de atividades).
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