Unidade 03

Prévia do material em texto

18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182_… 1/34
GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DE PESSOAS 
 NO SETOR PÚBLICONO SETOR PÚBLICO
Esp. Gladys Garcia
INICIAR
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182_… 2/34
introdução
Introdução
Olá, caro(a) estudante!
Nesta unidade, aprenderemos um pouco mais sobre desenvolvimento
humano e organizacional no setor público. Entre os conteúdos que
estudaremos, estão os processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D),
com suas estratégias e etapas, re�etindo sobre o processo de aprendizagem
no cenário organizacional; o desenvolvimento da organização em si; e o
modelo de gestão de desempenho, bem como os desa�os de implantação
desse modelo de gestão na administração pública.
Por �m, analisaremos o planejamento de carreira no setor público, suas
etapas e desa�os.
Bons estudos!
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182_… 3/34
A área de gestão de pessoas no setor público tem vivenciado profundas
transformações, desde a década de 1990, quando um modelo de gestão
estratégica voltado para resultados foi adotado. Novos modelos enfrentam
resistência para serem implantados devido às características do setor
público, como a burocracia, lentidão nos processos, impessoalidade e,
muitas vezes, a falta de comprometimento dos próprios gestores.
Chiavenato (2010, p. 42) a�rma que
Todas essas fortes tendências in�uenciam poderosamente as
organizações e seu estilo de administrar com as pessoas. [...] as
pessoas sentem o impacto dessas in�uências e necessitam de um
apoio e suporte por parte dos seus líderes e gerentes.  
Portanto, observa-se que a área de gestão de pessoas, em algumas
instituições públicas, ainda é predominantemente operacional, responsável
pelas funções de recrutamento, avaliação de desempenho, desligamento e
Desenvolvimento Humano noDesenvolvimento Humano no
Setor PúblicoSetor Público
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182_… 4/34
outras tarefas mais burocráticas. Em suma, não cumpre a função estratégica
que a reestruturação e os novos modelos de gestão propõem.
Uma das funções mais importantes da área de gestão de pessoas, o
treinamento e
desenvolvimento (T&D) pode ganhar mais foco e atenção e ser mais
potencializado na administração pública, de acordo com as necessidades
identi�cadas. Os programas de T&D atuam diretamente no desenvolvimento
humano e pro�ssional, propiciando aos funcionários a capacitação
necessária e o sentimento de que são importantes para a organização.
Portanto, atuam na motivação, engajamento e satisfação.
Conforme pontua Bergue (2010, p. 334), “[...] para tanto, impõe-se a de�nição
de uma política articulada com os objetivos institucionais da entidade,
precedida de consistente análise e diagnóstico das necessidades de
treinamento e desenvolvimento”.
Em outras palavras, as organizações, para desenvolverem o potencial
humano, precisam investir mais em processos de T&D.
Treinamento e Desenvolvimento
Os processos de treinamento e desenvolvimento das organizações são
de�nidos como ações que promovem a aquisição de conhecimentos,
habilidades e atitudes.  Essas ações podem ter diferentes �nalidades, tais
como: melhorar o desempenho nas tarefas; preparar o pro�ssional para
exercer outras atividades; capacitar os indivíduos para o uso de novos
aparatos tecnológicos.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182_… 5/34
Assim, os programas de T&D recebem investimento e podem proporcionar
satisfação, aprendizado e melhoria no desempenho dos funcionários.
Entretanto, a aprendizagem ocorre no desenvolvimento das atividades do
trabalho em si, na rotina diária, mesmo que a organização não promova
programas de T&D. Ou seja, é um equívoco pensar que só haverá
aprendizagem em eventos de T&D.
Existem outras formas de aprendizagem e de transmissão de conhecimento.
Os indivíduos podem aprender por observação de comportamentos, por
experiências vivenciadas, por relatos de colegas e orientações de líderes e
membros de equipe mais experientes.
Pode-se falar, então, de aprendizagem formal e informal. A aprendizagem
formal está ligada a programas de treinamento e desenvolvimento. Há a
facilitação da aprendizagem e desenvolvimento de competências por meio
de um programa especí�co.
O conceito de treinamento inclui a intenção de melhoria do desempenho
pro�ssional, bem como o monitoramento desse desempenho. O
treinamento, segundo Goldstein (1991), é um investimento da organização
nos funcionários, visando a aquisição de conhecimentos, habilidades e
atitudes, ou seja, de competências. Essa aquisição é intermediada por
informações que são obtidas pela análise de tarefas e de capacidades do
funcionário que está sendo treinado.
Figura 3.1 - Os processos de T&D promovem a aquisição de competências
Fonte: Racorn / 123RF.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182_… 6/34
Há que se considerar aqui os termos instrução, treinamento,
desenvolvimento e educação. O conceito mais amplo seria o de
desenvolvimento, e foi proposto por Nadler (1984), englobando a
aprendizagem que propicia um crescimento e desenvolvimento não apenas
pro�ssional, mas também pessoal do funcionário.
Portanto, ao considerarmos os quatro conceitos: desenvolvimento,
educação, treinamento e instrução, Sallorenzo (2000) propõe um diagrama
em que o conceito de desenvolvimento inclui o de educação, que inclui o de
treinamento, que, por sua vez, inclui o de instrução.
Posteriormente, Vargas e Abbad (2006), mencionaram a complexidade das
estruturas de conhecimento e defenderam que a educação deveria estar no
maior nível do diagrama, englobando todos os restantes. Assim, as autoras
alteraram o diagrama de forma que pudesse contemplar a complexidade do
conceito de educação, que evoluiu e passou a ter um signi�cado ainda
maior.
Figura 3.2 - Diagrama da complexidade do conhecimento
Fonte: Adaptado de Sallorenzo (2000).
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182_… 7/34
Assim, com o valor maior dado à educação, surgiram as universidades
corporativas (UCs), mudando o foco tradicional de treinamento e
desenvolvimento (T&D), que era orientado ao desenvolvimento de
competências especí�cas para o desenvolvimento do trabalho, passando
para uma perspectiva mais abrangente com a educação de todos os
colaboradores da organização.
Essa nova demanda surgiu, segundo Eboli (2004), pois o novo cenário
corporativo exige respostas mais rápidas e uma capacitação dos funcionários
que vai além do per�l técnico. De acordo com a autora, esse novo per�l
demanda programas que contemplem o desenvolvimento do funcionário
como um todo.
Retomando, então, o conceito inicial de que os processos de treinamento e
desenvolvimento das organizações são de�nidos como ações que promovem
a aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes, Abbad e Borges-
Andrade (2004) usam a nova de�nição de treinamento, desenvolvimento e
educação (TD&E) como ações que visam preparar o pro�ssional não apenas
para as competências do cargo que desempenha ou vai desempenhar, mas
também proporcionar o crescimento do funcionário na organização, focando
em seu desenvolvimento humano.
Figura 3.3 - Diagrama da complexidade do conhecimento
Fonte: Adaptado de Vargas e Abbad (2006).
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182_…8/34
Etapas do Treinamento e
Desenvolvimento
Gil (2001) e Bohlander, Snell e Sherman (2003) a�rmam que o processo de
treinamento possui quatro etapas: levantamento das necessidades, planos e
projetos, execução do treinamento e avaliação dos resultados. Podemos
considerar que, embora essas etapas pertençam aos treinamentos, é
possível adaptá-las para os programas de desenvolvimento e educação.
Tudo começa pelo diagnóstico do que precisa ser feito, que é o levantamento
das necessidades. Essa fase responde a essas perguntas: quais são as
competências necessárias para serem desenvolvidas de modo que a
organização possa atingir os resultados desejados? Quais são os
conhecimentos, habilidades e atitudes que um funcionário precisa para
desempenhar sua função? Quais são os colaboradores que mais precisam se
desenvolver?
Gil (2001) divide a etapa de análise das necessidades em três momentos:
1. Análise da organização: nessa fase compartilham-se informações
como: missão, visão, produtos/serviços, clima organizacional,
imagem da empresa, estratégias.
Figura 3.4 - O treinamento nunca acaba
Fonte: Rabia Elif Aksoy / 123RF.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182_… 9/34
2. Análise das tarefas: nessa etapa as informações coletadas dizem
respeito às atividades e funções desempenhadas, as
responsabilidades dos funcionários, as condições de trabalho e as
habilidades.
3. Análise das pessoas: essa fase mapeia as competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes) que os funcionários
possuem para realizar suas tarefas. Depois do mapeamento, essas
competências são comparadas com as requeridas para a função,
sendo que a diferença estabelece as demandas de treinamento.
Bergue (2010) a�rma que o gestor público é responsável pela política de
TD&E, por isso precisa identi�car quais as áreas que mais precisam de
programas de TD&E, seja por falta das competências necessárias nos
funcionários ou pela identi�cação dos maiores potenciais de
desenvolvimento.
Segundo o autor, todos esses dados devem constar num documento
chamado plano de gestão. Sobre o planejamento do TD&E, algumas
perguntas devem ser respondidas: as despesas foram previstas no
orçamento? É possível implantar os programas de TD&E? Que métodos
escolher para os treinamentos? Além de decidir sobre conteúdos, materiais,
recursos, localidade, data, participantes, instrutores, entre outros detalhes.
Depois que esses aspectos são de�nidos, o treinamento é executado.
Sobre a execução, os treinamentos poderão ser oferecidos dentro ou fora do
escritório; presencial ou on-line; mais curtos ou a longo prazo; tudo depende
das necessidades e objetivos.
Para medir os resultados dos programas de TD&E, podemos considerar:
Nível 1: das reações.
Nível 2: do aprendizado.
Nível 3: do comportamento no cargo.
Nível 4: dos resultados.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 10/34
Esses níveis são mencionados por Bohlander, Snell e Sherman (2003) e são
chamados de critérios.
Quadro 3.1 – Níveis de avaliação de um treinamento
Fonte: Elaborado pela autora.
No setor público, Bergue (2010) diz que um dos indicadores importantes
utilizados para a avaliação dos resultados dos programas de treinamento e
desenvolvimento é a multiplicação de conhecimento adquirido, ou seja,
contar os ciclos de exposição do conteúdo. Os resultados de um treinamento
também podem ser medidos por meio da política de remuneração na
organização, das promoções e planos de carreira para os participantes.
Níveis de avaliação O que é avaliado
Reações
Satisfação com o
curso/treinamento, instrutores,
conteúdo, estrutura etc.
Aprendizado
Teste sobre os conteúdos
ministrados ou atividade
avaliativa sobre habilidades e
atitudes.
Comportamento
Avaliação para veri�car se há a
transferência do que foi
aprendido para o exercício das
funções.
Resultados
Além do resultado �nanceiro,
impactos do treinamento nos
resultados, bem-estar, entre
outros.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 11/34
praticar
Vamos Praticar
As organizações, para desenvolverem o potencial humano, precisam investir mais
em processos de TD&E, pois esses programas proporcionam um crescimento
pessoal e pro�ssional dos funcionários. Sobre os programas de TD&E, podemos
a�rmar que
a) só há aprendizagem nos programas de treinamento e desenvolvimento.
b) o conceito de treinamento inclui apenas a melhoria do desempenho
pro�ssional.
c) o novo cenário corporativo exige uma capacitação mais técnica dos
funcionários.
d) o treinamento é um investimento da organização nos funcionários.
e) visa preparar o pro�ssional apenas para o cargo que desempenha ou vai
desempenhar.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 12/34
Várias transformações vêm ocorrendo no mundo e algumas já foram
mencionadas aqui. Pode-se citar o aumento da competitividade, que impacta
a cultura organizacional e as instituições, sejam no âmbito público ou
privado. Essas instituições buscam maneiras de se adaptar ao novo cenário
que se con�gura diariamente.
O desenvolvimento organizacional (DO) compreende as ações que
promovem as mudanças dentro de uma organização. Segundo essa a
abordagem do DO, as instituições devem focar mais nas pessoas do que nas
técnicas para realizar as mudanças necessárias ao seu crescimento e
desenvolvimento.
As instituições começaram a perceber que o capital intelectual é
imprescindível ao desenvolvimento da organização e que grande parte das
vantagens das organizações advém das boas relações estabelecidas entre a
organização e os pro�ssionais.
O DO é um esforço para mudar comportamento, valores e a estrutura da
organização, de maneira a ajudar a instituição a se adaptar ao novo contexto.
Desenvolvimento OrganizacionalDesenvolvimento Organizacional
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 13/34
 O desenvolvimento organizacional considera os ambientes internos e
externos da organização e faz uma análise do que precisa ser modi�cado.
Todos os membros da organização são convidados a participar.
A função principal do desenvolvimento organizacional é transformar os
sistemas mecânicos que algumas instituições adotam em sistemas que
privilegiam o ser humano, nos quais as relações entre os membros da
organização são valorizadas, priorizando o respeito, empatia, colaboração e
solução de con�itos através de negociações.
Principais Conceitos do Desenvolvimento
Organizacional
Há alguns conceitos a serem considerados para que o processo de
desenvolvimento organizacional possa ser bem compreendido e
implementado. Con�ra, a seguir, quais são esses conceitos.
Clima Organizacional
Clima organizacional é um conjunto de características do ambiente de
trabalho percebido pelos funcionários. Essas características podem ser
mensuradas e impactam diretamente a motivação e o comportamento dos
membros de uma organização.
Trata-se de um fator que indica a satisfação dos funcionários em relação ao
trabalho que desempenham, como a empresa se comunica, se são
valorizados e reconhecidos e se têm o senso de pertencimento à instituição.
Cultura Organizacional
Cultura organizacional é o conjunto de valores e atitudes que estão presentes
em todos os processos e interações entre os colaboradores no dia a dia da
empresa. Em outras palavras, é a forma como a empresa se posiciona
perante o mercado e seus próprios funcionários.
Uma cultura bem desenvolvida aumenta a sensação de pertencimento,
engajamento e motivação da equipe, já que todos trabalham juntos por um
18/10/2021 22:00Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 14/34
único propósito. Quando os funcionários se identi�cam com os valores e
com o modo de pensar e agir da empresa, o envolvimento é maior e, como
consequência natural, a produtividade também aumenta.
Estratégias
As estratégias são as tarefas desenvolvidas para que se coloque o
planejamento em ação e se alcance os objetivos organizacionais. A ideia é
colocar todos os recursos disponíveis em ação, criando um modelo que
diferencie a instituição das outras.
Por que usar o DO?
O desenvolvimento organizacional pode ser utilizado em diversas situações,
por exemplo:
desenvolver a missão de uma instituição;
gerenciar con�itos entre indivíduos e equipes;
implementar processos e políticas que facilitem o �uxo do trabalho;
criar um plano estratégico para tomada de decisões sobre o futuro;
criar um ambiente de colaboração visando a melhoria das relações
e o aumento da produtividade;
avaliar o ambiente de trabalho, identi�cando os pontos fortes e os
pontos de melhoria;
oferecer treinamento e suporte aos funcionários;
facilitar e oportunizar o feedback por meio de sistemas e estratégias.
Assim, as estratégias de desenvolvimento organizacional têm como objetivo
auxiliar na melhoria dos processos, políticas e relações para que se
desenvolva uma cultura organizacional positiva, um clima agradável e
aumente a satisfação e engajamento dos funcionários, potencializando os
resultados da instituição, seja ela pública ou privada.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 15/34
praticar
Vamos Praticar
Com o aumento da competitividade e impacto na cultura organizacional, as
instituições, sejam no âmbito público ou privado, buscam maneiras de se adaptar
ao novo cenário que se con�gura diariamente. Sobre o desenvolvimento
organizacional, marque a alternativa correta.
a) As instituições devem focar mais nos processos e técnicas para se
desenvolverem.
b) É um esforço para manter o comportamento, os valores e a estrutura da
organização.
c) Considera apenas o ambiente interno da organização e analisa o que
precisa ser modi�cado.
d) Compreende todas as ações que promovem mudanças dentro de uma
organização.
e) A sua função principal é transformar os sistemas orgânicos em
mecânicos.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 16/34
As relações de trabalho mudaram ao longo do tempo. A aprendizagem e
possibilidade de crescimento e desenvolvimento despertam hoje mais
interesse dos pro�ssionais. Portanto, a área de gestão de pessoas passa a
desempenhar uma função estratégica nas instituições, com o foco no
alcance dos objetivos organizacionais. Essas mudanças trazem novos
modelos de gestão, orientados para resultados, que começaram a ser
adotados pela iniciativa privada e, posteriormente, pelo setor público.
Nesse contexto, a gestão de pessoas assume uma importância estratégica
dentro das instituições, uma vez que o capital humano começa a ser
considerado como vantagem competitiva. No contexto da administração
pública, Schikmann (2010) apresenta como instrumento de gestão estratégica
de pessoas, a gestão de desempenho fundada em competências.
A gestão de desempenho dos funcionários, seja em instituições públicas ou
privadas, é muito importante em um cenário de mudanças sociais, políticas e
econômicas, e no advento de inovações tecnológicas. Esse contexto
demanda que os pro�ssionais se desenvolvam e adquiram competências
Gestão de DesempenhoGestão de Desempenho
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 17/34
para se ajustarem às transformações que ocorrem de forma dinâmica e para
que possam atender às exigências desse mercado em constante evolução.
Considerando o setor público, as instituições precisam investir nos
funcionários para que possa ocorrer melhoria do atendimento aos cidadãos.
Conceitos, Métodos e Modelos
A gestão do desempenho é um conjunto de atividades que têm como
objetivo elevar o nível de desempenho de um indivíduo, de uma equipe e da
própria organização.
Guimarães e Brandão (2001, p. 12) pontuam que
A gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão
organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos,
processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre
outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de
continuidade e sustentabilidade à organização.
A gestão do desempenho estabelece metas e padrões de desempenho
discutidos e acordados entre líderes e seus liderados e permite monitorar o
desempenho, mapeando os aspectos que interferem na produtividade.
Figura 3.5 - A gestão do desempenho é importante no setor público e privado
Fonte: Attila Sindler / 123RF.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 18/34
Quais fatores in�uenciam o desempenho organizacional? Podem ser fatores
externos e internos:
cenário sociopolítico-econômico;
legislação;
globalização;
concorrentes;
recursos tecnológicos utilizados;
recursos disponíveis;
competências organizacionais;
desempenho individual;
aspectos culturais.
Resultados Positivos Ligados à Gestão de
Desempenho
A gestão de desempenho pode gerar bons resultados ao ser implantada.
Odelius e Santos (2008) pontuam alguns possíveis resultados positivos dessa
gestão:
melhoria dos processos de comunicação entre todos os setores e
departamentos;
monitoramento do desempenho;
aumento da qualidade do trabalho e da produtividade;
melhoria das condições de trabalho e resultados;
valorização dos funcionários, com estímulos ao crescimento e
desenvolvimento pessoal e pro�ssional.
No entanto, um aspecto negativo que pode emergir da gestão de
desempenho é a vinculação da avaliação com a remuneração. O sistema
também precisa ser aceito e validado por avaliadores e avaliados, senão não
há sentido em aplicá-lo.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 19/34
Desa�ios de Implantação na Área Pública
Apesar da importância e relevância da gestão de desempenho, é possível
identi�car algumas di�culdades, problemas e desa�os para sua implantação
no setor público.
Dentre esses problemas, podemos citar resistências a avaliações; adoção de
critérios inadequados e, portanto, que impactam os resultados, tornando-os
imprecisos; ausência de políticas efetivas e de integração com outros
sistemas da área de gestão de pessoas.
As limitações na gestão do desempenho podem estar relacionadas:
à ausência de preparo dos gestores ou valores e crenças não
alinhados;
à resistência para implantação da gestão;
ao sistema de gestão de desempenho utilizado (objetivos, critérios
de avaliação, monitoramento, mapeamento de resultados e
utilização das informações coletadas);
à cultura organizacional;
saiba mais
Saiba mais
Para saber mais sobre indicadores de desempenho no setor público, recomendo
a leitura de um artigo, disponível em:
ACESSAR
https://www.e-gestaopublica.com.br/por-que-adotar-indicadores-de-desempenho-na-gestao-publica/
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 20/34
aos fatores externos à organização (legislação, aspectos econômicos,
avanços tecnológicos, composição e formação da força de trabalho,
cultura da sociedade onde a organização está inserida etc.).
Esses são alguns dos desa�os que o setor público encontra para implantar a
gestão de desempenho, um modelo de gestão que vai ao encontro das
transformações sofridas pela área de gestãode pessoas.
praticar
Vamos Praticar
A gestão de desempenho é um novo modelo de gestão que implementa mudanças
nas organizações. Esse modelo surgiu devido às grandes transformações pelas
quais o mundo passa e que afetam as instituições públicas e privadas, sobretudo a
área de gestão de pessoas. Sobre a gestão de desempenho, marque a alternativa
correta.
a) A gestão de desempenho objetiva elevar o nível de desempenho de um
indivíduo apenas.
b) A gestão de desempenho impõe metas de desempenho estabelecidas
pelos gestores.
c) Apenas fatores externos interferem no desempenho organizacional.
d) Um dos resultados é a melhoria dos processos de comunicação da
instituição.
e) Um aspecto positivo é a vinculação da avaliação de desempenho com a
remuneração.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 21/34
Você sabe o que é o planejamento de carreira? Existem dois tipos: um que
você faz para sua carreira; e outro que a empresa elabora e oferece aos seus
funcionários. Trata-se de um conjunto de metas estabelecidas para guiar o
crescimento de um pro�ssional. Esse planejamento pode ter diferentes
propósitos: promoção de cargos e salário; experiências em outras empresas
e fora do país; aquisição de conhecimentos e habilidades; aumento de
responsabilidade.
No entanto, o planejamento de carreira no setor público pode se diferenciar
do setor privado, pois oferece estabilidade. Ao prestar um concurso, é
preciso veri�car se o regime de contratação é celetista, pautado na
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) ou estatutário, o que garante a
estabilidade. Mesmo um trabalhador que seja contratado via CLT consegue
ter um planejamento de carreira no setor público.
O planejamento de carreira é importante, pois a estabilidade pode fazer com
que o servidor se acomode e sua carreira �que estagnada; então é
Planejamento de CarreiraPlanejamento de Carreira
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 22/34
aconselhável que ele já tenha um plano de carreira desde o início das suas
atividades na administração pública.
Etapas do Planejamento de Carreira
A progressão funcional faz parte do planejamento de carreira no setor
público. O que é isso? Os trabalhadores podem ter aumentos salariais de
acordo com o tempo de serviço prestado em determinados órgãos públicos.
Por exemplo, a cada três anos de serviço, o servidor recebe uma promoção.
Não necessariamente o trabalhador ocupará outra função dentro da empresa
ou órgão público onde trabalha, mas receberá um aumento de salário. Essa
progressão pode estar condicionada a um resultado satisfatório na avaliação
de desempenho.
O que fazer para aumentar as chances de ser promovido, para ter um
desempenho melhor? Há algumas ações que podem ser planejadas pelo
próprio servidor, como: desenvolver conhecimentos de natureza especí�ca
de seu trabalho e em tecnologia da informação; obter certi�cações; buscar
titulações acadêmicas; conhecer bem a legislação e seus direitos. Saiba que,
de acordo com Ribeiro (2017, on-line) “o Estatuto dos Servidores Públicos
Federais (Lei 8.112/1990) regulamenta a possibilidade de afastamento por até
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 23/34
quatro anos para cursar mestrado ou doutorado, sem prejuízo de sua
remuneração (artigo 96-A)”. É importante constatar que a administração
pública incentiva o estudo. Outra alternativa é estudar fora do país,
�nanciado pelo governo, ou se dedicar a algum outro projeto, podendo �car
até dois anos afastado, sem remuneração.
Existem várias possibilidades de investimento na carreira, e é importante
continuar estudando para obter aprovação para outros cargos públicos. No
entanto, estabelecer metas tangíveis, claras e especí�cas é o primeiro passo
dessa caminhada.
Desa�ios para Implantação do Plano de
Carreira no Setor Público
Apesar de existir um planejamento de carreira, uma possibilidade de
ascensão e desenvolvimento do pro�ssional do setor público, há alguns
desa�os a serem enfrentados. Um dos principais desa�os é a acomodação
que a estabilidade pode provocar no servidor público. Uma vez que o
funcionário se sente seguro, ele pode não desejar se empenhar e, com isso,
saiba mais
Saiba mais
Saiba mais sobre a legislação que regulamenta o trabalho dos servidores
públicos federais. Trata-se da Lei 8.112/1990.
Ela pode ser encontrada no site a seguir:
ACESSAR
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8112cons.htm
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 24/34
�car estagnado. Uma possível consequência da falta de empenho do servidor
é a prestação de um péssimo serviço à população. Portanto, se não houver
um incentivo ao planejamento e desenvolvimento da carreira do servidor, a
sociedade pode ser prejudicada por um serviço de má qualidade.
Outro obstáculo ao plano de carreira e à promoção dos servidores é o
excesso de cargos comissionados. O alto contingente desses cargos,
chamados de cargos de con�ança, pois são escolhidos pelas autoridades
públicas, pode gerar desmotivação dos servidores que tiveram que prestar
concurso público. Se esses cargos forem mal distribuídos ou mal aplicados,
podem ocasionar problemas de relacionamentos, gerar um clima
organizacional tóxico e consequente desmotivação, insatisfação e doenças
como estresse, síndrome do pânico e burnout e até depressão.
ti
reflitaRe�ita
Como motivar o servidor público a buscar o desenvolvimento de sua carreira se ele já
possui estabilidade? O que a área de gestão de pessoas poderia fazer para aumentar
essa motivação e engajamento?
Leia sobre o assunto no site a seguir:  <https://jus.com.br/artigos/31928/motivacao-no-
setor-publico>
https://jus.com.br/artigos/31928/motivacao-no-setor-publico
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 25/34
praticar
Vamos Praticar
O planejamento de carreira faz parte não apenas da iniciativa privada, mas
também dos cargos no setor público, porém pode funcionar de maneira um pouco
diferente. Sobre esse planejamento é correto a�rmar que
a) a ascensão na carreira depende apenas de iniciativas do servidor público.
b) o servidor só progride na carreira por tempo de serviço.
c) o servidor que tem estabilidade progride na carreira mais rapidamente.
d) a progressão funcional pode estar associada à avaliação de desempenho.
e) o estatuto do servidor federal permite que ele estude fora do país sendo
remunerado.
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 26/34
indicações
Material Complementar
L I VRO
Gestão de Pessoas: Práticas em
Treinamento e Desenvolvimento
Dione Gomes, Ivelise Fortim e Juliana Aparecida Camilo
Editora: Senac/SP
ISBN: 978-8539622115
Comentário: Conhecimentos e habilidades podem e
devem ser desenvolvidos e aprimorados no trabalho. O
livro auxilia, desde estudantes no início da carreira até
gestores e pro�ssionais já atuantes no mercado, a
compreenderem a importância da aprendizagem
organizacional, bem como o levantamento da
necessidade de treinamento e escolhas de métodos e
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 27/34
técnicas mais adequadas, juntamente com a
implantação e avaliação dos programas.
F I LME
A luta pela esperança (Cinderella man)
Ano: 2005
Comentário: Essa é a história de um boxeador, Jim
Braddock (Russell Crowe), chamado de Cinderela, que
superou muitas di�culdades para se tornarum
campeão. Nesse �lme, encontramos motivação,
treinamento e desenvolvimento, planejamento de
carreira, capacidade de enfrentar obstáculos e
desa�os, �exibilidade e capacidade de automotivação.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer
disponível em:
TRAILER
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 28/34
conclusão
Conclusão
Nesta unidade, entendemos como a área de gestão de pessoas passa a ser
mais estratégica quando começa a dar mais valor para o capital intelectual,
pois este se torna uma vantagem competitiva. Re�etimos, com mais
profundidade, sobre como os processos de aprendizagem ocorrem nas
instituições, por meio da aprendizagem formal (programas de treinamento e
desenvolvimento) e informal (observações, orientações, experiências), e
como esses processos são importantes para a motivação, engajamento e
satisfação dos funcionários.
Além disso, compreendemos os processos de desenvolvimento
organizacional e conhecemos os novos modelos de gestão estratégica, como
a gestão de desempenho, suas potencialidades e desa�os. Por �m,
estudamos o planejamento de carreira, suas etapas e as di�culdades de
implantação no setor público.
Até a próxima!
referências
Referências Bibliográ�cas
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 29/34
ABBAD, G. S.; BORGES-ANDRADE, J. E. Aprendizagem humana em
organizações de trabalho. In: ZANELLI, J. C.; BORGES ANDRADE, J. E.; BASTOS,
A. V. B. (Coord.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto
Alegre: Artmed, 2004.
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de pessoas em organizações públicas.
3. ed. Caxias do Sul: Educs, 2010.
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de
recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de
competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo construto? RAE- Revista de Administração de
Empresas, jan/mar. 2001. Disponível em:
<http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf>. Acesso em: 23 jun. 2019.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
EBOLI, Marisa. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São
Paulo: Gente, 2004.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis pro�ssionais.
São Paulo: Atlas, 2001.
GOLDSTEIN, Irwin L. Training in work organizations. In: DUNNETTE; HOUGH.
Handbook of industrial and organizational psychology. Palo Alto,
California: Consulting Psych, 1991.
NADLER, Leonard. The handbook of human resources development. New
York: Wiley, 1984.
ODELIUS, Catarina Cecília; SANTOS, Paulo Ricardo Godoy. Avaliação de
desempenho individual na administração pública federal: aspectos
intervenientes no processo e nos resultados. Revista Economia & Gestão,
América do Norte, 7 set. 2008. Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 30/34
<http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/article/view/7>.
Acesso em: 21 jul. 2019.
RIBEIRO, Igor. Plano de carreira: saiba como se planejar no setor público.
Instituto Pró-Saber. Abril, 2017. Disponível em:
<https://blog.ucamprosaber.com.br/plano-de-carreira-saiba-como-se-
planejar-no-setor-publico>. Acesso em: 23 jun 2019.
SALLORENZO, Lucas Henrique. Avaliação de impacto de treinamento no
trabalho: analisando e comparando modelos de predição. Dissertação de
mestrado. Universidade de Brasília, Brasília, DF, Brasil, 2000.
SCHIKMANN, Rosane. Gestão estratégica de pessoas e planos de carreira.
Brasília: ENAP/Escola Virtual, 2010.
VARGAS, Miramar Ramos Maia; ABBAD, Gardênia da Silva. Bases conceituais
em treinamento, desenvolvimento e educação – TD&E. In: BORGES-ANDRADE,
J. E; ABBAD, G.; MOURÃO, L. (Orgs). Treinamento, desenvolvimento e
educação em organizações e trabalho: fundamentos para a gestão de
pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
IMPRIMIR
http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/article/view/7
https://blog.ucamprosaber.com.br/plano-de-carreira-saiba-como-se-planejar-no-setor-publico
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 31/34
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 32/34
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 33/34
18/10/2021 22:00 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736182… 34/34