Parte II - Gestão do Desempenho e do Compliance UNIP

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Parte II – Indicadores estratégicos e operacionais 
 
Objetivo 
 Na parte I você já pode entender o que são os indicadores de 
desempenho, sua utilidade e como os seus resultados podem ser avaliados. 
Nosso objetivo agora será o de saber como definir indicadores estratégicos e 
indicadores operacionais, com a preocupação de se ter um conjunto adequado 
de indicadores para se direcionar e avaliar as ações estratégicas e as 
operações nas organizações. Trataremos também dos indicadores 
relacionados ao atendimento dos requisitos das partes interessadas. 
Sumário 
 Os tópicos que abordaremos nesta parte são os seguintes: 
 Indicadores estratégicos 
 Indicadores operacionais 
 Indicadores relativos aos stakeholders 
 Seleção de indicadores 
3 – Indicadores estratégicos 
Para poder direcionar e avaliar seu desempenho, o que é sugerido é que 
as organizações adotem um sistema de indicadores que contemple indicadores 
estratégicos e indicadores operacionais. Os indicadores estratégicos devem 
representar os objetivos estratégicos, e os indicadores operacionais devem se 
relacionar com os objetivos dos diferentes processos principais e de apoio, 
necessários para o funcionamento das organizações, em consonância com os 
objetivos estratégicos. 
 
3.1 – Definição dos indicadores estratégicos: Balanced Scorecard 
Vamos tratar, agora, dos indicadores estratégicos, e para tanto 
escolhemos a metodologia denominada “Balanced Scorecard”, e você 
rapidamente entenderá o porquê dessa escolha. 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão, proposta por 
Kaplan e Norton, em 1992, como um instrumento para medição de 
desempenho. De lá até os dias de hoje ele vem sendo cada vez mais 
aperfeiçoado e utilizado, não só para medição do desempenho, mas também 
para auxiliar na definição e implementação de estratégias. 
Várias obras já foram escritas a respeito do Balanced Scorecard(BSC), 
tanto por Kaplan e Norton, como por outros autores, tratando com profundidade 
do tema. Mas, ainda que sob o risco do excesso de simplificação, o que se 
pode entender como ideia central do BSC é que as organizações devem 
construir seus mapas estratégicos, aonde devem lançar seus objetivos 
estratégicos, considerando quatro perspectivas ou dimensões relacionadas 
entre si: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos 
processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento. Estabelecidos 
os objetivos, deve-se na sequência se definir os “indicadores estratégicos” que 
poderão retratar o alcance dos objetivos estabelecidos. 
Se desejarmos avaliar o desempenho estratégico de uma organização, 
então, em primeiro lugar será necessário saber quais são os objetivos 
estratégicos que ela almeja alcançar, nas quatro perspectivas mencionadas. 
 Para o caso de empresas, o que sugere o BSC, é que os mapas 
estratégicos, devem começar pela perspectiva financeira isto é, pela definição 
dos objetivos financeiros . Para algumas empresas um objetivo financeiro 
síntese pode ser aumentar a taxa de retorno dos investimentos (ROI), para 
outras pode ser aumentar o valor de longo prazo da empresa, para os 
acionistas. Em ambos os casos, pode se ter, como objetivos relacionados, 
aumentar a receita e aumentar a produtividade (para reduzir custos). 
 Para que os objetivos financeiros de uma empresa possam ser 
alcançados, em especial os relacionados ao crescimento da receita, é de se 
esperar que ela consiga conquistar e manter clientes, e portanto o que se 
espera é que ela defina objetivos estratégicos para alcançar esse fim. É aqui 
que entra a perspectiva de clientes. São exemplos de objetivos que se pode 
ter nessa perspectiva: aumentar a satisfação dos clientes, expandir 
oportunidades de receita, ou aumentar as receitas por clientes, e assim por 
diante. 
 Para atingir os objetivos relacionados aos clientes ou os objetivos 
financeiros de produtividade, é preciso ação. É preciso, então que sejam 
definidos os processos (internos) que permitirão o atendimento das 
necessidades e expectativas dos clientes-alvo, e também os objetivos que se 
espera alcançar com esses processos. É aqui, então, que entra a perspectiva 
dos processos internos, e os objetivos a ela relacionados que podem ser, por 
exemplo, aumentar a qualidade dos produtos, melhorar a qualidade do 
atendimento, excelência operacional, etc. 
 Para que os processos (da perspectiva interna) possam acontecer, é 
necessário, no mínimo, de gente. É aqui que entra a perspectiva denominada 
originalmente de aprendizado e crescimento, mas que algumas organizações a 
traduzem por “perspectiva pessoas”, onde se enfatiza, então, os objetivos 
relacionados a pessoas. Esse é o caso da Politeno que nessa perspectiva, 
definiu como objetivos “aumentar a produtividade dos empregados” e 
“aumentar a satisfação dos empregados”. (FNQ, 2002:12) Você já pensou 
como deve ser difícil conseguir atingir simultaneamente esses dois objetivos? 
De qualquer forma esse pode ser o caminho necessário para que os objetivos 
relacionados aos processos internos sejam atingidos. 
 Muito bem, espera-se que você tenha entendido as quatro perspectivas 
propostas pela metodologia do BSC, e tenha compreendido que essa é uma 
forma de se orientar as etapas para definição das estratégias e dos objetivos 
estratégicos relacionados. Isso é só começo. 
 Para que as pessoas da organização possam saber como transformar 
os objetivos em ação, o que propõe o modelo é que eles (os objetivos) sejam 
traduzidos em indicadores de desempenho, e que para cada indicador sejam 
definidas metas, e que para o alcance das metas sejam definidos planos de 
ação. 
 Tudo isso você pode ver no quadro 3.1, que retrata o caso de uma 
companhia aérea de baixo custo, que deseja alcançar objetivos financeiros, e 
atrair e reter clientes, por meio de um objetivo de reabastecimento rápido no 
solo. Veja atentamente esse quadro. Veja, por exemplo, que um dos objetivos 
da perspectiva de clientes é “serviços pontuais”. Veja que o indicador de 
desempenho relacionado é “Posição no ranking de pontualidade da Agência 
Federal de Aviação”, veja que a meta é “ ser a empresa número 1” nesse 
ranking. 
A sugestão é que você veja todos os objetivos que aparecem no mapa 
estratégico, veja que para cada objetivo existem um ou mais indicadores de 
desempenho, e que para cada indicador existe uma meta. É esse o padrão que 
se espera ser observado, por empresas que adotam o BSC como referência 
para definição de seus objetivos estratégicos e indicadores relacionados.
Quadro 3.1 – Mapa estratégico e indicadores relacionados 
 
Fonte. Kaplan e Norton, 2004: 57 
 
 
Uma leitura essencial 
 
Será muito bom se você puder ler o capítulo 2 do livro “Organização 
orientada para a estratégia “ (Kaplan e Norton, 2000), intitulado “Como a 
Mobil se transformou em organização orientada para a estratégia”. Trata-
se de um caso real, que mostra como a “Mobil NAM&R” implementou 
com sucesso uma estratégia que exigia expressivo reposicionamento do 
mercado simultaneamente a reduções de custo e melhorias operacionais, 
utilizando-se do BSC. Posso garantir que, ainda que o livro seja de 2000, 
o caso continua atualíssimo. 
 
Você verá o passo a passo da montagem do mapa estratégico, com a 
justificativa de cada objetivo definido, verá como foram definidos os 
indicadores de desempenho representativos de cada objetivo e 
principalmente verá os resultados alcançados. Tudo isso em pouco mais 
de 20 páginas que valem um livro inteiro. 
 
 
Sugestão para aplicação 
 
Os atributos que aparecem nas diferentes tabelas que estão apresentadas no 
Anexo A, talvez possam lhe ser úteis , caso você seja convidado a participar 
da elaboração do mapa estratégico de alguma organização. Todos eles 
podem ser transformados em objetivos estratégicos, em alguma das quatro 
perspectivas do BSC. 
 
A vantagem desse anexo,é que ele já apresenta sugestões de indicadores de 
desempenho relacionados aos atributos (objetivos). 
 
 
3.2 - Um estudo de caso: o mapa estratégico da Bahia Sul Celulose 
Uma forma interessante de aprofundamento dos conhecimentos sobre o 
Balanced Scorecard (BSC) é aprender com quem o pratica e isto que vamos fazer 
agora, vendo o caso da Bahia Sul Celulose, empresa do município de Mucuri, na 
Bahia, produtora de celulose e papel, ganhadora do Prêmio Nacional da Qualidade 
de 2001. 
 Antes de avançarmos, vale lembrar que as organizações ganhadoras do 
Prêmio Nacional da Qualidade são consideradas organizações classe mundial, ou 
seja, estão entre as melhores do mundo em termos de gestão organizacional. Este 
foi o caso da Bahia Sul Celulose, hoje incorporada pela Suzano Papel e Celulose. 
 O que você verá na sequência é, em primeiro lugar, um quadro onde estão 
apresentados os fundamentos do modelo de gestão da Bahia Sul, que contempla a 
visão, a missão, os valores e a política da qualidade da empresa, fundamentos 
esses que devem balizar os objetivos a serem buscados. Na sequência você verá o 
mapa estratégico da Bahia Sul, que será mais bem entendido se você tiver visto 
com atenção os fundamentos do modelo de gestão apresentados. Na sequência, 
você verá um quadro onde aparecem somente os indicadores de desempenho, 
relativos aos objetivos das quatro perspectivas do BSC (finanças, clientes, 
processos e aprendizado e crescimento) apresentadas no mapa estratégico. 
 Para nós que estamos estudando a “gestão do desempenho organizacional”, 
ter esses indicadores do desempenho é um dos nossos principais alvos, já que são 
os resultados desses indicadores que nos permitirão avaliar o desempenho 
organizacional. 
 Identidade da Bahia Sul 
Antes de você ver o mapa estratégico da Bahia Sul, é importante que você saiba um 
pouco mais sobre essa empresa, para que o próprio mapa possa ser melhor 
entendido 
 
 Quadro 2.2– Fundamentos do Modelo Bahia Sul de Gestão 
 
Nossa Missão 
 
Produzir e comercializar celulose e papel para os mercados interno e externo, com 
qualidade, respeito ao meio ambiente, satisfação do cliente e competitividade. 
 
Nossa Visão 
 
Ser um modelo de excelência empresarial 
 
Nossos Valores 
 
 Cliente: Respeitar os clientes e antecipar o atendimento de suas expectativas e 
necessidades. 
 Integridade: Agir de forma ética, respeitando os valores da organização, dos 
indivíduos e da sociedade. 
 Resultados: Gerar Resultados que sustentem o crescimento e a competitividade e 
remunerem o acionista. 
 Pessoas: Valorizar e respeitar as pessoas, incentivando o crescimento individual e 
das equipes, reconhecendo suas contribuições no trabalho. 
 Parcerias: Desenvolver e fortalecer parcerias que favoreçam os resultados do 
negócio e promovam o comprometimento desses parceiros com os valores da 
empresa. 
 Meio Ambiente: Respeitar o Meio Ambiente, adotando os princípios do 
desenvolvimento sustentável. 
 Segurança e Saúde: Comprometer-se com a segurança e promover a melhoria da 
qualidade de vida no trabalho. 
 Responsabilidade Social: Participar do desenvolvimento da comunidade apoiando 
a promoção do bem-estar social e econômico. 
 Participação: Ter atitudes positivas, sugerindo soluções e comprometendo-se com 
os resultados da empresa. 
 
 
Fonte: FNQ (2001) - Relatório de Gestão – Bahia Sul 
 
Quadro 2.2– Fundamentos do Modelo Bahia Sul de Gestão(continuação) 
Política da Gestão para a Qualidade 
 
O nosso modelo de liderança – fundamentado na missão, na visão e nos valores – integra a 
gestão da qualidade, do meio ambiente, da segurança e da saúde ocupacional. 
Além da busca da melhoria contínua da satisfação do cliente e do desempenho em 
segurança e saúde ocupacional, são nossos compromissos: 
 A prevenção da poluição; 
 A valorização e o desenvolvimento do ser humano; 
 A observância da legislação e de outros requisitos aplicáveis à qualidade, ao meio 
ambiente, à segurança e à saúde ocupacional, relativos aos nossos processos, 
produtos e serviços; 
 A otimização dos sistemas de gerenciamento da qualidade, do meio ambiente, da 
segurança e da saúde ocupacional, por meio de objetivos e metas alinhados com o 
nosso planejamento estratégico; 
 O diálogo com as partes interessadas sobre os aspectos da qualidade, do meio 
ambiente, da segurança e da saúde ocupacional, assegurando ao público o acesso a 
esta política e aos objetivos que a sustentam. 
 
Fonte: FNQ (2001) - Relatório de Gestão – Bahia Sul 
 
 
 
 Mapa estratégico da Bahia Sul 
 O Mapa Estratégico da Bahia Sul, derivado do uso do Balanced Scorecard e 
coerente com os fundamentos acima, está reproduzido na fig. 3.1, a seguir. 
 A sugestão é que você procure compreender os objetivos de cada uma das 
quatro perspectivas (algo como: por que existe esse objetivo) e depois veja se 
consegue compreender a escolha dos indicadores de desempenho escolhidos (por 
que esse indicador?). Essa será uma excelente forma de aprender a partir de 
exemplos reais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fig.3.1– Mapa Estratégico da Bahia Sul Celulose. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: FNQ (2001) Relatório de Gestão – Bahia Sul 
Perspectiva 
Financeira 
Perspectiva 
do Cliente 
Perspectiva 
Interna 
Perspectiva 
do 
Aprendizado 
Lucratividade entre as 
melhores do setor 
Receitas 
Papel 
Cortado 
Elevar Margem 
de Contribuição 
Cliente x 
Maximizar os 
Ativos 
Existentes 
Ter o Menor 
Custo da 
Indústria 
Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade 
 EBTIDA 
 Lucro Líquido/Ativo Total 
 MC Total 
 MC Celulose 
 MC Papel 
 Custo Papel CIF Brasil 
 Custo Papel CIF ME 
 Custo Celulose CIF ME 
 Despesas Fixas 
Totais 
“Encantando o Cliente” 
Compra 
Rápida? 
Pedido 
Perfeito
? 
Aumentar 
Satisfação 
dos Clientes 
Aumentar 
Fidelidade 
Potencializa
r Marca 
Bahia Sul 
Diferenciadores 
 Índice reclamações 
 Indenizações 
 % clientes baixo risco 
 % Vendas repetitivas 
 M.S. Celulose 
 M.S. Papel 
“Relação Ganha-Ganha Parceiros” 
Ampliar 
Capacidad
e de 
Produção 
 Área Comprada 
 Área Implantada 
 Curva S Proj. Ind. 
Entender 
Segment
os de 
Clientes 
Implantar E-
Business 
 Meta de Share por 
Segmento 
 % Vendas/E-Business 
Melhorar 
Logística 
Aumentar 
Produção 
Celulose 
 Forns. de Serviços 
 Forns. de Produtos 
 Índice de Avaria  Produção Cel. 
Excelência 
em: Meio 
Ambiente 
Segurança 
 Avaliação P. 
Evolução 
 Pontuação PNQ 
 Taxa Inv. P. Sociais 
 Avaliação P. SISSO 
“Construindo 
o Futuro” 
“Aumentar o Valor 
dos Clientes” 
“Excelência 
Operacional” 
“Empresa 
Cidadã” 
Força de Trabalho Motivada 
 
 Melhorar Clima 
Interno 
 Endomarketing 
 Capacitação Gerencial 
 Capacitação 
Tecnológica 
Atualização 
Tecnológica 
 Inovação 
Clima Interno Competências Tecnologia 
 Pesquisa Satisfação no Trabalho 
 Avaliação SACI 
 Avaliação do Programa - CurvaS  IMA 7 – 1º E 2º Ciclos 
 Curva S – Comitê de Tecnologia 
Melhorar Base 
Fornecedores 
Os indicadores estratégicos utilizados pela Bahia Sul Celulose, relativos aos 
seus objetivos estratégicos, que aparecem no mapa estratégico, estão 
reproduzidos no quadro 3.3, para reforçar o seu entendimento. Em negrito 
estão apresentados os objetivos estratégicos. Veja atentamente esse quadro. 
 
Quadro 3.3 – Indicadores Estratégicos da Bahia Sul Celulose 
1 – Finanças 
1.1 – Lucratividade entre as melhores do setor 
1.1.1 EBTIDA(R$ mil) 
1.1.2 Lucro Líquido / ativo total (%) 
1.2 – Manter-se como referência em custo no mercado 
1.2.1 Custo de papel CIF BRASIL (US$/t) 
1.2.2 Custo de papel CIF ME (US$/t) 
1.2.3 Custo de celulose (US$/t) 
1.3 – Elevar margem de contribuição 
1.3.1 Margem de contribuição unitária de celulose (US$/t) 
1.3.2 Margem de contribuição unitária de papel(US$/t) 
2 – Clientes 
2.1 – Aumento da Satisfação dos Clientes 
2.1.1 Índice de reclamações gerais de celulose e papel (pontos) 
2.1.2 Indenizações de celulose e papel (US$/t) 
2.1.3 4ª medição de satisfação dos clientes (%) 
2.2 – Ampliar potencial da marca “BAHIA SUL” 
2.2.1 Market Share total celulose (%) 
2.2.2 Market Share total papel (%) 
2.3 – Intensificar parcerias com clientes estratégicos visando aumento da fidelidade 
2.3.1 Vendas para clientes que efetuaram compras anteriormente (Nº) 
3 – Processos Internos e Inovações 
3.1 – Estar com expansão da capacidade produtiva em andamento 
3.1.1 Área efetivamente comprada (ha) 
3.1.2 Área efetivamente implantada (ha) 
3.2 – Ser “benchmarking” em gestão ambiental, saúde e segurança, qualidade 
3.2.1 Avaliação do programa evolução (%) 
3.2.2 Concluir implantação do programa SISSO – curva S (%) 
3.2.3 Pontuação nos critérios PNQ (pontos) 
3.2.4 CRC – Investimentos em programas sociais 
3.3 – Melhorar projetos de logística da empresa 
3.3.1 Índice de avarias papel (%) 
3.4 – Buscar a atualização tecnologia dos processos, equipamentos e informação 
3.4.1 IMA 7 para o 1º e 2º ciclo – implantação e reforma (m3/ha) 
3.4.2 Inovações e Criatividade (números de idéias) 
3.4.3 Curva S do comitê de tecnologia (%) 
3.5 – Desenvolver continuamente a base de fornecedores 
3.5.1 Avaliação de fornecedores de serviços (%) 
3.5.2 Avaliação de fornecedores de produtos (%) 
3.6 – Aumento da produção de celulose 
3.6.1 Produção de celulose (tsa) 
4 – Aprendizado e Crescimento 
4.1 – Incrementar a capacitação e o desenvolvimento técnico e gerencial da equipe 
4.1.1 Indicadores do SASC 
4.2 – Colocar a empresa entre as melhores do país no que se refere a satisfação no 
trabalho 
4.2.1 Satisfação no trabalho (SASC – categoria 11) (%) 
4.2.2 SACI (%) 
4.3 – Melhorar a comunicação na empresa 
4.3.1 Comunicação na empresa (SASC – categoria 10) (%) 
Notas: 
SISSO. Sistema Integrado de Segurança e Saúde Ocupacional 
PNQ. Prêmio Nacional da Qualidade 
CRC. Comitê de Relações com a Comunidade 
SASC.Sistema de Avaliação do Nível de Satisfação do Colaborador 
SACI. Sistema de Avaliação da Satisfação do Cliente Interno 
Fonte: FNQ(2001) - Relatório de Gestão – Bahia Sul 
Mesmo que você não consiga saber o significado exato de cada um 
dos indicadores estratégicos utilizados pela Bahia Sul Celulose, dado que 
muitos são peculiares ao linguajar utilizado nos negócios de celulose e papel, 
não se poderá deixar de perceber que não basta estabelecer objetivos do tipo 
ter a melhor lucratividade do setor, aumentar a satisfação dos clientes ou ser 
benchmarking em gestão ambiental, saúde, segurança e qualidade, é preciso 
que esses objetivos sejam transformados em indicadores de desempenho 
passíveis de serem medidos, e é isso que o exemplo da Bahia Sul nos mostra. 
Por outro lado, também pode ser percebido que os indicadores de desempenho 
não surgem do nada, surgem, sim, das estratégias organizacionais e seus 
respectivos objetivos. 
 Reflexões sobre o caso Bahia Sul Celulose 
O que pode ser observado, a partir da análise das informações 
apresentadas no caso Bahia Sul, é o seguinte: 
 O mapa estratégico é precedido dos fundamentos do modelo de gestão 
que contemplam a visão, a missão, os valores organizacionais e a 
política de qualidade. 
 O mapa estratégico da Bahia Sul apresenta como objetivo maior da 
perspectiva financeira a “lucratividade entre as melhores do setor”, 
sendo que para tanto estabelece uma estratégia de crescimento e uma 
estratégia de produtividade, de forma análoga ao do modelo genérico 
proposto por Kaplan e Norton. 
 Em todas as perspectivas (financeira, do cliente, interna e de 
aprendizado) são apresentados os objetivos (dentro dos círculos ovais) 
e logo abaixo deles os indicadores de desempenho relacionados. 
 No quadro 3.3, que segue o mapa estratégico, os indicadores de 
desempenho relativos aos objetivos estabelecidos estão mais 
claramente apresentados. 
 O que é possível perceber, no caso Bahia Sul, é que a definição dos 
indicadores de desempenho, no nível estratégico, passa pelas 
seguintes etapas: definição da missão, definição da visão, definição 
dos valores organizacionais e da política de qualidade, definição dos 
objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas do Balanced 
Scorecard e definição dos indicadores estratégicos. 
 A proposta de Kaplan e Norton (2004) é que, uma vez definidos os 
indicadores estratégicos, sejam estabelecidas metas, e para que essas 
metas sejam atingidas, devem ser definidos os planos de ação. Isto 
leva a entender que metas desafiadoras devem exigir planos de ação 
adequados para que possam ser realizadas. 
 
3.3 – Análise do desempenho estratégico: etapas 
 O que estudamos nesta parte nos permite estabelecer uma sequência 
de etapas para a análise do desempenho estratégico de uma organização. 
 
Missão 
↓ 
Visão 
↓ 
Valores e políticas 
↓ 
Objetivos estratégicos 
↓ 
Indicadores de desempenho 
↓ 
Metas 
↓ 
Planos de ação 
↓ 
Análise do desempenho 
 
 Uma empresa, a partir de uma boa definição do que pretende ser 
(missão), de onde quer chegar (visão) e das orientações que devem nortear 
sua caminhada (valores e políticas), deve definir seus objetivos estratégicos, 
levando em conta suas forças e fraquezas, e as ameaças e oportunidades 
oferecidas pelo ambiente em que atua. A proposta do BSC é que esses 
objetivos levem em conta quatro perspectivas: financeira, de clientes, dos 
processos internos e a de aprendizado e crescimento. 
 Os objetivos devem ser traduzidos em indicadores de desempenho, 
que, por poderem ser quantitativamente medidos, servem para demonstrar, 
revelar ou direcionar o desempenho daquilo que se está querendo medir. 
 Quando se tem os indicadores de desempenho, os objetivos 
estratégicos podem ser quantitativamente definidos por meio de metas, e para 
que essas metas possam ser alcançadas é necessário que se tenha planos de 
ação, que colocados em prática, podem ou não produzir os resultados 
almejados.. 
 A análise de desempenho corresponde, então, a análise dos resultados 
dos indicadores escolhidos, e de acordo com o que já estudamos, essa análise 
deverá levar em conta as metas estabelecidas, e também os fatores de 
avaliação propostos pelo MEG (melhoria, competitividade e compromisso), se 
as metas não tiverem levado em conta esses fatores, quando da sua definição. 
 
Mapa estratégico 
SENAC-RS 
 
 No anexo B, você poderá ver, o Mapa do Negócio do SENAC-RS, 
ganhador do Prêmio Nacional da Qualidade(PNQ) de 2016 e dos Prêmio 
Melhores em Gestão (que substituiu o PNQ) de 2017. 
 
 O SENAC-RS tem a missão de educar para o trabalho em atividades do 
comércio de bens, serviços e turismo, no Estado do Rio Grande do Sul. Tem 
sede em Porto Alegre-RS, e unidades educacionais espalhadas por todo o 
estado. 
 
 O mapa estratégico do SENAC-RS, que está no anexo B, talvez seja 
muito mais didático do que o da Bahia Sul, já que cada uma de suas 
perspectivas e cada um dos objetivos de cada perspectiva são acompanhados 
de alguma explicação. Para cada indicador de desempenho escolhido há uma 
breve definição e é apresentada sua fórmula de cálculo. 
 
 O que se sugere é que você veja o significado de cada perspectiva e 
tente entender os objetivos estratégicos relacionados a cada uma delas. 
Depois tente entender como que os indicadores escolhidos para cada objetivo 
servem para retratar o objetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 – Indicadores operacionais 
4.1 – Desdobramento dos objetivos estratégicos em objetivos 
operacionais 
 Para que os objetivos estratégicos possam ser atingidos é necessário 
que toda a organização se envolva. Isto significa que unidades de negócio, 
divisões, departamentos, superintendências, e seja lá qual for a designação 
que se dê a qualquer parte da organização, todos têmque saber a respeito 
daquilo que corresponde à sua parte, para que possam contribuir para que os 
objetivos estratégicos se tornem realidade. Em outras palavras, os objetivos 
estratégicos têm que ser desdobrados entre os agentes da organização, 
transformando-se em objetivos operacionais (necessários para que os objetivos 
estratégicos sejam alcançados) 
 Um processo de desdobramento dos objetivos estratégicos, como não 
poderia deixar de ser, começa com a comunicação das estratégias 
organizacionais e seus respectivos objetivos para toda organização, incluindo-
se aqui a comunicação dos indicadores de desempenho e das respectivas 
metas. Vale lembrar que uma comunicação é eficaz quando o receptor 
decodifica adequadamente a mensagem do emissor. O passo seguinte é o do 
desdobramento, propriamente dito, dos objetivos estratégicos e de suas 
respectivas metas, em objetivos (e metas) operacionais, para os diversos 
setores/processos da organização, sendo recomendado que isto se dê de 
forma participativa, como forma de gerar um maior envolvimento e 
comprometimento das pessoas da organização. 
 Os desdobramentos dos objetivos/metas estratégicas, em 
objetivos/metas operacionais pode se dar por duas formas: desdobramento por 
contribuição e desdobramento por compartilhamento. 
 Desdobramento por contribuição 
 Para facilitar o entendimento de como se transformar os objetivos 
estratégicos em objetivos operacionais, e melhor identificar-se as ações 
concretas que devem caber a cada setor da organização, uma ferramenta 
muito útil é o diagrama da árvore, que é uma ferramenta que permite desdobrar 
os objetivos em graus sucessivos de detalhamento de suas causas. Um dos 
exemplos mais conhecidos de diagrama da árvore é a “Matriz Du Pont” – fig.4.1 
- que foi largamente utilizada a partir de meados do início do século passado 
por organizações que precisavam de instrumentos para gerenciar, à distância, 
suas diferentes divisões, no tempo em que o foco em resultados financeiros era 
predominante. (Kaplan, 1993: 72) 
O que mostra essa matriz é que se existir um objetivo estratégico para 
se conseguir uma Taxa de Retorno do Investimento de 20%, isto será 
conseguido através de vários esforços relacionados a receitas, a custos diretos 
e indiretos e ao próprio tamanho e uso dos ativos. Assim, o desdobramento 
desse objetivo implicará tanto a definição de objetivos específicos relacionados 
ao volume de vendas, normalmente atinentes às áreas comerciais, como 
objetivos relacionados a custos e outros de otimização do uso dos ativos, mais 
relacionados às áreas de produção e aos processos de apoio. 
O que se pode concluir desse exemplo é que as pessoas dos setores 
envolvidos na realização dos objetivos estratégicos sofrerão maior impacto e 
verão com muito mais clareza aquilo que lhes cabe, quando um objetivo 
genérico, do tipo retorno nos investimentos, for desdobrado o suficiente para se 
saber todos os passos necessários para se chegar nele. 
Fig. 4.1 – Diagrama da árvore – Matriz Du Pont 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Kaplan, 1993: p.72 
 
 Você já deve ter percebido que a construção de diagramas da árvore 
pressupõe a resposta a uma sequencia de perguntas “como”, algo mais ou 
menos assim: 
 Como ter um elevado retorno de investimento? Resposta: por meio de uma 
boa rotação dos investimentos e uma boa margem operacional. 
ESTOQUES 
CONTAS A 
RECEBER 
DISPONÍVEL 
CUSTO DE 
VENDAS DAS 
FÁBRICAS 
DESPESAS DE 
COMERCIALIZA-
ÇÃO 
FRETE & 
EXPEDIÇÃO 
ADMINISTRATI-
VAS 
CAPITAL DE 
GIRO* 
INVESTIMENTO 
PERMANENTE 
INVESTIMENTO 
TOTAL 
VENDAS 
VENDAS 
CUSTO DE 
VENDAS 
LUCRO NAS 
OPERAÇÕES 
VENDAS 
MARGEM 
OPERACIONAL 
ROTAÇÃO DO 
INVESTIMENTO 
RETORNO 
DO INVESTI-
MENTO 
multiplicada 
pela 
divididas 
pelo 
mais 
menos 
dividido 
pelas 
* Inclusive pequenos 
montantes de diferidos aqui 
não representados. 
 Como ter uma boa rotação dos investimentos? Resposta: tendo uma 
elevada relação entre vendas e investimento total 
 Como ter uma elevada relação entre vendas e investimentos? Resposta: 
tendo boas vendas em relação aos investimentos, aumentando o 
numerador (vendas) mais do que a elevação do denominador 
(investimentos) ou simplesmente otimizado o denominador (investimentos) 
 Como otimizar os investimentos? Resposta: minimizando as necessidades 
de capital de giro e do investimento permanente, sem comprometer os 
negócios. 
 Como minimizar as necessidades de capital de giro? Resposta: buscando 
aumentar o giro dos estoques ou diminuindo as contas a receber 
 E assim por diante. 
 
Se você estiver familiarizado com o uso do “Diagrama de causa e efeito”, 
também conhecido como “diagrama da espinha de peixe” ou diagrama de 
Ishikawa, você também poderá utilizá-lo para elaborar os diagramas da árvore 
dos indicadores estratégicos que você desejar desdobrar. Neste caso você 
deverá colocar o objetivo desejado como “efeito”, e tudo aquilo que impactar 
nesse efeito como causas. Os grupos de causas não precisam ser os mesmos 
das que aparecem na figura 4.2 
 
Fig. 4.2 – Diagrama de causa e efeito
 
 
A tabela 4.1, a seguir, apresenta mais alguns exemplos de desdobramento por 
contribuição. A sugestão é que você veja atentamente essa tabela e 
procure entender a relação de causa e efeito entre os indicadores operacionais 
e os estratégicos apresentados. No caso dos hospitais, por exemplo, existe 
uma constatação de que a receita por paciente é decrescente, em termos 
diários, à medida que ele permanece mais tempo internado. Isso significa que, 
em termos de faturamento, é melhor um paciente ficar menos tempo internado, 
e ceder logo seu lugar para outro, do que um paciente ficar muito tempo 
internado, isso, é claro, se for mantida uma elevada taxa de ocupação dos 
leitos. 
 
Tabela 4.1 – Desdobramentos por contribuição 
Tipo de negócio Indicadores Operacionais 
Drivers 
Indicadores Estratégicos 
Outcomes 
Aviões Taxa média semanal de 
ocupação dos assentos, por 
trajeto. 
Faturamento anual 
Indústria Preço médio praticado 
Preço médio de reposição 
(diário, semanal, mensal) 
Volume semanal de produção 
vendida 
Margem bruta anual 
Hospitais Tempo de permanência 
hospitalar 
Taxa de ocupação dos leitos 
Taxa de crescimento 
anual do faturamento 
bruto 
Supermercados Faturamento por metro 
quadrado, setor a setor 
(semanal ou mensal) 
Taxa média anual de 
faturamento por metro 
quadrado 
Faturamento anual 
 
 
 Resumindo, quando temos o desdobramento por contribuição, “ alguns 
indicadores são idênticos aos do Painel de Bordo, mas a maioria deles são 
‘traduzidos’, ou seja, contribuem para o painel, mas não são necessariamente 
idênticos” (FNQ,2012: 52). Neste caso, à medida que vão se desdobrando os 
indicadores, a ideia é que os diferentes setores da organização assumam 
compromissos relativos a metas de indicadores direcionadores (drivers) que 
lhes competir, sendo essa sua contribuição para que as metas dos indicadores 
resultantes (outcomes) sejam atingidas. No exemplo da matriz Du Pont – fig.4.1 
- são muitas as variáveis (indicadores direcionadores) que contribuem para 
retorno do investimento (indicador resultante). Para que uma meta de retorno 
do investimento possa ser atingida, deverão também existir metas para todas 
as outras variáveis (indicadores) que contribuem para a formação do retorno de 
investimento desejado. 
 Desdobramento por compartilhamento 
 Outra forma de desdobramento é a que ocorre por compartilhamento 
(“desdobramento por compartilhamento”), quando uma meta relativa a um 
indicador é subdividida em diferentes metas do mesmo indicador para 
diferentes setores responsáveis diretos pela sua realização. Esse é o caso, por 
exemplo, de metas de vendas de uma organização que vende diferentes 
produtos, em diferentes localidades, para diferentes tipos de clientes. Tudo são 
vendas,mas cada um tem que fazer sua parte. 
 A esse respeito, por exemplo, pense uma organização como a 
“Magazine Luiza”, que tem muitas filiais, ou um grande banco com muitas 
agências. É fácil imaginar que cada filial ou cada agência bancária deve ter 
seus objetivos individuais, desmembrados dos objetivos estratégicos. Se o 
objetivo estratégico é, por exemplo, o crescimento das vendas, provavelmente 
cada filial deverá ter suas metas de vendas. 
 O que diferencia o desdobramento por compartilhamento do 
desdobramento por contribuição, é que no caso do compartilhamento os 
indicadores de desempenho das unidades (filiais) ou os operacionais têm a 
mesma denominação que os indicadores estratégicos, o que não acontece no 
caso do desdobramento por contribuição. Se, por exemplo, um banco tem 
objetivos relacionados ao total de depósitos, total de empréstimos, captação de 
investimentos ou saldo médio por cliente, os indicadores corporativos 
(estratégicos) para esse objetivos deverão ser exatamente os mesmos para as 
agências (operacionais). 
 É razoável imaginar que o desdobramento por compartilhamento é mais 
simples de ser realizado do que o desdobramento por contribuição, mas na 
hora de fixar a metas, certamente ambos apresentam os mesmos desafios. 
 
 
 
 
 
 
 
4.2 – Definição dos indicadores operacionais 
 Para que possa acontecer o desdobramento dos indicadores/metas 
relacionados aos objetivos estratégicos, para toda a organização, um passo 
fundamental é que a “organização esteja organizada”, isto é, tenha claramente 
definido “quem faz o quê” e “quem tem autoridade sobre quem”. Em resumo, 
tenha claramente definido seu organograma e definidas as 
responsabilidades/autoridade de cada cargo. Melhor será ainda, se seu macro 
processo e seus respectivos processos (principais e de apoio) estiverem bem 
definidos. 
Ponto de Reflexão 
Você entendeu bem a diferença entre “desdobramento por contribuição” e 
“desdobramento por compartilhamento”? O quê, em essência, diferencia 
essas duas formas de desdobramento de objetivos estratégicos? Aliás, por 
que os desdobramentos são necessários? 
 Como fruto do desdobramento das estratégias, o que se espera é que as 
diferentes áreas organizacionais, os diferentes processos, e até mesmo as 
pessoas, tenham objetivos/metas a alcançar, que contribuam para o alcance 
dos objetivos/metas estratégicos. A esse respeito veja com atenção o quadro 
4.1 abaixo que mostra a experiência da SERASA de desdobramento de 
indicadores 
Quadro 4.1 – Hierarquia de indicadores da SERASA 
Indicadores de Resultados 
 
A SERASA (2000), com base nos seus objetivos e metas estratégicas, no 
foco e equilíbrio entre as partes interessadas e na busca de melhorias no 
modelo operacional, desenvolveu sua Rede de Informações para Gestão, 
que integra os sistemas da empresa, a monitoração do desempenho e os 
principais processos. 
 
A Hierarquia Estratégica dos Indicadores é um sistema de indicadores 
alinhado com as estratégias da empresa, monitorando tanto o desempenho 
global, quanto seus desdobramentos no negócio, nos processos e nas 
atividades. Conta com uma estrutura de dados abrangente e hierarquizada, 
composta por três níveis: 
 Indicadores de resultados globais do negócio 
 Indicadores de resultados dos processos e produtos 
 Indicadores internos dos processos e atividades. 
 
A estrutura de monitoração dos indicadores de resultados globais do 
negócio, primeiro nível, destina-se principalmente à análise da Alta Direção 
e principais executivos. 
 
A estrutura de monitoração dos indicadores de resultados do processos e 
dos produtos, segundo nível, destina-se principalmente aos gestores e 
líderes e é constituída de indicadores globais, que oferecem uma visão 
macro dos processos e produtos, permitindo o desenvolvimento de ações 
de melhoria nas seguintes dimensões: exatidão, tempo de ciclo, retrabalho, 
satisfação, custo, produtividade e produção. 
 
A estrutura e monitoração dos resultados dos indicadores internos dos 
processos e atividades, terceiro nível, considera as mesmas dimensões 
básicas dos níveis anteriores e peculiaridades de cada processo ou 
atividade e volta-se mais para os executantes nas áreas de trabalho. 
 
Na Hierarquia Estratégica de Indicadores, cada superintendência ou 
diretoria gerencia até 12 indicadores , que se desdobram nos diversos 
níveis funcionais, de tal maneira que cada colaborador (Ser Serasa), no 
nível de sua atividade, dispõem de 2 a 3 indicadores para monitorar, avaliar 
e melhorar seu próprio desempenho 
 
Fonte: FNQ, 2001 – Revista Classe Mundial – case SERASA 
 De acordo com o que nós já vimos no item 2.1, os indicadores de 
desempenho, para os quais são fixadas metas, devem servir para medir 
eficácia, eficiência e satisfação, tanto em termos estratégicos, como em termos 
operacionais. Veja a tabela 4.2, que apresenta exemplos de indicadores 
desses diferentes tipos. A sugestão é que você veja quais deles você entende 
como estratégicos (corporativos) e quais você entende como operacionais 
(desmembrados de algum indicador estratégico). 
 
Tabela 4.2 – Indicadores de eficácia, eficiência e satisfação 
Indicadores de Eficácia Indicadores de Eficiência Indicadores de Satisfação 
 Percentual médio de 
competências atendidas 
face às competências 
requeridas (indicador de 
treinamentos) 
 Taxa de mortalidade 
(indicador hospitalar) 
 Tempo médio de espera 
nas filas dos caixas de 
supermercados 
 % de trocas de produtos 
em garantia 
 Custo unitário de 
produtos ou serviços 
 Valor agregado por 
empregado 
 Número de ligações de 
água por empregado 
(organizações de 
saneamento) 
 Número médio de 
atendimento de ligações 
telefônicas por atendente 
(call centers) 
 Número médio de 
clientes atendidos por 
hora, por caixa, nos 
bancos 
 Índice de satisfação dos 
clientes (global) 
 Índice de satisfação dos 
clientes (por segmento de 
clientes) 
 Índice de fidelidade dos 
clientes 
 
 Vamos agora nos fixar nos indicadores operacionais, isto é, vamos ver 
como definir os indicadores operacionais que precisamos ter para uma boa 
gestão dos processos organizacionais, levando em consideração os fatores 
eficácia, eficiência e satisfação, começando pela eficácia. 
 Medindo a eficácia 
Você já sabe que um processo é eficaz quando ele cumpre com suas 
finalidades ou atende seus objetivos. Assim, por exemplo: 
 Um processo de fabricação será eficaz quando gerar o produto certo, 
na quantidade certa, no momento certo, para o cliente certo. 
 Um serviço de lavanderia será eficaz se entregar a roupa limpa e bem 
passada no prazo combinado 
 Um processo de enfermagem, num hospital, estará sendo eficaz se 
aplicar o tratamento correto, na hora correta, para o paciente correto 
 Um processo de manutenção de máquinas de uma indústria estará 
sendo eficaz se as paradas de máquinas forem minimizadas. 
 Um processo de vendas será tão ou mais eficaz quanto mais as metas 
de venda forem atingidas. 
 Um serviço de segurança patrimonial será tão ou mais eficaz quanto 
menor for o número de ocorrências de roubo ou danos ao patrimônio. 
 Um processo de faturamento será tão ou mais eficaz quanto maior sua 
pontualidade e menor o número de erros. 
 Um processo de “serviço interno de restaurante” será tão ou mais 
eficaz quanto melhor se adequar aos gostos e necessidades dos que 
se servem desse serviço. 
 
Em todos esses casos é possível verificar-se a eficácia dos processos por 
meio de indicadores de desempenho. Assim: 
 No caso do processo de fabricação os indicadores poderiam ser: % de 
refugos; % de devoluções; gastos com garantia; produção 
realizada/meta de produção; % das entregas no prazo; % de entregas 
corretas. 
 No caso da lavanderia: % de retrabalho; % de roupas devolvidas; % 
das entregas no prazo. 
 No caso do processo de serviços de enfermagem, a medição deeficácia dos serviços, ainda que difícil, deve estar relacionada a 
minimização de erros, visto que, a simples aplicação errada de um 
remédio pode ter consequências graves. Assim sendo, indicadores de 
não conformidades como: número de aplicações de tratamentos 
trocadas; número de tratamentos realizados fora do horário; ou número 
de pacientes com piora do quadro clínico por tratamento inadequado 
da enfermaria, entre outros, poderiam servir para medir a eficácia de 
tais serviços. 
 No caso do processo de manutenção uma medida de eficácia é 
número de horas/máquina paradas por problemas de manutenção não 
programada 
 A eficácia das vendas é medida pelas próprias vendas, face aos 
objetivos de vendas. 
 No caso dos processos de segurança patrimonial, a eficácia pode ser 
medida por indicadores como: % valor dos roubos em relação as 
vendas; número de ocorrências de roubos. 
 No caso dos processos de faturamento a eficácia pode ser medida por 
indicadores como: % de notas fiscais com erros; % das notas fiscais 
emitidas com atraso. 
 No caso do serviço interno de restaurantes, talvez uma boa medida de 
eficácia seja o número de quilos de resíduos de comida jogada fora 
(quando a comida é considerada boa o volume de resíduos tende a ser 
pequeno) 
Em todos os exemplos acima, você pode notar que, em primeiro lugar 
procurou-se entender quando é que um processo seria eficaz e, somente 
depois disso, é que puderam ser mostrados exemplos de indicadores que 
pudessem retratar os objetivos de eficácia identificados. Essa constatação nos 
permite sugerir uma sequência de passos a serem respeitados, quando se 
deseja definir indicadores de desempenho relacionados à eficácia: 
 Passo 1 – Definição da missão ou razão de ser do processo. 
 Passo 2 – Definição dos produtos do processo. 
 Passo 3 – Definição dos clientes do processo. 
 Passo 4 – Definição dos requisitos dos clientes do processo. 
 Passo 5 – Definição dos objetivos que se pretende atingir com o 
processo. 
 Passo 6 - A definição dos indicadores de desempenho do processo. 
 
Da mesma forma que é importante que as organizações tenham suas 
missões claramente definidas, também é importante que os participantes de 
um processo saibam com clareza a “razão de ser” desse processo para 
cumprimento da missão organizacional. Entendida essa missão, o passo 
seguinte é saber quais são os produtos que saem do processo e para quem 
eles se destinam. Estas informações já são o começo para definição dos 
objetivos do processo, passo fundamental para definição dos indicadores de 
desempenho relacionados à eficácia. 
 
 
Definição dos 
Processos 
 
Definição dos 
objetivos de 
eficácia dos 
processos 
 
Definição dos 
indicadores de 
desempenho dos 
processos 
 
Em essência, o que se está propondo é que a definição de indicadores 
da eficácia dos processos organizacionais deve ser precedida da definição de 
objetivos de eficácia desses processos, da mesma forma que, conforme 
vimos no módulo anterior, a definição dos indicadores estratégicos deve ser 
precedida da definição dos objetivos estratégicos. A sugestão de se identificar 
a missão de cada processo, em relação à missão da organização como um 
todo, está relacionada ao fato de que os processos existem para que a 
organização possa cumprir com sua missão (e realizar sua visão), sendo então 
imperativo que a “missão dos processos” e seus respectivos objetivos estejam 
altamente alinhados com a “missão organizacional”. A sugestão de se definir os 
produtos dos processos, seus clientes e respectivos requisitos reside no fato de 
que quando se trata de eficácia de processos, regra geral está se tratando do 
atendimento de requisitos de clientes, por meio dos produtos dos processos. 
Nas palavras de Harrington (1993: 88) “eficácia é a extensão com que as 
saídas do processo ou subprocesso atendem às necessidades e expectativas 
de seus clientes. Um sinônimo para eficácia é qualidade. Eficácia é ter a saída 
certa, no lugar certo, e no momento certo. A eficácia exerce impacto sobre o 
cliente” 
Na tabela 4.3 é apresentado um exemplo de como definir os indicadores 
de desempenho de um processo de manutenção de máquinas e equipamentos 
de uma organização industrial. 
 
Tab .4.3 – Exemplo de definição de indicador de eficácia de processo 
 
 
 
 
 
Processo: 
Manutenção de máquinas 
 
Missão do processo: Otimizar o funcionamento das 
máquinas e equipamentos 
 
 
Produto: Máquinas e equipamento em funcionamento 
 
 
Clientes do processo: setores produtivos 
 
 
Requisitos dos clientes: máquinas e equipamentos em 
funcionamento, com funcionamento adequado, na maior 
parte do tempo. 
 
Objetivos: minimizar o tempo de paradas programadas e 
evitar paradas não programadas 
 
Indicadores de desempenho: 
 
Horas/máquinas perdidas com paradas programadas 
Horas/máquinas perdidas com paradas não programadas 
 
 
 Medindo a eficiência 
Da mesma forma que na medição da eficácia, a definição de indicadores 
de desempenho para medição da eficiência está relacionada aos objetivos de 
eficiência da organização, entendida a eficiência como “a extensão com que a 
demanda de recursos é minimizada e o desperdício eliminado, na busca da 
eficácia. Produtividade é a medida da eficiência” (Harrington, 1993: 88). 
É razoável imaginar que todas as organizações devem ter objetivos 
relacionados a eficiência (otimização do uso dos recursos), sendo isso mais 
latente nas organizações que atuam em mercados competitivos, já que custos 
e eficiência são variáveis altamente relacionadas e quanto mais eficiente for 
uma organização menores tenderão aser seus custos e maior sua 
competitividade. 
Regra geral os objetivos de eficiência são relacionados a: 
 Otimização do desempenho da força de trabalho. 
 Otimização do uso das instalações físicas. 
 Otimização do uso dos equipamentos. 
 Otimização do uso dos insumos. 
 Otimizações combinadas de diferentes recursos. 
 
São exemplos de indicadores de desempenho atrelados a esses 
objetivos: 
 Produção/homem/hora; tempo médio de atendimento; 
 Faturamento por metro quadrado; 
 Produção/hora por equipamento; 
 Quantidade de óleo por pastel frito; quantidade média de água utilizada 
por litro lavado; 
 Tempo de ciclo do processo. 
 
O que é comum, entretanto, no caso da medição da eficiência, é a 
identificação de fatores geradores de ineficiência e o estabelecimento de 
objetivos e indicadores ligados à sua minimização. Assim, por exemplo, 
retrabalhos e desperdícios são sinônimos de ineficiência e, como tal, podem 
ser medidos por meio de indicadores como: percentual de materiais perdidos 
em relação ao material utilizado; número total de horas de retrabalho sobre o 
total de horas programadas; tempo improdutivo dividido pelo tempo do ciclo 
total (este indicador mede a influência dos tempos ‘mortos’ do processo, tais 
como preparação e manutenção). (FNQ, 2012: 100) 
O indicador síntese da eficiência são os custos unitários e, certamente, 
sua minimização frente a referenciais comparativos é o objetivo síntese da 
busca da eficiência. Claro que custos unitários são altamente influenciados por 
preços dos insumos adquiridos, mas o que se está querendo tratar aqui é o 
seguinte: se duas diferentes empresas tiverem o mesmo tamanho, utilizarem a 
mesma tecnologia, tiverem o mesmo quadro de pessoal, tiverem uma mesma 
folha de pagamentos, utilizarem os mesmos insumos com preços iguais de 
aquisição e uma série de outros fatores iguais, a empresa que tiver maior 
eficiência/produtividade terá custos unitários menores. 
Um detalhe importante a respeito dos objetivos de eficiência deve ser 
destacado. Esses objetivos não podem ser descolados dos objetivos de 
eficácia. O que se quer dizer com isso é que de nada adianta um médico ser 
considerado muitíssimo eficiente, por atender 60 pacientes por hora, se a 
maioria dos seus diagnósticos e tratamentosé errada. Da mesma forma que 
não adianta um caixa de supermercado ser rápido, mas impreciso no processo 
de cobrança. Por outro lado, também não faz sentido exagerar-se no uso de 
recursos para atender os requisitos de eficácia. A esse respeito, por exemplo, 
a imprensa, rotineiramente, noticia que “planos de saúde” cobram dos médicos 
que eles consigam fazer diagnósticos corretos, recorrendo tão somente a 
exames necessários, sem exageros. Um exemplo interessante sobre este 
assunto está no quadro 4.2, que trata de indicadores de eficiência e eficácia 
nos serviços de atendimento da Telefônica. 
Analisando-se o quadro 4.2 abaixo, e as informações a ele relacionadas, 
o primeiro fato a ser destacado é que houve uma mudança de objetivo nos 
atendimentos: antes, o objetivo era simplesmente o de se atender as 
reclamações; depois da mudança, o objetivo passou a ser “resolver os 
problemas no primeiro contato.” Ao que tudo indica, as práticas associadas ao 
novo objetivo foram eficazes: caiu o número de chamadas, em especial por 
conta da não necessidade dos clientes realizarem várias chamadas para 
solução de um mesmo problema; o índice de solução dos problemas na 
primeira chamada aumentou significativamente; o número de reclamações ao 
Procon caiu. Por outro lado, a queda do custo total de atendimento ao cliente é 
um indício de aumento da eficiência do processo (melhorou-se o atendimento 
com menos recursos financeiros). A questão fica por conta dos resultados do 
indicador “tempo médio de atendimento do operador” que passou de 3 minutos 
para 5 minutos. Será que podemos dizer que houve diminuição da eficiência? 
Certamente não. O que mudou foi a fórmula de cálculo da eficiência: antes era 
“tempo médio de atendimento para atendimento do maior número de ligações ” 
e agora é “tempo médio do atendimento para solução de problemas na 
primeira chamada”. Este é um caso típico de mudança de um indicador de 
eficiência, por conta de uma mudança num objetivo de eficácia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 4.2 – Objetivos e indicadores do atendimento da Telefônica 
 
 No artigo “Tudo numa só ligação“, publicado pela Revista Exame de 16 de 
janeiro de 2006, há um relato a respeito de uma mudança de objetivos da 
Telefônica (Atual VIVO Telefônica Brasil S/A)), uma das maiores operadoras de 
telefonia fixa do Brasil, a respeito do atendimento de reclamações e solicitações 
dos clientes. Diz o artigo: 
 
 “Diante da enxurrada de queixas, a Telefônica passou em março a remunerar 
os atendentes da Atento, companhia que controla as centrais de atendimento da 
operadora, por problemas resolvidos no primeiro contato dos clientes, e não 
mais pelo volume de ligações atendidas. Com isso, os bônus distribuídos aos 
atendentes podem representar até 30% do salário. Os clientes que ainda são 
transferidos contam agora com um recurso por meio do qual o primeiro atendente 
acompanha a conversa com outro operador, evitando a necessidade de o 
usuário repetir a queixa a cada passo.(...) Para colocar esse sistema em 
funcionamento, mais de 2400 operadores passaram por um treinamento de 45 
dias para obter informações sobre os serviços prestados e a legislação do setor. 
‘Agora eles têm mais autonomia para tomar decisões e resolver as solicitações’, 
diz Nelson Armbrust, vice presidente de clientes da Atento.” 
 
 Os resultados dessa mudança de objetivo foram os seguintes: 
 
Indicadores 
 
Resultados (média anual) 
2004 2005 
Total de chamadas na central 
de atendimento por mês 
 
5 milhões 
 
3 milhões 
Tempo médio de atendimento 
por operador 
 
3 minutos 
 
5 minutos 
Índice de solução dos 
problemas na primeira 
chamada 
 
60% 
 
89% 
Número de solicitações 
mensais ao Procon 
 
2087 
 
1390 
Custo total do atendimento ao 
cliente 
 
Queda de 25% 
 
Fonte: Artigo “Tudo numa só ligação” - Revista Exame – 16/01/2006 - 
 
 
O que é mais fácil de medir, a eficiência ou a eficácia? Por quê? 
 
 Medindo a satisfação e insatisfação dos clientes 
De acordo com o que foi visto no módulo 1, além de medir eficácia e 
eficiência, a gestão do desempenho requer, também, medições da satisfação e 
insatisfação, que, na verdade, constituem um outro jeito de medir eficácia, a 
partir da percepção dos clientes a respeito do atendimento dos seus requisitos 
Regra geral, as medições de satisfação/insatisfação dos clientes são 
feitas com base em pesquisas a respeito de como o cliente percebe o 
atendimento de requisitos que se entende que ele considera importantes, na 
relação dele com a organização, nos diferentes papéis que ele exerce 
(comprador, pagante e usuário). As respostas às questões são tratadas e 
tabuladas de acordo com métodos específicos, resultando normalmente em 
percentuais de satisfação/insatisfação 
Para realização de uma pesquisa de satisfação, certamente um primeiro 
passo é o da identificação dos requisitos valorizados pelos clientes; segue-se a 
isso a elaboração do instrumento de pesquisa (normalmente um questionário) e 
a aplicação desse instrumento junto aos clientes alvo. Não se trata de um 
trabalho simples, já que muitas são as regras a serem respeitadas tanto no que 
diz respeito à amostra de clientes a serem pesquisado, como no que diz 
respeito à elaboração de questionários, ou como no que diz respeito ao 
gerenciamento dos trabalhos dos pesquisadores. Não faz parte dos objetivos 
desta disciplina tratar desses métodos, mas o fato é que não basta avaliar a 
eficácia dos processos somente acompanhando o que a organização faz, é 
importante também saber se o que a organização faz, ou pensa que faz, 
atende satisfatoriamente aos destinatários dos processos. Por este motivo é 
que indicadores de satisfação e insatisfação são recomendados. 
 
4.3 – Uma proposta para definição de indicadores operacionais 
 Pode ser que você tenha achado muito abrangente, ou talvez genéricas, 
as formas de se estabelecer indicadores operacionais de eficácia, eficiência e 
satisfação que apresentamos até aqui. Talvez você gostasse de ver algo mais 
específico, mais direcionado. 
 A esse respeito vale conhecer a proposta do Prof. Vicente Falconi 
Campos, que desde o seu livro “TQC – Controle da qualidade total” (1992), 
passando pelo livro “Gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia” (2004a) 
e chegando ao livro “Gerenciamento pelas diretrizes: Hoshin Kanri” (2004b), 
tem insistido na proposta de que as organizações devem ter metas para 
produtos e para pessoas. 
 Na abordagem do Prof. Falconi (2004b), para os produtos devem ser 
estabelecidas metas de: 
Qualidade intrínseca – características dos bens ou 
serviços que satisfazem às necessidades das pessoas 
que os recebem (clientes internos e externos) 
Custo – custo de cada produto, preço a ser praticado, 
margem por produto, etc. 
Entrega – condições de entrega em local certo, 
quantidade certa e prazo certo. 
Segurança – segurança física das pessoas (clientes) ao 
utilizarem o produto 
As metas que devem ser estabelecidas para as pessoas que trabalham 
na organização, na abordagem de Falconi, devem relacionar-se a: 
Moral – clima organizacional, motivação humana, 
desenvolvimento de habilidade, etc. 
Segurança – segurança física das pessoas 
(empregados) que trabalham no negócio 
 Na prática essas dimensões passaram a fazer parte de um só grupo, 
com cinco componentes, para os quais devem ser estabelecidas metas: 
qualidade intrínseca, custo, entrega, moral e segurança. 
 Para Falconi, a palavra meta significa um resultado a ser atingido no 
futuro e é constituída de objetivo, valor e prazo (Falconi, 2004b: p.307) e, para 
que se possam estabelecer objetivos com valores definidos, é necessário que 
se tenham indicadores que sirvam para designar tais objetivos. Assim, por 
exemplo, poderemos ter indicadores como os apresentados na tabela 4.4 ou na 
tabela 4.5 
Tab.4.4– Gerenciamento pelas diretrizes:exemplos de indicadores 
Dimensão Indicadores 
Qualidade  Índice de defeitos 
 Produtos não conformes 
 Índices de dispersões de resultados 
 Reclamações 
 Retrabalho 
Custo  Custo financeiro do processo 
 Horas-homem por unidade do produto 
 Número de cópias xerox por pessoa 
 Consumo de água 
 Consumo de energia 
Entrega  Pedido perfeito 
 Entregas fora do prazo 
 Entregas erradas 
 Tempo médio de ciclo 
Moral  Turn-over 
 Absenteísmo 
 Índice de causas trabalhistas 
 Clima organizacional 
 Número de sugestões 
 Percentual de pessoas que participam de 
grupos de melhoria 
Segurança  Número de acidentes 
 Gravidade de acidentes 
 Frequência de acidentes 
Fonte: Adaptado de PAVANI JR e SCUCUGLIA(2011) – fig.5 – p.232 
 
 Para confirmar o que está sugerido na tabela 4.4(acima), que é genérica, 
vale a pena você ver os indicadores utilizados pela WEG Motores, que foi 
ganhadora do Prêmio Nacional da Qualidade em 1997, e que, certamente até 
hoje continua sendo um exemplo de boa gestão. Veja as semelhanças entre as 
duas tabelas. 
Tab.4.5 – WEG Motores(1997) – Indicadores de Desempenho 
Dimensões Indicadores 
Tempo  Lead time (horas) 
 Eficácia (%) 
 Eficiência (%) 
Custo  Custo do departamento ($) 
 Custo do departamento x orçado (%) 
 Custo da qualidade (%) 
Qualidade  Índice de refugo (%) 
 Índice de recuperação (%) 
 Nível de não conformidade (%) 
Moral  Absenteísmo (%) 
 Rotatividade (%) 
 Índice do clima organizacional (%) 
Segurança  Numero de acidentes 
 Coeficiente de gravidade 
 Coeficiente de frequência 
Fonte. FNQ, 1997 – Relatório de Gestão da WEG Motores 
 
 Se você achou complicado definir indicadores a partir daquilo que foi 
proposto no item 4.2, a respeito de eficácia, eficiência e satisfação, a 
recomendação é que, talvez, você possa começar a estabelecer os indicadores 
da sua organização, em especial os indicadores operacionais, com base nessa 
proposta do GPD (Gerenciamento pelas diretrizes) . O que posso adiantar é 
que, o que se sabe é que em fins da década e 1980 e, ao menos, na década 
de 1990, esse modelo reinou entre as organizações que estavam buscando 
um modelo de gestão da qualidade para ser adotado. Entretanto, com o 
advento dos modelos relacionados aos prêmios nacionais de qualidade e do 
Balanced Scorecard, muitas organizações migraram para aquilo que se pode 
considerar uma nova etapa do processo de definição de objetivos estratégicos, 
e dos respectivos indicadores de desempenho, com foco em objetivos mais 
amplos que os propostos pelo GPD. De qualquer forma, continua bastante 
válido ter-se objetivos e metas relacionadas às dimensões propostas pelo Prof. 
Falconi, talvez dentro de um modelo mais amplo, como é o caso do BSC ou do 
sistema de indicadores proposto pelo MEG (Modelo de Excelência da Gestão) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ponto de Reflexão 
Você conhece organizações que estejam utilizando o GPD (Gerenciamento pelas 
Diretrizes) para definição dos seus indicadores de desempenho? Quais são elas? 
Você recomendaria esse modelo para sua organização? Por quê? 
 
 
5 – Indicadores relativos aos stakeholders 
 Você deve estar lembrado que no item 2.3, quando tratamos do assunto 
“significado de bom desempenho”, nós vimos que a avaliação dos resultados, 
envolve também a verificação se os resultados alcançados atendem os 
requisitos das partes interessadas. Em outras palavras, precisamos cuidar 
para que nosso sistema de indicadores permita a verificação do alcance desse 
objetivo. 
 É bastante provável que os indicadores estratégicos e os indicadores 
operacionais que sejam definidos para o sistema de indicadores já possam 
servir para essa finalidade, caso contrário, eles deverão ser definidos. 
 Para a escolha ou definição dos indicadores relativos às partes 
interessadas são esperadas as seguintes ações: 
 Definição das partes interessadas 
 Identificação das necessidades e expectativas das partes interessadas 
 Definição dos requisitos das partes interessadas 
 Definição dos indicadores que sirvam para medir o atendimento desses 
requisitos 
 Identificação do nível de atendimento desejado, isto é, dos resultados 
desejados para cada indicador. 
 
Acredito que as informações contidas nas tabelas 5.1 e 5.2, que retratam 
como a SABESP-Unidade de Negócios Leste trata desse assunto, ajudam a 
entender esse conjunto de exigências. Na tabela 5.1 você encontra a relação 
das partes interessadas, e as principais necessidades de cada uma delas e, na 
última coluna os indicadores que são utilizados para se verificar o 
atendimento ou não dessas necessidades, entendendo-se aqui que são esses 
indicadores que retratam os requisitos que devem ser atendidos pela unidade 
de negócios. Na tabela 5.2, de forma resumida, você poderá ver três dos 
indicadores listados, seus respectivos resultados relativos aos últimos três anos 
e, na coluna RPI (Requisitos das partes interessadas), os valores 
representativos dos resultados desejados pelas partes interessadas. O que 
você poderá ver é que os resultados de 2015, não atenderam a expectativa dos 
acionistas, relativamente ao IPF-Índice de Perdas no Faturamento, mas 
atenderam aos requisitos dos clientes e da força de trabalho nos outros dois 
indicadores apresentados. 
 
 
Tab. 5.1 - SABESP – Unidade de Negócios Leste 
Partes interessadas – necessidades, expectativas e requisitos 
 
Partes 
interessadas 
Método de identificação Principais necessidades 
 
Métodos de 
tradução 
Indicadores 
Acionista  Diretrizes 
governamentais/plano de 
governo – anual 
 Conselho de 
Administração/Diretoria 
Executiva 
 Planejamento Sabesp/Caderno 
de metas - anual 
 
 Crescimento sustentável 
 Retorno sobre o investimento 
 Universalização do saneamento 
 Nível máximo de satisfação 
 Desdobramento do ciclo 
orçamentário e 
planejamento Sabesp 
 Volume faturado vendas 
 IPF-Índice de perdas no faturamento 
 Margem operacional 
 Índice de execução orçamentaria de 
investimentos 
 IAA-Índice de atendimento água 
 IAE-índice de atendimento esgoto 
 Ligações de água 
 Ligações de Esgoto 
 ITEC-Índice de tratamento de esgotos 
coletados 
 Índice de satisfação dos clientes 
Cliente  Pesquisa pós serviço 
 Pesquisa de satisfação dos 
clientes e imagem 
 Qualidade da água 
 Continuidade do fornecimento 
 Coleta de esgoto 
 Qualidade do atendimento 
 Análise das pesquisas, 
deliberações, relatório 
Voz do Cliente e 
desdobramento do 
planejamento 
 IRD-Índice de regularidade na 
distribuição 
 IEE – Índice de extravasamento de 
esgoto 
 ITEC 
 Índice de satisfação pós serviço 
 Índice de satisfação dos clientes 
 Índice do FAC – avaliação de 
contratada 
Força de trabalho  Pesquisa de clima 
organizacional 
 Avaliação por competências 
 Prática de feedback 
 Reuniões setoriais 
 Capacitação e desenvolvimento 
 Valorização, reconhecimento e 
ambiente de trabalho 
 Estabilidade no emprego 
 Análise crítica do 
resultados da pesquisas e 
acordo coletivo 
 Índice de cumprimento do PCD – Plano 
de capacitação e desenvolvimento 
 Índice de satisfação na pesquisa de 
clima 
 Índice do nível de emprego 
Fornecedores  reuniões  Pagamento em dia  Análise das demandas 
apontadas nas reuniões 
 Índice de atraso nos pagamentos 
Poder concedente 
Sociedade 
Comunidade 
 Encontros com prefeitos 
 Contratos de concessão 
 Legislação 
 Encontros/audiências públicas 
 Encontros com a comunidade 
 Pesquisa de satisfação dos 
encontros 
 Programa de participação 
comunitária (PPC) 
 Cumprimento da legislação 
 Cumprimento dos contratos 
 Universalização do saneamento 
 Coleta e tratamento do esgoto 
 Demandas diversas de 
saneamento e resgate da 
cidadania 
 Educação e conservação 
ambiental 
 Contrato de programa 
 Planejamento Reuniões de análise 
crítica do ciclo de 
planejamento 
 Padrões de trabalho e 
procedimentos 
empresariais e 
operacionais 
 IAA, IAE., IEE, ITEC 
 Ligações de água 
 Ligações de esgoto 
 Índice de satisfação dos clientes 
 Nível de serviço – tempo médio de 
atendimento 
 Índice socioambiental 
 IRD – Índice de regularidade na 
distribuição 
 IPDT-Índice de perdas totais 
Fonte: Adaptado de PNQS – Relatório de Gestão – Sabesp Unidade de Negócio Leste – 2016 
 
 
Tab 5.2 - Sabesp Leste 
Alguns resultados relativos às partes interessadas 
Parte 
interessada 
Indicador Resultados RPI 
2013 2014 2014 
Acionista IPF-Índice de perdas no 
faturamento 
26.2% 21,4% 10,1% 14,7% 
Cliente IRD-Indice de regularidade 
da distribuição 
99,4% 99,5% 98,4% 98,0% 
Força de trabalho 
 
Índice do nível de emprego 98,0% 98,0% 98,0% 98,0% 
Fonte: PNQS – Relatório de Gestão – Sabesp Unidade de Negócio Leste – 2016 
 
 
Talvez agora tenha ficado mais claro para você aquilo que estudamos no 
capitulo 2, a respeito de análise dos resultados dos indicadores de 
desempenho – item 2.3 , quando vimos que os critérios para avaliação dos 
resultados são relevância, melhoria, competitividade e compromisso, sendo a 
avaliação do compromisso feita comparando-se os resultados obtidos com os 
resultados esperados pelas partes interessadas. 
Os resultados organizacionais serão tão melhores quanto maior o número 
de resultados que apresentarem evolução favorável ao longo do tempo, 
números iguais ou superiores aos dos referenciais comparativos e números 
iguais ou superiores aos esperados pelas partes interessadas. Para que essa 
avaliação possa ocorrer é necessário que: se consiga avaliar os resultados ao 
longo do tempo, tenha-se informações de referenciais comparativos e se tenha 
informações quantitativas ou qualitativas sobre os requisitos das partes 
interessadas. 
 
Em suma, quando se pensa em se estabelecer um sistema de medição 
de desempenho organizacional, um fator a ser considerado é que esse sistema 
deve permitir o controle do atendimento dos requisitos das partes 
interessadas, por meio do acompanhamento de resultados de indicadores de 
desempenho que retratem tais requisitos. 
 
 
 
Como você avalia essa ideia de se controlar o atendimento dos requisitos para partes 
interessadas, por meio do acompanhamento de resultados de indicadores de 
desempenho que retratem esses requisitos? É uma boa ideia? Por quê? 
 
 
6 – Estruturação do sistema de indicadores 
6.1 – Sistema de indicadores 
 De acordo com o que foi estudado até esta parte, você viu que qualquer 
organização que desejar implantar sistemas de controle de desempenho, por 
meio de indicadores de desempenho, deverá saber os objetivos estratégicos 
que pretende alcançar e os objetivos operacionais a eles relacionados, 
incluindo-se entre esses, os objetivos relacionados ao atendimento dos 
requisitos das partes interessadas (stakeholders). Definidos esses objetivos, a 
etapa seguinte é a da definição de indicadores que possam representá-los 
quantitativamente. 
Se entendermos que organizações diferentes têm estruturas hierárquicas 
diferentes, estratégias diferentes, processos diferentes e, talvez, diferentes 
stakeholders (partes interessadas) com diferentes requisitos, ficará fácil 
entender-se, também, que elas devem ter diferentes objetivos. Por tantas 
potenciais diferenças, é razoável imaginar-se que cada organização deva ter 
seu próprio sistema de indicadores. Isto, entretanto, não significa que você 
deva sempre “partir do zero” toda vez que desejar montar um sistema de 
medição de desempenho. 
 
Figura 6.1 – Medição e direcionamento do desempenho 
Objetivos 
Estraté- 
gicos 
 Objetivos 
Opera- 
cionais 
 
Indicado-
res 
 
Metas/ 
Medição 
 
O que estamos querendo dizer com “não partir do zero” é que você pode 
se basear em modelos existentes de medição do desempenho e, a partir daí, 
montar o seu. Um desses modelos é o “modelo de medição de resultados” 
contido no Modelo de Excelência da Gestão, proposto pela Fundação Nacional 
da Qualidade, e que já foi abordado no item 2.2 – do capitulo 2. De acordo com 
esse modelo, os resultados organizacionais devem abranger, como já visto, 
seis grupos de resultados: 
 Resultados econômico-financeiros; 
 Resultados ambientais 
 Resultados sociais 
 Resultados relativos a clientes e ao mercado; 
 Resultados relativos à força de trabalho; 
 Resultados relativos aos fornecedores; 
 Resultados dos produtos e processos 
Para apresentação dos resultados, em cada um desses seis grupos, é 
fundamental que se tenha indicadores de desempenho, o que quer dizer que 
na abordagem do Modelo de Excelência da Gestão, os sistemas de medição 
do desempenho devem conter indicadores econômico-financeiros, ambientais, 
sociais, relativos a clientes e ao mercado, e assim por diante. O que se espera, 
entretanto, é que ao se estabelecer indicadores para cada um desses grupos, 
os objetivos estratégicos e os operacionais devem ter sido definidos, bem como 
os objetivos relacionados às partes interessadas. 
Assim, por exemplo, o conjunto de indicadores relativos a clientes e 
mercados, deve servir para avaliar se os objetivos de atração, conquista e 
manutenção de clientes está sendo atingido, como também para avaliar se os 
requisitos dos clientes (enquanto parte interessada) estão sendo atendidos. Os 
indicadores econômico-financeiros devem retratar a saúde financeira da 
organização (sustentabilidade financeira), e a contribuição que os vários níveis 
hierárquicos e processos dão para essa saúde, bem como se os requisitos dos 
acionistas/proprietários (uma parte interessada), principalmente relacionados à 
rentabilidade e ao valor da empresa, estão sendo atendidos1. Os indicadores 
relativos às pessoas devem retratar a contribuição das pessoas para o alcance 
dos objetivos organizacionais, a eficiência e a eficácia dos processos de gestão 
de pessoas (recrutamento e seleção, capacitação e desenvolvimento, etc) e, 
também, o quanto os requisitos da força de trabalho (parte interessada) estão 
sendo atendidos. Da mesma forma, os indicadores relativos aos fornecedores 
devem servir para avaliar eficiência e a eficácia dos processos de suprimento e 
o grau de atendimento de requisitos de fornecedores. Por outro lado, os 
indicadores relativos à sociedade devem demonstrar não só o atendimento dos 
requisitos dessa parte interessada, mas também a contribuição dos diferentes 
processos organizacionais para esse fim. Por último, os indicadores dos 
processos principais do negócio e dos processos de apoio, como o próprio 
nome já diz, focalizam essencialmente os processos organizacionais, 
quaisquer que sejam eles. Aqui prevalece a ótica das organizações como 
processos e, portanto, a ótica da medição da eficiência e eficácia de cada 
processo 
Não é demais lembrar, que a finalidade dos indicadores de desempenho 
não é somente exercer controle por meio do acompanhamento de resultados. 
Eles também servem para direcionamento das ações, por meio do 
estabelecimento de metas, aqui entendidas como resultados quantificados que 
se pretende alcançar num prazo futuro definido. 
 
1 É importante destacar que outras partes interessadas, além dos acionistas/proprietários têm 
interesse na saúde financeira das organizações. Fornecedores e sistema financeiros avaliam 
essa saúde para concessão de créditos; clientes, que dependem de garantia de fornecimento 
no longo prazo, levam em consideração essa saúde financeira; e, certamente, a capacidade 
de uma organização para atrair e manter a força de trabalho certamente será pequena se a 
sua saúde financeira for ruim. 
PENSE 
 
Você sabia que que a totalidade das organizações que já participaram do 
processo de avaliação da sua gestão, de acordo com as regras do antigo 
“PrêmioNacional da Qualidade”, hoje denominado de “Melhores em 
Gestão”, apresentaram seus sistemas de indicadores de desempenho e 
respectivos resultados classificados nos seis grupos requeridos pelo 
Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da 
Qualidade (FNQ)? E você sabia que a grande maioria dessas 
organizações se utilizou da metodologia do Balanced Scorecard (que vimos 
no capítulo 3) para definir seus objetivos e indicadores estratégicos? O 
que significa isso para você? 
 
 
6.2 – A escolha dos indicadores 
 As organizações, a depender do seu tamanho, podem contar com 
inúmeros processos e inúmeros objetivos, e correm o risco de estabelecerem 
indicadores demais, e isso pode ser tão problemático, como ter-se indicadores 
de menos. Não é demais lembrar que para se conseguir medir os resultados 
dos indicadores, isso envolve trabalho, o que significa dizer, envolve custos. 
 O que sugere FRANCISCINI e FRANCISCINI (2017) é que as 
organizações ao buscarem estabelecer os seus sistemas de medição do 
desempenho, devem se preocupar em identificar os seus KPI (Key 
Performance Indicator), isto é, seus indicadores chave de performance 
(desempenho), entendendo-se a palavra chave como “elemento 
importantíssimo, decisivo”, conforme o dicionário Aurélio, e evitar indicadores 
inúteis ou de pouca utilidade. 
 Na abordagem da FNQ (2011) 
(...) Algumas organizações adotam o 
conceito de que a cultura de orientação para 
resultados é caracterizada pelo uso extensivo de 
indicadores em todos os detalhes de todos os 
processos. Este enfoque exagerado é agravado 
pela facilidade que os recursos da tecnologia de 
informação proporcionam para implantar, 
armazenar e disseminar indicadores. Como 
resultado, algumas organizações produzem 
várias centenas (ou até milhares) de indicadores, 
que: 
 
 tornam-se de difícil gestão devido à grande 
quantidade; 
 provocam desperdícios de tempo e 
dificuldades para análise; e 
 podem estar ‘escondendo’ os indicadores 
realmente relevantes. 
 
No artigo “Os 7 pecados capitais da medição do desempenho”, Michael 
Hammer (2007) afirma: “A medição do desempenho operacional continua 
sendo um problema insolúvel. Apesar de atraírem pouca atenção na literatura 
da gestão, a criação e o uso de métricas para acompanhar e melhorar o 
desempenho operacional são um dos problemas mais persistentes que as 
organizações enfrentam.(...) Entre as centenas de administradores com quem 
discuti o problema, há amplo consenso de que se mede demais ou de menos 
ou as coisas erradas, e que as métricas não são usadas com eficiência.”(p.43) 
Um caminho sugerido para se evitar indicadores demais, ou indicadores 
de menos é o de, inicialmente, pecar-se pelo exagero, isto é pelo excesso de 
propostas de indicadores. Depois disso, parte-se para uma seleção dos 
indicadores mais relevantes. A esse respeito, a Fundação Nacional da 
Qualidade (2008), sugere dez pontos a serem considerados para uma 
adequada seleção dos indicadores de desempenho a serem utilizados pelas 
organizações, conforme apresentado no quadro 6.1. 
Quadro 6.1 – Pontos de verificação para seleção de indicadores 
 
1. Reflete valor para uma ou mais partes interessadas? 
2. Tem relação (direta ou indireta) com pelo menos uma das estratégias? 
3. Apresenta alinhamento ou inter-relação com outro(s) indicador(es) 
usados na organização? 
4. Apresenta possibilidade de medição periódica 
5. Tem relação (direta ou indireta) com pelo menos um dos [principais 
processos do negócio ou um dos principais processos de apoio] ou com 
os mecanismos do sistema de aprendizado? 
6. Está claramente definido e é facilmente entendido nos diversos níveis 
em que será utilizado? 
7. Tem características que possibilitam sua coleta com acuracidade? 
8. Pode ser objetivamente mensurado? 
9. Tem características que possibilitem sua apresentação em diferentes 
mídias e é de fácil interpretação? 
10. Pode ser comparado com referenciais? 
 
Fonte: FNQ – Cadernos de Excelência/Resultados – 2011 – p.9 
 
Ratificando e complementado o que está sugerido no quadro acima, vale 
considerar o que FRANCISCHINI e FRANCISCHINI (2017), consideram os 
principais erros cometidos na implementação de um sistema de indicadores do 
desempenho, erros esses que devem ser evitados: 
 Elaborar os indicadores antes de definir os objetivos 
 Excesso de indicadores 
 Não conhecer os termos discutidos 
 Indicadores sem meta 
 Indicadores que não são utilizados para a gestão 
 A análise dos indicadores não gera ações corretivas 
 Os gestores não entendem o que o indicador mede 
 Periodicidade inadequada 
 Coleta de dados errada 
 
Para esses autores, levando-se em conta que os gestores tem 
capacidade limitada de analisar informações, o que eles consideram é que um 
gestor não deve monitorar um número muito grande de indicadores, e sugerem 
“no máximo nove indicadores para gestores de cargos de diretoria; para 
gestores em cargos gerenciais recomenda-se um máximo de sete indicadores; 
e para cargos operacionais, como supervisores e líderes, não mais que cinco 
indicadores” (p.8). Neste caso, então, o desafio é ter-se um conjunto de 
indicadores (KPIs), que sirvam para medir corretamente o que deve ser medido 
e se respeite o limite de indicadores gerenciáveis por seus responsáveis. 
Na abordagem da FNQ (2011) neste caso é bastante aplicável a regra 
80/20 estabelecida por Vilfredo Pareto, segundo a qual: 
 80% dos resultados são devidos a 20% dos 
esforços 
 80% das consequências são derivadas de 20% 
das causas 
 80% das saídas são derivadas de 20% das 
entradas. 
 
Respeitando-se essa regra, o estabelecimento de 
indicadores deve ter como foco destacar os 20% de 
pontos de medição que fornecerão à organização 
80% de informações relevantes sobre os objetivos 
estratégicos, processos, produtos, considerando-se 
as necessidades de todas as partes interessadas. 
 
 Não existe uma receita infalível a respeito de como se chegar ao número 
ideal de indicadores, mas com certeza o que está sugerido no quadro 6.1 e, os 
erros a serem evitados, devem ajudar muito nessa tarefa. 
 Bom trabalho!!! 
 
Resumo 
 Talvez possamos resumir essa parte II com a ideia de que as 
organizações devem ter um sistema de indicadores que contemple, tanto 
indicadores estratégicos, como indicadores operacionais, dos sete grupos de 
resultados propostos pela Fundação Nacional da Qualidade, embutida aí a 
sugestão de que os objetivos estratégicos (e consequentemente os objetivos 
operacionais) devem se relacionar a esses sete grupos. Na estruturação desse 
sistema de indicadores uma preocupação importante é a de medir o que 
importa, isto é ter-se, de fato, um conjunto de indicadores chave de 
performance (Key Performance Indicators –KPI). Talvez aqui fique claro para 
você o que vimos no item 2.3, quando tratamos dos fatores que são 
considerados pelo MEG na avaliação de resultados: relevância, melhoria, 
competitividade e compromisso. É preciso que os indicadores escolhidos sejam 
relevantes. Pense bem, do que é que vale um indicador irrelevante apresentar 
melhoria, ser melhor que referenciais comparativos ou atender a requisitos de 
partes interessadas? Não vale nada. 
 
PARA SABER MAIS 
 
Para que você possa saber um pouco mais sobre sistemas de medição de 
desempenho, o que se sugere é: 
 
1. Faça uma consulta nos sites de busca, a respeito de indicadores de 
desempenho, KPI e OKR. Veja vídeos a respeito. 
 
2. Veja, em especial, a publicação “Transformando o sistema de 
indicadores: avaliação do desempenho global sob a ótica do MEG” 
(2015), publicada pela Fundação Nacional da Qualidade. Em especial 
veja o anexo “Atributos e indicadores mais usados: uma visão crítica”. 
São quase 50 páginas com sugestões comentadas a respeito de 
indicadores de desempenho que podem ser utilizados. 
 
3. Veja se você consegue ter acesso