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MBA 
GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E SERVIÇOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica de Compras e Fornecedores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Audemir Leuzinger de Queiroz 
 INTRODUÇÃO 
Nos últimos anos temos observado uma explosão de publicações sobre a Gestão Estratégica de 
Compras. Foram publicados livros e muitos trabalhos acadêmicos, além de artigos em revistas 
acadêmicas, de economia e de negócios. 
Escrevemos esta apostila com base em trabalhos publicados de qualidade, cujos autores 
citamos. Fizemos uma seleção de publicações escritas por especialistas do mundo acadêmico e 
de negócios que pesquisaram, prestaram consultoria e desenvolveram modelos de gestão para 
Compras. 
Temas 
Evolução e Desenvolvimento de Compras 
Importância da Gestão de Compras nas Empresas 
Inteligência Competitiva na Gestão de Compras 
Estratégias de Compras e Suprimentos 
Processos de Qualificação e Seleção de Fornecedores 
Avaliação e Desenvolvimento de Fornecedores 
Variáveis Chaves em Compras 
Compras Estratégicas: Strategic Sourcing 
 
EVOLUÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE COMPRAS 
Da Produção em Massa para a Manufatura Enxuta – impactos em Compras e 
Suprimentos. 
O sistema de produção artesanal foi substituído a partir do início do século XX pela chamada 
Manufatura em Massa, tendo como seu principal precursor Henry Ford, que percebendo a 
dificuldade de se reduzir os custos da produção artesanal, investiu na intercambiabilidade de 
peças e passou a acelerar o ritmo da produção e reduzir drasticamente os custos do processo 
industrial. 
A partir do momento em que a Toyota, no Japão, começou a passar por dificuldades como: 
mercado japonês reduzido após a segunda grande guerra; empregados já não se sujeitavam mais 
a executar tarefas mecânicas e a serem tratados como custo variável; a economia do país não 
era favorável à compra de tecnologia e a concorrência mundial das fábricas americanas e 
europeias era acirrada; é que surgiu naquele país o que viria a ser a maior concorrente da 
produção em massa de Ford: a Produção Enxuta de Eiji Toyota. Algumas das principais regras 
deste novo modelo eram, conforme Spear & Bowen (1999): 
a) todos os trabalhadores deveriam ser instruídos sobre os processos, conhecendo as entradas, 
os tempos, as sequências de operações e as saídas do processo; 
b) toda relação cliente – fornecedor deveria ser direta e clara; 
c) os caminhos dos produtos e serviços dentro das organizações e fora delas deveriam 
acontecer de forma direta e o mais simples possível; 
d) toda melhoria deveria ser feita através da utilização de métodos científicos, sob orientação 
de um professor, mesmo nos níveis mais baixos da organização. 
Hammer & Champy (1993) e também Brenner & Hamm (1996), apresentam como a atividade 
de compras foi influenciada ao longo do tempo, a partir do modelo Fordiano de produção. No 
início dos anos 80, Henry Ford revolucionou o processo de compras que antes era descrito como 
“nós pagamos quando nós recebemos a fatura” para um novo slogan definido como “nós 
pagamos quando recebermos as mercadorias”. Depois disso, com a mudança do sistema de 
produção das fábricas de Ford para os sistemas atuais de Manufatura Enxuta, o mesmo slogan 
passou para “nós pagamos quando utilizarmos os itens e estes estiverem conformes”. 
Neste sentido, nos últimos anos as grandes empresas estão buscando estruturar a área de gestão 
de compras, integrando-as a outras áreas funcionais, de forma a ter alinhamento de suas 
estratégias de operações com a estratégia corporativa. Há, também, a preocupação de 
gerenciamento dos seus canais de fornecimento sob uma lógica de cadeia de suprimento para 
gestão do fluxo físico e de informações, de forma a suavizar e sincronizar as decisões de 
suprimento com as necessidades de atendimento da demanda, com o objetivo de diminuição de 
estoques e melhorias nas respostas aos clientes. 
Os modelos tradicionais de gestão de compras com compradores que trabalham única e 
exclusivamente como negociadores de preço (muito eficazes nos sistemas de manufatura em 
massa e de pouca exigência de flexibilidade pelo mercado), já há muito tempo, não mais 
oferecem resultados que possibilitem às empresas utilizar sua gestão de compras como geradora 
de valor para o negócio. Com a globalização dos mercados e a evolução tecnológica de apoio 
às compras, é fundamental que as empresas tenham consciência de que é possível ganhar com 
a gestão de compras e, não a encarar como um departamento de apoio à manufatura dentro da 
organização, mas sim como recurso estratégico da empresa. 
As mudanças no processo de compras para a sua integração com o processo de planejamento 
da produção e o uso de tecnologias de informação e telecomunicação na atividade de compras 
(e-procurement) têm demandado um novo perfil para o profissional desta área. Se, inicialmente, 
a habilidade em negociar era soberana, hoje é indispensável que as companhias identifiquem 
profissionais, que além da habilidade negociadora, tenham conhecimentos técnicos dos 
produtos e dos processos produtivos da empresa e de seus fornecedores. 
As companhias que se estruturaram para a Manufatura Enxuta, estão muito mais focadas na 
orientação de cadeia de valor e não necessariamente em estruturas hierárquicas e processos 
fragmentados (BRENNER & HAMM, 1996). Ainda segundo estes mesmos autores, a 
Manufatura Enxuta e a orientação por processos são capazes de descrever as empresas através 
de alguns processos chaves: o processo de produção, o processo de desenvolvimento de 
produtos e por fim, o processo de desenvolvimento de fornecedores e compras. Este último é 
definido como todas as atividades que são necessárias para se obter o item desde o fornecedor 
até o destino final (WEELE, 1994). É um processo interfuncional e pode ser dividido em: 
i) Identificação de fornecedores; 
ii) Seleção de fornecedores; 
iii) Reconhecimento de necessidades; 
iv) Pedido de compra; 
v) Avaliação dos fornecedores. 
Todas estas atividades do processo de desenvolvimento de fornecedores e compras podem ser 
direcionadas pela estratégia adotada. A evolução na gestão de compras ao longo dos anos 
(acompanhando a evolução dos sistemas de produção) levou a uma constante redução do 
número de fornecedores e criação de relações de parceria entre compradores e fornecedores. 
Nos dias de hoje, muitas empresas mantém uma gestão de compras por portfólio de materiais 
comprados, distribuindo-os em uma matriz que contém duas variáveis: i) a complexidade de 
obtenção no mercado e; ii) o impacto interno nos produtos ou processos de produção internos 
à companhia (KRALJIC, 1983; WEELE, 1994; HAMMER & CHAMPY,1993). Esta matriz 
proposta define quatro grupos de itens, baseado nas duas variáveis apresentadas. Os itens de 
baixa dificuldade de obtenção e baixo impacto interno são os denominados itens não críticos. 
Os itens com alta dificuldade de obtenção e baixo impacto interno são denominados itens 
“gargalo”. Os itens com baixa dificuldade de obtenção e alto impacto interno são denominados 
itens de alavancagem e finalmente os itens com alta dificuldade de obtenção e alto impacto 
interno são denominados itens estratégicos. 
A fundamentação deste conceito está no fato de que diferentes compradores terão interesses 
diferentes em fornecedores diferentes, dependendo do tipo de material comprado. Fornecedores 
de itens de baixa complexidade de mercado e de baixo impacto interno não terão a mesma 
atenção e tratamento por parte dos compradores do que os fornecedores dos itens de alto 
impacto interno e de poucas opções no mercado, onde nestes casos, a procura de relações de 
parceria é uma constante atividade por parte dos compradores. Este modelo resume a questão 
em dois processos diferentes de desenvolvimento de fornecedores e compras dentro do próprio 
processo de aquisição, ou seja, haverá processos de compras focados nos itens comprados(para 
os casos onde não existe complexidade de mercado, ou seja, para os itens não críticos e itens 
de alavancagem) e processos focado nos fornecedores dos itens, no caso dos demais quadrantes, 
ou seja, para os itens “gargalo” e estratégicos (HAMMER & CHAMPY,1993). 
Evolução Estratégica dos Processos de Compras e Suprimentos 
Contudo, as novas formas de gerenciamento da produção, com a introdução de conceitos como 
Just In Time (JIT), Gerenciamento pela Qualidade Total, redução do ciclo de produção de novos 
produtos, dentre outras práticas que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade 
para maior competitividade no cenário internacional, levaram a função Compras a também ter 
de adotar novas práticas de gerenciamento para o setor, emergindo, então, como participante na 
construção de vantagens competitivas para o negócio. 
O desenvolvimento de Compras ou Suprimentos será abordado neste artigo, através dos 
diferentes estágios da sua evolução – desde a sua submissão a outras funções até a sua posição 
de participante na formulação da estratégia da organização. Os estágios de desenvolvimento de 
compras ou suprimentos 
 
 
 
O Primeiro Estágio... 
O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de valor realizada pelo setor 
responsável pelas aquisições de bens e serviços nas organizações. Nessa fase, os departamentos 
requisitantes de bens ou serviços realizam quase todas as atividades associadas à negociação da 
obtenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalização da 
transação, que consiste na emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e 
escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o setor interno 
requisitante e o fornecedor. 
Os profissionais de Compras ou Suprimentos são meros executantes de acordos realizados por 
terceiros, aí incluídos seus próprios colegas de trabalho de outros departamentos. Nesse estágio, 
a preocupação é responder aos estímulos das outras funções dentro da organização. 
Devido à falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou 
Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”. O restante do tempo é destinado ao trato 
com operações rotineiras. As medidas de desempenho do departamento e dos indivíduos estão 
relacionadas à eficiência e não à eficácia. 
Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os demais departamentos 
da organização, o que proporciona baixa visibilidade desse departamento perante outros setores. 
O Segundo Estágio... 
No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras 
ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de mercadoria a 
ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessárias para o tipo de aquisição 
planejada. As comunicações com os outros departamentos e usuários são incentivadas com o 
propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno. 
Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, levando a iniciativas como 
enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo logístico, comprometimento das 
encomendas colocadas junto ao fornecedor e informação antecipada aos fornecedores sobre 
previsões das necessidades de bens e serviços. 
Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técnicas e nas práticas em relação à fase anterior 
em busca da modernização, embora ainda não seja possível verificar-se um direcionamento 
estratégico. Em outras palavras, Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecânica e 
independente das estratégias competitivas da empresa. Nesse estágio, são identificadas ainda 
algumas características adicionais, a saber: 
a) A medida de desempenho utilizada é baseada prioritariamente na redução de custo e na 
eficiência das práticas utilizadas no dia-a-dia do departamento; 
b) Os altos gerentes reconhecem a importância do desenvolvimento profissional dos integrantes 
do setor, mas ainda não enxergam o potencial do que tais profissionais podem proporcionar à 
organização; 
c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no desenvolvimento da função 
Compras ou Suprimentos para contribuir na rentabilidade do negócio; contudo, ainda se 
ressentem muito da insegurança proporcionada pelo próprio setor de Compras, que não se 
mostra de maneira proativa, tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos 
estratégicos. 
A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos dois estágios apresentados, está voltada para 
questões do dia-a-dia, de cunho operacional e em um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa 
forma, é possível classificar as duas etapas iniciais como de perfil tático. As práticas 
relacionadas abaixo ilustram possíveis rotinas observadas nos estágios um e dois e portam 
características táticas quanto aos efeitos proporcionados na sua execução: 
a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos requerimentos e características dos produtos 
e serviços a serem adquiridos. 
b) Pesquisa de mercado – identificação das características do mercado para a aquisição de 
mercadorias/serviços. 
c) Conciliação das informações de mercado com os requerimentos do consumidor interno, de 
modo a facilitar a aquisição das suas solicitações. 
d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor. 
e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento do processo de obtenção com o objetivo de 
acompanhar o andamento do pedido e, portanto, revelar o seu status junto ao fornecedor. 
f) Previsão das necessidades futuras e transmissão dessas informações aos fornecedores. 
g) Verificação de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos de custo, entrega e 
qualidade. 
O Terceiro Estágio... 
A partir do próximo estágio, o foco das atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser 
essencialmente tático e começa a haver uma tendência no trato com questões mais abrangentes 
e de repercussão de maior prazo. No terceiro estágio, portanto, o tema central passa a ser a 
otimização do custo do ciclo de vida, preocupação em se adicionar maior valor para o 
consumidor através de análise de valor e engenharia de valor dos materiais, redução da 
complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos. 
Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisições realizadas, 
garantindo que todos os aspectos técnicos e do custo total de propriedade sejam adequadamente 
considerados. Compras ou Suprimentos inicia a prática de suportar a estratégia competitiva da 
empresa através da adoção de técnicas, métodos e atividades que ofereçam fortalecimento na 
posição competitiva da empresa. 
Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diversos setores da organização 
(equipes multifuncionais) para seleção de fornecedores e aquisição de bens e serviços. A partir 
desse ponto os fornecedores são considerados como um recurso escasso e, portanto, 
cuidadosamente selecionados. O profissional da função passa a ser considerado também um 
recurso valioso, devido à experiência que começa a acumular no trato de questões estratégicas. 
No Quarto e Último Estágio 
No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou Suprimentos e a 
estratégia competitiva da empresa com a real caracterização do seu papel estratégico na 
organização. Ela passa a constituir parte de um esforço conjunto com as outras funções 
correlatas para formular e implementar um plano estratégico no nível departamental decorrente 
da estratégia da empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a 
formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca. Em outras palavras, as atividades 
e estratégias definidas para a função Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratégia 
competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela. A Figura 2 representa a 
influência que os competidores e clientesexercem na formulação da estratégia da empresa e, 
também, com igual importância, reflete a ingerência que as estratégias funcionais, logicamente 
incluindo Compras ou Suprimentos, desempenham na construção do planejamento estratégico 
da empresa. Adicionalmente, o framework da figura representa a relação de dependência das 
estratégias funcionais perante a estratégia da organização e, ainda, a sugestão de alinhamento 
entre as estratégias em nível departamental da empresa, configurando-se assim a integração já 
mencionada. 
A consolidação dessa integração é facilitada pela observação de fatores tais como a 
configuração da estrutura organizacional, percepção dos outros setores a respeito de Compras 
ou Suprimentos e disponibilidade de tecnologia de informação e amplitude de decisão, que 
suportam o posicionamento estratégico de Compras e Suprimentos. 
A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao alto escalão da 
organização. Esse acesso condiciona a velocidade e a integridade da troca de informações entre 
os dois setores e nos dois sentidos. Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a 
qualquer tipo de informação proveniente do alto escalão para que possa efetivamente atuar de 
forma estratégica. 
Desenvolvimento ao Strategic Sourcing 
A orientação estratégica da função Compras ou Suprimentos aqui desenhada proporcionou o 
surgimento do strategic sourcing como mecanismo de implementação prática dos conceitos 
estratégicos. Ele se destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e à integração das 
competências e capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas vantagens 
competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a 
redução de custo, desenvolvimento de tecnologia, aprimoramento de qualidade, redução do 
tempo de ciclo para atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, também, redução do 
tempo necessário para a disponibilização de novos produtos aos consumidores, além de 
melhoria no serviço de entrega. 
Para que o processo de strategic sourcing alcance os resultados mencionados, é recomendável 
que a sua implementação não fique restrita ao setor de Compras e, portanto, conte com 
representantes dos demais segmentos da empresa, possibilitando a formação de grupos de 
trabalho, com participantes de marketing, contabilidade, produção, controle de qualidade, 
engenharia, planejamento estratégico e outros. Esses especialistas trazem experiências diversas, 
amplitude de conhecimento técnico e proporcionam análises mais consistentes e realistas das 
necessidades da empresa. 
 
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE COMPRAS NAS EMPRESAS 
 
A importância da administração do capital de giro, foco deste artigo, é imprescindível para 
aqueles que visam à longevidade com lucratividade da empresa. Toda e qualquer empresa 
necessita consumir recursos e por este fato sustentar suas atividades, efetuando o controle entre 
entradas e saídas no curto prazo. 
Segundo pesquisas, a maior causa de mortalidade de empresas de pequeno e médio porte é por 
falhas gerencias e em especial a falta de preocupação com a administração do capital de giro. 
No primeiro ano de vida dessas empresas é comum a utilização de grande parte dos recursos 
para promover melhorias na empresa, muitas vezes investido um grande percentual do capital 
inicial em ativos fixos e se esquecendo de manter uma reserva de recursos para cumprir 
obrigações de curto prazo contraídas pela atividade empresarial logo no início. Assim o capital 
de giro será comprometido, pois muitas vezes o retorno esperado demora algum tempo no início 
para aparecer, ocasionando problemas financeiros em cumprir as contas circulantes. 
Assim o objeto principal deste artigo é apresentar uma metodologia para calcular o capital de 
giro, através da memória de cálculo, das projeções de capital de giro e análise geral das 
informações obtidas ao decorrer deste. As considerações finais abrangem a conclusão da 
questão principal deste artigo, demonstrando que práticas administrativas, principalmente a 
administração do capital de giro difere a empresa das demais, sendo este, um trabalho para 
alcançar o sucesso e a vitalidade do empreendimento. 
 
CAPITAL DE GIRO 
O Capital de Giro é formado normalmente por ativos de curto prazo, sofre mutações de forma 
mais acelerada, uma vez que estão diretamente ligados ao fato gerador de renda da empresa, da 
movimentação diária. São tratados como os ativos circulantes da empresa, muitas vezes 
denominados ativos correntes. 
Ele pode ser encontrado sob duas formas, a primeira o capital de giro bruto e a segunda o 
líquido. O capital de giro bruto são os ativos circulantes existentes ou as disponibilidades em 
curto prazo, como por exemplo, as contas a receber, estoques, investimentos temporários. 
Segundo Gitman, “os ativos circulantes, normalmente chamados de capital de giro ou capital 
circulante, representam a parcela do investimento que circula de uma forma a outra, durante a 
condução normal dos negócios. 
De forma geral, o capital circulante representa recebimentos na empresa, sendo facilmente 
convertidos em caixa, para o pagamento das obrigações e que esses recebimentos sejam 
compatíveis com as datas dos pagamentos em questão ou a transformação do capital circulante 
em outras formas de ativo para a empresa. 
A característica predominante dos itens que compõem o capital de giro é a transformação, ou 
seja, cada componente é rapidamente convertido em outras formas de ativo ou receita. As sobras 
de caixas podem ser usadas para recompor estoques, financiar clientes; os estoques são 
transformados em vendas, quando a vista volta a recompor o caixa, e quando a prazo elevam o 
saldo de contas a receber. Assim como o resultado da cobrança do contas a receber aumente a 
disponibilidade de caixa. 
Já o capital de giro líquido representa o resultado que a empresa obteve quanto às 
movimentações de curto prazo, sendo assim o confronto entra entradas e saídas de recursos em 
curto prazo. 
O capital de giro (circulante) líquido – CCL – é mais diretamente obtido pela diferença entre 
o ativo circulante e o passivo circulante. Reflete a folga financeira da empresa e, dentro de um 
conceito mais rigoroso, o CCL representa o volume de recursos de longo prazo (exigibilidades 
e patrimônio líquido) que se encontra financiando os ativos correntes (de curto prazo). 
 
CCL = Ativo Circulante - Passivo Circulante 
 
Mostraremos a seguir a importância do estudo do Ciclo Operacional para o Administrador 
Financeiro, o quão fundamental é, pois, fornecerá uma visão comparativa dos prazos de Giro 
de Estoque, Prazo Médio de Recebimento de Duplicatas e Prazo Médio de Pagamento de 
Fornecedores, além dos Custos Fixos Mensais. O Ciclo Operacional é composto pelos Ciclos 
Econômico e Financeiro. Ao montar o gráfico destes ciclos juntamente com os Custos Fixos 
Mensais, o Administrador Financeiro terá a real visão do fluxo de recursos que fluirão pela 
empresa no médio ou longo prazos através do Orçamento de Caixa e poderá, através destas 
informações, projetar a Necessidade de Capital de Giro (NCG) para um determinado período. 
O Orçamento de Caixa é de fundamental importância para a boa administração das finanças 
empresariais. Para a realização deste trabalho, foi utilizado, hipoteticamente, o exemplo de uma 
empresa comercial. 
 
 
 
ENTENDENDO OS CICLOS Os ciclos dividem-se em Ciclo Econômico, Ciclo Financeiro e 
o Ciclo Operacional que compõe todo o sistema. 
 
CICLO ECONÔMICO É o período em que a mercadoria permanece nas dependências da 
empresa, ou seja, inicia-se com a compra da mercadoria e encerra-se com a venda da mesma. 
Este ciclo é o giro de estoques, ele nos diz quanto tempo a empresa está demorando a girar o 
seu estoque. Quanto maior for o estoque, mais lento será o giro do mesmo, ocasionando, 
inclusive, numa possível insuficiência crônicade caixa, forçando-a a captação sistemática de 
recursos de terceiros comprometendo a saúde financeira da empresa. 
 
CICLO FINANCEIRO Tem início com o desembolso de numerários para a aquisição da 
mercadoria que será revendida pela empresa e encerra-se com o recebimento relativo à venda 
da mesma. Este é o ciclo de caixa. O reflexo do Ciclo Econômico se dará neste ciclo. Se o giro 
do estoque é lento, primeiro a empresa pagará para após receber, ocasionando em desembolso 
desnecessário. Cabe salientar que além de compromissos com fornecedores a empresa também 
deve honrar outros compromissos mensais, que são os Custos Fixos ou Despesas Operacionais. 
São gastos necessários para que a empresa possa operar. 
 
CICLO OPERACIONAL Representa os dois ciclos juntos, iniciando-se quando da compra da 
mercadoria e encerrando-se quando da venda ou do recebimento dos recursos da venda. 
Segundo Hoji, o Ciclo Operacional inicia-se junto com o Ciclo Econômico ou Ciclo Financeiro, 
o que ocorrer primeiro, e encerra-se junto com o encerramento do Ciclo Econômico ou 
Financeiro, o que ocorrer por último. 
O termo compra pode ser definido como a aquisição onerosa de uma coisa ou de um direito, 
pelo qual se paga determinado preço. 
 
A gestão de compras é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das empresas e 
que influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes, estando 
também relacionada à competitividade e ao sucesso da organização. 
Segundo Arnold (1999) “a função compras é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos 
materiais na firma, pelo segmento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega.”. 
 
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE COMPRAS 
A aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes representa um fator decisivo na 
atividade de uma empresa, pois dependendo de como é conduzida podem gerar redução nos 
custos e melhorias consideráveis nos lucros. A Gestão da aquisição – a conhecida função de 
compras – assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume 
de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão 
preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesa e não 
um centro de lucros. 
 
A FUNÇÃO COMPRAS NAS EMPRESAS 
Ao longo do tempo, a função compras passou a ser imprescindível para a administração de 
recursos materiais de uma empresa. Hoje saber comprar de forma a beneficiar a organização é 
determinante não somente para a competividade, como para a própria permanência da empresa 
no mercado. 
Hoje se calcula que o total gasto pelas empresas com compras varia de 50% a 80% da receita 
bruta. Portanto, pequenas reduções no custo das aquisições podem repercutir de maneira 
altamente positiva no lucro da empresa. 
As atividades relacionadas a compras envolvem uma série de fatores como seleção de 
fornecedores, qualificação dos serviços, determinação de prazos de vendas, previsão de preços, 
serviços e mudanças na demanda, entre outros. 
Compras desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos da empresa. “Sua 
missão é perceber as necessidades competitivas dos produtos e serviços, tornando-se 
responsável pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elementos na estratégia de 
operações”. 
Para isso é fundamental manter um banco de dados de fornecedores atualizado, ter poder de 
negociação e estabelecer um relacionamento baseado na confiança mútua com o fornecedor. 
Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham nesta área estarem 
muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilidades interpessoais como poder de 
negociação, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de gestão de 
conflitos. 
O perfil ideal do comprador moderno da seguinte forma: (...) Vê a função como geradora 
potencial de lucro: acredita que deve contribuir para os planos a longo prazo como parceiro em 
igualdade de condições. Possui MBA; forte base financeira e tecnológica; assume que a área de 
compras é vital para o bem-estar da empresa, que necessita de contribuição criativa para os 
planos e as políticas corporativas. Aspira assumir uma diretoria; ansioso para eliminar as 
deficiências da administração de recursos humanos e proporcionar melhores condições de 
trabalho. Possui metas bem definidas para atingir objetivos, com o uso de melhor planejamento, 
criatividade e colaboração de outros executivos da empresa. 
Decorrente das mudanças ocorridas nas organizações, a função compras não é mais vista como 
uma atividade rotineira e sim como parte do processo de logística das empresas. Isso porque 
mais do que simplesmente adquirir produtos, o setor de compras atualmente se inter-relaciona 
com todos os outros setores da empresa, influenciando e sendo influenciado. 
Os níveis de estoque da empresa, por exemplo, afetam o custo de produção e podem trazer 
outros problemas para a empresa, como a necessidade de um maior controle, de pessoal e 
despesas com a sua manutenção. Assim, a área de compras tem uma função importante de 
cuidar para que os níveis de estoque da empresa estejam sempre equilibrados. 
Segundo Moraes (2005) o departamento de compras também pode assumir vários outros papéis. 
Um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. “Essa negociação 
determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa”. 
Normalmente a função compras tem quatro objetivos principais: obter mercadorias e serviços 
na quantidade certa, com qualidade e a um menor custo; garantir que a entrega seja feita de 
maneira correta; e, desenvolver e manter boas relações com os fornecedores. 
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um 
todo, visando o melhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação tem tornado 
a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais 
sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartões de crédito. 
O setor de compras está também inter-relacionado com os níveis de estoque. A ele compete a 
tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados para que os demais 
departamentos da empresa se encontrem satisfeitos continuamente. 
“É importante que se consiga otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios 
financeiros, minimizando as necessidades de capital investido em estoques”. (DIAS, 2005) 
Esta é uma questão delicada e que está diretamente ligada à gestão de compras, pois níveis de 
estoque, apesar de significarem uma segurança de que a produção não precisará sofrer 
interrupções, ao mesmo tempo demanda custos na maioria das vezes altos para a empresa, pois 
tem que ser armazenados e controlados constantemente. 
A função compra é um processo muito amplo que acaba por envolver a todos na organização. 
O setor específico, geralmente, em face da competitividade empresarial, precisa da ajuda de 
outros setores da organização, como o de desenvolvimento de produtos, área financeira, para 
que as aquisições realmente tragam benefícios para a organização. 
A evolução da função compras nas organizações mostra que é fundamental a atenção a ser dada 
a este setor. 
Atualmente as empresas se preocupam muito com o processo de compras, pois este sendo 
executado com sucesso pode ser motivo de redução de custos para a empresa. Neste sentido 
cabe aos responsáveis por tal processo estarem atentos a preço, prazo, volume e qualidade para 
se beneficiarem da execução eficaz deste processo. 
O processo de compras cada vez mais está se envolvendo na tomada de decisões estratégicas 
das empresas, pois compras são 
vistas como uma área de agregação de valor, não simplesmente de redução de custos e também 
a maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de lucro de compras. 
 
BENEFÍCIOS DE UMA GESTÃO DE COMPRAS EFICIENTEDeste modo, percebe-se que a gestão de compras eficaz pode contribuir significativamente para 
o alcance dos objetivos estratégicos e das metas das organizações. 
 
 
 
 
 
 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA GESTÃO DE COMPRAS 
 
 Inteligência no Mundo Atual 
 
Todos são importantes dentro do processo, mas uma coisa é certa: um software é considerado 
inteligente por coletar dados, cruzá-los, compará-los, selecioná-los, mas nunca fará 
Inteligência, pois lhe faltam intuição, bom senso e experiência. Não sabe fazer a interpretação. 
O programa não diz o que fazer na hora certa, no momento apropriado, para que se possa tomar 
a decisão correta, ou seja, que fará a diferença. Por exemplo, após dados serem cruzados por 
softwares inteligentes, foi verificado que havia uma proporcionalidade no aumento de compras 
de fraldas e de cervejas. É o analista que sugere que os produtos devem estar mais próximos 
porque, provavelmente, são os homens que estão comprando as fraldas. 
Além disso, não faz o acompanhamento da conjuntura, não possui relacionamentos com 
especialistas, não faz análise e síntese, muito menos o que deve ser protegido e como será feito. 
Isso quem faz é o homem. Assim, pode-se definir a atividade de Inteligência como sendo 
especializada, permanentemente exercida, com o objetivo de produzir conhecimentos de 
interesse da instituição / organização e a sua salvaguarda contra ações adversas. 
Fazer Inteligência não é coisa de “inteligentes”. Aliás, é sempre confundida com a atividade 
cognitiva. Não é adivinhação ou contar o que já aconteceu. Precisa ter intuição, gostar e ter 
competência, traduzida em conhecimento, fruto de cursos e estágios, habilidade decorrente da 
experiência e atitude proativa, com transparência e imparcialidade. Em síntese, precisa ter 
aptidão e ser técnico. 
A fim de um melhor entendimento, a Inteligência é uma ferramenta de suporte à estratégia, 
porque realiza o monitoramento de forma contínua e sistemática, analisando as situações sob o 
enfoque social, político, econômico, tecnológico e militar. 
 
Gestão da Informação 
A informação pode ser considerada o bem mais valioso das organizações. Hoje em dia, estar 
bem informado significa muito mais do que possuir uma quantidade significativa de 
informações: significa receber uma informação interessante, útil, de certa forma triada, 
justamente para não se deparar com um oceano de informações e correr o risco de se "perder" 
no meio delas (FREITAS e JANISSEK-MUNIZ, 2006). 
Segundo Davenport (1998), informação refere-se a dados interpretados e contextualizados, ou 
seja, requer ação humana. Segundo Karim e Hussein (2008), a gestão da informação busca 
“explorar com eficiência e eficácia recursos de dados, informação e conhecimento disponíveis 
na organização”. Busca, ainda, melhorar a eficiência do processo de tomada de decisão. 
Davenport (2004) também acredita que, mais importante do que diferenciar dados de 
informação e de conhecimento, é promover, de fato, uma boa gestão e uso dos mesmos. 
Davenport (1998) sugere três ambientes e suas estratégias para gestão da informação: ambiente 
informacional, ambiente organizacional e ambiente externo. O presente trabalho está focado 
neste último ambiente, o externo. Justifica-se tal escolha pela importância de conhecer as 
decisões que atores pertinentes à organização, pelas suas escolhas e decisões e principalmente 
pelo impacto que estas possam ter na própria organização. Neste sentido, 
Lesca (2003) complementa que os atores externos não devem ser atores estáticos, como um 
setor, por exemplo, e sim, atores identificáveis e nomináveis (a empresa X, por exemplo), isto 
de forma que o monitoramento acerca daquele ator possa ser efetivo e consistente em termos 
da informação obtida. 
Informações do Ambiente Externo 
De acordo com Davenport (1998), “o ambiente exterior consiste de informações sobre três 
tópicos essenciais: mercados e negócios em geral, mercados tecnológicos e mercados da 
informação". 
Mercados de negócios são onde os negócios ocorrem, está relacionado a: 
clientes/consumidores, fornecedores, sócios, reguladores, concorrentes. Nos mercados 
tecnológicos estão novidades tecnológicas e o próprio mercado de compra e venda de 
tecnologia. Em mercados da informação, o autor sugere aproveitar informações que a própria 
empresa tem para vender para demais, além de outras fontes de informação de mercados 
informacionais, que a empresa possa contratar ou comprar. 
O autor sugere um processo de quatro etapas para investigar o mercado externo: 
1) Identificar as necessidades externas de informação, 
2) Decidir onde procurar, 
3) Conduzir a informação para dentro da empresa e 
4) Utilizar. 
Desta forma, a gestão da informação para o ambiente externo preocupa-se em conhecer e 
analisar informações sobre clientes, concorrentes, fornecedores, órgãos governamentais, novas 
tecnologias. Esses tópicos são os de interesse da inteligência aplicada ao ambiente externo de 
negócios, conforme será visto a seguir. 
 
Inteligência Empresarial 
Segundo Degent (1986), o serviço de inteligência empresarial focaliza sua atenção no ambiente 
externo à empresa, particularmente competidores, clientes, tecnologias, políticas 
governamentais, situação geopolítica e fatores socioeconômicos. Esse serviço pode estar 
orientado por três propósitos: inteligência defensiva, orientada para a obtenção de informações 
destinadas a evitar surpresas; inteligência passiva, orientada para a obtenção de parâmetros para 
avaliar o desempenho da empresa; e inteligência ofensiva, orientada para a identificação de 
oportunidades de negócios. O autor ainda propõe um ciclo do serviço de inteligência 
empresarial, com as fases gerenciamento, coleta, avaliação, divulgação, utilização e 
realimentação, e um conjunto de indicadores e áreas a serem monitoradas. 
 
Inteligência Empresarial Estratégica 
O conceito de Inteligência Empresarial Estratégica (IE²) é originado da Inteligência 
Competitiva. A IE², de acordo com Felix (2003), se destina a atender as demandas de 
informação do planejamento estratégico das organizações. A IE² tem a sua aplicação natural no 
ambiente empresarial, embora também possa ser utilizada com sucesso em organizações 
governamentais. IE² consiste em um método ético e legal de conhecer e antever fatos e situações 
com potencial de afetar um empreendimento, consoante a missão e os objetivos 
organizacionais. Ela representa uma ferramenta estratégica de análise adaptada a qualquer tipo 
de problema, sendo aplicável a qualquer setor da atividade humana. O modelo dispõe de forma 
ordenada e eficaz o trabalho de inteligência a ser realizado pelas organizações empresariais, 
particularmente as organizações do conhecimento. 
 
Inteligência Competitiva 
Para Kahaner (1996), Inteligência competitiva é um programa sistemático de coleta e análise 
da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos negócios, visando 
atingir as metas da empresa. O autor afirma que inteligência é uma coleção de informações 
filtradas, destiladas e analisadas. A informação é transformada em algo que possa ser acionável. 
Segundo o autor, outro termo para inteligência é conhecimento. 
Tarapanoff (2006) afirma que um sistema de inteligência competitiva permite organizar a coleta 
de informações e processar seu tratamento e análise, visando a criar uma informação de forte 
valor agregado, a qual permitirá à empresa criar uma verdadeira inteligência para decisões 
estratégicas. Entretanto, a autora alerta para os fatores do macroambiente, como as variáveis 
políticas, econômicas e sociais. Além do ambiente externo, Tarapanoff fala sobre a importância 
das informações internas para inteligência competitiva. “A inteligência competitiva deve tomar 
em consideração também os fatores internos como o conhecimento 
corporativo, os recursos humanos, os recursos financeiros e, finalmente,a estratégia. Uma boa 
gestão e uma boa comunicação interna da empresa são fundamentais para manter seu 
dinamismo e sua eficiência” (TARAPANOFF, 2006). 
Vieira e Oliveira (2006) afirmam que a Inteligência Competitiva procura levantar questões 
relacionadas à análise da concorrência, a fim de gerar conhecimento ou variáveis para favorecer 
a tomada de decisão com foco em expansão de mercado e lucro. 
 
Inteligência de Negócio 
Para Petrini, Freitas e Pozzebon (2006), numa abordagem administrativa, Inteligência de 
Negócios (BI) pode ser definido como um processo em que os dados internos e externos da 
empresa são integrados para gerar informação pertinente para o processo de tomada de decisão. 
Para estes autores, o papel da Inteligência de Negócios é criar um ambiente informacional com 
processos através dos quais dados operacionais possam ser coletados, tanto dos sistemas 
transacionais como de fontes externas, e analisados, revelando dimensões estratégicas do 
negócio. 
Numa abordagem tecnológica, Inteligência de Negócios é entendida como um conjunto de 
ferramentas que apoia o armazenamento e análise de informação. O foco não está no próprio 
processo, mas nas tecnologias que permitem a gravação, recuperação, manipulação e análise da 
informação. De acordo com Kudyba e Hoptroff (2001) apud Petrini, Freitas e Pozzebon (2006), 
Inteligência de Negócios é como uma tecnologia de repositório de dados que permite aos 
usuários extrair dados (demográficos e transacionais) e gerar relatórios estruturados que podem 
ser distribuídos nas empresas através das redes internas. buscando um planejamento mais eficaz 
que possa diminuir as incertezas para as decisões a longo prazo. Bem, há necessidade de 
definirmos algumas coisas. No linguajar acadêmico dado é a informação em “estado bruto”, ou 
seja, não submetida à análise, síntese e interpretação. A informação já é submetida a algum 
trabalho de análise e interpretação. O conhecimento passa a ser dados e informações já 
submetidos à análise, síntese e interpretação necessários para a tomada de decisões. É o algo 
mais, ou seja, o e daí? Na realidade, o que os chefes necessitam para apoiar a tomada de decisão 
é de Inteligência e não de informação, pois o método para a produção de conhecimentos é o 
conjunto sistematizado de procedimentos realizados pelo analista, fundamentados na 
metodologia10 científica e no pensamento lógico, visando produzir um conhecimento objetivo, 
preciso e oportuno. As organizações que conseguem transformar dados e informações em 
Inteligência, e os protege da ação adversa, são as que ganham a competição. Isso é a síntese da 
Inteligência Competitiva. 
Cabe à Inteligência identificar as ameaças e oportunidades no ambiente externo e as 
vulnerabilidades no ambiente interno da organização. As ameaças são atores, movidos por 
alguma razão, que realizam ações hostis com a possibilidade de comprometer a segurança dos 
recursos humanos, das informações, do material e das áreas e instalações por intermédio das 
vulnerabilidades. Essas ameaças, normalmente, aproveitam o relaxamento de pessoas 
responsáveis pela salvaguarda de dados e conhecimentos, de ações violentas geradas, ou não, 
por terceiros e dos efeitos lesivos dos acidentes naturais ou sinistros. 
O fato é que o mundo mudou, a produção do conhecimento se tornou cada vez mais importante, 
exigindo do indivíduo e da organização ações voltadas para a antecipação e prevenção. Tornou-
se um elemento estratégico e sua gestão e utilização para produção de Inteligência é elemento 
básico para o desenvolvimento estratégico das organizações, contribuindo para que a 
organização responda mais rapidamente às ameaças e oportunidades. 
 
Inteligência em Compras 
A pesquisa de mercado, visando seu emprego em compras e suprimentos, tem recebido 
significativa atenção por parte das indústrias, devido a um conjunto de fatores que trouxe 
complexidade ao processo de aquisição e risco no suprimento dos itens considerados 
estratégicos para estas organizações compradoras. Procura por inovações tecnológicas, 
dinamismo do mercado supridor, procura por fornecedores dos países asiáticos e oscilações 
macroeconômicas são alguns destes fatores. 
A procura por inovações tecnológicas, por exemplo, está relacionada à constante preocupação 
das empresas com a inovação dos seus produtos e melhoria de qualidade para permanecerem 
competitivas. Novas tecnologias podem ser obtidas através de desenvolvimento interno ou 
junto a fornecedores que realizam o investimento em pesquisa e desenvolvimento da nova 
tecnologia. Portanto, o apoio à decisão de fazer ou comprar, assim como a seleção do fornecedor 
caso a segunda opção seja privilegiada, depende de muita pesquisa. Por exemplo, a indústria 
automobilística no Brasil e no resto do mundo depende significativamente das inovações 
tecnológicas trazidas por seus fornecedores. 
O dinamismo do mercado supridor diz respeito aos constantes movimentos deste mercado, 
devido, por exemplo, a alterações políticas entre países, que influenciam a disponibilidade de 
fornecedores. Ele é reflexo também de alterações em função de aquisições e fusões entre 
fornecedores e, ainda, em decorrência de instabilidade financeira, acarretando falência e 
desaparecimento de alguns deles. 
Os baixos custos de produção, notadamente de mão-de-obra, têm promovido o destaque dos 
fornecedores asiáticos como alternativa de redução de custos de alguns produtos 
industrializados. Os fornecedores chineses são exemplos clássicos desta situação, que leva os 
fabricantes ocidentais a considerá-los como principais fontes. 
Por último, as oscilações macroeconômicas estão associadas, dentre outras razões, à 
volatilidade das moedas, inflação, déficit das contas públicas, flutuações cambiais e taxas de 
juros, causando impactos na disponibilidade de produtos. A indústria têxtil e de calçados 
nacional, por exemplo, vem sofrendo os efeitos da valorização do real e da competição dos 
produtores asiáticos, que acarretam significativas alterações na geografia dos fornecedores 
destes produtos. 
As sessões seguintes deste artigo abordarão a influência dos fatores de complexidade até aqui 
mencionados sobre o planejamento do processo de compras, procurando dividi-los em dois 
conjuntos, sendo um voltado para uma perspectiva macroeconômica e outro para o mercado 
fornecedor. 
 
Informações sobre o Ambiente Macroeconômico 
A análise conjunta dos indicadores macroeconômicos é de grande importância para a área de 
compras e suprimentos das empresas, pois tenta trazer as evoluções do ambiente econômico 
para dentro do processo de negociações com os fornecedores, permitindo aquisições mais 
adequadas, causando impacto no resultado e aumentando a competitividade das organizações 
compradoras. 
As empresas devem responder rapidamente às transformações econômicas e saber identificar 
as oportunidades de ganho que podem ser obtidas a partir das análises de indicadores 
macroeconômicos. Cenários futuros mais prováveis podem ser projetados com estimativas mais 
vantajosas dos custos das aquisições a serem efetuadas, com reflexo, por exemplo, em contratos 
de longa duração, desde que os indicadores forneçam indícios de ganhos futuros. 
A sobrevivência no longo prazo, aliada ao sucesso da estratégia competitiva, está intimamente 
ligada ao acompanhamento das mudanças desses cenários econômicos. Assim, é recomendável 
que o estabelecimento das metas, dos objetivos e dos novos projetos da empresa considere a 
simulação da influência dos diferentes indicadores econômicos. Essas simulações auxiliam a 
tomada de decisão sobre análises de investimentos e negociação com fornecedores, além de 
servir como referência na investigação dos ganhos e perdas experimentados no 
desenvolvimento do processo de compras. 
 
Os indicadores abaixo são os mais comumente empregados pelas empresas em análises 
econômicas: 
 
 Produçãoindustrial; 
 Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA); 
 Taxa de juros; 
 Balança comercial; 
 Taxa de câmbio. Evolução dos índices específicos relacionados à matéria prima do 
setor do comprador 
 Indicadores do cenário mundial. 
 
A análise da produção industrial pode ser de grande importância para compradores dos 
setores mencionados devido às implicações de disponibilidade de produto e, consequentemente, 
preço de obtenção, pois mostra os setores que estão aquecidos ou em queda. A análise do 
desempenho da produção no país pelos diversos setores pode conduzir a projeções sobre a 
demanda e utilização da capacidade produtiva dos diferentes segmentos produtivos. Um 
exemplo de previsão de alta nos preços pode ser verificado em setores com pleno emprego dos 
recursos produtivos e com forte demanda dos produtos destes setores. Por outro lado, segmentos 
com capacidade ociosa e com perfil de redução da demanda podem indicar uma queda nos 
preços dos produtos ofertados. 
 
Outro indicador de importância é o IPCA, que é o índice oficial do governo para a definição 
das metas de inflação. Calculado mensalmente pelo Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) desde 1981, este indicador mostra as variações dos custos com os gastos das 
pessoas que ganham de um a quarenta salários mínimos nas principais regiões metropolitanas 
do Brasil. Esse índice também é usado para corrigir as demonstrações financeiras das 
companhias abertas e atualizações contratuais. 
O departamento de compras pode utilizar as informações decorrentes da análise do 
comportamento deste indicador para confecção dos seus orçamentos, previsão de gastos e na 
projeção de ganhos e perdas ocorridos nos programas de redução de custo na aquisição dos 
produtos a serem utilizados na produção. 
 
A Taxa de Juros (Selic), por sua vez, é decorrente da quantidade de moeda existente na 
economia, que é controlada pelo governo através de mecanismo de compra e venda de títulos 
públicos. Assim, quando o governo vende estes títulos, ele retira moeda da economia e a taxa 
de juros sobe, porque o sistema fica com menor quantidade de recursos para serem emprestados. 
Por outro lado, quando o governo compra títulos públicos existentes no mercado, ele injeta 
moeda na economia e a taxa de juros cai, devido ao aumento de oferta destes recursos. 
A redução na taxa de juros proporciona a diminuição do custo dos produtos e serviços 
comprados, particularmente daqueles que são financiados. Esta redução também viabiliza o 
aumento de investimentos empresariais em expansão dos negócios ou, ainda, a criação de novos 
empreendimentos. 
A política de juros elevados no ambiente macro incentiva a entrada de recursos externos, que, 
aliada ao bom desempenho das exportações nacionais, contribui para a valorização do real 
frente ao dólar. Por outro lado, esta política inibe a contratação de empréstimos junto aos bancos 
governamentais, atrofiando o desenvolvimento empresarial e industrial. 
As empresas compradoras, portanto, utilizam a análise de comportamento desta taxa para 
auxiliar na decisão sobre investimentos, compra de bens de capital, procura ou desenvolvimento 
de novos fornecedores. Outra análise que pode ser feita é o impacto causado pelas taxas de juros 
na saúde financeira dos fornecedores que utilizam o crédito bancário para sustentar suas 
operações. A preocupação com a estabilidade financeira do fornecedor tem o propósito de se 
evitar a descontinuidade do fornecimento devido à quebra e desaparecimento do mesmo. 
 
O resultado das exportações brasileiras tem sido bastante positivo nos últimos anos, 
superando com segurança as importações. Contudo, é necessário avaliar se esta situação de 
saldo comercial positivo é sustentável. As exportações brasileiras desaceleraram mais 
rapidamente que o índice da demanda externa, o que pode afetar negativamente o saldo 
comercial. 
A demanda interna, medida pela produção industrial calculada pelo IBGE, vem apresentando 
variações inferiores às experimentadas pela taxa de crescimento das importações. A queda da 
taxa de câmbio pode estar contribuindo para esse panorama. 
Tudo isso indica para os compradores que os preços das commodities brasileiras estão muito 
elevados e vêm aumentando numa variação maior do que os produtos manufaturados. Em 
sequência, vem a taxa de câmbio, fortemente influenciada por outros fatores macroeconômicos, 
como a taxa Selic, o risco-país e a balança comercial. Diminuições do risco-país, reduções 
controladas da taxa Selic e balança comercial positiva podem fazer a taxa de câmbio se apreciar 
(valorização do real frente ao dólar). Esta taxa determina cenários de exportação e importação, 
com reflexos no balanço de pagamentos do país. 
 
A taxa de câmbio tem implicações diretas nas previsões orçamentárias da área de compras, 
previsões de custo e outros instrumentos de planejamento e controle. 
Influencia também nas transações com fornecedores internacionais, podendo resultar no 
aumento ou diminuição do preço original oferecido pelo vendedor. Sua influência na redução 
de preços de produtos importados leva a uma tendência de incremento de práticas de global 
sourcing nas estratégias de aquisições de materiais. 
 
Um Exemplo de Matéria Prima 
O monitoramento e avaliação do comportamento de índices relacionados às matérias-primas 
empregadas na produção mostram-se de grande auxílio ao planejamento, ao orçamento e à 
análise de rentabilidade e desempenho da área de compras das empresas. 
A evolução de índices como a cotação do petróleo, por exemplo, pode alertar para a 
possibilidade de risco de aumento de preço de matérias-primas que têm o petróleo como 
principal insumo. 
As cotações internacionais das matérias-primas devem ser acompanhadas através dos 
movimentos ocorridos nos principais centros especializados na comercialização de cada 
produto. Por exemplo, o preço do zinco e da platina deve ser acompanhado pelo seu 
desempenho na bolsa de Londres. O paládio, por outro lado, deve ser analisado pelas variações 
de preço ocorridas na bolsa de Nova Iorque. Já a borracha natural tem o movimento na bolsa 
de Cingapura considerado como referência de planejamento. 
 
 
 
Indicadores do Cenário Mundial 
A pesquisa de mercado deve contemplar também as oscilações que ocorrem em indicadores 
externos e inferir os reflexos das variações destes índices no planejamento de compras. Para as 
empresas brasileiras, por exemplo, o acompanhamento e a análise de indicadores econômicos 
de países do Mercosul são de grande relevância nas suas negociações. 
Outro importante indicador é a taxa de juros americana, capaz de influenciar os juros em todo 
o mundo. A baixa pressão inflacionária em que se encontram alguns países desenvolvidos, 
como os EUA, não estimula aumentos na taxa de juros. Esse aumento só se justificaria caso a 
economia norte-americana estivesse aquecida, pois a elevada demanda poderia desencadear um 
processo inflacionário. 
Devido às baixas taxas de juros, os investidores internacionais preferem investir em mercados 
mais arriscados, com taxas mais elevadas, o que indica maior possibilidade de remuneração dos 
investimentos. Os países em desenvolvimento, como o Brasil, são mercados-alvo para 
investimentos estrangeiros. Este comportamento leva a um volume maior de recursos externos 
na economia nacional, com pressão para baixo na taxa de câmbio e reflexos nas transações 
comerciais entre o Brasil e o restante do mundo. 
Atividades econômicas de países como a China podem alterar a dinâmica de preços no mercado 
mundial. A participação deste país nas exportações mundiais está se aproximando da parcela 
norte-americana. Se essa tendência persistir, os termos de troca no comércio mundial tenderão 
a favorecer ainda mais as commodities em relação aos produtos manufaturados. 
A análise das ações de países de importância econômica, como a China,poderia ser relevante 
para a área de compras, com consequência direta nas aquisições promovidas pelo setor. O preço 
do aço, a título de ilustração, sofreu grande influência do consumo chinês. Em 2004, por 
exemplo, chegou a alcançar variações de 75% em relação ao ano anterior, pois havia forte 
preferência de venda das siderúrgicas para o mercado chinês. 
 
Outro importante indicador é a taxa de juros americana, capaz de influenciar os juros em todo 
o mundo. A baixa pressão inflacionária em que se encontram alguns países desenvolvidos, 
como os EUA, não estimula aumentos na taxa de juros. Esse aumento só se justificaria caso a 
economia norte-americana estivesse aquecida, pois a elevada demanda poderia desencadear um 
processo inflacionário. 
Devido às baixas taxas de juros, os investidores internacionais preferem investir em mercados 
mais arriscados, com taxas mais elevadas, o que indica maior possibilidade de remuneração dos 
investimentos. Os países em desenvolvimento, como o Brasil, são mercados-alvo para 
investimentos estrangeiros. Este comportamento leva a um volume maior de recursos externos 
na economia nacional, com pressão para baixo na taxa de câmbio e reflexos nas transações 
comerciais entre o Brasil e o restante do mundo. 
Atividades econômicas de países como a China podem alterar a dinâmica de preços no mercado 
mundial. A participação deste país nas exportações mundiais está se aproximando da parcela 
norte-americana. Se essa tendência persistir, os termos de troca no comércio mundial tenderão 
a favorecer ainda mais as commodities em relação aos produtos manufaturados. 
A análise das ações de países de importância econômica, como a China, poderia ser relevante 
para a área de compras, com consequência direta nas aquisições promovidas pelo setor. O preço 
do aço, a título de ilustração, sofreu grande influência do consumo chinês. Em 2004, por 
exemplo, chegou a alcançar variações de 75% em relação ao ano anterior, pois havia forte 
preferência de venda das siderúrgicas para o mercado chinês. 
 
Informações do Mercado Fornecedor 
O conhecimento do mercado fornecedor, além das análises dos indicadores econômicos, 
proporciona oportunidades adicionais para incremento da eficiência do processo de compras. 
Este conhecimento é empregado principalmente na modelagem de custos, negociação, garantia 
do fluxo de suprimento, procura por fontes alternativas, planejamento estratégico, avaliação da 
capacidade de inovação do fornecedor, melhoria do processo de compra, redução de custo e 
agregação de valor. 
Os compradores estão cada vez mais procurando construir modelos para entender melhor a 
lógica que suporta a política de preços do fornecedor, especialmente com relação ao custo dos 
materiais empregados na produção, mão-de-obra direta e custos indiretos. Isto requer uma 
extensa pesquisa de mercado quanto aos preços pagos pelos fornecedores, salários e benefícios 
pagos aos empregados, idade e eficiência dos equipamentos utilizados, métodos de depreciação, 
custo de operação da fábrica e impacto dos trabalhadores indiretos. Tipicamente, a modelagem 
de custo é usada para suportar negociações contratuais, prover modelos quantitativos para 
reajustes de preços e dar um melhor entendimento sobre o processo que culmina na decisão 
entre fazer ou comprar. 
A negociação pode ser considerada, em última análise, o principal motivo de se estabelecer uma 
estrutura para entendimento do mercado fornecedor, porque um negociador bem preparado 
conhece a situação do vendedor no nível macroeconômico, no nível do segmento onde ele está 
inserido e também olhando para dentro da própria empresa do fornecedor. 
O conhecimento da dinâmica do mercado fornecedor pode ser crítico no processo de garantia 
do fluxo de suprimentos. Muitos compradores falham em antecipar ou reconhecer situações em 
que o fornecedor pode ser vulnerável devido a restrições de capacidade ou em decorrência de 
problemas no seu relacionamento com seu próprio fornecedor. Falham também em perceber os 
movimentos de fusões e aquisições que levam a alterações na disponibilidade e custos dos 
produtos ofertados. 
A antecipação de uma situação de escassez pode ser prevista pelas alterações na base de 
fornecedores habilitados ao suprimento de determinado material, mas para isso é preciso que o 
comprador esteja captando todos os sinais de oscilações no seu conjunto de fornecedores. 
Quanto mais conhecimento o comprador tem sobre os participantes de um determinado 
mercado, maior é a sua capacidade de identificar fontes alternativas de suprimento. 
Outro benefício que pode ser auferido com a pesquisa de mercado é o conhecimento de 
tecnologias e processos dos fornecedores que podem ser utilizados nos produtos, serviços e 
processos dos compradores. O conhecimento de quem possui a inovação é o primeiro desafio. 
O segundo é o convencimento do fornecedor inovador de que o comprador é um caminho lógico 
para que ele possa introduzir sua inovação. 
E, por último, é preciso ter uma visão da cadeia de suprimentos, procurando entender quem são 
os fornecedores dos seus fornecedores, fazendo uma análise das capacidades relativas. Uma 
indisponibilidade no fornecedor do fornecedor pode virar uma indisponibilidade futura para o 
comprador. Quem são os competidores do fornecedor? Como eles podem interferir na sua 
sobrevivência? Enfim, existe todo um conjunto de informações que possibilita mitigar o risco 
de suprimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTRATEGIAS DE COMPRAS E SUPRIMENTOS 
Em busca de uma segmentação eficiente de materiais e fornecedores 
Introdução 
A criticidade será definida de forma mais detalhada, dizendo o quanto um item é crítico ou 
influencia o funcionamento de uma máquina ou sistema, .Um item corresponde a um sistema, 
subsistema, instalação, unidade, máquina, equipamento, estrutura, edifício, conjunto, 
componente ou peça que possa ser considerada individualmente e que admita sua revisão ou 
teste em separado. 
Desta forma, o item pode ser algo bem específico, como uma peça que compõe uma máquina 
em um equipamento, ou, dependendo da abordagem, um equipamento dentro de um sistema, 
como por exemplo, um equipamento dentro de uma linha de produção. 
Dentro de uma linha de produção, cada equipamento tem um valor associado à criticidade, e 
isso quer dizer o quanto ele é crítico dentro do processo produtivo. Existem equipamentos que, 
mesmo com alguns problemas, funcionam sem comprometer o processo, pelo menos durante 
um período de tempo. Porém, a longo prazo, se esse problema não for corrigido, outros 
equipamentos podem ser comprometidos, acarretando problemas maiores. 
Quanto maior a criticidade de um item, mais esse item pode comprometer o andamento de um 
processo. A criticidade está associada a todos os itens de um processo, que podem ocasionar 
uma falha ou um mau funcionamento do sistema, sendo que, para alguns deles, sua valoração 
define a importância daquele item naquele processo. 
Para o estabelecimento da criticidade e a definição de sua valoração deve-se utilizar critérios 
de prioridade que podem ser classificados como sistemas numéricos, atendimento por palavras, 
importância de equipamentos, entre outros. Tais métodos surgiram devido à demanda 
empresarial e, neste trabalho, serão abordados inicialmente o Método da Curva ABC, depois o 
Método de Criticidade e, finalmente, a Matriz... 
Esses critérios de prioridades são usados para determinar quais compras devem ser atendidas 
antes e porque. Neste sentido, fica explícito que, dentro de um sistema, os itens envolvidos no 
processo têm graus de importância diferenciados, e são estabelecidos através da criticidade 
associada ao item, o que define sua relevância. 
A Curva ABC 
Por algum tempo, a Análise ABC (Análise de Pareto) foi a única ferramenta para diferenciação 
entre os mais e menos importantes produtos de compras. A classificação ABC, embora 
relevantena medida em que focaliza seus esforços em compreender a estrutura de custos de 
compras dos materiais e dos serviços das empresas, apresenta limitações, quando se observa a 
gestão de compras de forma ampla. A Análise ABC tradicional pode trazer distorções perigosas 
para a empresa, uma vez que não considera a importância do item em relação à operação do 
sistema como um todo. Pois a Análise ABC concentra-se no valor financeiro do item, ignorando 
o custo da falta de qualidade, risco de desempenho, risco social e outros, além de não propor 
estratégias para cada tipo de item. São algumas limitações: não considera os aspectos relativos 
à qualidade das compras realizadas, não considera a relevância estratégica dos itens e serviços 
adquiridos e não considera os aspectos relativos ao valor gerado pelas aquisições no sentido da 
agregação de valor aos produtos e serviços. 
Deste modo, diversos critérios que não consideram o custo são importantes no gerenciamento 
de materiais. Entre eles estão: prazo de entrega; obsolescência; disponibilidade; substituição e 
criticidade. Com o objetivo de fornecer uma orientação adicional para os gerentes de 
suprimento, sugere-se que cada material pode ainda ser classificado de acordo com sua 
importância operacional, seguindo a tese de que demais critérios, principalmente a criticidade, 
podem mesmo ser mais úteis do que apenas o custo para gerenciar o item. 
A Curva ABC ou 80-20, é baseada no teorema do economista Vilfredo Pareto, na Itália, no 
século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, ele observou uma pequena parcela da 
população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%. 
Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se 
considera a importância dos materiais, baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. 
Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras 
ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela 
lucratividade proporcionada, etc,. 
No que diz respeito à análise de clientes, a curva ABC serve para analisar a dependência ou 
risco face a um cliente, ou ainda para que tipo de clientes a organização se deve focar. Consiste 
em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua contribuição para a empresa, de modo a 
se poder segmentar por grau de dependência, de risco ou ainda por outro critério a definir. 
Segundo Pinto (2002), numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração 
de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas, para o 
estabelecimento de prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de 
estoques, por exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a 
necessidade de aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas - essenciais para o controle 
do estoque. 
Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da 
lucratividade e o grau de representação no faturamento da organização. Os recursos financeiros 
investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação correta dos 
dados fornecidos com a curva ABC. 
Classicamente uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de 
acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de 
consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O 
valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou 
custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual. 
Como resultado de uma típica classificação ABC surgirão grupos divididos em três classes, 
como segue: 
a) Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem 
especial pela administração. 
b) Classe B: grupo de itens em situação intermediaria entre as classes A e C. 
c) Grupo de itens menos importantes que justificam pouca atenção por parte da administração, 
 
Classificação de Materiais XYZ e 123 
Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios adotados, 
agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no 
espaço e alteração na qualidade. 
Os materiais especialmente estratégicos podem ser classificados como materiais XYZ ou 123 
Então, pode-se dizer que materiais estratégicos são aqueles que não podem faltar na empresa, 
mesmo que pouco rentáveis, visto que sua falta pode provocar paralisação no processo 
produtivo. Seu controle deve ser muito rígido. Os materiais XYZ são aqueles, que faltando na 
empresa, provocam uma escala gradativa de criticidade em termos de funcionamento da 
empresa. O grau de criticidade de um determinado material pode ser obtido, segundo a 
classificação XYZ ou 123, avaliando as respostas das seguintes questões: 
 • Esse material é essencial para alguma atividade vital da organização? 
• Esse material pode ser adquirido facilmente? 
• O fornecimento desse material é problemático? 
• Esse material possui equivalente(s) já especificado(s)? 
• Algum material equivalente pode ser encontrado facilmente? 
Quando uma empresa não considera relevante a importância do item em relação à operação do 
sistema como um todo, este processo pode não ter seus resultados satisfatórios. Em um sistema 
produtivo, uma simples peça de baixo preço unitário e adquirido em pequenas quantidades, 
geralmente está classificada como um item do tipo X. Apesar disto, esta peça pode ser 
fundamental no processo de produção e, se por ventura ocorrer uma falha e falte esta peça, a 
produção inteira é interrompida. Cada produto utilizado em uma empresa possui a sua 
importância para o processo produtivo. A análise do método da criticidade XYZ ou 123 
demonstra o grau de importância de cada material em relação à soma total dos itens, 
classificando os materiais em categorias X, Y ou Z ou 1. 2 ou 3 em termos de importância. O 
termo análise crítica é usado porque assegura que sejam tomadas ações adequadas em relação 
a todas as características críticas. Assim sendo, a análise da criticidade visa fornecer subsídios 
para a tomada de decisões, identificando as importantes características para que certos produtos 
recebam atenção especial. A análise da criticidade provém da gestão da qualidade. Ela implica, 
dessa forma, numa avaliação adicional do impacto que determinado item causará nas operações 
de uma empresa. Por exemplo, em uma indústria automobilística, um parafuso por ter baixo 
custo unitário e baixo consumo. No entanto, esse parafuso é essencial ao acabamento do produto 
final da empresa. Neste caso, ele é um item crítico no processo produtivo e não pode faltar. 
 Assim, tem-se o índice de criticidade dos itens em estoque. Usando o conceito de 
criticidade dos itens do estoque, os itens podem ser agrupados em três categorias, em cada 
classificação. 
 
Classificação do Nível de Riscos Envolvidos 
Materiais X em criticidade, onde entram todos os demais itens do estoque, Classe X Item de 
alta criticidade, cuja falta naturalmente compromete o nível de serviço, mas não implica 
maiores consequências. 
Classe Y Apresenta razoável possibilidade de substituição com outros itens disponíveis em 
estoque sem comprometer os processos críticos, caso seja necessário e em detrimento dos custos 
envolvidos. 
Classe Z Apresenta razoável possibilidade de substituição com outros itens disponíveis em 
estoque sem comprometer os processos críticos, caso seja necessário e em detrimento dos custos 
envolvidos. 
Classificação da Dificuldade da Obtenção dos Itens 
Classe 1 Complexa: Tratam-se dos itens de obtenção muito difícil, pois envolvem diversos 
fatores complicadores combinados, tais como longos set-ups e lead-times (tempo de resposta, 
distâncias e variabilidades) e riscos quanto à pontualidade, qualidade, fontes alternativas.Classe 2 Difícil: Envolvem alguns poucos fatores complicadores relacionados acima, tornando 
o processo de obtenção relativamente difícil. 
Classe 3 Fácil: Fornecimento ágil, rápido e pontual, com amplas alternativas a disposição no 
mercado fornecedor. Fonte: Elaborado pelos autores 
Modelo de Portfolio de Compras 
As organizações usualmente têm um amplo número de produtos e vários fornecedores que 
geralmente necessitam de diferentes tratamentos. A classificação de materiais é o primeiro 
passo para o estabelecimento de uma estratégia de suprimento corporativa. 
Classificar materiais é um processo que tem como objetivo agrupar os materiais com 
características comuns ou em famílias. Obedecendo aos atributos de abrangência, flexibilidade 
e praticidade, uma boa classificação de materiais permite categorizá-los de forma que o mais 
importante receba atenção diferenciada do gerenciamento. 
Dessa forma, a estrutura de classificação de materiais proposta por contempla duas dimensões 
essenciais: 
� Impacto nos lucros: fator que agrega os parâmetros relacionados à falta ou falha de bens e 
serviços influenciando nos negócios da empresa. É a importância estratégica do item de compra 
(termo usado neste estudo para designar todos os tipos de bens adquiridos pela empresa) para 
o resultado dos empreendimentos que podem ser representados pelas seguintes características: 
1. Montante monetário (efetivo ou estimado) envolvido no item; 
 
2. Porcentagem do custo ou do orçamento, representada pelo item no total do custo ou do 
orçamento de negócios da empresa; 
3. Valor agregado pelo item à cadeia de suprimentos; o impacto do item na qualidade dos 
negócios; impacto do item no crescimento dos negócios. 
� Risco de suprimento: fator que agrega os parâmetros que definem se a capacidade do 
mercado fornecedor em atender satisfatoriamente as demandas por bens e serviços das empresas 
compradoras é baixa, média ou alta. As características que podem representar o risco de 
suprimento são: 
A. Disponibilidade do item no mercado fornecedor; 
B. Quantidade de fornecedores potenciais disponíveis; 
C. Custo da substituição de um fornecedor por outro; 
D. Competição na procura; 
E. Especialização do item; 
F. Custo da migração do atual item para um substituto potencial. 
 
O modelo de classificação de materiais proposto apoia a administração da empresa na seleção 
de estratégias de suprimentos mais apropriadas para diferentes tipos de bens e serviços, 
otimizando a relação entre impacto nos lucros e risco de suprimento, como a falta de materiais, 
descontinuidades, atrasos, rompimento de contratos, entre outros. 
Alguns fatores são determinantes para a definição das estratégias de suprimentos. Para tanto, 
este modelo foi dividido em quatro etapas: classificação dos itens de compras; análise do 
mercado fornecedor; determinação do posicionamento estratégico dos itens; e definição do 
plano de ação. 
Inicialmente, deve ser feita uma classificação de todos os materiais ou componentes. KRALJIC 
(1983) apresenta em seu modelo uma matriz 2 x 2 na qual determina quatro quadrantes e insere 
as faixas de cada parâmetro, tendo assim uma classificação ordenada, segundo a importância 
dos itens analisados com base na complexidade do mercado fornecedor (risco de suprimento) e 
a criticidade desses itens para a operacionalidade da empresa (impacto nos lucros). 
Combinando as informações de impacto nos lucros e risco de suprimento, classificam-se os 
itens analisados nas quatro categorias (quadrantes da matriz) da seguinte forma: 
 
 
� Estratégicos: alto impacto nos lucros e alto risco de suprimento; 
� Alavancagem ou Competitivos: alto impacto nos lucros e baixo risco de suprimento; 
� Gargalo ou Risco: baixo impacto nos lucros e alto risco de suprimento; 
�Não-crítico (Rotineiro): baixo impacto nos lucros e baixo risco de suprimento. 
 
Na segunda fase, com os itens de compras classificados, KRALJIC (1983) sugere que a empresa 
deve fazer uma análise de mercado, ponderando o poder de barganha dos fornecedores em 
comparação a seu próprio poder de cliente, utilizando os critérios descritos na tabela.. Esta 
avaliação é um auxílio à tomada de decisão, de modo a evitar estratégias equivocadas. 
A terceira etapa consiste em posicionar os itens analisados nas etapas anteriores de acordo com 
a Matriz de Portfolio de Compras. No segmento onde a empresa-cliente (compradora) possui 
força maior que o mercado fornecedor, é aconselhável a opção por uma estratégia agressiva, 
denominada “explorar”. Já na situação de equilíbrio de forças, recomenda-se a estratégia de 
“balancear”. Na ocasião de dominância do mercado fornecedor, sugere-se a empresa-cliente 
adotar uma estratégia defensiva de “diversificar”. Na quarta etapa propõem-se os tipos de ações 
que devem ser tomadas pelas empresas compradoras em relação às estratégias de suprimentos 
dos seus bens e serviços, de acordo com cada quadrante da matriz de classificação: 
“estratégico”; “gargalo”; “alavancagem” e “não-crítico”. Descreve-se algumas ações para cada 
tipo de parâmetro de compra em relação às estratégias recomendadas. 
Os materiais ou serviços posicionados no quadrante da categoria “estratégico” não só têm 
grande impacto no resultado da empresa, mas também são difíceis de obter ou os fornecedores 
são de difíceis substituições. Como esses itens contêm certo risco de oferta, é importante o 
estabelecimento de práticas de aliança entre empresa-cliente e fornecedor com relacionamentos 
de longo prazo e parcerias estratégicas, priorizando o envolvimento do fornecedor no 
desenvolvimento de materiais, no longo prazo e na melhoria do processo de suprimento, a fim 
de reduzir custos. 
Os itens “gargalos” (de risco ou restrições) são indesejados, de uma forma geral. A interrupção 
do fornecimento teria sérias consequências para a empresa, pois está associado ao alto risco de 
suprimento. A empresa precisa garantir o fornecimento ou estar protegida contra a falta dele. 
Isso normalmente resulta em estoque extra, restrições e/ou contrato com fornecedores com 
grandes penalidades no caso de violação ou quebra contratual. A empresa deve estabelecer um 
relacionamento próximo com fornecedor focado na engenharia e no envolvimento deste. Nesta 
categoria, o fornecedor deveria ser visto como uma extensão natural da empresa. 
Já a família de itens de “alavancagem” (também chamado de competitivo) representa um 
significativo impacto que as compras detêm sobre o resultado financeiro da empresa. Mas por 
outro lado, há abundância de fornecedores. Desta forma, pode haver competição entre esses 
fornecedores. As regras de mercado ditam um equilíbrio em um ponto onde alguns fornecedores 
podem até ir à falência como resultado do arrocho competitivo, afinal, o comprador pode 
escolher outro fornecedor. Os itens desta categoria requerem contratos centrais com termos e 
condições gerais. Muitas empresas escolhem ter vários fornecedores para permitir competição 
uns contra os outros. Entretanto, há casos em que estratégias de concentrar as compras com um 
ou dois fornecedores podem representar ganhos de escala significativos e consequente redução 
de custos. É importante criar o relacionamento com respeito mútuo e transmitir as necessidades 
futuras o que pode ser estabelecido por contrato. Essa é uma tendência da logística integrada. 
Finalmente, os itens “não-críticos” são compras com baixo valor estratégico e facilmente 
gerenciáveis, tipicamente materiais de escritório, de alimentação, componentes de pequeno 
valor agregado. As empresas podem ter um número limitado de fornecedores para uma ampla 
gama de itens, permitindo a racionalização do tratamento administrativo e negociações com 
descontos. 
As recomendações para categoria de itens foram apresentadas acima com a finalidade de 
explanar os conceitos de cada uma das categorias. Porém, as recomendações variam