P1 - tópico 2 - integração Vertical

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ENG 1531 
– Estratégia/Gestão de Compras –
Tópico 2
O Processo de 
Terceirização
Agenda
• Principais tópicos Aula 1;
• Integração Vertical;
• Terceirização
Importância crescente do Processo de 
Compras para as Empresas
• Custo dos bens e serviços comprados
de terceiros;
• Terceirização de atividades
importantes;
• Aumento da complexidade e número
de interfaces com os fornecedores.
Fundamentos Teóricos
• Compras e Stakeholders;
• Compras e a Cadeia de Valores;
• Compras e a Logística Integrada;
• Compras e a Cadeia de Suprimentos.
Integração Vertical
Estratégia Corporativa
• Define nas organizações, a estratégia de onde 
uma firma deve competir em termos de 
geografia, produtos e integração vertical;
• Define as fronteiras e o escopo da organização.
Escopo da Organização
Especialização x Integração
P1 P2 P3 C1 C2 C3
Escopo Vertical Escopo de Produto Escopo Geográfico
Várias
Empresas
Especializadas
V1
V2
V3
Empresa
Integrada
V1
V2
V3
P1 P2 P3 C1 C2 C3
Integração Vertical
Definição
• É a propriedade, por parte da empresa, de 
atividades relacionadas verticalmente com o 
negócio;
• O grau de integração vertical é medido pela 
razão entre o valor adicionado pela empresa e 
as suas vendas. 
Fonte: Grant, 2005
Integração Vertical
Abrangência
• Integração Total: Quando toda a produção de 
um dos estágios de produção é transferida para 
o estágio seguinte, não havendo venda para 
terceiros ou compra de terceiros;
• Integração Parcial: Quando a produção interna 
não é auto-suficiente ou há excedentes.
Integração Vertical
Cadeia de Valor Genérica
Extração /
Produção
Matéria-Prima
Conversão
Matéria-Prima
Fabricação de
Partes e 
Componentes
Montagem do 
Produto e 
Teste
Distribuição
Usuário
Final
Fonte: Baseado em Beckman & Rosenfield
Integração Vertical
Direções
V1 V2 V3
Integração
para trás
V1 V2 V3
Integração
para frente
Integração Vertical
Cadeia de Valor Indústria de Cervejarias
Produtor
Cevada
Fabricante
Malte
Fabricante
Cerveja
Envase Distribuição Varejo
Integração Vertical
Direções
Integração para trás
Empresa
Integração para frente
Logística 
Entrada
Montagem
Componente
Gestão 
Armazém
etc
Serviço
Pós-venda
Distribuição
Propaganda
etc
Manufatura
Peça 1
Manufatura
Peça 2
Varejo Cliente Final
etc
Exemplo de Cadeia de Valor
Computadores Pessoais
Montagem 
Final
Distribuição
Fabricante
Intermediário
Varejo
Matéria
Prima
Cliente 
Final
Dow Chemical
Union Carbine
Kyocera
Intel
Seagate
Asus
Quanta
Compal
Wistron
Pegatron
Hon Hai
Fed-Ex
UPS
TNT
FastShop
Apple Store
Ponto Frio
Fonte: Adaptado de McIvor, 2005Onde Está Dell, HP, Apple?
Integração Vertical
Custos (Transação x Administração)
Várias
Empresas
Especializadas
V1
V2
V3
Empresa
Integrada
V1
V2
V3
• Relações reguladas Internamente;
• Custos Envolvidos de Administração do Negócio:
• Diferenças entre escalas ótimas dos estágios de Produção;
• Desenvolvimento de capacitações distintas;
• Gestão estratégica de negócios distintos;
• Falta de Incentivos.
• Relações reguladas pelo mercado;
• Custos Envolvidos nas transações de troca entre empresas:
• Seleção de Fornecedores;
• Negociação e Formalização dos contratos;
• Acompanhamento dos Contratos;
• Disputas Judiciais, ....
Integração Vertical
Estratégias Distintas na Indústria
Desenho Fabricação Venda
Z A R A
Desenho Fabricação Venda
G A P
Outros Exemplos – Indústria de Computadores, Indústria de Caminhões
Integração Vertical
Estratégias Distintas na Cadeia de Valores
Minério de 
Ferro
Aço
Folhas de
Aço
Latas
Contratos de
Mercado
Contratos de
Mercado
Integração
Vertical
Integração Vertical
Integração vertical pode resultar em redução 
de custos
Evita custos de transação:
• Harmoniza incentivos, substituindo a
maximização de lucro em estágios individuais,
pela maximização do lucro no conjunto todo;
• Evita ações de oportunismo pelo controle
hierárquico, evitando os custos legais de elaborar
contratos e de fazer que sejam cumpridos;
• Aprimora a troca de informação entre sucessivos
estágios de produção.
Fonte: D´Aveni e Ravescraft, 1994
Integração Vertical
Pode resultar em redução de custos
Explora oportunidades de coordenação de atividades 
internas e interdependências tecnológicas: 
• Pode diminuir substancialmente os custos de
carregar estoques e da falta de uso da
capacidade instalada pela coordenação integrada
da produção e dos estoques;
• Permite a aplicação de uma tecnologia eficiente
e compartilhamento de P&D pela combinação de
dois estágios sucessivos de produção.
Fonte: D´Aveni e Ravescraft, 1994
Integração Vertical
Pode resultar em redução de custos
Cria poder sobre fornecedores e compradores
• Prove a firma com informações sobre os
processos e custos associados a uma entrada,
diminuindo a assimetria de informação e
permitindo uma melhor negociação com os
fornecedores;
• Prove adequados pontos de venda, reduzindo
distorções de preço quando existem distribuidores
e revendedores muito fortes
Fonte: D´Aveni e Ravescraft, 1994
Integração Vertical
Pode resultar em aumento de custos
• Transferências de bens e serviços entre dois
estágios de produção , aumentam as despesas fixas
advindas da estrutura burocrática responsável pela
coordenação necessária;
• Estruturas hierárquicas maiores, aumentam a
complexidade da comunicação interna e seus custos
correspondentes
• Falta de competição direta do mercado, nos custos
de produtos intermediários, pode resultar em níveis
mais elevados de ineficiência;
Fonte: D´Aveni e Ravescraft, 1994
Integração Vertical
Pode resultar em aumento de custos
•Amplia a necessidade de desenvolvimento de
novos conhecimentos e habilidades
organizacionais; quanto mais longe das
competências essenciais, mais difícil;
•Acordos internos, podem resultar no
fornecimento ineficiente e a preços maiores de
produtos em relação ao mercado (firma é um
mercado cativo).
Fonte: D´Aveni e Ravescraft, 1994
Integração Vertical
Pode resultar em aumento de custos
• Custos Burocráticos aumentam quando o ambiente é
volátil, pois como as subunidades são mais integradas,
torna a adaptação a alterações de demanda, ciclo de
negócios, sazonalidade e outras adaptações mais
complexas, requerendo mais equipes para:
• Monitorar, coletar e sintetizar informações do ambiente
de negócio;
• Programar e coordenar atividades de produção entre
unidades verticalmente integradas;
• Gerenciar os estoques entre as linhas de negócio
integradas verticalmente
Fonte: D´Aveni e Ravescraft, 1994
Trabalho Para Próxima Aula
• Pesquise a cadeia de valor de uma indústria, 
não analisada em sala de aula;
• Desenhe as suas principais etapas;
• Em uma empresa dessa indústria, descreva as 
integrações verticais, se existirem.
Terceirização
Terceirização
Definição
• Fornecimento de bens e serviços, que eram 
produzidos internamente, ou são necessários 
no futuro por fornecedores externos (McIvor, 
2005);
• Compra de bens e serviços de fornecedores 
externos – Kotabe e Mol, 2005 
Terceirização redefine as fronteiras da
organização e portanto deve ser vista por
elas como uma atividade estratégica
(Quélin & Duhamel, 2004).
Outras Definições
Offshoring – Fornecimento de bens e
serviços do exterior, normalmente países de
baixo custo, principalmente custo de m.o.;
Nearshoring – Fornecimento de localizações
em países vizinhos;
Farmshoring – Fornecimento de localizações
de baixo custo do país sede da empresa;
Onshoring – Fornecimento local
Merk et al, 2014
Outsourcing + Offshoring
Fonte: Adaptado The Economist, 2013
30
40
50
60
70
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
% de contratos de terceirização com elementos 
de Offshore
Terceirização
• Terceirização pode ser:
• Bens e serviços intermediários;
• Produtos acabados;
• Atividades e subatividades
Terceirização
Terceirização deBens e Serviços 
Intermediários
Consórcio modular MAN Brasil
Maxion – Montagem chassiRemon – Rodas e pneus
Arvin Meritor – Eixo e suspensão
Powertrain – Motores e transmissãoAKC – Armação da cabine
Continental – Acabamento da 
cabine
Carese - Pintura
MAN + Eaton
Cummins + ZF
Terceirização
Terceirização de Produtos Acabados
Acer
Apple
Dell
Hewlett-
Packard
Lenovo
Motorola
Nokia
Sony
Toshiba 
EMPRESAS
* Original Design Manufacturer
ODM*
Terceirização
Atividades ou subatividades
Recebimento e 
Conferencia
Inspeção de 
Qualidade
Armazenagem
Itens
Movimentaçã
o interna
Gestão do 
Estoque
Gestão das 
peças
Outros
Tipos de Relacionamentos
Alto
Baixo
Baixo Alto
Grau de Compromisso
Grau de 
Formalização
Contratos
Spot
Contratos
Longo 
Prazo
Relações 
Informais
entre 
fornecedor/cliente
Sociedade 
entre
Comprador e 
fornecedor
Joint 
Ventures
Integração 
Vertical
Franquias
Acordos 
com 
agentes
Tipos de relação vertical, baseado em Grant (1998).
Referencial Teórico
Terceirização
Referencial Teórico
• Perspectivas teóricas que apoiam as decisões 
de terceirização
– Economia do Custo de Transação;
– Teoria dos Recursos;
– Teoria da Agência
Teoria da Firma
Neoclássicos
Empresa
Função Tecnológica
Mercados
Atrito = 0
Atrito = 0
Economia dos Custos de Transação
Custos de Transação
Origem do Conceito
• Por que as Firmas existem?
• Por que a Firmas param de crescer?
Fonte: Coase, 1937
Custos de Transação
Mercado Firma
Coordenação
Mecanismo de Preço Empreendedor
Fonte: Coase, 1937
Custos de Transação
• Definição de Transação: transferência de 
bens e serviços de um agente econômico para 
outro (MILGRON e ROBERTS, 1992).
Custos de Transação
Definição de firma: Entidade legal, que constitui contratos 
com seus fornecedores, distribuidores, empregados e 
frequentemente com seus clientes. Quando existir divisão de 
trabalho dentro da firma, ou se ela executa mais que uma 
atividade, a firma também é uma entidade administrativa, 
onde um time de administradores é necessário para coordenar 
e monitorar essas diferentes atividades. Uma vez estabelecida, 
uma firma se torna um conjunto de recursos físicos, 
habilidades aprendidas e capital líquido. Finalmente, firmas 
com fins lucrativos são os instrumentos, nas economias 
capitalistas, para a produção e distribuição de bens e serviços, 
para o planejamento e alocação de produção e a distribuição 
futura (CHANDLER, 1992).
Custos de Transação
• Todos os custos necessários para que uma 
negociação ocorra;
– Busca de informação, negociação, contrato, 
acompanhamento de contrato, entre outros;
– Mercados organizados → Custo de transação 
baixo.
Custos de Transação
• Transações poderiam ocorrer (Richardson, 
1972)
Mercado Firma
Coordenação
Mecanismo de Preço Empreendedor
Cooperação
Custos de Transação
• Racionalidade Limitada;
• Oportunismo;
• Pequeno número de fornecedores;
• Assimetria de Informação
Fonte: Williamson (1985).
Fatores que geram custos nas transações
Custos de Transação
• Racionalidade limitada –
– Custos Ex-ant. Caso queira-se diminuir os impactos da 
racionalidade limitada, os custos de contratos podem 
aumentar muito e o tempo de elaboração também pode 
aumentar muito.
– Custos ex-post. Como não pode-se prever tudo, quando a 
realidade muda, as partes tem que renegociar e isto acarreta 
novos custos. 
Fonte: Williamson (1985).
Fatores que geram custos nas transações
Custos de Transação
• Oportunismo
- Risco moral 
• ex-ant não explicita a realidade → assimetria de informação. 
• ex-post – por falta de controle/percepção do que realmente esta 
entregando. 
- Hold up –
ex-post. Assalto quando percebe uma oportunidade
Fonte: Williamson (1985).
Fatores que geram custos nas transações
Características das Transações
• Freqüência;
• Investimento Especializado;
• Incerteza.
Fonte: Williamson (1985).
Características das Transações
Freqüência
• Uma transação;
• Ocasional;
• Recorrente.
Características das Transações
Investimento Especializado
• Não Específico;
• Misto;
• Idiossincrático:
– Capital Físico;
– Capital Humano.
Características das Transações
Investimento Especializado
• Especificidade de Local: Trata-se de deslocamento físico do 
ativo. Certas relações transacionais devem ocorrer em locais 
ou regiões estratégicas para dar viabilidade ao projeto. É 
comum que unidades de processamento de alimentos estejam 
próximas as fazendas que produzem os insumos.
• Especificidade de Tempo: Refere-se às transações que devem 
ocorrer dentro de um período específico de tempo. Produtos 
perecíveis ou que possuem validades curtas precisam ser 
comercializados em período determinado para não perder o 
seu valor.
• Especificidade de Ativos Físicos: Refere-se a limitação de uso 
do ativo que impossibilita a versatilidade funcional do mesmo. 
Certos equipamentos são projetados especificamente pra um 
determinado uso e não conseguem ser reaproveitados para 
outra tarefa.
Características das Transações
Investimento Especializado
• Especificidade de Ativos Humanos: Refere-se ao 
conhecimento e habilidade que uma pessoa possui para 
exercer um tipo de atividade. Determinadas tarefas que 
exigem alto nível de qualificação precisam de profissionais 
bem treinados para serem executadas.
• Ativos Dedicados: Refere-se à investimentos realizados para 
atender um cliente ou projeto específico. 
• Especificidade de Marca: Refere-se à reputação que o 
produto ou a empresa possui. Uma marca específica pode ser 
privilegiada no fornecimento devido ao seu grande 
reconhecimento.
Características das Transações
Incerteza
• Número de fatores contratuais que podem 
sofrer mudanças ao longo do tempo, não 
previstas nas negociações.
Categorias de Contratos
• Clássicos;
• Neoclássicos;
• Relacionais.
Categorias de Contratos
Clássicos
• Natureza do acordo delimitada;
• Aspectos formais prevalecem;
• Remédios são prescritos previamente;
• Participação de terceiros é desencorajada;
• Ênfase em aspectos legais e documentos 
formais.
Categorias de Contratos
NeoClássicos
• Contratos de longa duração;
• Executados sob condições de incerteza;
• Contrato original não exaustivo;
• Prevê estruturas de governança;
• Prevê assistência de terceiros para resolver 
disputas e avaliar desempenho ( arbitragem);
• Desencoraja o Litígio.
Categorias de Contratos
Relacionais
• Contratos de longa duração e de alta 
complexidade;
• Normas específicas da relação contratual;
• Pode ou não incluir um acordo original;
• Base contratual é a relação em andamento.
Estruturas de Governança
• Matriz institucional dentro da qual as 
transações são negociadas e executadas;
– Estruturas de Governança harmonizam interesses, 
que de outra forma poderiam levar a atividades de 
antagonismo e submetas;
– Evitam/atenuam oportunismo nas relações;
– Minimizam o custo de transação.
Tipos de Estruturas de Governança
• Não Específicas de Transação (Mercado);
• Semi-específicas ou Híbridas;
• Unificada ou Hierárquica.
Estruturas de Governança
Atributos
• Intensidade dos Incentivos;
• Controle Administrativo;
• Adaptação Autônoma (A);
• Adaptação Coordenada (C);
• Contratos.
Estruturas de Governança
Tipos x Atributos
Fonte: Williamson, 1996
Relações
Governança X Contratos
• Governança de Mercado X Contratos Clássicos
• Governança Trilateral X Contratos Neoclássicos;
• Governança Específica X Contratos Relacionais.
Transações Comerciais
Não Específico Misto Idiossincrático
Compra de 
Equipamento 
Padrão
Compra de 
Equipamento 
Customizado
Construir uma 
Fábrica
Compra de Material 
Padrão
Compra de Material 
Customizado
Transferência de 
sítio específico de 
produto 
intermediário 
através de 
sucessivos estágios
Característica do Investimento
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Fonte: baseado em Williamson (1979).Transações Comerciais
Não Específico Misto Idiossincrático
Governança
Bilateral
Governança
Unificada
Característica do Investimento
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Contratos Relacionais
Contratos Neoclássicos
Governança Trilateral
Fonte: baseado em Williamson (1979).
Transações Comerciais
Fonte: baseado em Williamson (1985).
Teoria dos Recursos
• Recursos são muito mais amplos que os 
recursos tradicionalmente descritos 
pelos economistas;
• Gestão específica de recursos levam a 
desempenho superiores;
• Alguns recursos podem ser fontes 
duráveis de vantagem competitiva 
Fonte: Barney, 1991; Peteraf, 1993
Tipos Principais de Recursos
Tangíveis Intangíveis Humanos
Financeiro Tecnológico Habilidades/conheci
mento
Físico Reputação Capacidade de 
comunicação e 
colaboração
Cultura Motivação
Fonte: Grant, 2005
Tipos Principais de Recursos
Características e Indicadores
Tangíveis Característica Indicador
Financeiro • Capacidade de 
Empréstimo
• Geração interna de 
fundos
• Resiliência e capacidade 
de investimento
• Débito/ativos
• Fluxo de caixa 
operacional
• Fluxo de caixa livre
• Rating de crédito
Fonte: Grant, 2005
Tipos Principais de Recursos
Características e Indicadores
Tangíveis Característica Indicador
Recursos 
Físicos
• Tamanho, localização,
sofisticação técnica, e 
flexibilidade da planta e 
equipamento;
• Localização e usos 
alternativos para a terra e 
prédios;
• Reservas de matéria 
prima
• Valor de mercado dos 
ativos fixos;
• Boa qualidade dos 
equipamentos de 
capital
• Escala das plantas
• Flexibilidade dos 
ativos fixos
Fonte: Grant, 2005
Tipos Principais de Recursos
Características e Indicadores
Intangíveis Característica Indicador
Recursos
Tecnológico
s
• Propriedade intelectual: 
portfolio de patentes, 
copyright, segredos 
comerciais;
• Recursos para inovação: 
centros de pesquisa, 
funcionários técnicos e 
cientistas
• Número e 
significância das 
patentes;
• Faturamento de 
licenças de uso
(patentes e 
copyrights);
• % funcionários P&D/ 
Total de empregados;
• Número e localização 
dos centros de 
pesquisa 
Fonte: Adaptado de Grant, 2005
Tipos Principais de Recursos
Características e Indicadores
Intangíveis Característica Indicador
Reputação • Reputação com clientes 
através da propriedade de 
marcas e trademarks;
• Reputação da empresa 
com fornecedores, 
governo e comunidade
• Reconhecimento da 
marca;
• Valor da marca;
• % de compras 
repetitivas;
• Pesquisa da reputação 
corporativa
Fonte: Adaptado de Grant, 2005
Tipos Principais de Recursos
Características e Indicadores
Intangíveis Característica Indicador
Recursos 
Humanos
• Educação, treinamento e 
experiência dos funcionários 
determina as habilidades 
disponíveis na firma;
• Adaptabilidade dos 
funcionários contribui para a 
flexibilidade da firma;
• Comprometimento e lealdade 
dos funcionários determina a 
capacidade da firma de 
atingir e manter vantagem 
competitiva
• Qualificação 
profissional, técnica e 
educacional dos 
funcionários;
• % de dias perdidos por 
greves ou outras 
manifestações;
• Taxa de absenteísmo;
• Taxa de rotatividade
Fonte: Adaptado de Grant, 2005
Tipos Principais de Recursos
Capacitações existentes nas Funções*
Área Funcional Capacitações
Funções
Corporativas
• Controle financeiro;
• Gestão estratégica de múltiplos 
negócios;
• Inovação estratégica;
• Coordenação multidivisional;
• Gestão de aquisições;
• Gestão internacional
Fonte: Adaptado de Grant, 2005
* Capacitações organizacionais: 
Capacidade da firma de empreender 
uma atividade produtiva particular
Tipos Principais de Recursos
Capacitações existentes nas Funções
Área Funcional Capacitações
TI
P & D
• Rede integrada e compreensiva de 
sistemas de informação, ligadas ao 
processo de tomada de decisão.
• Pesquisa;
• Capacidade de desenvolvimento 
inovador de novos produtos;
• Rápido ciclo de desenvolvimento 
de novos produtos
Fonte: Adaptado de Grant, 2005
Tipos Principais de Recursos
Capacitações existentes nas Funções
Área Funcional Capacitações
Operações
Desenho de 
produtos
• Eficiência na fabricação de altos 
volumes;
• Melhoria contínua nas operações;
• Resposta rápida e flexível.
• Capacitação de design
Fonte: Adaptado de Grant, 2005
Tipos Principais de Recursos
Capacitações existentes nas Funções
Área Funcional Capacitações
Marketing
Venda e 
distribuição
• Gestão da marca;
• Promover a reputação pela qualidade;
• Rapidez de respostas a tendências de 
mercado.
• Promoção e execução eficaz de 
vendas;
• Eficiência e velocidade do 
processamento do pedido;
• Velocidade de distribuição;
• Qualidade e eficácia no serviço ao 
cliente
Fonte: Adaptado de Grant, 2005
Capacitações Organizacionais como 
Rotinas
Fonte: Adaptado de Grant, 2005
• Capacitações organizacionais requerem o
conhecimento especializado de vários
indivíduos para ser integrado com os recursos
físicos, tecnológicos e intagíveis;
• Atividades produtivas envolvem times de
pessoas executando ações coordenadas muito
próximas sem direção e comunicação verbal
expressiva;
• Rotinas organizacionais: Padrões regulares e
previsíveis de atividades feitas por indivíduos
numa sequencia de ações coordenadas;
• Rotina estão para organizações, assim como
habilidades estão para os indivíduos
Teoria dos Recursos
• Recursos que geram vantagem competitiva 
(características)
→ Valor;
→ Raros;
→ Não Imitáveis;
→ Não Substituíveis;
→ Renda Econômica
• Concentrar os recursos próprios da
empresa num conjunto de
“competências essenciais”, onde ela
pode atingir vantagens definitivas e
prover valor único aos seus clientes;
• Terceirizar outras atividades,nas quais
a empresa não tem necessidade
estratégica crítica, nem capacitações
especiais. (Quinn & Hilmer, 1994).
Por que Terceirizar?
O que são Competências Essenciais?
• Conjunto de habilidades e
conhecimentos, não produtos ou
funções:
– Habilidades Intelectuais;
– Sistemas de Gestão;
– Desenho de Produto;
– P & D;
– Desenho de Processos.
Produtos podem ser duplicados, sofrer
engenharia reversa ou mesmo substituídos,
portanto não são competências centrais.
O que são Competências Essenciais?
• Plataformas flexíveis, de longo prazo,
com capacidade de adaptação ou
evolução:
– Habilidades dominantes nas quais os
clientes vão dar valor no longo prazo;
– Normalmente habilidades não associadas
diretamente aos produtos.
• Limitadas em número:
– Normalmente 2 ou 3;
– Nunca uma e raramente mais que cinco.
O que são Competências Essenciais?
• Fontes únicas de alavancagem na cadeia de
valores:
– Atuação em imperfeições de mercado;
– Atuação em lacunas de conhecimento;
– Atuação onde recursos intelectuais são
altamente alavancados.
• Áreas nas quais a empresa pode dominar:
– Atividades Importantes para os Clientes;
– Atividades executadas mais eficientemente que
em outros lugares;
– Dominância medida, comparando-se, não
somente com concorrentes, mas também com
fornecedores.
O que são Competências Essenciais?
• Elementos importantes para os clientes no
longo prazo :
– Pelo menos uma das competências centrais
deve ser relacionada diretamente com o
entendimento e o serviço ao consumidor;
• Competências firmemente fixadas nos sistemas
organizacionais:
– Independe de uma ou duas estrelas;
– Atrelada à reputação Corporativa;
– Inserida na Cultura Organizacional;
– Acessível nos sistemas e bases de
conhecimentos.
Quando não terceirizar atividades não 
essenciais?
• Imperfeições no Mercado:
– Capacidade instalada esgotada;
– Problemas de qualidade;
– Cartel;
– Monopólio.
• Riscos de variação de preço, qualidade, tempo;
• Custos de transação altos em relação ao custo 
da atividade.
Teoria da Agência
Terceirização
Teoria da Agência 
• Relacionamentode agência
– Quando um contrato sob o qual uma ou mais 
pessoas (principal) contratam uma pessoa(s) 
(agente(s)) para desempenhar algum serviço em 
nome dele, o qual envolve delegação de algumas 
decisões, dando autoridade ao agente.
Fonte: Jensen e Meckling, 1976
Exemplos
Principal Agente
Acionista CEO
Contratante Terceirizado
Terceirização
Teoria da Agência– Dois atores: Principal e o Agente;
– Principal delega atividades para serem executadas 
pelo agente;
– Os interesses podem ser conflitantes;
– Incentivos são usados para o agente atingir 
resultados esperados ou superá-los;
– Monitoração pode reduzir o risco moral em relação 
ao prestador de serviço.
Terceirização
Teoria da Agência
• Incentivos são explicitados na forma de 
pagamento do agente
P = a + bx Onde P = pagamento
a = parcela fixa
bx = parcela variável
x = resultado medido
Fonte: Salles, 2012
Terceirização
Teoria da Agência
Como contratar a e bx
bx(Variável) Quanto maior for a (fixo)
- Informação sobre o comportamento do contratado +
- A incerteza do resultado +
- A aversão ao risco do fornecedor +
+ A aversão ao risco do comprador -
+ O conflito de objetivos entre fornecedor e comprador -
- A programabilidade das tarefas +
- A mensurabilidade do resultado +
- A duração da relação +
Baseado: Eisenhardt, 1989
Teoria dos Contratos
Teoria dos Contratos
• Um contrato ótimo deve ligar pagamentos a todos os
resultados que podem potencialmente prover informações
sobre as ações que tiverem sido tomadas
• Quanto mais difícil for a observação dos esforços dos
agentes, menos o pagamento do agente deve ser baseado em
desempenho;
• Risco Pagamento Fixo
Estabilidade Pagamento atrelado ao Desempenho;
• Quando o agente está envolvido em múltiplas tarefas,
algumas observáveis, outras menos, deve-se optar por
pagamento fixo.
Fonte: Holmström 1979, 1991
Teoria dos Contratos
• Contratos Incompletos surgem pela:
– Dificuldade em ter medidas precisas de desempenho;
– As partes são incapazes de articular termos detalhados dos
contratos de antemão;
• Contratos devem dividir os riscos entre as partes;
• Quando é inútil tentar especificar o que vai acontecer
no futuro, é importante especificar quem tem o direito
de decidir, quando as duas partes do contrato não
chegam a um acordo. A força nas relações;
• Assimetria de informação pode levar ao risco moral.
Fonte: Hart, 1988
Terceirização
Teoria da Agência
• Problemas para a terceirização:
– Dificuldade de monitoração;
– Não alinhamento do incentivo com o desempenho;
– Dificuldade de estabelecer indicadores e coletá-los.
Terceirização nas
Firmas
• Tempo de entrada no mercado:
– Construção de Fábricas;
– Rede de Distribuição;
– Pontos de Venda;
– Serviços Locais e de Pós-venda.
• Custos internos altos:
– Sindicatos Fortes;
– Plano de Benefícios;
– Estrutura Organizacional.
Por que Terceirizar?
• Perda de Controle da Atividade 
Interna:
– Caixa Preta;
– Baixa Produtividade;
– Estabilidade.
• Falta de Recursos de Investimento:
– Fontes de Recursos;
– Volume de Investimentos;
– Tempo de Retorno.
Por que Terceirizar?
• Desenvolvimento de Novas 
Tecnologias:
– Tempo de desenvolvimento muito longo;
– Investimentos Altos;
– Riscos Envolvidos;
– Patentes Existentes.
Por que Terceirizar?
Benefícios da Terceirização
• Maximiza os retornos dos recursos internos, pela
concentração de investimentos e energia naquilo
que a empresa desempenha melhor;
• Provê barreiras contra competidores atuais ou
futuros, por meio de competências centrais bem
desenvolvidas;
• Utiliza os investimentos, inovações e capacitações
profissionais dos fornecedores, que seriam
extremamente dispendiosas ou mesmo impossíveis
de serem duplicadas internamente;
• Diminui os riscos e investimentos, encurta ciclos e
melhora o tempo de resposta às necessidades dos
clientes.
Riscos da Terceirização
• Perda de habilidades críticas;
• Perda de habilidades cruzadas entre 
funções;
• Perda de controle sobre os 
fornecedores.
Dificuldades no Processo Terceirização
• Tempo de contratação pode ser longo:
– Formação de Equipe;
– Definição de Lideranças;
– Levantamento de Dados;
– Valoração do Contrato.
• Custos invisíveis do processo de 
terceirização:
– Busca do fornecedor e sua contratação;
– Transição para o novo fornecedor;
– Gerenciamento do contrato de terceirização;
– Custos de migração para um novo fornecedor.
Dificuldades no Processo Terceirização
• Resistências Internas:
– Falta de entendimento do processo;
– Impactos culturais;
– Perdas financeiras;
– Demissões;
– Sabotagens.
• Gestão da Mudança:
– Comunicação;
– Lideranças da Mudança;
– Agentes de Mudança.
Dificuldades no Processo Terceirização
• Dificuldades de levantar os custos 
totais de propriedade:
– Dados salariais;
– Dados benefícios;
– Gastos com manutenção;
– Gastos com desativação;
– Valoração dos ativos;
– Seguros;
– ..............
Terceirização na Manufatura Européia
Terceirização Indústria Café Solúvel
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Finanças
Segurança
Produção de café solúvel
Folha de pagamento
Gestão de Resíduos
Análise laboratorial
Marketing
Serviços pós-venda
Tecnologia da Informação
Fluídos, vapor, calor
Limpeza Industrial
Força de Vendas
Pesquisa e Desenvolvimento
Manutenção industrial
Energia
Serviços Gerais
Contabilidade
Recrutamento e seleção
Logística
Telecomunicação
Compras
Terceirizou
Terc. Parcialmente
Não Terceirizou
Fonte: Neves, 2009
Bibliografia
• Coase, R. H. "The Nature of the Firm" Economica, New 
Series, Nov 1937, Vol. 4, N.16.
• GRANT, Robert M. CONTEMPORARY STRATEGY 
ANALYSIS. 8. ed. Wiley. 2013. 
• PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G. "The core competence of 
the corporation". Harvard Business Review, v. 90, n. 3, p.79-
91, May/June, 1990
• QUINN, James Brian; HILMER, Frederick G. Strategic 
Outsourcing. MIT Sloan Management Review, p. 43-55, 
Summer 1994.
• Willianson, O. E. Transaction-cost economics: The 
governance of contractual relations. Journal of Economics 
Issues Oct 1979. University of Pennsylvania.