Efetividade_ trabalho de TGA

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A EFETIVIDADE DOS INSTRUMENTOS 
DE PLANEJAMENTO DE UMA 
EMPRESA FEDERALIZADA DE 
DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA 
ELÉTRICA 
 
André Mejia Camêlo 
UNIR 
 
João Mourão Mendes 
UNIR 
 
José Moreira da Silva Neto 
UNIR 
 
Maria Berenice Alho da Costa Tourinho 
UNIR 
 
Osmar Siena 
UNIR 
 
 
 
Resumo 
As empresas federalizadas de distribuição de energia elétrica têm 
causado elevados prejuízos para o governo, uma das razões para tal 
ineficiência e a falta de efetividade dos instrumentos de planejamento. 
Este estudo busca avaliar a efetividade dos instrumentos de 
planejamento destas empresas. Para isso, foi desenvolvida uma 
pesquisa do tipo levantamento, utilizando-se de técnicas de pesquisa 
qualitativa, avaliando questões referentes a pessoas, contexto 
organizacional, atividades inerentes ao planejamento estratégico e 
alinhamento. Ao final, conclui-se que a ênfase em instrumentos 
prescritivos de planejamento que contemplam apenas aspectos 
referentes à formulação da estratégia e a desconsideração de aspectos 
relacionados à formação e implementação da estratégia prejudicam a 
efetividade de tais instrumentos. 
 
Palavras-chaves: Administração Estratégica, Empresas Federalizadas, 
Setor Elétrico, Efetividade 
2, 3 e 4 de Julho de 2009 
 
ISSN 1984-9354 
 
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Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade 
Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Desde 1990, com o Governo Collor, e mais intensamente a partir de 1995, com o 
Governo Fernando Henrique Cardoso, várias reformas, de cunho liberal, foram desencadeadas 
para modernizar o Estado e estabelecer as bases sustentáveis do crescimento econômico; uma 
dessas reformas atingiu o Setor Elétrico, tido como ineficiente sucateado e com possibilidades 
mínimas de agregar maior potencial gerador. Eram necessárias medidas que, especificamente, 
atraíssem o investimento privado nacional e internacional – tais como regulação, 
desverticalização, privatização e orientação para o mercado. (CAMARGO, 2005) 
Com o processo de modernização do Estado, várias empresas de distribuição de 
energia elétrica do Brasil foram privatizadas, principalmente aquelas situadas no sul e sudeste, 
entretanto as empresas da região norte e nordeste foram federalizadas através da Eletrobrás, 
Holding do setor 
Décadas de ingerência e enormes prejuízos foram alguns dos motivos que 
impossibilitaram a privatização de tais empresas, na região norte existe ainda a baixa 
densidade demográfica, e o fato de algumas destas empresas não pertencerem ao sistema 
interligado nacional, isto eleva os custos de operação e reduz a viabilidade econômica 
financeira dos investimentos no setor. 
Tais problemas potencializam a necessidade de instrumentos de planejamento que 
possibilitem efetividade à atuação destas empresas, neste sentido emerge a seguinte questão: 
Qual efetividade dos atuais instrumentos de planejamento destas empresas? O pressuposto 
teórico é que a ênfase em uma formulação racional de estratégias e a baixa atenção para com a 
formação e implementação da estratégia prejudicam a efetividade dos mesmos 
O objetivo deste trabalho é promover uma avaliação do tipo formativa sobre como os 
instrumentos de planejamento estão se saindo em relação à organização e seu contexto 
ambiental. Para isso, realizou-se pesquisa em uma empresa federalizada de distribuição de 
energia elétrica, utilizando-se de técnicas de pesquisa qualitativa. 
 
2. AMBIENTE DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE 
ENERGIA ELÉTRICA 
 
 
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Apesar de atuar em ambiente monopolista e que possui um único produto, os desafios 
na gestão da empresas do setor elétrico de distribuição são grandes, uma vez que desenvolver 
estratégias que considerem todas as partes interessadas na operação não é tarefa simples, 
considerando que são múltiplas as oportunidades e ameaças do ambiente competitivo e 
regulatório aos quais estão sujeitas. 
Os contratos de concessão de empresas prestadoras de serviços de distribuição de 
energia estabelecem regras a respeito da tarifa, regularidade, continuidade, segurança, 
atualidade e qualidade dos serviços e do atendimento prestado aos consumidores e usuários, 
da mesma forma definem penalidades para possíveis irregularidades. 
Segundo a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) na existência de 
monopólios surge a necessidade de se estabelecer custos associados a uma gestão eficiente 
dos mesmos. São precisamente esses custos eficientes que devem ser considerados ao se 
determinar as tarifas que estão obrigados a pagar os clientes “cativos” desses serviços. Neste 
caso, a regulação substitui a concorrência através da intervenção direta no mercado mediante 
fixação de um conjunto de incentivos e restrições que permitam simular condições de 
competitividade. (Superintendência de Regulação Econômica, 2005) 
Com a atuação do regulador, simulando condições de competitividade, o ambiente de 
negócios da empresas de serviços de distribuição de energia elétrica que outrora era marcado 
por grande estabilidade, passa a ser mais dinâmico e desafiador, no caso da empresa 
analisada, existe a tendência de que esta se integre ao sistema interligado nacional, o que irá 
facultar a seus maiores clientes a possibilidade de escolher o distribuidor de energia que lhe 
foi conveniente, aumentando assim a competitividade e instabilidade do ambiente de atuação 
da empresa. Neste sentido, questiona-se até que ponto os instrumentos de planejamento da 
empresa são adequados ao gerenciamento da mudança, qual o poder de resposta que a 
organização possui em relação às mudanças ambientais? 
Segundo Margueron, (2008): 
 
É possível afirmar que a competição promovida pelo fortalecimento do mercado 
livre de energia e a regulação por parte da Agência Nacional de Energia Elétrica 
(ANEEL) aumento o poder dos consumidores brasileiros, que estão cada vez mais 
exigentes em termos de qualidade e preço dos serviços de distribuição e 
comercialização fornecidos pelas concessionárias de distribuição de energia elétrica. 
Por outro lado esta realidade exige muita eficiência operacional e gerencial por parte 
das concessionárias que devem prover serviços elétricos a preços módicos e que 
ainda lhe garantam rentabilidade. (MARGUERON, 2008, p.2) 
 
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Assim, possibilitar prontidão de resposta em uma empresa que durante década não 
contemplou tais mudanças não é tarefa simples. Antes de analisar os instrumentos de 
planejamento da empresa será realizada uma breve explanação sobre administração 
estratégica, enfocando o pressuposto teórico deste trabalho. 
 
3. DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
 
A partir da década de 50 as empresas e organizações passaram a se preocupar cada vez 
mais com o ambiente, naquela época o principal motivo essa preocupação era o descompasso 
entre a oferta de produtos e o mercado que se destinava absorvê-los, tratando-se de um 
problema técnico econômico. 
A solução para este problema era encontrada no planejamento estratégico, análise 
racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da 
escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos, devendo esta 
satisfazer de melhor modo possível os objetivos da empresa. (ANSOFF, DECLERCK e 
HAYES, 1981) 
Ocorre que nesta época a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a 
exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação dos 
concorrentes, uma redefinição do papel social e econômico das empresase uma melhor 
adequação à nova postura assumida pelos consumidores. Segundo Ansoff et. al. (1981) o 
problema estratégico é composto por três aspectos: os problemas administrativos suscitados 
pela situação; os processos de solução de tais problemas e as váriáveis que os envolvem. 
Assim o planejamento estratégico ataca de forma limitada o problema, sendo que este focaliza 
a atenção no problema das vinculações externas, tendo pressuposto básico de que a 
configuração interna da organização permanecerá essencialmente inalterada. 
Ansoff et. al. (1981) observam ainda que: 
 
Supõe-se que a dinâmica social e política , tanto fora como dentro da empresa, sejam 
irrelelvantes e não interfiram no caso. Neste sentido, o planejamento estratégico é 
uma abordagem essencialmente cartesiana. Parafraseando o grande filósofo 
“planejo, portanto, realizo”. (ANSOFF, DECLERCK e HAYES 1981, p.16) 
 
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Aaker (2007) descreve uma perspectiva histórica observado que a administração 
estratégica evoluiu desde a prepação do orçamento, passando pelo planejamento de longo 
prazo, pelo planejamento estratégico até chegar na administração estratégica, conforme figura 
1. 
Figura 1: Evolução dos Sistemas de Administração 
 Orçamento Planejamento de 
Longo Prazo 
Planejamento 
Estratégico 
Administração Estratégica 
Ênfase da 
Gestão 
Controla desvios e 
gere complexidade 
Antecipa crescimentoe 
gere complexidade 
Muda o enfoque e a 
capacidade estratégica 
Lida com surpresas estratégicas e 
ameaças/oportunidades de 
desenvolvimento rápido 
Suposição O passado se repete Tendências passadas 
continuarão 
Novas tendências 
descontinuidades são 
previsíveis 
Os ciclos de planejamento são 
inadequados para lidar com 
mudanças rápidas. 
Processo 
Época 
associada ao 
sistema 
Inicio do século XX A partir dos anos 50 A partir dos anos 70 A partir dos anos 90 
 
Fonte: Adaptado de Aaker (2007, p.24) 
 
Mintzberg et. al.(2000) também atacaram o planejamento estratégico enquanto solução 
do problema estratégico afirmando que “Assim como análise não é síntese, o planejamento 
estratégico nunca foi geração de estratégias” 
Segundo os autores: 
 
A análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo os insumos necessários. A análise 
pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas consequências. Mas a 
análise não pode substituir a síntese. Nenhuma elaboração jamais fará com que 
procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, 
criar novas estratégias. Assim o planejamento ao contrário de prover novas estratégias, 
não pode prosseguir sem sua existência prévia.” (MINTZBERG, AHLSTRAND e 
LAMPEL 2000, p.64) 
 
Considerando que o planejamento estratégico não resolve o problema estratégico, 
sendo este o instrumento mais utilizado pelas empresas, questiona-se a respeito das 
alternativas de ação para adaptação das empresas às turbulências ambientais nas quais 
vivemos atualmente. 
Periódico Tempo Real 
 
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Meirelles e Gonçalves (2001) apresentam administração estratégica, como uma 
evolução do planejamento estratégico, sendo esta um corpo teórico mais amplo, uma vez que 
vislumbra a comunicação de uma visão estratégica global da empresa para os diversos níveis 
funcionais, com o objetivo de que as inicitivas da empresa sejam concorrentes coerentes com 
a diretriz geral. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) veêm a evolução da administração estratégica a 
partir de escolas que surgiram em estágios diferentes, algumas das quais já chegaram ao pico 
e declinaram, outras ainda estão em desenvolvimento e outras permanecem estáveis. São 
escolas de natureza: prescritiva, que focalizam como as estratégias devem ser formuladas ( 
escolas, desenho, planejamento, posicionamento); descritiva, cujo o foca está na descrição de 
como as estratégias são formadas de fato (escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizagem, 
poder, cultural e ambiental); e integrativa, cujo o foco é integrar vários elementos das demais 
escolas (escolas: configuração). 
Apesar da falta de consenso sobre o significado de administração estratégica, Ansoff 
et. al. (1981) afirma que esta é: 
 
Um sistema escolhido de administração, que enfatiza sua própria flexibilidade, isto 
é, que provoca o aparecimento de programas estratégicos inovadores, que busca a 
mudança da própria política, que avalia mais o desenvolvimento potêncial para 
mudanças futuras do que o desempenho a curto prazo, e que entende os fundamentos 
do poder e das características culturais dentro da organização por que aí estão os 
principais geradores de sua própria flexibilidade. (ANSOFF, DECLERCK e 
HAYES 1981, p.45) 
 
Administrar estratégicamente hoje significa criar recursos e capacidades que 
possibilitem à organização atuar eficientemente frente às mudanças do ambiente. Segundo 
Prahalad e Hamel (1996) a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente 
enraizadas que estão por trás dos produtos de um empresa, esses autores consideram a 
competência central como a consequência do aprendizado coletivo da organização, 
especialmente de como coordenar aptidões de produção diversas e integrar múltiplas correntes 
de tecnologia. 
 
4. DESCRIÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO DA 
EMPRESA 
 
 
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 Os instrumentos de administração estratégica da empresa são compostos pelos 
seguintes itens: Planejamento Empresarial, Orçamento Empresarial e Sistema de 
Acompanhamento de Gestão Empresarial, estes serão analisados abaixo. 
 
4.1. PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
A empresa busca reduzir as incertezas do ambiente através do binômio comando e 
controle, estruturando através de planejamento empresarial as prioridades da administração, e 
buscando um alinhamento destas através do orçamento empresarial. 
A estrutura da empresa se adequada ao planejamento através dos departamentos de 
planejamento empresarial e de uma área de orçamento, as outras áreas da empresa participam 
da elaboração do planejamento pela proximidade de suas atividades com os públicos 
interessados, dentre elas destaca-se a Comissão de Regulação Tarifa e Mercado, que tem 
como atribuição acompanhar as ações estabelecidas pelo regulador e o comportamento do 
mercado e fornecedores. 
O orçamento pode ser considerado o principal instrumento de alinhamento das ações 
do planejamento estratégico, uma vez que os objetivos estratégicos estão estabelecidos em um 
ciclo de planejamento realizado a quatro anos atrás, é através do orçamento que os gerentes 
operacionais estabelecem suas prioridades para atingir as metas estabelecidas pela alta 
administração 
A empresa utiliza o modelo de planejamento estratégico formal, com base nos 
elementos tradicionais, missão, visão, objetivos estratégicos e princípios e valores. Os 
elementos foram elaborados através de oficinas de planejamento, utilizando o instrumento de 
diagnóstica matriz DAFO (Debilidades, Ameaças, Fraquezas e Ameaças), a priorização é feita 
de forma racional pelos gerentes da empresa. 
 
4.2. SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DE GESTÃO EMPRESARIAL 
 
Como as empresas de distribuição federalizadas estiveram durante muito tempo 
incluído no Plano Nacional de Desestatização – PND a empresa controladoria desenvolveu 
instrumentos gerenciais com a finalidade de maximizar o valor patrimonial das empresas sob 
seu comando. 
 
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O intuito de tais instrumentos era possibilitar uma gestão eficiente da obtenção de 
resultados vinculados às metas negociadas e definidas. Neste contexto o principal instrumento 
de administração estratégica foi o Sistema de Acompanhamento de Gestão Empresarial 
(SIAGE) baseado nos princípios de transparência das informações e processos, de 
comunicabilidade entre os agentes e de acompanhamento e controle (accountability), tal 
sistema tem as seguintes finalidades: 
1. Disponibilizar um Sistema de Informação para a Gestão Empresarial; 
2. Propiciar a elaboração de um Plano de Gestão para as Empresas Federalizadas, 
contemplando metas para os principais parâmetros de avaliação empresarial nas áreas 
Administrativa, Mercadológica, Econômico-Financeira e de Engenharia; 
3. Elaborar um Plano de Ações, com a finalidade de atingimento das metas 
especificadas para cada indicador; 
4. Acompanhar o desempenho dos diferentes segmentos das atividades das empresas 
de energia elétrica. 
 
O SIAGE ampliou a participação da controladora em sua atividade de holding, dentro 
do contexto de gestão das empresas, para isso foi criado um Comitê de Acompanhamento da 
Gestão das Empresas Federalizadas - COAGE, com as seguintes atribuições: 
1. Formular anualmente as diretrizes e metas para os indicadores de desempenho do 
SIAGE e as ações do Plano de Gestão para as Empresas Federalizadas; 
2. Propor as prioridades nas ações de gestão e de investimento a serem consideradas 
no Plano de Gestão; 
3. Submeter a aprovação do Plano de Gestão à Diretoria Executiva; 
4. Acompanhar o desempenho das empresas nas áreas Financeiras, Técnica, 
Mercadológica e Administrativa, bem como das ações do Plano de Gestão; 
5. Avaliar o desempenho empresarial global de cada empresa. 
 
O SIAGE possui 117 indicadores, sendo 27 relacionados à área financeira, 51 
relacionados à área de mercado, 25 relacionados à área administrativa e 14 relacionados à área 
de engenharia. Tais indicadores procuram englobar todos os aspectos ligados ao desempenho 
das empresas. 
 
 
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5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
Os instrumentos de planejamento considerados na pesquisa foram os descritos 
anteriormente. A avaliação dos instrumentos de planejamento foi realizada com base em 
questionário adaptado da tese de doutorado de Rezende (2002), este utiliza uma escala likert, 
com itens que variam de é “totalmente relevante ou contemplado pela organização” até “não é 
necessário ou contemplado pela organização”, dividida em quatro blocos: pessoas (13 itens); 
Planejamento Estratégico Empresarial (6 itens); contexto organizacional (8 itens) e 
alinhamento (7 itens). O questionário foi adaptado com o intuito de proporcionar maior 
aderência à organização objeto de pesquisa. 
O questionário foi aplicado na empresa, com uma pequena amostra de 10 pessoas, 
levando-se em consideração os diferentes níveis organizacionais, os resultados foram 
tabulados no Microsoft Excel, utilizando-se métodos de estatística descritiva, foram excluídos 
da análise valores que estava acima e abaixo do desvio padrão. 
Apesar de utilizar questionário para avaliação das práticas de planejamento da 
organização, seus resultados serviram como ponto de partida para análises qualitativas, sendo 
que a partir dos resultados apresentados, procederam-se entrevistas, observações e análises 
documentais, com o intuito de melhorar o entendimento a respeito do fenômeno da pesquisa. 
Tal desenho de pesquisa permitiu a melhor estruturação das técnicas qualitativas. 
Ressalta-se que durante a apresentação dos resultados da pesquisa serão expostas 
argumentações baseadas nos resultados da aplicação dos questionários, nas entrevistas e em 
análise documental. 
 
6. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 
 
A apresentação dos resultados foi apresentada de acordo com as seções utilizadas na 
escala utilizada na pesquisa, estas avaliam os instrumentos de planejamento quanto a pessoas, 
contexto organizacional, atividades inerentes ao Planejamento Estratégico e Alinhamento, ao 
final é realizada uma avaliação global dos instrumentos de planejamento da empresa. 
 
6.1. QUANTO ÀS PESSOAS 
 
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A avaliação das pessoas em relação aos instrumentos de planejamento, gráfico 1, 
analisou 13 itens, conforme gráfico abaixo: 
Gráfico 1: Avaliação do planejamento quanto ao item pessoas 
 
 
O primeiro ponto analisado está relacionado à comunicação e ao relacionamento, as 
respostas ficaram entre “não são valorizado pela organização” e “não é relevante para a 
organização”. Observando o cotidiano da organização percebe-se que não são comuns 
reuniões ou oficinas periódicas a respeito do planejamento, isso dificulta a comunicação a 
respeito de resultados, revisões e direcionamentos. Outro ponto que pode ser ressaltado é fato 
de que a centralização das atividades de planejamento dificulta o relacionamento interpessoal, 
sugerindo que é necessária redução na formalidade da comunicação em busca de maior 
agilidade. 
Nas questões relacionadas à definição de papéis, auto-desenvolvimento dos 
profissionais, desenvolvimento de competências, conhecimento do negócio e perfil dos 
profissionais, as perguntas ficaram entre “é indiferente para a organização” e “é parcialmente 
adequado na organização”, sugerindo que tais fatores não são críticos para a efetividade dos 
instrumentos de planejamento. Observa-se, no entanto, que a excessiva centralização das 
atividades de planejamento, dificulta o desenvolvimento das competências necessárias no 
planejamento da empresa como um todo. Este problema é observado também pelo fato de não 
 
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existir atividades de socialização e educação corporativa, estruturadas com o intuito de 
potencializar as competências necessárias nas atividades de planejamento. O desenvolvimento 
de competências na empresa é canalizado em áreas ou treinamentos que pouco acrescentam às 
estas, além disso, grande parte dos aspectos relacionados à gestão da empresa não é 
trabalhado em treinamentos para gerentes do nível operacional, o que pode dificultar as 
atividades de alinhamento. 
Em relação à definição de prazos, limites e recursos, pode se afirmar que em função 
dos prazos estabelecidos pela controladora, estes são bem definidos, existe algumas datas 
limites para apresentação dos resultados do planejamento, isso faz com que os profissionais 
envolvidos com planejamento possuam atividades programadas. Entretanto a definição de 
papéis e recursos não é clara, a integração entre o processo de planejamento e o orçamento 
empresarial não é adequada, isso pode ser observado pela forma fragmentada pela qual o 
orçamento é confeccionado, apesar da empresa possui uma orientação estratégica, as áreas 
realizam suas propostas de acordo com suas necessidades especificas. 
As questões relacionadas à remuneração e o ambiente externo ficaram entre, “não está 
alinhada com a realidade econômica financeira” e é “indiferente para a organização”, 
entretanto percebe-se que apesar dos resultados não satisfatórios, tal fator não se configura 
como um grave problema para as atividades de planejamento, isso pode ser explicado pela 
insatisfação dos pesquisados com sua remuneração. Por outro lado, no que se refere ao 
ambiente interno, a remuneração não está alinhada a resultados e competências, prejudicando 
o engajamento dos empregados quanto ao cumprimento de metas, este aspectose apresenta 
como um sério entrave à efetividade dos instrumentos de planejamento. 
Os valores éticos da empresa estão expressos, embora haja um grande distanciamento 
entre aos valores formalizados e a cultura organizacional, neste sentido, grande parte dos 
pesquisados responderam que os valores humanos, éticos e morais “estão parcialmente 
expressos”, no entanto é necessário mais pesquisas a respeito da cultura organizacional da 
empresa, para que possamos identificar se esta facilita ou prejudica as atividades de 
planejamento. 
 
6.2. QUANTO AO CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
 
 
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Quanto ao contexto organizacional foram analisados 8 itens, conforme gráfico 2, 
relacionados à imagem institucional, elementos de Planejamento Estratégico, modelos 
decisórios, procedimentos e funções da empresa, plano de ação, valores organizacionais, 
estrutura organizacional e infra-estrutura tecnológica. 
A empresa não possui boa relação com o ambiente institucional, em função 
principalmente do elevado valor das tarifas de energia, do histórico de ineficiência e do 
histórico de influência de partidos políticos, além disso, a empresa mantém relações de 
terceirização sem estabelecer adequados mecanismos de controle. As respostas dos 
pesquisados em relação ao ambiente institucional, ficaram entre, “é parcialmente positiva” e 
“não é positiva”. 
O item referente à missão, visão, objetivos e estratégias, destaca-se entre os outros, 
sendo que todos os pesquisados responderam que estes “estão parcialmente formulados e 
comunicados para os envolvidos no planejamento”. Por outro lado a análise de documento do 
planejamento aponta que os objetivos e estratégias não contemplam as fraquezas da empresa, 
um exemplo disso, é o fato de que segundo as entrevistas um dos graves problemas 
estratégicos da empresa é o baixo nível de qualificação dos empregados, e este não foi 
considerado no plano através do item, objetivos e estratégias. 
Outro aspecto avaliado refere-se aos dos modelos decisórios da empresa, segundo os 
respondentes estes não são justos, sobretudo por estarem completamente desconectados das 
áreas operacionais, sendo que as políticas definidas pela organização não são condizentes com 
a realidade das unidades de negócios. 
Os pesquisados apontam que os procedimentos e processos das funções empresariais 
estão parcialmente definidos e comunicados. Os processos são modificados de acordo com a 
necessidade, sem formalização, o que gera retrabalhos e perda de ineficiência, sugerindo a 
necessidade de um trabalho de redesenho de processos. 
Os planos de ação estão parcialmente elaborados, quando da decisão de executar, os 
gerentes elaboram planos de ação, entretanto, estes desconsideram recursos intangíveis, como 
capital humano, tecnologia da informação e capital relacional, necessários para a execução 
dos planos. Outro ponto mencionado nas entrevistas é a falta de adequados mecanismos de 
controle. 
 
 
 
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Gráfico 2: Contexto Organizacional em Relação ao Planejamento 
 
 
Com base em observações não existe formalização a respeito dos valores a serem 
cultivados pela organização, da filosofia de trabalho e das políticas que a organização deve 
seguir, corroborando tais observações, os pesquisados responderam que tais itens são 
“indiferentes para a organização”. 
A estrutura organizacional da empresa apresenta rigidez funcional, apresentando 
dificuldades de comunicação e decisão entre as áreas, ocorre uma atitude defensiva entre as 
áreas, prejudicando alinhamento do planejamento. 
Os sistemas de informação da empresa não apresentam possibilidade de análise 
processual, não sendo estes integrados, cada área “constrói” seus próprios sistemas de 
informação operacionais. O SIAGE é um sistema de informação que detecta indicadores de 
resultado, além disso, estas informações são pouco consideradas pelos gerentes operacionais 
no processo de gestão, excetuando aquelas que são monitoradas pelos principais stakeholders. 
Isto sugere que a priorização na organização se dá apenas em função do que afeta diretamente 
a relação da empresa com a controladora, regulador e governo, havendo uma sobrevalorização 
de alguns indicadores de resultado, e desatenção para com a causas dos problemas 
organizacionais. 
Conclui-se que o contexto organizacional não facilita as atividades de planejamento, 
sendo este um aspecto chave na melhoria de tais atividades. 
 
 
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6.3. QUANTO ÀS ATIVIDADES INERENTES AO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
 
As atividades de planejamento estratégico foram avaliadas, gráfico 3, levando em 
consideração os seguintes pontos, comprometimento e clima organizacional, aceitação de 
erros, troca de experiências e aprendizado entre os profissionais e elaboração interna e externa 
do planejamento estratégico. 
 
Gráfico 3: Aspectos Relacionados ao Planejamento Estratégico 
 
 
De certa forma as atividades de planejamento são indiferentes para o cotidiano da 
organização, os empregados estão sempre preocupados com as atividades operacionais. A 
estrutura funcional hierárquica proporciona a criação de “silos” organizacionais, fazendo com 
que os empregados se preocupem com a eficiência de sua área e não com a eficiência da 
empresa, se a área vai bem e o resto da organização vai mal, o problema é creditado às outras 
áreas, isto prejudica o clima de trabalho para planejamento que prescinde de uma visão 
sistêmica. 
As atividades de planejamento em geral são realizadas por empregados da empresa, 
com a atribuição específica de realizar estudos a respeito dos ambientes, político, de mercado, 
de fornecedores e etc., no entanto observa-se a influência de profissionais da empresa 
 
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controladora e de outras empresas do setor, no pensamento e estruturação de planejamento da 
empresa e, sobretudo no sistema SIAGE. 
As atividades de planejamento são centralizadas em algumas pessoas, observa-se 
assim que entre estas pessoas há troca de experiências e aprendizado, ressalta-se, entretanto, a 
necessidade do envolvimento de mais pessoas no processo de aprendizado. 
Não existem discussões a respeito da realização do planejamento estratégico, as 
diretrizes e resultados, são comunicados periodicamente, embora inexistam instrumentos de 
controle e responsabilização de gerentes pelos resultados, com isso os resultados em geral são 
aquém do planejado, mas não há reconhecimento específico dos erros, por isso não há 
aprendizado. 
 
6.4. QUANTO AO ALINHAMENTO DAS ATIVIDADES DE 
PLANEJAMENTO 
 
Foram avaliados os seguintes itens: funções, táticas e processos organizacionais, a 
gestão do planejamento estratégico, quanto à cooperação e quanto a alinhamento, as revisões 
do planejamento estratégico e os indicadores de mensuração. 
As áreas da empresa não estão alinhadas com os objetivos da organização, atuam nos 
problemas organizacionais de maneira desconectada, a integração é feita apenas em 
momentos de crise, existem poucos grupos de trabalho inter-funcionais. As táticas da empresa 
não se integram por que são elaboradas, sem um direcionamento estratégico comum, seja nas 
unidades gerenciais ou operacionais. 
Em se tratando de processos organizacionais os pesquisados responderam que estes 
são indiferentes para a organização, entretanto, com base em entrevista, observa-se que estessão parcialmente identificados, ocorre apenas um problema de integração entre os mesmos, tal 
situação provoca problemas de comunicação e ineficiência para a organização. 
 
 
 
 
 
 
 
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Gráfico 4: Alinhamento das Atividades de Planejamento 
 
 
A gestão do planejamento estratégico é realizada apenas pelo setor de planejamento, 
estando esta apenas sob o domínio do gerencia de planejamento estratégico. Observa-se que 
não são realizadas revisões formais no planejamento estratégico da organização, o que se 
apresenta como um grave problema nos processos de administração estratégica. Por outro 
lado, destaca-se a existência de indicadores de mensuração dos resultados do planejamento 
estratégico que se encontram devidamente estruturados e comunicados. 
 
6.5. AVALIAÇÃO GLOBAL DO PLANEJAMENTO 
 
De forma geral, os instrumentos de planejamento da empresa seguem uma linha 
prescritiva, isso pode ser explicado pelo fato da empresa ter estado por muito tempo incluído 
no Plano Nacional de Desestatização – PND, gerando um desinteresse da controladora em 
adotar estratégias de longo prazo. 
Não foram realizados os investimentos necessários ao desenvolvimento de 
competências duradouras na organização, fazendo com que a empresa atingisse baixos índices 
efetividade dos instrumentos de administração estratégica, conforme gráfico 5. Tal hipótese é 
corroborada por Ansoff (1981) que afirma que quando se implantam instrumentos de gestão 
 
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que exigem competências que a organização não possui, a primeira conseqüência é a 
resistência em relação à efetividade dos mesmos. 
 
Gráfico 5: Visão Global dos Instrumentos de Administração Estratégica 
 
 
Observa-se que todos os itens avaliados apresentaram baixos índices de avaliação, 
estando próximos ao terceiro valor da escala, que corresponde à resposta “é indiferente para a 
organização” embora com base nas análises realizadas anteriormente, alguns itens são 
contemplados parcialmente pela organização. Desta forma, o gráfico 5 corresponde apenas a 
um indicador geral da efetividade dos instrumentos de planejamento. 
Destaca-se o item alinhamento ficou abaixo dos demais, isso possivelmente se dá em 
função da inexistência de uma gestão baseada em processos e a conseqüente formação de 
silos organizacionais. Neste sentido, observa-se que os baixos valores atribuídos ao item 
alinhamento sugerem que o planejamento efetivamente praticado pela empresa é descritivo e 
a gestão desenvolvida pela empresa não é de característica estratégica. 
Analisando o planejamento sob a ótica das dez escolas apresentadas por Mintzberg et. 
al. (2000) pode se afirmar que os instrumentos utilizados pela empresa são pertencentes à 
Escola do Planejamento e à Escola do Desgin. Considerando que a empresa apresenta baixos 
níveis de recursos e capacidades, as prescrições feitas pelos responsáveis pelo planejamento 
se distanciem daquilo que a empresa pode realizar. 
Percebe-se um distanciamento entre a formulação da estratégia, realizada pelos 
gestores, baseadas em racionalismo e prescrição e a efetiva implementação das estratégias, 
 
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baseada em empirismo e descrição. Tal situação sucinta um problema estratégico para a 
organização, uma vez que, para que haja efetividade na formulação é necessário amplo 
conhecimento do ambiente e dos recursos organizacionais necessários, condição não 
encontrada nos instrumentos da organização. 
Por outro lado, quando analisadas as estratégias efetivamente implementadas, sob uma 
ótica empirista e descritiva, percebe-se que não existe os fatores necessários ao aprendizado 
da organização, algo considerado de fundamental importância para o sucesso de tal 
abordagem. 
 
7. CONCLUSÕES 
 
Atualmente existe atenção da controladora em busca de proporcionar eficiência de 
gestão às Empresas Federalizadas de Distribuição de Energia Elétrica, neste sentido, 
estruturar instrumentos de planejamento efetivos é fundamental para atingir tal objetivo. O 
estudo explicitou que os atuais instrumentos de administração estratégica não respondem ao 
problema estratégico de garantir prontidão de resposta da organização às rápidas mudanças do 
ambiente externo. 
Dentre os problemas apontados nos atuais instrumentos planejamento, destaca-se o 
excesso de prescrição, algo já trabalhado na academia, basta apenas analisarmos as criticas 
feitas por Mintzberg et. al.(2000) aos instrumentos prescritivos de planejamento, tais autores 
afirmam que o planejamento do tipo formal-prescritivo não gera estratégias assim como 
análise não é síntese. 
Em alguns casos o planejamento formal-prescritivo pode até se útil para as 
organizações, todavia, para que isso aconteça é necessário que a empresa possua as 
competências necessárias e uma configuração interna que propicie o sucesso das estratégias 
propostas. 
A estruturação dos instrumentos de planejamento deve considerar a formação e a 
implementação da estratégia e não apenas a formulação. Observa-se que o problema central 
da empresa não é a formulação de estratégias e sim as condições para a implementação do que 
foi formulado. 
Tais aspectos, não foram levados em consideração nos últimos anos, as competências 
e recursos necessários para a formação e implementação de estratégia não foram 
 
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desenvolvidos, resultado disso é o baixo índice de efetividade dos instrumentos de 
planejamento prescritivos utilizados pela empresa. 
Segundo Hamel e Prahalad (1996) é importante que a administração da empresa 
considere não apenas o paradigma tradicional de planejamento, passando a observar também a 
empresa como um portfólio de recursos e capacidades que podem ser combinados de várias 
maneiras e não como uma coleção de atividades e áreas de atuação. São estas as premissas 
que devem ser consideradas no direcionamento de novos instrumentos de planejamento para 
estas organizações. 
 
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