Fazer teste_ QUESTIONÁRIO UNIDADE III GESTÃO DE _

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Fazer teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE III
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS 7026-60_59101_R_E1_20212 CONTEÚDO
a.
b.
c.
d.
e.
PERGUNTA 1
Desempenho: grau em que a produção preenche os cinco objetivos de
desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer a seus
consumidores.
Ao se imaginar uma atividade de melhoramento, precisa-se fazer uma pergunta
inicial: melhorar quanto? Nenhuma operação é tão ruim que precisa ser
desprezada, pois sempre existe algo bom. Na realidade, o que determinarão a ação
de melhoria serão a urgência, a direção e as prioridades que serão determinadas
parcialmente em razão do atual desempenho organizacional vir a ser julgado como
bom, ruim ou indiferente. Todas as organizações precisam, assim, de medidas de
desempenho, que é o pré-requisito para os melhoramentos. Medida de
desempenho é o processo de quanti�car uma ação, na qual medida signi�ca o
processo de quanti�cação, e o desempenho da produção signi�ca a derivação de
ações tomadas por sua administração. 
Fonte: acervo próprio 
Considerando a �gura, que apresenta diagramas polares com os objetivos de
desempenho, pode-se a�rmar que: 
I - No início, a operação atendia às necessidades em termos de �exibilidade. 
II - Após algum tempo, o objetivo custos continua sem ser atendido. 
III - Com o passar do tempo, o objetivo rapidez piorou. 
IV - No início, a operação não dava atenção à qualidade. 
As a�rmações verdadeiras são:
I e II.
II e III.
III e IV.
I e III.
II e IV.
0,4 pontos   Salva
PERGUNTA 2
Os cinco objetivos de desempenho (qualidade, �exibilidade, rapidez, con�abilidade,
0,4 pontos   Salva
?
https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/execute/courseMain?course_id=_167443_1
https://ava.ead.unip.br/webapps/blackboard/content/listContent.jsp?course_id=_167443_1&content_id=_2117560_1&mode=reset
a.
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e.
Os cinco objetivos de desempenho (qualidade, �exibilidade, rapidez, con�abilidade,
custos) são efetivamente compostos de muitas medidas menores. Cada um,
individualmente, oferece uma visão parcial do desempenho do objetivo, mas ao
mesmo tempo oferece a oportunidade de identi�car áreas de melhoramento ou
mesmo monitorar a extensão dos melhoramentos implementados. Algumas
medidas parciais utilizáveis podem ser: 
I - Para qualidade, frequência de entregas. 
II - Para rapidez, utilização dos recursos. 
III - Para con�abilidade, atraso médio dos pedidos. 
IV - Para custos, a e�ciência. 
V - Para �exibilidade, tempo para mudar programações. 
As medidas corretas são:
I, II e III.
II, III e IV.
III, IV e V.
I, III e V.
II, IV e V. 
a.
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PERGUNTA 3
O uso de medidas parciais para avaliação do desempenho de uma operação exige
um julgamento para saber se ele é bom, ruim ou indiferente. São utilizados quatro
tipos de padrões para auxiliar nesse julgamento: 
I - Padrões históricos: só servem como história, que o proprietário utiliza para tentar
convencer novos clientes. 
II - Metas: são estabelecidas arbitrariamente para de�nir um nível de desempenho
visto como adequado ou razoável. 
III - Padrões de desempenho da concorrência: é a comparação direta do
desempenho de um processo produtivo com o dos concorrentes. 
IV - Padrões de desempenho absolutos: quando são de�nidos limites teóricos,
como “zero defeito” ou “zero estoque”. 
Os padrões considerados corretos são:
I, II e III.
I, III e IV.
II, III e IV.
I e II.
Somente I.
0,4 pontos   Salva
a.
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PERGUNTA 4
Benchmarking é uma abordagem utilizada para comparar as próprias operações
com as de outras empresas. Hoje em dia, podemos a�rmar que: 
I - Benchmarking é restrito às operações de manufatura. 
II - Benchmarking não está mais con�nado às operações de manufatura. 
III - Benchmarking não é mais aplicado somente por especialistas e consultores, mas
por todos na organização. 
IV - Benchmarking não signi�ca ganhar vantagem competitiva. 
As a�rmações verdadeiras são:
I e II.
I e III.
I e IV.
II e III.
II e IV.
0,4 pontos   Salva
a.
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PERGUNTA 5
Na �gura, temos a matriz importância – desempenho. Importância e desempenho
devem ser vistos juntos, a �m de permitir o julgamento da priorização de objetivos. 
 
Fonte: acervo próprio 
Podemos a�rmar que: 
I - Zona adequada: os fatores competitivos caem acima da fronteira inferior de
aceitabilidade, sendo considerados satisfatórios. 
II - Zona de melhoramento: fatores importantes para os consumidores, mas com
desempenho inferior ao dos concorrentes, passando a ser considerados candidatos
imediatos a melhoramentos. 
III - Zona de ação urgente: abaixo da fronteira inferior de aceitabilidade, os fatores
passam a ser candidatos a melhoramentos. 
IV - Zona de excesso: fatores apresentam alto desempenho, mas não são
importantes para os consumidores, exigindo uma análise se não é melhor aplicar
recursos gastos em outra área mais importante. 
As a�rmações verdadeiras são:
I e II.
I e III.
I e IV.
II e III.
II e IV. 
0,4 pontos   Salva
a.
b.
c.
d
PERGUNTA 6
Ao se determinar uma prioridade de melhoramento, passa-se ao ponto de
considerar a abordagem ou estratégia que se deseja utilizar para executar o
processo de melhoramento. Duas abordagens ou estratégias mostram �loso�as
distintas e, algumas vezes, opostas. Entre suas características, podemos citar: 
I - Melhoramento revolucionário é aquele que assume que um melhoramento só
pode ser realizado por uma mudança grande e dramática na forma como a
produção trabalha. 
II - Melhoramento contínuo tem um impacto relativamente repentino e abrupto na
operação. 
III - O total reprojeto de um sistema computadorizado de reservas em um hotel é
um melhoramento revolucionário. 
IV - Melhoramento contínuo é o que adota a abordagem de melhoramento de
desempenho por meio de mais e menores passos incrementais. 
V - Kaizen é o nome dado ao melhoramento revolucionário. 
VI - O círculo de Deming, mais conhecido como PDCA (Planejar – Fazer – Controlar –
Agir), é a ferramenta mais importante no auxílio melhoramento contínuo. 
As características consideradas verdadeiras são:
I, II, III e IV.
II, III, IV e V.
III, IV, V e VI.
I III IV VI
0,4 pontos   Salva
d.
e.
I, III, IV e VI.
II, IV, V e VI.
a.
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PERGUNTA 7
Algumas técnicas são particularmente úteis para melhorar operações, tais como o
controle estatístico do processo ou a análise do efeito e modo de falha. Todavia,
como previsto inclusive nas normas ISO 9001, existem algumas ferramentas,
denominadas estatísticas, que ajudam muito na identi�cação de itens que merecem
melhoramentos na produção. Se, em determinada operação, encontrarmos uma
conexão entre os dados de dois conjuntos analisados (volume de vendas vs lucro,
por exemplo) e conseguirmos mostrar que essa relação obedece a uma equação
matemática do tipo lucro = 3 x valor de vendas, teremos:
Uma análise de entrada e saída.
Um diagrama de Pareto.
Uma análise do porquê – porquê.
Um �uxograma.
Um diagrama de relacionamento, com correlação positiva forte.
0,4 pontos   Salva
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PERGUNTA 8
Nenhuma operação produtiva é indiferente a falhas, mas para algumas é
imperativo que não aconteçam: aviões em voo ou fornecimento de eletricidade
para hospitais, por exemplo. A con�abilidade não é somente desejável, mas muitas
vezes crucial e pode se transformar em uma grande vantagem competitiva (por
exemplo, o aumento do consumo dos produtos japoneses – carros e eletrônicos –
em função de sua reputação de alta con�abilidade). Todavia, por mais que se
previnam, as falhas acontecem e em tais instantes devem existir políticas que
ajudem a recuperação pós-falha. Aceitar que falhas podem ocorrer não signi�ca,
portanto, ignorá-las ou que não se possa ou não se deva minimizá-las. Além disso,
nem todas as falhas são igualmente sérias: um violinista em uma orquestra tem
pouca possibilidade de ver seu erro em uma nota vir a ser percebido, mas se estiver
executando um solo, o erro pode estragar toda a execução. As organizações
precisam, assim, discriminar as diferentes falhas, dando o máximo deatenção para
aquelas consideradas críticas. Para tanto, faz-se necessário entender por que as
coisas falham e como medir o impacto delas. As falhas na produção ocorrem por
razões muito diferentes, que podem ser agrupadas como: 
I - Falhas que tem por origem a operação produtiva, porque todas as instalações
têm probabilidade de quebrar, podendo ser uma avaria parcial. 
II - Falhas nas instalações, por ter um projeto global malfeito ou porque suas
instalações (máquinas, equipamentos, edifícios) ou pessoas falharam. 
III - Falhas de pessoal, que podem ser denominadas de erros ou violações. 
IV - Falhas de fornecedores, que se caracterizam por atrasos na entrega, problemas
na qualidade. 
V - Falhas de clientes, que nascem do mau uso de produtos ou serviços entregues. 
VI - Falhas como oportunidade, que inevitavelmente levam à conclusão que a
origem de todas as falhas é algum tipo de erro humano. 
Os grupos de falhas corretos são:
I, II, III e IV.
II, III, IV e V.
III, IV, V e VI.
I, III, V e VI.
II, IV, V e VI. 
0,4 pontos   Salva
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PERGUNTA 9
A segurança é melhorada, diminuindo a imprevisibilidade;
A con�abilidade é aumentada, reduzindo o tempo perdido com consertos
das instalações;
A qualidade é maior, com equipamentos com desempenho dentro dos
padrões;
Os custos de operação são mais baixos, devido à manutenção regular;
O tempo de vida é mais longo, pois cuidados regulares, limpeza e lubri�cação
podem prolongar a vida efetiva das instalações;
O valor �nal é mais alto, pois instalações bem mantidas são, geralmente,
mais fáceis de vender no mercado de segunda mão.
Manutenção é o termo utilizado para abordar a forma pela qual as organizações
tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. Todo sistema produtivo
deve se preocupar com suas instalações de forma sistêmica, pois:
Para bem entendermos os tipos de manutenção, temos:
Manutenção preditiva, em que precisamos periodicamente trocar o óleo,
velas e correias dos motores dos carros.
Manutenção corretiva, quando sistematicamente precisamos veri�car nível
de óleo do motor do carros, assim como calibrar os pneus.
Manutenção preventiva, quando precisamos trocar uma lâmpada queimada.
Na prática, as atividades de manutenção de uma organização consistem em
uma combinação de três abordagens básicas, manutenção preventiva,
preditiva e corretiva, para cuidar de suas instalações físicas.
Na manutenção preditiva, enquadra-se uma cirurgia de ponte de safena para
alguém que teve um princípio de enfarte.
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PERGUNTA 10
A importância da qualidade, e especialmente do TQM, tem sido mundialmente
reconhecida como importante integradora de muitos aspectos de melhoria da
produção. Diversas instituições vêm estimulando a melhoria da qualidade por meio
da criação de prêmios da qualidade, de�nindo o que se denomina empresas de
classe mundial. Portanto, TQM pode ser entendida também como uma �loso�a de
como abordar a administração da qualidade, sendo um modo de agir e pensar a
produção, preocupando-se em particular com os seguintes temas: 
I - Atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores; 
II - Participação de algumas partes da organização; 
III - Inclusão de todas as pessoas da organização; 
IV - Exame de todos os custos relacionados à qualidade; 
V - Tentar fazer “as coisas certas da primeira vez”, começando no projeto; 
VI - Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apoiem qualidade e
melhoria; 
VII - Desenvolvimento de um processo de melhoramento revolucionário. 
Os temas que podem ser considerados corretos são:
I, III, IV e VI.
II, III, V e VI.
III, IV, V e VI.
I, II, III e IV.
IV, V, VI e VII.
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