Negociação para criação de valor

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Cap. 4 
- NEGOCIAÇÃO PARA RESOLUÇÃO DE CONTROVÉRSIAS
)
1. INTRODUÇÃO
Quando se pensa em quais questões da vida a negociação pode ser aplicada, a primeira reação é definir um âmbito limitado de atividades às quais a negociação se aplica e um âmbito maior residual de atividades em relação às quais não se pode negociar. Entretanto, com estudo, experiência e reflexão percebe-se que, na verdade, o leque de possibilidades de negociação é bem amplo. A linha imaginária que divide aquilo que não é negociável daquilo que é desaparece, e passamos a perceber que a negociação é uma atividade constante na interação humana.
Dentro da miríade de categorias de negociação, o tema que nos foi proposto circunscreve-a às negociações como meio de resolução de controvérsias. Em contraposição a esta categoria, coloca-se a negociação como meio para a criação de novos negócios. A negociação para resolução de controvérsias tem o aspecto negativo de iniciar-se com base em algo que divide as partes e tem potencial para gerar animosidade e corte de comunicação. Sob esse prisma, ela representa um desafio adicional. Por outro lado, a negociação para criar novos negócios se inicia com uma propensão a olhar um futuro de oportunidades. Por isso, a tendência da negociação para criação de novos negócios é mais positiva do que a negociação para resolução de controvérsias, porque apenas naquela as partes tendem a se comunicar para explorar a possibilidade de ganhos mútuos no futuro. Entretanto, essa análise é simplista e limitadora.
A existência de uma disputa e as alternativas à negociação disponíveis às partes criam oportunidades de geração de valor. A possibilidade de um longo e desgastante processo ou de uma custosa arbitragem, bem como a incerteza de resultados destes, podem fazer com que as partes vislumbrem um interesse comum em não deixar que a controvérsia seja resolvida por terceiros. Além disso, nada impede que, na negociação da resolução da disputa, sejam buscadas oportunidades de ganho conjunto. Vendo a questão a partir deste ponto de vista, percebemos que as oportunidades presentes na criação de novos negócios podem também ser aplicadas na negociação para resolução de disputas.
Mas o que significa criação de valor?”
2. CRIAÇÃO DE VALOR
“Criação de valor” designa um tipo de negociação no qual as partes buscariam aumentar o valor para ambas antes de dividir o valor entre elas. O método para esse tipo de negociação foi desenvolvido principalmente pelo Projeto de Negociação de Harvard. Antes da identificação desse método, a literatura sobre negociação em geral limitava-se a táticas para conseguir uma parte maior do todo que estava sendo negociado. O Projeto de Negociação de Harvard pôs grande foco nesse método, mas não o inventou: grandes negociadores de todos os tempos sabiam que a criação de valor, e não só a divisão de valor, é importante em uma negociação. Esse método tem vários nomes, entre eles “negociação baseada em princípios”. Em geral, adotaremos a expressão “criação de valor” para designar esse método. A determinação de quanto do valor ficará com cada parte é também chamada “negociação distributiva” ou “barganha de posições”
A negociação estritamente distributiva, quando muito, é adequada para negociações pontuais, nas quais não há uma relação continuada e as partes provavelmente nunca mais se encontrarão. A negociação para criação de valor, por sua vez, é mais adequada às operações continuadas - nas quais as opções criativas são possíveis. Nesses casos, são importantes á boa relação de longo prazo, a confiança e a credibilidade.
2.1 A criação de valor como mudança de mentalidade negocial
A criação de valor é usualmente ilustrada usando-se a metáfora do bolo. Você pode negociar tentando obter uma fatia maior do bolo, ou pode negociar tentando aumentar o tamanho do bolo como um todo, para depois resolver qual a proporção do bolo aumentado será dada a qual parte. Um negociador que visa aumentar o bolo é, em geral, mais eficaz nos objetivos da negociação do que o que se importa somente com o tamanho da fatia em relação ao bolo.
O método de negociação para criação de valor propugnado em Como chegar ao sim é dividido em quatro elementos básicos:
· Concentre-se nos interesses, não nas posições.
· Invente opções de ganhos mútuos.
· Separe as pessoas do problema.
· Insista em critérios objetivos.
Para negociar buscando criar valor, é fundamental identificar corretamente os interesses. Isso pode parecer trivial, mas uma análise mais aprofundada revela o contrário. As pessoas tendem a focar nas posições e não nos interesses. Quando uma parte na negociação diz “querer” alguma coisa, ela está revelando sua posição, mas não seu interesse. Pode-se dar a ela o que ela está pedindo, ou perguntar: “Por que você quer isso?”. A resposta pode revelar o interesse que está por trás daquela posição. Conhecendo o interesse, este pode ser atendido de outra forma, não necessariamente dando-lhe o que pede.
A separação de posições e interesse é ilustrada pela parábola da disputa entre duas meninas a respeito de uma laranja. Cada uma queria a laranja para si. Elas negociaram e acordaram dividi-la ao meio. Uma das meninas usou a metade de sua laranja para extrair o suco e jogou a casca fora. A outra menina extraiu a casca de sua metade para fazer um doce e jogou a polpa (com o suco) fora. A posição de cada uma das meninas na negociação era “quero a laranja inteira”. Porém, o interesse que estava por trás dessa posição era diferente. Se uma das meninas tivesse olhado para além das posições e entendido os interesses que estavam em jogo, seria possível um acordo em que as duas sairiam ganhando - uma com o suco de uma laranja inteira a outra com a casca de uma laranja inteira.
Ao negociar a resolução de uma controvérsia, a primeira coisa a fazer é identificar corretamente o problema. Para isso, antes de tudo, é fundamental conhecer muito bem a questão. Quando a parte é pessoa física e está negociando em nome próprio, é interessante fazer uma reflexão objetiva sobre o porquê da existência da disputa e quais os são seus objetivos. Se essa pessoa física puder conversar com outra pessoa de confiança, para ter uma referência objetiva sobre essas questões, melhor. Quando se tratar de pessoa jurídica, é importante fazer o mesmo exercício, mas não apenas de uma forma introspectiva, mas comunicando-se com os colaboradores dentro da organização que possam explicar a situação da entidade naquela disputa e quais os interesses em jogo. No mundo atual, a maior das negociações é conduzida por agentes e não diretamente pelas partes envolvidas. Em grande parte dos casos, esses agentes são advogados. E importante que o advogado entenda muito bem os interesses que estão por trás da posição de seu cliente: é com base nisso que o advogado pode prestar um serviço potencialmente muito melhor do que a vitória numa demanda judicial ou arbitral.
Além de conhecer os próprios interesses, é importante conhecer os interesses do outro. Havendo já um contencioso judicial em curso ou uma arbitragem, o passo seguinte é estudar os documentos disponíveis. Porém, tais documentos em geral apenas revelam as posições das partes, ou seja, aquilo que estão apresentando como demanda. Em muitos casos, a demanda é exagerada de propósito ou não lida com o que de fato interessa à parte. Para enxergar além, é importante conversar abertamente sobre o problema com a outra parte. Esse é um passo vital e que não deve ser pulado. Se os negociadores, com suas respectivas listas de demandas (que, em geral, não passam de posições) começam de imediato a apresentar suas exigências na negociação antes de tentar entender o outro lado, as oportunidades de criação de valor na negociação ficam bem reduzidas.
A melhor oportunidade de bem entender os interesses do outro lado pode ser conversar informalmente com os representantes da outra parte antecipadamente. 
Pode-se oferecer um pouco de informação sobre os interesses de sua própria parte, esperando reciprocidade. Se a outra parte responder, oferecendoinformações sobre seu próprio interesse, inicia-se um processo de revelação dos interesses subjacentes às posições, que ajudarão ambas as partes a melhorar as chances de um acordo e seus resultados. Se não for possível a reunião antes do início da negociação, é importante que essa troca de informações ocorra no início da negociação. Uma maneira bastante útil de estimular a revelação dos interesses do outro lado é perguntar “por que” e em seguida repetir o que a parte disse como resposta e confirmar se o entendimento está correto. Isso faz, naturalmente, com que a parte continue a explicar seus interesses.
Mas qual é a utilidade de conhecer os interesses de seu lado e do outro lado?
A compreensão dos interesses das partes permite a criação de opções de ganho mútuo. Por exemplo: se uma empresa que comprou uma máquina de outra reclama indenização por um alegado defeito, as opções de acordo se resumem ao valor da indenização, que varia de zero ao valor que a parte está pedindo. Entretanto, ao se saber que a parte que está pedindo indenização tem necessidade, em curto prazo, de muitas daquelas máquinas para um projeto de aumento de capacidade, uma oportunidade interessante pode surgir de um novo negócio de venda de mais máquinas sem o suposto defeito, com um desconto substancial, o que pode tomar o valor da indenização praticamente irrelevante para os dois lados.
O processo de criação de ideias requer boa dose de ingenuidade, mas muito cuidado: as partes numa negociação têm a tendência de enxergar qualquer oferta do outro lado com suspeição, fazendo com que a criação de opções encontre uma resistência natural ao se informar de uma parte para outra. Uma maneira interessante de criar opções é a “sessão de ideias” (brainstorming), no qual as partes apresentam tudo o que lhes vem à mente, sem que qualquer um julgue se as ideias são boas ou más e sem que as elas tenham autoria. A partir de uma lista criada em conjunto no brainstorming, pode-se eleger em conjunto as ideias com melhor potencial. A partir daí, começa-se a criar cenários hipotéticos com base nelas. Quando uma ideia encontra resistência, a outra parte deve perguntar “o que haveria de errado com essa ideia?” Assim, revelam-se outros interesses e permite-se a criação de outras ideias e ajustes.
Passemos a um exemplo concreto de compreensão de interesses em uma controvérsia. Suponhamos que um consumidor esteja reclamando de um produto defeituoso. A empresa que fabricou o produto paga mais caro pela sua defesa do que custaria o próprio produto. Nesse caso o que está em jogo é mais a honra do que o prejuízo que uma eventual derrota pudesse gerar. Imaginemos que o defeito é excepcional, não é algo grave e é até discutível. Nesse caso, para o consumidor pode ser que esteja em jogo somente o dinheiro, e não um sentimento justiça em relação àquele fabricante. Uma vitória judicial pode resolver o problema do fabricante, mas custará mais caro do que pagar pelo problema do consumidor. Nesse caso, um novo produto e um acordo de confidencialidade atendem mais aos interesses de ambos os lados da controvérsia do que qualquer decisão que o juiz possa dar.
Além de separar interesses de posições, é importante separar as pessoas do problema. A barganha de posições faz com que os envolvidos nas negociações tendam a entrar em choque uns com os outros. Separar as pessoas dos problemas significa entender que o que a pessoa que está negociando está cumprindo um papel e está afetada por emoções.
Para entender a pessoa do outro lado, é preciso colocar-se no lugar do outro e tentar enxergar a situação a partir de seu ponto de vista. É possível então, discutir abertamente as diferentes posições, sem que cada um tenha que abandonar sua posição e concordar com a do outro. O interessante é que não é necessário que as percepções das partes sejam idênticas para se conseguir um acordo. As vezes, é justamente a diferença de percepções que possibilita um acordo. Por exemplo: suponhamos que o comprador A de uma empresa reclama uma indenização do vendedor B em função de uma situação da empresa não revelada antes da transferência que A entende que diminuirá o valor da empresa. B está seguro que a situação não diminuirá o valor da empresa. O vendedor A pode começar um processo contra B. Porém, com base nas percepções distintas, pode ser feito um acordo que inclua condições: se o valor da empresa for reduzido, B paga x reais a A; por outro lado, se o valor na empresa não for reduzido, B não deve nada a A.
Outra limitação da mentalidade de “barganha de posições” é a tendência a barganhar com todos os elementos que precisam ser definidos em uma negociação. No exemplo da compra da empresa acima, que valor da indenização seria devida de B para A, caso a empresa seja desvalorizada? O comprador A pode pedir R$ 1 milhão e o vendedor B pode se recusar a pagar mais do que R$ 100.000. Os representantes de A e B poderiam ceder um em direção ao outro até que se chegasse ao valor de consenso. Outra abordagem seria buscar um critério objetivo para esse valor. Talvez a variação na precificação das ações da empresa em bolsa num e noutro momento, ou a variação da valoração da empresa pelo método de fluxo de caixa descontado por uma empresa internacional de auditoria. O resultado por ficar entre R$ 1 milhão e R$ 100.000, pode ser um desses valores ou pode ainda ficar acima de R$ 1 milhão ou abaixo de R$ 100.000. ...
Para negociar buscando a criação de valor, é necessário um estado de espírito em relação à negociação. O objetivo a ser alcançado não é apenas obter vantagens para o seu lado, mas, primordialmente, buscar a solução de um problema. Em outras palavras, a negociação não deve ser um embate entre os dois lados até que um ceda o suficiente para deixar o outro satisfeito e contente por ter alcançado um bom acordo. A negociação deve consistir em um processo de comunicação recíproca que leve à solução da disputa existente de maneira mais vantajosa para ambos. O interessante do método de criação de valor é que mesmo se apenas uma das partes usar esse método, a negociação tende a ser melhor para ambas. Se as duas partes usarem o método, a negociação será ainda melhor para ambas. Ou seja, não se trata de um método que visa prejudicar a outra parte. Na mentalidade de resolução de problemas, o negociador não olha a outra parte como inimiga. O foco é a relação das partes e a disputa é vista como uma oportunidade.
Após trabalhar na criação de valor e na negociação distributiva, é importante verificar se não há valor deixado na mesa de negociação - valor este não alcançado para si por nenhuma parte. Alguma questão pode ter ficado de fora do escopo de acordo. Talvez não tenha sido abordada de propósito, por ser muito controvertida. Em outros casos, pode ser um esquecimento. Nesse caso, é importante refletir antecipadamente sobre como gostaria de lidar com o valor que “sobrou” na mesa, mas não se deve impor a solução à outra parte. É mais indicado sugerir que sobrou valor a ser dividido na mesa e perguntar se o outro lado tem alguma ideia sobre como o mesmo pode ser dividido. Se a proposta do outro lado for melhor que a sua, talvez seja o caso de aceitá-la. Se a proposta o decepcionar, talvez seja o caso de sugerir que os padrões do acordo já alcançado se apliquem também ao valor que foi deixado na mesa.
2.2 O equilíbrio entre criação e distribuição de valor
A utilização do método de criação de valor não pressupõe o abandono da negociação para buscar uma fatia maior do bolo que está sendo cortado. Uma abordagem que ignorasse por completo o fato de que o bolo deve ser cortado coloca em xeque os interesses da parte que usa essa abordagem e o representa em situação de suscetibilidade à exploração pela outra parte. Em vez de desprezar a divisão do bolo, os defensores do método de criação de valor sugerem trabalhar com ambos ao mesmo tempo.
Entretanto, se não trabalharmos ao mesmo tempo com a criação de valor e com a negociação distributiva, privilegiando esta em detrimento daquela, corre-se o risco de levar famade negociador “durão”.
Os negociadores que não enxergam a oportunidade de negociar para criar valor tendem a entrar imediatamente na negociação distributiva e não sair mais dela. Encontramos na literatura diversas descrições de táticas desse tipo de negociação. Até hoje, muitas pessoas imaginam que é a única maneira de negociar.
O estereótipo do negociador especializado em pegar uma parte maior do bolo para si é o “negociador durão”. Um exemplo desse tipo de abordagem, em um enfoque especial para advogados, é encontrado ein Melstner e Jcharag, citado por Goldberg et al. É interessante notar que algumas dessa táticas são, inclusive, questionáveis do ponto de vista ético (podem até ser antijurídicas), enquanto outras são bons conselhos, aplicáveis em qualquer tipo de negociação:
· Negociar em seu próprio “bairro”, 
· Ter mais pessoas do seu lado que do outro, 
· Conhecer bem os fatos.
· Prender-se em uma posição.
· Designar uma de suas demandas como uma “pré-condição”.
· Deixar que o outro faça a primeira proposta.
· Fazer sua proposta inicial bem alta.
· Colocar suas demandas principais no início da ordem do dia.
· Fazer com que o outro lado ceda primeiro.
· Usar dois negociadores com papéis diferentes (um exemplo de aplicação dessa tática é o “policial bom, policial malvado”).
· Invocar a lei ou a justiça.
· Ser “durão”, especialmente contra um “molenga”.
· Parecer irracional quando for útil.
· Aumentar algumas de suas demandas enquanto a negociação progride.
· Alegar falta de autoridade.
· Checar o acordo com seu cliente antes de assinar.
· Fazer com que seu adversário se sinta bem.
· Após chegar a um acordo, fazer com que seu cliente rejeite o acordo e aumente as demandas.
· Rapidamente repetir o acordo obtido para si mesmo.
O leitor decerto reconhecerá várias destas táticas ao se lembrar de negociações já realizadas. Como dissemos, muitas delas são reprováveis e podem até ser ilegais. Entretanto, não duvidamos da efetividade de muitas dessas táticas em uma negociação puramente distributiva. Porém, mesmo de um ponto de vista amoral, elas são úteis apenas na negociação distributiva e, mesmo nela, um resultado melhor pode ser alcançado quando o negociador se mostra uma pessoa confiável e compreensiva e não “durona”. Em outros termos, podemos dizer que uma solução com melhores custos de transação pode ser alcançada com outro tratamento.
O que fazer, entretanto, quando encontramos um negociador “durão” ao tentar criar valor na negociação?
Talvez a tática mais importante que o negociador deve utilizar ao ser atacado por um negociador durão é não ficar na defensiva ou no contra- ataque. Vista de outro modo, a luta que se trava não é entre negociadores, e sim entre métodos - um quer praticar o método de criação de valor, para benefício de todos; o outro quer que o método do negociador durão prevaleça, e quer vantagens distributivas à custa do primeiro. Se o negociador atado revidar com táticas de “durão”, esse método está vencendo a batalha. Para que isso não aconteça, o importante é não revidar.
Quando o negociador durão aplicar uma tática “baixa”, é recomendável identificá-la expressamente. Por exemplo, se ao negociar notar que, do outro lado da mesa, um dos negociadores está fazendo o papel do “policial mau” e o outro o de “policial bom”, o negociador pode dizer como a cena lembra um filme policial norte-americano que viu há pouco tempo. Outras táticas de durão podem ser simplesmente ignoradas, como a irracionalidade e o aumento das propostas enquanto a negociação progride.
Também se indica reformular as propostas exageradas, os ultimatos e as ameaças em expressões do interesse da parte. Assim, se alguém afirmar “pago apenas X reais e nenhum centavo a mais”, um negociador hábil pode dizer: “Entendo que o custo é uma questão importante para você. O que mais é importante para você?” Dessa forma, o negociador de criação de valor estará desviando o ataque de sua pessoa para o problema, trazendo o negociador durão para “seu” jogo.
Tratamos da criação de valor, de como lidar com o negociador durão ao tentar criar valor. Mas como devemos nos comportar na mesa da negociação distributiva? Invariavelmente, teremos de decidir o tamanho da fatia do bolo em algum momento.
Consideremos como exemplo a indenização em relação a máquinas defeituosas. O advogado do comprador avalia suas chances de êxito na ação em 50%. Suponhamos que o comprador esteja pedindo R$ 4.800,00 de indenização.
Ajustando o valor pedido pela chance de sucesso e deduzindo os honorários, a expectativa do comprador é de ganhar R$ 2.200, ([4.800 x 50%]-200). Já o vendedor teve a chance de sucesso da ação avaliada em 1/3 e gastará também R$ 200 com o processo. Para o vendedor, o que ele espera pagar é R$ 1.800, ([4.800 x 1/3] + 200). Nessa situação, o comprador não aceitará
fazer um acórdo para receber menos de R$ 2.200 e o vendedor não aceitará fazer um acordo no qual ele tenha que pagar mais de R$ 1.800. Cada um desses valores pode ser considerado a melhor alternativa à negociação de um acordo. Qualquer valor entre R$ 2.200 e 1.800 encontra-se na zona de possível acordo. A negociação distributiva, nessa hipótese simplificada, representa a distribuição desses R$ 400 (2.200 - 1.800) entre as partes.
Sabemos que a realidade nunca oferece exemplos tão simples. Existem assimetrias de informação. Pode ser que o comprador esteja desesperado para conseguir liquidez. Por outro lado, o vendedor pode ter uma política de evitar a criação de precedentes negativos e investir muito em uma vitória judicial, embora o valor em disputa seja relativamente baixo. Uma parte importante da negociação distributiva é afetar a percepção da outra parte sobre as possibilidades. Pode ocorrer (embora não seja correto) que o comprador minta ao alegar que não faz qualquer acordo que não cubra todo o seu pedido e os custos de seus advogados até o momento, para tentar abocanhar uma fatia maior do valor a ser distribuído no acordo. Chamamos isso de “oportunismo estratégico”.
Bons negociadores podem reduzir os riscos ao eliminar a assimetria de informação que desfavorece seu lado. Assim, o vendedor do exemplo das máquinas poderia se informar a respeito da situação financeira do comprador ou verificar seu histórico de litígios, para checar se sua oferta de um alto valor na negociação é sincera ou está inflada.
No livro Beyond Winning, de coautoria de um professor que desenvolveu o Projeto de Negociação de Harvard, uma das discussões identifica uma tensão entre a criação e a distribuição de valor como uma tensão a ser administrada em uma negociação. A maneira de trabalhar com essa tensão é imaginar duas mesas de negociação separadas e negociar altemativamente em uma e em outra, mudando de mesa muitas vezes. Isso deve ser feito para as diferentes questões em discussão. Ao separar a negociação de diferentes questões, é possível encontrar oportunidades de ganho entre elas. Trabalhando paralelamente na mesa de criação de valor e na mesa da negociação distributiva, as partes tendem a encontrar um acordo quando este for possível, e a criar o máximo de valor, não deixando qualquer valor na mesa que não tenha sido distribuído a uma das partes.
Entretanto, existem certas barreiras à negociação para a resolução de controvérsias a serem enfrentadas. Além disso, certas controvérsias não são nem mesmo passíveis de resolução por negociação. Antes de abordar as barreiras e os limites, apresentaremos mais algumas ferramentas para a negociação de resolução de controvérsias.
3. Ferramentas e barreiras
3.1 Ferramentas do negociador de resoluções e controvérsias
Ao longo de nossa breve exposição, indicamos algumas ferramentas básicas, como as perguntas para revelar interesse (perguntar, repetir e confirmar o entendimento), reformular o ataque do negociador “durão”, redirecionando-o da pessoa ao problema.
Talvez a ferramenta mais importante para alguém que busca criar valor é ser explícito desde o início. Pode parecer piegas dizer: “Gostaria de combinar desde logo que vamos tentar criar o máximo de valorpossível para nossos respectivos clientes”, mas, na maioria dos casos, tal demonstração de candura encontra concordância do outro lado.
Entretanto, não devemos nos tomar ditadores do processo do acordo. Cada negociação deve ser adaptada ao tema e aos interlocutores, e seguirá seu próprio ritmo. Como bons negociadores, teremos ferramentas efetivas para influenciar o processo, mas não para simplesmente determiná-lo. Devemos buscar negociar o processo em si com a outra parte e não impô-lo.
Algumas técnicas de resolução de impasses distributivos merecem também ser mencionadas. Uma das Técnicas é bastante óbvia: uma parte corta o bolo e a outra escolhe o pedaço. Esse tipo de proceder faz com que a parte que esteja cortando o bolo fique empenhada em dividi-lo em duas partes com valor o mais próximo possível. Afinal, quem está dividindo pode acabar com qualquer uma das partes. Outra técnica de resolução de impasses distributivos é o revezamento: o valor a ser dividido é relacionado em uma série de itens de valor similar e cada parte, por seu turno, escolhe um item. Essa técnica é interessante em acordos para divisão de um conjunto de vários ativos diferentes e não interligados entre si.
Para acrescentar outras ferramentas ao repertório do negociador, é necessário conhecer um pouco como certas características da natureza humana afetam as pessoas na mesa de negociação. Um dos efeitos será por nós chamado “efeito de propriedade”. Trata-se daquele efeito verificado quando uma pessoa atribui um valor excessivamente alto a algo que é seu, ainda que a mesma pessoa avalie algo identico mas que não seja seu por um valor muito menor. A esse efeito está ligada a aversão à perda: as pessoas em geral preferem deixar de perder certo valor a ganhar o mesmo valor.
Esse conhecimento da repercussão das características da natureza humana mesa de negociação pode ser útil para enquadrar determinadas ofertas. Esse enquadramento consiste em focar determinados aspectos de uma proposta. Por exemplo, se estivermos oferecendo dinheiro a um sócio que está em litígio conosco para sair da sociedade ou, alternativamente, estivermos sugerindo;
mudanças na relação entre os sócios e a sociedade, podemos fazer um “cheque” simulado, em uma folha de rascunho, com o valor da possa proposta de compra de sua participação societária e deixar com o sócio em litígio no início da negociação. Caso a negociação caminhe no sentido de mudanças na sociedade e não em compra da participação societária daquele sócio, podemos pedir o cheque de volta. A sensação que o sócio deve experimentar de estar “perdendo” aquele valor pode fazer com que nosso sócio em litígio pense duas vezes antes de recusar a proposta de compra de suas ações.
Outra aplicação desse efeito referente à resolução de controvérsias é a oferta de pagamento para celebrar um acordo que acabe com um litígio. As pessoas em geral tendem a prestar mais atenção nos pontos fortes de seu caso do que nos pontos fracos. Isso pode fazer com que a parte recuse a oferta, acreditando que ganhará mais ao final do litígio. Entretanto, é interessante fazer com que o ofertado não esqueça que o resultado é incerto. A parte que está oferecendo um acordo pode perguntar se a outra gosta de apostar. Se a oferta de pagamento para que seja feito um acordo for, por exemplo, de R$ 100.000, pode-se perguntar à outra parte: “Se eu lhe desse R$ 100.000 agora, você guardaria esse valor consigo ou apostaria tudo em um jogo de azar?”.
Outra característica da natureza humana que afeta a negociação é a desvalorização reativa. Desvalorização reativa significa a reação automática de achar que uma oferta do outro lado só pode ser boa para o outro lado e ruim para o nosso lado, simplesmente pelo fato de o outro lado a estar formulando. Uma das ferramentas já apresentadas para contornar a desvalorização reativa é o brainstorming. Outra ferramenta consiste em, por meio e perguntas, fazer o outro lado desenvolver a ideia sozinho; por mais que ideia que tenhamos seja a mesma que a do negociador do outro lado da mesa, este tenderá a achar muito melhor sua própria ideia do que a nossa.
3.2. Barreiras e limites da negociação
Devemos registrar também que a negociação nem de longe é solução contra qualquer controvérsia. Isso simplesmente não se aplica a determinadas conntrovérsias e tem limitações em outras.
Algumas controvérsias necessitam do sistema judiciário estatal para que a publicidade de uma condenação, por exemplo, tenha os efeitos sociais inibidores desejados. Para esse tipo de controvérsia, a negociação não é uma opção.
A tentativa de desenhar acordos criativos e benéficos para ambas as partes deve ser cuidadosa porque pode entrar no terreno da ilegalidade. Especialmente quando se trata de grandes empresas em questões comerciais, deve-se proceder com todo o cuidado para verificar se não se está na verdade criando valor, mas tomando em conjunto, de maneira ilegal, valor que pertencia aos concorrentes ou aos consumidores. 
Muitas vezes, quando o negociador do outro lado está tentando ludibriar nosso lado, é possível mudar os interlocutores e resolver a situação. Em outros casos, o problema é a própria parte do outro lado da mesa. Não estamos pretendendo dizer que não é possível negociar com partes irracionais ou imorais. As negociações de reféns ou de rendição já salvaram muitas vidas. Mas é importante saber qual é o tipo de negociação que se está conduzindo. Em controvérsias, as partes desleais tentarão fingir negociar para obter mais informações que serão utilizadas no litígio para prejudicar a parte que as forneceu de graça. A negociação para criação de valor sem que a outra parte revele qualquer dos seus interesses apenas fragiliza a parte que a está aplicando. Por isso, é importante verificar se está sendo praticada a reciprocidade. Não é excesso de zelo interromper as negociações temporariamente para checar se é correta a informação que está sendo obtida do outro lado. Isso pode evitar que revelemos nossos interesses na troca de informações falsas.
É também importante prestar atenção na existência de “sabotadores do acordo”. Os sabotadores são aqueles que são favorecidos pela manutenção do status quo. Espoliadores inescrupulosos farão de tudo para que um acordo não seja atingido. A melhor maneira de lidar com os sabotadores e antecipar-se é alterar o acordo para neutralizar sua influência ou criar incentivos para que não queiram sabotar a negociação.
As vezes, mesmo sendo teoricamente possível, não é interessante negociar. Em alguns casos, sua alternativa a um acordo é melhor do que qualquer coisa que a outra parte possa oferecer. Devemos ficar atentos aos seguintes sinais do outro lado, indicadores dessa situação. 
4. CONCLUSÃO
A negociação é uma das formas mais simples para resolução de controvérsia e apresenta diversos benefícios. As partes, ao terem o controle da solução em suas próprias mãos (e um pouco de criatividade), podem inventar soluções que as deixam numa situação muito melhor do que um litígio judicial ou arbitral.
Isso não significa que a negociação para solução de controvérsias seja apenas um dom. Existe muita ciência sobre o assunto. É uma atividade que pode ser ensinada, aprendida e na qual se melhora com a prática. Especialistas em negociação podem ajudar muito a resolver uma controvérsia de maneira satisfatória (ou até surpreendente), pouco importando se do outro lado encontra-se um profissional igualmente hábil ou um negociador abrasivo e “durão”.
De qualquer forma, é desejável que todas as pessoas que vivem em sociedade e em especial os advogados, tenham algum conhecimento das técnicas de negociação para que possam ser mais efetivos ao tratar de controvérsias que invariavelmente surgirão em suas vidas ou em seus negócios ou nas vidas ou negócios de seus clientes.
Como demonstram os capítulos deste livro, a negociação é um entre os diversos meios que podem Ser utilizados na solução de controvérsias - algumas delas são mais adequadas em outros meios. Se empregada de modo correto, a negociação não diminuiráa quantidade de demandas apropriadas para aqueles meios, apenas reduzirá a quantidade de demandas inadequadas aos outros meios, mas que não foram resolvidas por negociação.
A identificação das questões que devem ser resolvidas por negociação e a utilização das ferramentas corretas para se chegar num acordo evitam que as disputas que poderiam ser resolvidas dessa maneira vantajosa, sejam escaladas para outro mecanismo de resolução de controvérsias. Todos e, sobretudo, as partes envolvidas, têm a ganhar com isso.