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Gestão Estratégica

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O planejamento estratégico é um processo gerencial utilizado pelos executivos, que busca relacionar a empresa com o ambiente onde ela se encontra; essa relação tem como objetivo a otimização de resultados. Com base nesta informação, a ferramenta que tem como finalidade a análise do ambiente é (são):
a. Diagrama de causa e de efeito.
b. 5 forças de Porter.
c. Balanced scorecard.
d. Matriz BCG.
e. 5 S.
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Para responder à sua pergunta, vamos analisar cada uma das alternativas em relação à análise do ambiente no contexto do planejamento estratégico: a) Diagrama de causa e de efeito - Essa ferramenta é mais utilizada para identificar causas de problemas e não especificamente para análise do ambiente. b) 5 forças de Porter - Esta ferramenta é especificamente projetada para analisar o ambiente competitivo de uma empresa, considerando fatores como concorrência, poder de negociação de fornecedores e clientes, e a ameaça de novos entrantes e produtos substitutos. c) Balanced scorecard - Embora seja uma ferramenta de gestão que ajuda a medir o desempenho organizacional, não é focada na análise do ambiente externo. d) Matriz BCG - Essa matriz é utilizada para analisar o portfólio de produtos da empresa, mas não é uma ferramenta de análise do ambiente externo. e) 5 S - Essa é uma metodologia de organização e gestão de ambientes de trabalho, não uma ferramenta de análise do ambiente. Diante dessa análise, a alternativa correta que se refere à ferramenta de análise do ambiente é: b) 5 forças de Porter.

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A Gestão de Demanda envolve a administração de pedidos e da previsão de vendas, englobando a interface da organização com seu mercado consumidor (cadastramento de pedidos, previsão de vendas, previsão de entrega, serviço ao cliente e distribuição física). Previsão de vendas é uma estimativa sobre a informação (antecipada) da demanda dos clientes. Pode ter origem no cliente, ou ser gerada pela própria empresa. Toda previsão contém uma variação (margem de erro). É necessário entender as causas dessa variação.
A previsão de vendas nas empresas é imprescindível quando:
a- O tempo de atendimento ao cliente é mais longo que o tempo para comprar e produzir.
b- Deseja-se evitar perdas de vendas e satisfazer demanda futura em um mercado em crescimento.
c- O cliente aceita que o processo de comprar, produzir e despachar seja concluído para ter a mercadoria.
d- A empresa pode aumentar ou reduzir a capacidade produtiva muito rapidamente, sem os custos adicionais.
e- O proprietário (ou acionista) não exige nenhum tipo de planejamento financeiro de médio prazo.

A vantagem de longo prazo de qualquer estratégia requer que a vantagem competitiva seja:
a. Incremental.
b. Sustentável.
c. Única.
d. Pioneira.
e. Inovadora.

Desde Ansoff, a teoria evoluiu e se desdobrou, mostrando que há várias maneiras específicas de crescer. Wright, Kroll & Parnell (2000) desdobram essa estratégia em diversos tipos, conforme podemos ver abaixo.
Assinale a incorreta:
a, Interno.
b, Integração horizontal.
c, Diversificação horizontal relacionada.
d, Diversificação horizontal não relacionada.
e, Economia de custo.

Nos tempos atuais, em que grandes $\qquad$ e $\qquad$ estão ocorrendo, rapidamente, em todos os ambientes, novas ondas e tendências estão tirando o sono de nossos dirigentes e executivos. Assinale a alternativa que completa, corretamente, as lacunas:
a. Mudanças/tendências.
b. Crises/descontinuidades.
c. Crises/tendências.
d. Conflitos/tendências.
e. Mudanças/descontinuidades.

Formulada a estratégia, o BSC estabelece quatro pontos focais (as chamadas Perspectivas) e estabelece objetivos, indicadores, metas e ações de curto/médio/longo prazo.
Nesta Estrutura do BSC não temos:
a. Cliente.
b. Fornecedor.
c. Financeira.
d. Processos internos.
e. Aprendizado e crescimento.

A tendência a um número maior de mulheres no mercado de trabalho é um exemplo de $\qquad$ .
a. Componente cultural no ambiente interno.
b. Aspectos de pessoal no ambiente operacional.
c. Igualdade de oportunidades, sem distinção de sexo a ser perseguido pelas organizações.
d. Componente social no ambiente operacional.
e. Componente econômico no ambiente interno.

Segundo o presidente da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), “uma concentração, em termos de mercado, de cerca de 30%, não é nenhum ‘bicho de sete cabeças’. Há uma concentração em São Paulo, mas, no restante do país, a situação é diferente”. Segundo a Abras, a participação das vendas das maiores empresas do setor de supermercados no Brasil passou de 40%, em 2009, para 43%, em 2010. Embora a concentração avance, ainda está longe da realidade na Europa, onde as cinco maiores redes respondem por 70% a 80% das vendas, destacou a Abras.

Fonte: Adaptado de: PETRY, R. Competição continua mesmo com a fusão entre Carrefour e Pão de Açúcar. São Paulo: Agência Estado, 2011.

Considerando o texto, conclui-se, com base na abordagem das forças competitivas, de Michael Porter, que:
a. Há a ampliação de ameaças de novos entrantes quando há um aumento na concentração de empresas que participam do setor de supermercados no varejo brasileiro.
b. O processo de aquisição ou fusão entre as empresas do setor de supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o seu poder de negociação com os fornecedores e os compradores.
c. A globalização contribui para a redução do processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados no varejo brasileiro.
d. O processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o poder de negociação dos compradores (clientes).
e. O processo de concentração entre as empresas do setor de supermercados, no varejo brasileiro, aumenta o poder de negociação dos fornecedores.

A diversidade cultural é um dos aspectos relevantes a se avaliar na análise do ambiente externo e que as culturas diferentes possuem valores diferentes. Interessado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organizacionais, Geert Hofstede realizou uma ampla pesquisa durante quinze anos, envolvendo 53 países, e argumentou: “[...] uma desconsideração pelas outras culturas é um luxo a que, somente, os fortes podem-se dar... e até onde vão as teorias de administração, o relativismo cultural é uma ideia cuja era já chegou”.
Sendo assim, é incorreto afirmar que:
a. As diferenças no caráter nacional podem ter um impacto direto sobre as práticas e os relacionamentos no trabalho.
b. Considerando que as organizações desenvolvem as suas próprias culturas e os seus sistemas de valores predominantes, as subsidiárias estrangeiras de organizações multinacionais acabam por desenvolver uma cultura híbrida, refletindo a cultura organizacional internacional e a cultura nacional local.
c. O caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo país têm, necessariamente, as características associadas àquela cultura, o que facilita a transferibilidade das práticas gerenciais.
d. Estudos comparativos de diversas culturas em organizações semelhantes sugerem que os funcionários das diferentes sociedades podem ter expectativas bem diferentes sobre o trabalho e a satisfação que dele obtêm.
e. Em multinacionais bem integradas com uma forte cultura pode-se verificar grande similaridade entre os seus membros, apesar de origens raciais diferentes.

No modelo estratégico básico temos quatro elementos que podem ser definidos como os constituintes dos insumos da estratégia.
Qual alternativa não condiz com o modelo estratégico básico?
a. Ambiente empresarial.
b. Recursos empresariais estratégicos.
c. Valores e preferências dos decisores.
d. Expectativas sociais e comunitárias.
e. Perspectivas dos acionistas.

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