Gerenciamento em saúde

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Gerenciamento em Saúde
Introdução	2
Políticas de saúde no Brasil	2
Modelos de saúde no mundo	6
Planejamento estratégico situado em saúde	10
Visão, missão, valores e negócio	13
Matriz Swot e forças de Porter	16
Proposta de valos com BSC	18
Introdução
“A Gestão é, por sua natureza, focado nos fins e, portanto, na missão geral de qualquer organização que é satisfazer as necessidades dos seres humanos. A satisfação destas necessidades é o objetivo de qualquer organização, privada ou pública. Os grandes problemas das organizações humanas estão em nossa incapacidade de cumprir esta missão”.
(Falconi, Vicente; 2009)
A gestão em saúde:
- Diagnóstico da Cadeia da Saúde: Hospital é o elo forte e central: característica “hospitalocêntrica” do Sistema de Saúde do Brasil?
- Interlocução com os demais serviços, redes e organizações sistêmicas, público ou privadas;
- Complexidade do Estudo da gestão e suas teorias;
- Aspectos que determinam os incrementos de custos e investimentos; q Gestão de Recursos Materiais, Humanos, Financeiros e Desenvolvimento de Lideranças;
- Rentabilidade e Financiamento: Ponto de Equilíbrio x Demanda.
A responsabilidade do gestor em saúde é fazer com que o sistema funcione, suprindo a demanda básica de funcionamento.
O gerenciamento em si trabalha em divisões, como o marketing, estratégias, etc.
Políticas de saúde no Brasil
O conceito de saúde é um processo histórico.
- 1977: ausência da doença
- 1981 (Leon Kass): questionou que o bem-estar mental fosse do campo da saúde, sua definição foi “o bem-funcional de um organismo como um todo”, ou ainda “uma atividade do organismo vivo de acordo com suas excelências específicas”.
- 2001 (Lennat Nordenfelt): um estado físico e mental em que é possível alcançar todas as metas vitais, dadas as circunstâncias.
Finalmente, a OMS define a saúde como “Um estado de completo bem-estar físico, mental e social e não somente ausência de afecções e enfermidades”.
A soma de todos os elementos, junto da saúde mental, resulta na saúde como um todo.
Para isso, deve haver equilíbrio entre os seguintes aspectos:
Envolve políticas socioeconômicas, moradia, transporte, educação, lazer e renda.
A calamidade, como uma pandemia, destrói o conceito do estado de saúde, visto que houve perda do equilíbrio em todos os âmbitos.
Evolução histórica
É permeada pela evolução política, social e econômica da sociedade brasileira.
- Saúde: não ocupou o papel central na política brasileira.
- Epidemias: repercussões econômicas e social
- Ações da saúde: incorporar problemas de saúde que atingem grupos sociais importantes de regiões socioeconômicas.
1500 – Primeiro reinado
- País colonizado por degredados e aventureiros.
- Sem modelo de Atenção Primária, limitava-se aos recursos da terra, como plantas e ervas, e conhecimentos empíricos de curandeiros e boticários.
- 1789: quatro médicos no RJ 
- Família Real: necessidade de organização de estrutura sanitária mínima.
- Até 1850 a saúde pública era limitada à delegação das atribuições sanitárias às juntas municipais e ao controle de navios e saúde dos portos.
- 1808: D. João VI: colégio médico-cirúrgico real; hospital militar (BA)
1889-1930: Início da República
- Quadro político
 . Proclamação da República
 . Controle político (coronelismo) representando os interesses capitalistas predominantemente agrícolas.
- Quadro sanitário
 . Saneamento básico
 . Epidemias (início do séc. XX, RJ – varíola, malária, febre amarela e peste)
 . Caos na saúde coletiva e comércio exterior, já que não havia um sistema organizado.
 . Osvaldo Cruz (diretor do departamento federal de saúde pública)
 .. Intervenção “campanhista”: militar com uso de força e autoridade.
 .. Exército 1500 pessoas: atividades de desinfecção no combate ao mosquito vetor da febre amarela.
 .. 31/01/1904 – Lei Federal: vacinação para varíola obrigatória.
 .. Revolta da vacina: movimento popular
 . Emílio Ribas: saneamento do porto de santos.
 . 1918: Gripe espanhola.
Consequências
- Início da erradicação da febre amarela
- Osvaldo Cruz criou:
 . Diretório geral de saúde
 . Seção demográfica (conhecer a composição e os fatos vitais da população)
 . Laboratórios bacteriófagos
 . Inspetoria de isolamento e desinfecção
 . Instituto de soroterapia federal
- 1920 (Carlos Chagas): reestruturação do departamento nacional de saúde pela introdução da propaganda e educação sanitária na técnica rotineira de ação.
 . Instalou casa e laboratório em vagão de trem em Lassance, às margens do rio São Francisco
 . Alto índice de malária nos trabalhadores da estação ferroviária central do BR
 . Observou insetos hematófagos alojados nas casas de pau a pique
- Órgãos especializados na luta contra a tuberculose, lepra e doenças venéreas.
- Atividades de saneamento foram expandidas para outros estados
- Escola de Enfermagem Anna Nery
- Modelo santas Casas e hospitais estatais: atendimento de endemias (hanseníase e tuberculose) e doenças psiquiátricas.
- Postos e unidades de saúde com atividades sanitárias
- 1917 e 1919: greve geral dos operários – péssimas condições de trabalho e falta de garantias de direitos trabalhistas.
- 1923: Lei Eloi Chaves: marco inicial da previdência social – caixas de aposentadoria e pensão (CAP)
 . Assistência médica
 . Medicamentos: menor preço
 . Aposentadoria
 . Pensão para os herdeiros em caso de morte
 . Acidente de trabalho
- 1930: 47 caixas, com 142.464 segurados, 8.006 aposentados e 7.013 pensionistas.
1930-1945: “Era Vargas”
- 1932: unificação das CAPs em institutos de aposentadorias e pensões (IAPs)
 . Registro em carteira de trabalho para outras classes
- 1933: Instituto de aposentadoria e pensões dos marítimos, garantindo aumento dos benefícios
 . Aposentadoria
 . Pensão em caso de morte – beneficiários e dependentes
 . Assistência médica e hospitalar
 . Socorros farmacêuticos
- 1934: Nova constituição: Processo de industrialização e modernização do estado
- 1937: Reforço do centralismo e autoridade presencial (ditadura)
- Predomínio de doenças da pobreza: doenças infecciosas e parasitárias, doenças nutricionais
- Morbidade moderna: doenças do coração, neoplasias, acidentes, violência
- 1939: Justiça do trabalho
- Geraldo de Paula Souza: unidades sanitárias – centros de saúde
 . Atendimento da mãe e criança com ações de promoção e proteção
 . Atenção à sífilis, tuberculose e hanseníase
- 1942: Criado o serviço especial de saúde pública (SESP) – EUA: melhorar a saúde do seringueiro na Amazônia
 . Atenção à saúde em populações de pequeno e médio porte
 . Atenção integral, unidades mistas com pessoas em dedicação integral
 . Ações de saneamento
 . Erradicação da febre amarela
- 1943: consolidação das leis trabalhistas (CLT)
1945-1963: Redemocratização
- 1946: Criação OMS
- 1949: Serviço de assistência médica domiciliar e de urgência (SAMDU)
- Segunda metade da déc 50
 . Maior desenvolvimento industrial (êxodo rural)
 . Aceleração da urbanização
 . Assalariamento de parcelas crescente da população.
- Ocorre aumento da demanda e maior pressão pela assistência médica via institutos
- Crescimento de um conjunto de um complexo médico hospitalar para prestar atendimento aos previdenciários.
- Despesas com assistência médica (1982)
 . 1949: 7,3% do total 
 . 1960: 19,3%
 . 1966: 24,7%
- 1953: Criação do Ministério da Saúde
- Instalação do escritório da organização paramericana de saúde (OPAS) – RJ
- Governo JK (1956-1960)
 . Industrialização automobilística
 . Construção de Brasília
 . Ampliação do sistema médico previdenciário
 . Mortalidade infantil alta: 1956 – Ministério da saúde cia programa voltado para assistência às crianças
- 1956 MS – programa assistência às crianças
 . Serviços de higiene infantil
 . Postos de puericultura (acompanhamento + vacinação)
 . Tratamento de doenças
 . Assistência às mães
- 1956: Departamento nacional de endemias rurais (DENERU) – doença de chagas, malária, esquistossomose, tracoma.
- 1958: grupo de erradicação e controle da malária; erradicação do mosquitoAedes aegypt
- 1960 – Lei 3.807: Lei orgânica da previdência social
 . Unificação do regime geral da previdência social: todos os trabalhadores CLT. Excluídos os trabalhadores rurais, empregados domésticos e servidores públicos e de autarquias e que tivessem regimes próprios de previdência.
 . Os trabalhadores rurais só viriam a ser incorporados ao sistema 3 anos após – FUNRURAL
 . Custos: empregador, empregado e União
1964-1984: Autoritarismo
- 1964 – intervenção nos IAPs
 . Movimento dos estudantes
 . Golpe de estado: repressão militar (caráter ditatorial e repressivo)
- 1967: processo de unificação IAPs se efetiva – criação do instituto nacional de previdência social (INPS)
 . INAMPS (1974): médica
 . INPS: aposentadorias e pensões
 . IAPAS: recursos financeiros
- 1969: decreto-lei 986: regulamenta a produção e o controle sanitário de alimentos.
- Mortalidade Infantil/Tuberculose/Malária/Doença de Chagas/Acidente de Trabalho – aumento (Guimarães, 1978)
 - 1971 – Último caso de varíola das Américas
 - 1973 – Erradicação da varíola do Continente Americano (OPAS)
 - 1979 - Erradicação da varíola no mundo (OMS)
 - 1973 – MS – Programa nacional de imunização (PNI)
 - 1977 – OPAS/OMS – Programa ampliado de imunização - poliomielite, tétano, coqueluche, sarampo, difteria e tuberculose.
- 1968 - 1973 – Agravo do quadro sanitário
 - 1971 – Central de medicamentos (CEME) – suprir o setor público, produção própria
 - 1971 – 1975 – Epidemia de Meningite (meningocócica)
 - 1975 – plano vacinação 10 milhões/4 dias – 95% cobertura
 - 1979 – Epidemia de Poliomielite: 2-3 mil crianças/ano
- 1980 – Sabin – Vacinação de toda população brasileira em apenas um dia – Dia Nacional da vacinação
Por ter priorizado a medicina curativa, o modelo proposto foi incapaz de solucionar os principais problemas de saúde coletiva, como as endemias, as epidemias, e os indicadores de saúde (mortalidade infantil, por exemplo);
- Aumentos constantes dos custos da medicina curativa, centrada na atenção médica-hospitalar de complexidade crescente;
 - Diminuição do crescimento econômico com a respectiva repercussão na arrecadação do sistema previdenciário reduzindo as suas receitas;
 - Incapacidade do sistema em atender a uma população cada vez maior de marginalizados, que sem carteira assinada e contribuição previdenciária, se viam excluídos do sistema;
 - Desvios de verba do sistema previdenciário para cobrir despesas de outros setores e para realização de obras por parte do governo federal;
 - O não repasse pela união de recursos do tesouro nacional para o sistema previdenciário, visto ser esse tripartite (empregador, empregado, união).
1985-1988: “Nova República”
- Eleição de Tancredo Neves – “Diretas Já” – marcaram o fim do regime militar
 . Participação da sociedade e luta pela democracia
- 1986 - VIII Conferência Nacional de Saúde (Congresso Nacional) - lançou as bases da reforma sanitária e do SUDS (Sistema Único Descentralizado de Saúde).
- Constituição 1988 – Nascimento do SUS
- Setor médico privado – beneficiou com o regime médico-privatista subsidiado pelo governo, durante 15 anos – cresceu, desenvolveu e “engordou”
- Crise do setor público – setor liberal passou a formular novas alternativas para sua estruturação:
 . Direcionou o seu modelo de atenção médica para parcelas da população, classe média e categorias de assalariados, procurando através da poupança desses.
ATENÇÃO MÉDICO SUPLETIVA - 5 modalidades assistenciais:
 - Medicina de grupo, cooperativas médicas, auto-gestão, seguro-saúde e plano de administração.
 - Estas modalidades se baseiam em contribuições mensais dos beneficiários (poupança) em contrapartida pela prestação de determinados serviços.
 1989 - ATENÇÃO MÉDICO SUPLETIVA, (MENDES,1992):
 31.140.000 brasileiros
 22% população total
 US$ 2.423.500.000,00
 - Subsistema Público
 . 120.000.000 brasileiros
- 1989: Implantação do sistema único de saúde SUS
- 19/09/1990 – lei 80.080 – regulamenta o SUS
- Investimentos começaram a ser direcionados ao setor público e não mais ao privado
 . 1980: 28,7%
 . 1987: 54,1%
Objetivos e atribuições
- Identificação e divulgação dos fatores condicionantes e determinantes da saúde;
 - Formular as políticas de saúde;
 - Fornecer assistência às pessoas por intermédio de ações de promoção, proteção e recuperação da saúde, com a realização integrada das ações assistenciais e das atividades preventivas.
 - Executar as ações de vigilância sanitária e epidemiológica;
 - Executar ações visando a saúde do trabalhador;
 - Participar na formulação da política e na execução de ações de saneamento básico;
 - Participar da formulação da política de recursos humanos para a saúde;
 - Realizar atividades de vigilância nutricional e de orientação alimentar.
Mais importantes:
- Participar das ações direcionadas ao meio ambiente;
 - Formular políticas referentes a medicamentos, equipamentos, imunobiológicos, e outros insumos de interesse para a saúde e a participação na sua produção;
 - Controle e fiscalização de serviços, produtos e substâncias de interesse para a saúde;
 - Fiscalização e a inspeção de alimentos, água e bebidas para consumo humano;
 - Participação no controle e fiscalização de produtos psicoativos, tóxicos e radioativos;
 - Incremento do desenvolvimento científico e tecnológico na área da saúde;
 - Formulação e execução da política de sangue e de seus derivados:
- Setor saúde – desvinculado da previdência social
 - Investimentos começaram a ser direcionados ao setor público e não mais ao privado
 . 1980 – 28,7%
 . 1987 – 54,1%
 - Regionalização do gerenciamento da Prestação de Serviços com privilégio do setor público
 - Universalização do atendimento
 - Ampliação do conceito de saúde
Problemas
- Filas frequentes de pacientes nos serviços de saúde
- Falta de leitos hospitalares para atender a demanda
- Escassez de recursos financeiros, materiais e humanos para manter os serviços de saúde operando com eficácia e eficiência.
- Atraso no repasse dos pagamentos do Ministério da Saúde para os serviços conveniados
 . Baixos valores pagos pelo SUS aos diversos procedimentos médicos-hospitalares.
Modelos de saúde no mundo
Tipologia dos sistemas de saúde
O que vai delinear e caracterizar os Sistemas de Serviços de Saúde é o papel que o Estado desempenha, quais as suas intervenções e como articula os interesses dos diversos componentes.
Assim, a depender dos papeis destinados ao Estado e a iniciativa privada, é que vão se conformar os três tipos principais de Sistemas de Serviços de Saúde:
1. O Sistema de Saúde de Dominância de Mercado,
2. O Sistema de Seguros Sociais Obrigatórios, 
3. O Sistema de Saúde de Dominância Estatal.
Sistema de dominância de mercado
O financiamento predominantemente privado, empresas seguradoras como mediadores coletivos, prestação desempenhada por prestadores privados, escolha da empresa prestadora feita pelo cidadão pagante e regulação delegada ao mercado.
- Desresponsabilização do estado
- Saúde é um bem de consumo
- 14% PIB – 44% gasto público para medcare (idoso) e medcaid (pobre) – 40 milhões sem assistência.
Sistema de seguros sociais obrigatórios
Cobertura de seguro obrigatório; financiamento provindo de contribuição de trabalhadores e empregadores; garantia de asseguramento aos desempregados por parte do estado; contribuição proporcional à renda e não aos riscos individuais; maioria dos prestadores privados.
Assegura à população um nível de assistência independente do poder de compra dos cidadãos.
Como exemplos, podemos citar Alemanha, França e Áustria.
- Viável financeiramente ao Estado quando o índice de desemprego é relativamente baixo.
Sistema de dominância estatal
Forte presença do estado como provedor das três macrofunções do sistema (financiamento, regulação e prestação). Alicerçado nos princípios da universalidade e equidade social e geográfica, gestão democrática e planejamento das ações de saúde.
Está organizado através da atenção básica, com uma equipe de saúde responsável por um determinadonúmero de habitantes e atuando com a função de filtro para os demais níveis do sistema.
- Desvantagens: grandes listas de espera (processamentos de média e alta complexidade), pouca possibilidade de escolha por parte dos cidadãos e, talvez por causa disso, um baixo nível de satisfação entre os usuários.
- Exemplos: Reino Unido, Itália, Espanha e Suécia.
Nos EUA
- Sistema do tipo pluralista empresarial permissivo, com custos crescentes
- Variedade de instituições públicas e privadas
- Sistema plural com múltiplos subsistemas para clientelas distintas.
- Atenção à saúde como problema individual
A questão é: como funciona um sistema tão fragmentado?
“Department of health and human services”: principal agência do governo dos EUA para proteger a saúde de todos os americanos e prover os serviços essenciais, especialmente aqueles menos capazes de se ajudarem. Equivalente ao Ministério da saúde no BR.
“Centers for diseases control and preservation (CDCP): centro de controle e prevenção de doenças.
“Food and drug administration (FDA)”
- Estruturas de gestão de assistência médico-hospitalar para clientelas específicas e instituições destinadas à pesquisa médica e avaliação da qualidade de serviços.
Programas “Medcare and medicaid”: Seguro social, o primeiro só para empregados e com baixa renda; o segundo para aposentados que comprovarem situação de pobreza.
- A maior parcela (75%) da população tem saúde por seguros privados.
- No início do séc. XX surgem as medicinas de grupo – Blue cross and blue shield.
Além dos serviços governamentais e do seguro privado há inúmeras instituições não governamentais para grupos específicos: câncer, doenças cardíacas, drogas, saúde mental, crianças, etc.
Na França
- Sistema de seguro público
- Seguro social: financiamento compartilhado, contribuição igual.
- A atenção à saúde ocorre em serviço de consultórios privados e em hospitais públicos e privados.
Nos privados o paciente paga e depois é reembolsado. Nos públicos há um orçamento global, os pacientes pagam algumas taxas para um conjunto de procedimentos.
- Desde 2004 existe a figura de um médico que fica responsável pelos encaminhamentos de cada paciente.
- As urgências, oftalmologia, ginecologia e obstetrícia, psiquiatria e pediatria dispensam a referência deste profissional.
- Tempo de espera é pequeno.
- Porém, as emergências têm estruturas pequenas.
- População está satisfeita.
- O pluralismo e a ênfase na prática liberal trazem problemas para a integração e coordenação das ações.
No Canadá
- Sistema de seguro universal, altamente descentralizado.
Criado na primeira metade do séc. XX por Thomas Clement “Tommy” Douglas, pastor envolvido com as lutas operárias da região de Saskatchewan.
- Orçamento fiscal e financiamento compartilhado entre o federal e as províncias. Cada província tem autonomia para escolha de prioridades e gestão dos serviços.
Sempre respeita os princípios: universalidade, gestão pública, integralidade e direitos válidos em todo o território nacional.
- Seguro nacional com financiamento público e prestação de serviços por prestadores privados.
Profissionais atendem em clínicas particulares ou hospitais e recebem os serviços pelas agencias provinciais.
O seguro privado cobre casos não cobertos pelo sistema: cirurgias estéticas, hotelaria especial, tratamentos dentários e home cares.
Diz-se que cada uma das dez províncias tem um sistema de saúde e a de Quebec é a mais desenvolvida.
Na Inglaterra
Desde 1948: Serviço nacional de saúde do Reino Unido
- Garantia de acesso universal
- Modelo assistencial regionalizado
- Clínico geral na porta de entrada
- Serviu de referência nas reformas sanitárias.
Desde 2002: “Primary care trusts” – responsável pela gestão local (fundos de cuidados primários).
- Trabalham em conjunto com as autoridades distritais.
- Os PCTs avançam na maior integração entre os serviços de atenção primária.
- Existe a compra de serviços especializados conforme as necessidades locais.
Na América Latina
Colômbia
Sistema geral de seguridade social em saúde
- Sem universalização
- Financiado por contribuições, impostos e pagamentos diretos.
- Prestação dos serviços: empresas promotoras de saúde, mix público-privado.
- Desafio: brecha de cobertura com aumento de custos.
Argentina
Seguros públicos e seguros privados
- Acesso segmentado
- Financiado por contribuições, impostos, seguros privados e pagamentos direto.
- Prestação – APS em alguns municípios, mix público-privado
- Desafios: segmentação e porca integração.
Chile
Sistema nacional de serviços de saúde, seguros privados e sistema geral de garantias explícitas.
- Universalização com segmentação
- Financiado por contribuições (público e privado), impostos e pagamentos diretos.
- Prestação – APS nos serviços municipais e mix público-privado.
- Desafios: desigualdade, recuperação da capacidade instalada e da legitimidade do setor público integração e equidade.
Considerações finais
- Os resultados mostram a ampliação da oferta a partir da APS – atenção primária a saúde no mundo ocidental.
- Há uma tendência para a descentralização e ênfase na prevenção e promoção.
- Uma diferença entre os serviços públicos latino-americanos e os países desenvolvidos fundamenta-se na enorme disparidade nos patamares de investimento.
PACTO PELA SAÚDE
- Tentativa de superar a fragmentação das políticas e programas de saúde.
 . Qualificação da gestão
- Reconhecimento da autonomia dos entes federados.
Desafios
Princípios
- Respeito às diferenças loco-regionais
 . A diversidade como constitutiva do processo de pactuação e não exceção para modelos pré-definidos.
 . Reforço da organização das regiões de saúde
- Qualificação do acesso da população à atenção integral à saúde.
 . Organização de uma rede regionalizada de ações e serviços de saúde
 . Redefinição dos instrumentos de regulação, programação e avaliação.
- Instituição de mecanismos de co-gestão e
planejamento regional.
 . Com base nas necessidades de saúde da
população.
 . Fortalecimento dos espaços e mecanismos de
controle social.
- Valorização da macrofunção de cooperação
técnica entre os gestores.
- Assinado em 26/01/2006 pelos 03 entes federados
- Publicado em 23/02/2006 portaria GM/MS nº 399/06
Os 03 componentes são:
1. Pacto pela vida
2. Pacto em defesa do SUS
3. Pacto de gestão
Pacto pela vida
Define compromissos entre os gestores do SUS em torno de prioridades que apresentem impacto sobre a situação de saúde da população.
Prioridades expressas em metas municipais, regionais, estaduais e nacionais, no termo de compromisso de gestão.
Prioridades
1. Saúde do Idoso
2. Controle do Câncer de Colo de Útero e de Mama 
3. Redução da Mortalidade Infantil e Materna
4. Fortalecimento da Capacidade de resposta às
Doenças Emergentes e Endemias (ênfase na Dengue, Hanseníase, Tuberculose, Malária e Influenza)
5. Promoção da Saúde, com ênfase na atividade física regular e alimentação saudável
6. Fortalecimento da Atenção Básica à Saúde
Pacto em defesa do SUS
Prevê ações concretas e articuladas pelos 03 níveis federativos no sentido de reforçar o SUS como política de estado.
- Principais prioridades:
1. Repolitização da saúde
2. Promoção da cidadania: mobilização social
3. Garantia de financiamento: EC-29, orçamento do SUS, incremento de recursos.
Objetivos: 
1. Implementar um projeto permanente de mobilização social
2. Elaborar e divulgar a Carta dos Usuários do SUS.
- Portaria GM/MS Nº 675/2006
 . Aprova a Carta dos Direitos dos Usuários da Saúde
A. Diretrizes para gestão do SUS: deve estar presente a singularidade gestional
B. Responsabilidade sanitária
Diretrizes
1. Descentralização
2. Regionalização
3. Financiamento
4. Planejamento
5. Programação pactuada integrada
6. Regulamentação da atenção à saúde e assistencial
7. Participação e controle social
8. Gestão do trabalho
9. Educação em saúde
Responsabilidades
As responsabilidades deverão ser afirmadas e firmadas por meio dos termos de compromisso de gestão.
Algumas responsabilidades atribuídas aos municípios deverão ser assumidaspor todos os municípios, as outras serão atribuídas conforme o pactuado e/ou a complexidade da rede de serviços localizadas no município.
As responsabilidades atribuídas aos estados devem ser assumidas por todos os estados.
São divididas em 07 eixos
1. Responsabilidades gerais da gestão do SUS
2. Responsabilidades na regionalização
3. Responsabilidades no planejamento e programação
4. Responsabilidades na regulação, controle, avaliação e auditoria
5. Responsabilidades na gestão do trabalho
6. Responsabilidades na educação na saúde
7. Responsabilidades na participação e controle social.
Planejamento estratégico situado em saúde 
(PESS)
O que difere do planejamento tradicional?
Um plano tradicional costuma ser bem mais genérico, com aplicação limitada à normas e recomendações. Assim, as novas situações apenas se adequam ao plano, não o alterando em sua essência.
Já o planejamento estratégico situacional é elaborado de maneira aberta, sendo concluído apenas quando as situações ocorrem. As decisões são tomadas quando são necessárias. O diagnóstico, geralmente realizado no método tradicional, é substituído pela apreciação, realizada de modo contínuo ao longo das ações.
Para a saúde, essa flexibilidade na resolução de problemas pode ser decisiva, tendo em vista a urgência de diversas situações. Vale lembrar quanto novos problemas surgem a cada dia nos hospitais e clínicas e um planejamento muito fechado e engessado poderia comprometer bons resultados.
Quais são os momentos do planejamento situacional?
Matus propôs quatro momentos distintos para o planejamento estratégico situacional. São eles:
Momento explicativo
Corresponde à etapa de diagnóstico no modelo tradicional. Nele, se identifica, escolhe e prioriza os problemas, selecionado as causas prováveis. A principal diferença é que ele considera não apenas as avaliações do próprio planejador, mas também os indicadores, os levantamentos, as estimativas, as pesquisas e a opinião de uma equipe técnica.
Pode-se inferir que nesse momento a explanação para a toda a equipe é fundamental de modo a conscientizá-la em prol dessa estratégia, delegando as principais atividades e recorrendo a especialistas sempre que necessário uma nova abordagem no serviço.
Isso é fundamental para a área da saúde, em que os resultados dependem da avaliação de dados confiáveis. Nesse sentido, a utilização de softwares eficientes, a utilização de plataformas para imagens médicas, a alimentação adequada do sistema e o uso de marcadores epidemiológicos externos podem otimizar esse processo.
Momento normativo
Depois de entender a situação, nesse momento deve-se considerar como será a nova realidade e como alterá-la. É quando se traçam objetivos e metas, que não devem restringir a ação na resolução dos problemas, ou seja, é momento em que são quantificados todos os recursos necessários para a implantação do plano.
Também é interessante que nesse momento se estabeleçam os prazos para realização das tarefas e quão dependentes elas estão umas com as outras, de forma que o comprometimento de um será determinante para continuidade da tarefa do outro.
Momento estratégico
É nesse momento que se pesam os prós e contras da implantação do plano. Devem ser analisados todos os dados referentes à tecnologia necessária, os fatores políticos e econômicos, e os possíveis desdobramentos. Avalia-se, aqui, a disponibilidade de todos os recursos, bem como as implicações políticas e outras contrariedades que podem comprometer o sucesso da operação.
Nesse contexto, é preciso considerar a viabilidade para implantação das tarefas, podendo redefinir algumas propostas, conforme o momento externo atual, principalmente relacionado à posição das demais concorrentes.
Momento tático operacional
Nesse momento, acontece a implantação do plano em si, no qual as ações são monitoradas e avaliadas continuamente, desde a execução dos trabalhos até a supervisão e o acompanhamento dos resultados. Para Matus, o plano só é finalizado no momento da ação, pois, assim, é possível comprovar os resultados esperados ou realizar mudanças, caso necessário.
Sendo assim, os resultados mostraram a efetividade das ações ou as não conformidades, situações que deverão ser revistas para evitar erros recorrentes, desperdícios de recursos e trabalho exaustivo.
Quais são as consequências desse método?
O planejamento estratégico situacional na saúde mostra um panorama das atividades atuais, facilita a tomada de decisão e avalia constantemente os recursos financeiros empregados em prol de melhorias.
Dessa forma, controla as principais variáveis em saúde, aponta falhas nas rotinas, reestrutura algumas atividades e facilita o gerenciamento de processos e insumos farmacêuticos, de modo a manter a sustentabilidade econômica da empresa.
Além disso, possibilita que o gestor adquira mais experiência nesse negócio que pode ser financeiramente vantajoso ou necessitar de mudanças gradativas para melhorar a assistência clínica ou se readequar conforme os parâmetros dos órgãos fiscalizadores.
No contexto em saúde, a regulamentação sofre alterações frequentes, o que exige não somente a mudança estrutural como também de condutas clínicas que influenciam no estado de saúde dos pacientes e, portanto, devem ser reajustadas.
Acontece que nem sempre o serviço ou a infraestrutura suportarão tal mudança e, por isso, a capacidade de vislumbrar adaptações deve ser uma constante para os gestores, equipe administrativa e multidisciplinar.
Os resultados indiretos mencionados anteriormente podem ser analisados facilmente, contudo, a melhoria da assistência e a percepção positiva do paciente com as mudanças são desfechos fundamentais para manter as atividades no formato desejável.
Nesse caso, algoritmos para mensurar o grau de satisfação do paciente com o atendimento médico, avaliação das tecnologias usadas para diagnóstico, terapêutica e relação clínica estabelecida podem contribuir para manter ou aperfeiçoar a rotina já existente.
O planejamento estratégico situacional na saúde é uma ferramenta importante para garantir a sustentabilidade das empresas. Inicialmente, é feito um levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa e depois são elaboradas as atividades, conforme a necessidade e a urgência. Durante o andamento das tarefas, são mensurados indicadores que tornarão possíveis as avaliações positivas ou negativas dessa empreitada.
HISTÓRICO
O PES é uma metodologia de planejamento estratégico de governo, desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus, no período de 1970 a 1973;
 Estabelece uma crítica às metodologias de planejamento “tradicionais”, em particular o planejamento normativo e ao planejamento estratégico empresarial.
Pode ser desmembrado em níveis
Os 3 níveis utilizam categorias e conceitos semelhantes, diferenciando-se apenas pela complexidade.
NA PRÁTICA...
- Define como alterar a realidade atual.
INTRODUÇÃO AO PE
- Algumas macrovariáveis mundiais
Desafios e soluções para gestão e liderança
Conceito e estratégia
Todo planejamento, em qualquer nível de
rigor ou qualquer grau de abrangência, organiza as ações em função de um futuro pretendido.
É a idealização de uma nova posição, única e valiosa para a Organização em estudo, envolvendo
um consistente Plano de Ação Estratégico.
Visão, missão, valores e negócio
VISÃO DE FUTURO
- É o sonho que move a organização
- Explicação do que se idealiza para a organização
- Estabelece uma referência de futuro para as estratégias. Deve ser definida de forma ampla e positiva. Deve ser comunicada a todos os empregados.
“Ser líder e inovadora na assistência médico-hospitalar, referência na gestão do conhecimento e reconhecida pelo comprometimento com a responsabilidade social.”
(Hospital Israelita Albert Einstein)
“Ser referência em gestão hospitalar e na
prestação de serviços médicos, com base nos
mais elevados padrões técnicos...”
(Rede D’or de Hospitais)
“Uma instituição que se torne modelo de gestão em saúde atravésda integração dos processos de informação, humanização e competência técnico-
administrativa.”
(Hospital Santa Marcelina)
“Ser referência em saúde”
(Unimed)
“Ser um instrumento de cidadania de referência
consolidada, objetivando atingir a plena satisfação no
atendimento aos serviços públicos de saúde do Amazonas e o fortalecimento do Sistema Único de
Saúde.”
(Secretaria de Saúde Governo do Estado do Amazonas)
“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse”
(Petrobras)
VISÃO DE MUNDO
“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem
parte e com o todo.”
(Natura)
SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING
1)Formar coaches de alto nível, éticos e competentes;
2) Oferecer serviços de apoio aos coaches membros;
3) Oferecer soluções customizadas de treinamentos e coaching para aumento de performance de pessoas, times e empresas;
4) Contribuir para o desenvolvimento de critérios e padrões de excelência, metodologias, técnicas e ferramentas comprovadas a fim de elevar a qualidade
na prática dos coaches membros;
5) Contribuir para a consolidação do coaching no Brasil como uma prática de aumento de resultados, promovendo e divulgando a profissão de coach, as
melhores práticas e os profissionais.
MISSÃO INSTITUCIONAL
- Consiste na razão de existência da organização e na delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócio;
- É o enunciado filosófico do Negócio (visão Estratégica) da Organização.
“Oferecer excelência de qualidade no âmbito da
saúde, da geração do conhecimento e da responsabilidade social, como forma de evidenciar a
contribuição da comunidade judaica à sociedade
brasileira.”
(Hospital Israelita Albert Einstein)
“Prestar atendimento médico-hospitalar de alta
eficácia, com equipes qualificadas e motivadas,
respeitando a ética e o indivíduo em seu contexto
social.”
(Rede D’or de Hospitais)
“Oferecer assistência, ensino e pesquisa em saúde, com excelência, à luz dos valores éticos, humanitários e cristãos”
(Hospital Santa Marcelina)
“Integrar o Sistema Unimed, fortalecendo os 
princípios cooperativistas e valorizando o trabalho médico”
(Unimed)
“Ouvir, acompanhar e responder às manifestações
dos cidadãos, agindo como instrumento de defesa de
seus direitos e canal de comunicação entre o cidadão
Usuário e a gestão do SUS, facilitando o acesso e a
melhoria da qualidade das ações e serviços de saúde no Amazonas.”
(Secretaria de Saúde do Estado do Amazonas)
“Missão institucional – natura: Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar, relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo.
Estar Bem: é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.”
Missão institucional
“Ser o maior centro de referência e excelência
em coaching no Brasil, por meio de soluções
exclusivas de alta performance, que contribuam
significativamente com o aumento de resultados
de pessoas, times ou empresas."
(Sociedade coaching)
"Ser um banco competitivo e rentável, promover
o desenvolvimento sustentável do Brasil e cumprir
sua função pública com eficiência."
(Banco do BR)
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacionais e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
países onde atua.”
(Petrobras)
VALORES E FILOSOFIAS EMPRESARIAIS
- Filosofias representam um conjunto de crenças, sentimentos e motivações básicas que o indivíduo agrega ao longo da vida e que determinam sua forma de agir e pensar.
- Esse conjunto também é chamado de “valores”, “filosofia de vida” e, uma vez transposto pelos próprios indivíduos para o contexto organizacional, passa a orientar o comportamento coletivo de seus membros.
- A definição da filosofia de uma organização visa fundamentar os valores que a permeiam, com base nos valores dos indivíduos que nela trabalham, inclusive na sua dinâmica.
- À medida que muda a compreensão dos valores, os critérios que orientam as decisões também mudam.
- Deve-se redigir a filosofia organizacional de modo que todos os membros da organização possam entendê-la, praticá-la e acreditar nela.
- Os enunciados da filosofia, antes de serem divulgados, precisam resistir aos seguintes questionamentos:
 . Têm substância? Isto é, contém crenças valores e princípios que justifiquem o seu registro?
 . São factíveis? A organização pratica ou pode praticá-la conforme enunciado?
 . São acessíveis? Todos os níveis e membros da organização podem entender os enunciados e se comprometer com eles?
“Mitzvá, Refuá, Chinuch e Tsedaká, ou seja, Boas Ações, Saúde, Educação e Justiça Social. Foram esses os preceitos judaicos que motivaram médicos da comunidade judaica a fundar a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein há mais de 50 anos.
Somados aos valores organizacionais (Honestidade, Verdade, Integridade, Diligência, Competência e Justiça), eles norteiam as atividades e os colaboradores da instituição.”
(Hospital Albert Einstein)
“Competência, credibilidade, desenvolvimento,
humanização, integridade e respeito.”
(Rede D’or de Hospitais)
“Derivam dos valores institucionais éticos, humanitários e cristãos.
A espiritualidade
O respeito
A hospitalidade
A alta-performance
O aprendizado organizacional
A responsabilidade social”
(Hospital Santa Marcelina)
“Cooperação
Ética e transparência
Compromisso com a vida
Excelência
Inovação
Comprometimento com cooperados, colaboradores, clientes e sociedade
Sustentabilidade”
(Unimed)
“1. Ética: Atuar com seriedade, honestidade, integridade e conduta exemplar, obedecendo aos princípios da administração pública;
2. Excelência: Desempenhar o trabalho, atingir os resultados e cumprir as metas com qualidade;
3. Imparcialidade: Desempenhar o trabalho sem renunciar à justiça ou à dignidade, em detrimento das
suas próprias convicções;
4. Responsabilidade social: Ter responsabilidade social é contribuir para uma sociedade mais justa e
para um ambiente mais saudável;
5. Comprometimento: Atender bem aos cidadãos, ter compromisso com seu trabalho e com seus
colegas e assumir responsabilidades;
6. Cooperação: Trabalhar em equipe, de forma integrada, e colaborar para atingir os objetivos comuns.
7. Respeito: Tratar as pessoas com consideração, cordialidade e observar as normas estabelecidas;
8. Verdade: Agir com exatidão, franqueza, sinceridade e transparência.”
(Amazonas)
Crenças
“A vida é um encadeamento de relações (Nada no universo existe por si só. Tudo é interdependente. Acreditamos que a percepção da importância das relações é o fundamento da grande revolução humana na valorização da paz, da solidariedade e da vida em todas as suas manifestações).
A busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade.
A busca da beleza, legítimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e manipulações. A empresa, organismo vivo, é um
dinâmico conjunto de relações. Seu valor e longevidade estão ligados à sua capacidade de contribuir para a evolução da sociedade e seu
desenvolvimento sustentável.”
(Natura)
“Ética e transparência;
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País;
Responsabilidade socioambiental;
Respeito ao consumidor;
Excelência e especialização no relacionamento com o cliente;
Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe;
Ascensão profissional baseada no mérito;
Marca como diferencial competitivo;
Proatividade na gestão de riscos;
Comprometimento com solidez, rentabilidade, eficiência e inovação;
Respeitoà diversidade;
Compromisso com os acionistas e a sociedade.”
(Banco do BR)
“Excelência & Competência;
Cidadania & Cooperação;
Inovação & Diferenciação;
Seriedade & Ética;
Crescimento & Sabedoria;
Contribuição & Respeito”
(Sociedade coaching)
“- Desenvolvimento Sustentável
Perseguimos o sucesso dos negócios com uma perspectiva de longo prazo, contribuindo para o desenvolvimento econômico e social e para um meio ambiente saudável nas comunidades onde atuamos.
- Integração
Buscamos maximizar a colaboração e a captura de sinergias entre equipes, áreas e unidades, assegurando a visão integrada da Companhia em nossas ações e decisões.
- Resultados
Buscamos incessantemente a geração de valor para as partes interessadas, com foco em disciplina de capital e gestão de custos. Valorizamos e reconhecemos, de forma diferenciada, pessoas e equipes com alto desempenho.
- Prontidão para Mudanças
Estamos prontos para mudanças e aceitamos a responsabilidade de inspirar e criar mudanças positivas.
- Empreendedorismo e Inovação
Cultivamos a superação de desafios e buscamos incessantemente a geração e implementação de soluções tecnológicas e de negócios inovadoras que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos da Petrobras.
- Ética e Transparência
Nossos negócios, ações, compromissos e demais relações são orientados pelos Princípios Éticos do Sistema Petrobras
- Respeito à Vida
Respeitamos a vida em todas as suas formas, manifestações e situações e buscamos a excelência nas questões de saúde, segurança e meio ambiente.
- Diversidade Humana e Cultural
Valorizamos a diversidade humana e cultural nas relações com pessoas e instituições. Garantimos os princípios do respeito às diferenças, da não discriminação e da igualdade de oportunidades.
- Pessoas
Fazemos das pessoas e de seu desenvolvimento um diferencial de desempenho da Petrobras.
- Orgulho de ser Petrobras
Nós nos orgulhamos de pertencer a uma empresa brasileira que faz a diferença onde quer que atue, por sua história, suas conquistas e por sua capacidade de vencer desafios.”
NEGÓCIO
Interpretação Restrita x Estratégica
- Conceito de Negócio
É a linha mestra que a alta direção adota para orientar a ação e tornar possível a contínua interação da organização com o ambiente;
- Corresponde ao espaço que a organização pretende ocupar em relação às demandas ambientais;
- Não deve se ater à razão social, contrato ou estatuto;
- Independe da natureza, do porte e de outros aspectos da organização
Matriz Swot e forças de Porter
O termo SWOT é uma combinação das primeiras letras das palavras (em inglês) Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) e costuma ser creditada a dois professores da Harvard Business School, uma importante instituição de ensino dos EUA.
A Análise SWOT é uma ferramenta-conceito utilizada para fazer a análise de um cenário (ou de um ambiente), proporcionando a base para o planejamento estratégico e o gerenciamento de uma empresa, por exemplo. Devido a sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um site na internet, passando por uma pequena empresa e indo até a gestão de uma grande multinacional e/ou de um serviço de saúde.
Esta análise de cenário é “transportada” para uma grade do tipo “2×2″ (duas linhas e duas colunas) e divide o ambiente em duas classes: ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa no mercado e se relacionam, quase sempre, a fatores internos - pessoas, modelo de gestão, etc. Já as oportunidades e ameaças são as antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos (novos concorrentes, mudanças econômicas, etc). Porém, a matriz swot também pode ser comumente utilizada na função de realizar diagnóstico, diante da abordagem de questões institucionais que possam contribuir em determinadas oportunidades de melhoria.
O ambiente interno pode ser controlado pela direção da empresa. Nesse ambiente, quando existe um ponto forte, ele deve ser incentivado ao máximo e quando for percebido um ponto fraco, a empresa deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar os seus efeitos. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da empresa - as ações de um concorrente direto, por exemplo. Nesse caso, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar as ameaças externas nem sempre é possível - uma nova política cambial, por exemplo -, porém, pode-se fazer um planejamento de contingência para enfrentá-las, diminuindo seus efeitos.
A análise SWOT deve ser utilizada, como uma ferramenta útil, entre o diagnóstico e a formulação da estratégia que será executada.
ANÁLISE AMBIENTAL
 Principais propósitos
- Delimitar e organizar a incerteza
- Antecipar e compreender riscos
- Utilizar as percepções do estudo como instrumento de apoio à decisão.
MATRIZ S.W.O.T.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
- Tomando-se como base o ambiente externo, analisam-se as influências positivas (oportunidades) e negativas (ameaças).
- Para auxiliar na análise do ambiente externo, usa-se o modelo das cinco forças de Porter.
Estratégia de análise a partir das 5 forças de Porter
A finalidade é compreender qual o melhor desenho da estratégia diante de um mercado com muita rivalidade e uma grande diversidade de atores, que acabam sendo parte interessa nesta concorrência.
São entrantes potenciais aqueles que podem ocasionar uma divisão do mercado já existente em razão de buscarem novas oportunidades. A grande dificuldade diante dessas empresas é a criação de barreiras para as suas inovações.
Após essa análise, verticalmente temos os substitutos, com o objetivo de reverter o vínculo já existente do paciente com aquele serviço, oferecendo-lhe maior desvantagem, benefício ou mesmo investindo na diferenciação dos produtos, despertando um novo sentimento de lealdade nos consumidores/usuários.
Quanto à rivalidade, sempre se tornará crescente em razão da busca por melhor qualidade dos produtos ou serviços e em virtude da disputa por maior parcela de mercado.
Os fornecedores estão caracterizados como aqueles que podem impactar positiva ou negativamente sobre as dinâmicas de oferta de produtos ou serviços no mercado. Neste sentido, recomenda-se não ser dependente de um único fornecedor, pois haverá um desequilíbrio na relação de barganha/negociação quanto aos melhores e mais facilitados meios de acesso.
Por último, os compradores são aqueles que ao final possuem autonomia para a escolha dos prestadores e que hoje conseguem migrar graças a portabilidade devido aos interesses e necessidades não atendidas (insatisfação).
Além das 5 forças, dependendo do tipo de organização em estudo, outras forças podem ser analisadas:
- Órgãos governamentais e ONG
- Sindicatos e associações
- Comunidades local
- Imprensa
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Consiste em levantar as forças e fraquezas da organização em estudo.
- Área Comercial (Carteira de clientes, vendas, marketing, identificação da marca);
- Localização geográfica;
- Equilíbrio financeiro;
- Processos Internos (integração, controle, prazos);
- Logística (compras, gestão de estoque, dispensação);
- Tecnologia de seu produto/serviço;
- Capacitação de seu pessoal;
- Clima organizacional;
- Processo Decisório (proativo, burocrático);
- Plano de cargos, carreiras e remuneração;
- Comunicação Interna etc.
Proposta de valos com BSC
(Balanced Score Card)
VALOR = Atributos do produto/serviço + imagem + relacionamento.
Tendo como base a visão de futuro e orientação estratégica:
Mapa estratégico