MODELOS DE GESTÃO

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E-BOOK
MODELOS DE 
GESTÃO
O pensamento sistêmico, as organizações 
e o ambiente
APRESENTAÇÃO
Seja bem-vindo!
Na atualidade, a cada dia surgem novas nomenclaturas como também modificações estruturais 
em função do cenário competitivo vivido pelas organizações. Aprimorar constantemente 
práticas e atividades oportuniza à empresa obter melhores resultados. Além disso, conhecer a 
Administração, suas teorias, ferramentas e recursos possibilita aos gestores desempenhar seus 
papéis de maneira eficiente e efetiva para que possam atingir seus objetivos organizacionais.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá identificar o processo de tomada de decisões baseado 
na racionalidade matemática, apontando as principais técnicas em pesquisa operacional e 
criticando os aspectos positivos e limitantes da teoria matemática da Administração.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar diferentes linhas do pensamento sobre as organizações.•
Descrever a forma de estruturação das organizações.•
Analisar o papel sistêmico de uma organização.•
DESAFIO
O papel sistêmico de uma organização consiste em compreender a empresa como um grande 
sistema que interage de forma contínua e dinâmica. É visualizar a empresa com uma análise 
global, macro e holística, permitindo conhecer o papel de cada funcionário dentro da 
organização.
Em uma pequena fábrica de chocolates, situada na cidade de Porto Alegre, o proprietário, Sr. 
Arnolfo, é quem administra a empresa. Composta por 85 funcionários, e crescendo cada vez 
mais, Sr. Arnolfo percebe que é preciso capacitar seus funcionários para que eles possam, dentro 
de uma visão sistêmica, tomar decisões acertadas. Por meio dessas capacitações, ele também 
objetiva identificar e preparar novos líderes para melhorar processos, desenvolver pessoas e 
poder trabalhar de forma integrada na busca de melhores resultados.
No papel de consultor, você foi contratado para desenvolver essas atividades com os 
funcionários.
Quais são as atividades que você pode propor e desenvolver com esse grupo com o objetivo de 
desenvolver a visão sistêmica e identificar novos líderes?
INFOGRÁFICO
Algumas empresas ainda perdem dados e negócios por não estarem conectadas em sistemas, 
sem que os setores e os processos estejam integrados e interligados. Observe, no infográfico, um 
comparativo entre atividades manuais e interligadas por sistemas, e as perdas e benefícios que a 
organização pode ter. 
CONTEÚDO DO LIVRO
Administrar requer muito conhecimento, pois as organizações são estruturas complexas e 
dinâmicas, compostas por pessoas. As pessoas provêm conhecimento, mantêm e contribuem 
com o crescimento das empresas e devem ser consideradas como o recurso mais valioso de uma 
organização. 
Acompanhe a leitura do capítulo O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente, do 
livro Modelos de gestão, que serve de base teórica para esta Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura.
O pensamento sistêmico, as 
organizações e o ambiente
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar diferentes linhas de pensamento sobre as organizações.
 � Descrever a forma de estruturação das organizações.
 � Analisar o papel sistêmico de uma organização.
Introdução
Conhecer a administração, suas teorias, ferramentas e seus recursos pos-
sibilita aos gestores desempenhar seus papéis de maneira eficiente e 
efetiva, para que possam atingir seus objetivos organizacionais.
Neste capítulo, você identificará o processo de tomada de decisões 
baseado na racionalidade matemática, apontando as principais técnicas 
em pesquisa operacional e criticando os aspectos positivos e limitantes 
da teoria matemática da Administração.
Linhas de pensamento sobre as organizações
Para que possamos compreender a importância e a relevância da administração 
para as organizações, torna-se fundamental conhecer um pouco da história 
e dos pensamentos administrativos que tanto influenciaram e contribuíram 
para sociedade.
Conforme Silva (2008), as várias definições de administração e suas escolas 
podem ser classificadas da seguinte forma:
 � Escola funcional: contém as visões de McFarlane, Henri Fayol e Ge-
orge Terry, que podem ser assim consolidadas: “Administração é um 
processo distinto, que consiste no planejamento, organização, atuação 
e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo 
uso de pessoas e recursos”.
 � Escola das relações humanas: considera a administração como um 
processo social, porque as ações administrativas são principalmente 
concernentes ao relacionamento entre as pessoas, mais do que ao direcio-
namento das atividades. Segundo L. A. Appley (1956): “Administração 
é o alcance de resultados por meio de esforços de outras pessoas”.
 � Escola da tomada de decisão: contém como visão principal a dos 
estudiosos Peter Drucker e Stanley Vance. Segundo Drucker (2002, p. 
6), “A administração é simplesmente o processo de tomada de decisão 
e o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito 
de alcance de metas predeterminadas”.
 � Escola de sistemas: pela teoria de sistemas, “as organizações são sis-
temas orgânicos e abertos, consistindo da interação e interdependência 
de partes que têm uma variedade de metas”. 
 � Escola contingencial: a administração é situacional; não existe um 
modo melhor de projetar organizações e administra-las; os administra-
dores deveriam “desenhar organizações, definir metas e formular políti-
cas e estratégias de acordo com as condições ambientais prevalecentes”.
Por meio das ideias filosóficas e das teorias, grandes mudanças ocorreram 
na administração. Diferentes termos podem ser empregados para descrever 
conjuntos de ideias:
 � apresentando diferentes interpretações e proposições, as teorias apre-
sentam explicações sobre as organizações e a administração;
 � também chamada de abordagem, o enfoque é a forma de estudar as 
organizações;
 � conjunto de autores que fizeram uso do mesmo enfoque, a escola pode 
ser considerada uma linha de pensamento;
 � as técnicas do processo administrativo são denominadas modelos de 
gestão.
No mundo contemporâneo, a cada dia surgem novas nomenclaturas e tam-
bém modificações estruturais, em função do cenário competitivo vivido pelas 
organizações. Aprimorar constantemente práticas e atividades oportuniza a 
empresa a obter melhores resultados. Dessa forma, percebemos que a Admi-
nistração faz parte das organizações, podendo ser considerada um fenômeno 
universal no mundo dos negócios. Porém, levando em conta as mudanças do 
O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente2
mundo contemporâneo, em um cenário de incertezas, é vital que os gestores 
estejam atentos às ambiguidades:
 � enfrentar a competição estrangeira (globalização); 
 � pensar além das preocupações locais e imediatas; 
 � buscar novos meios para aproveitar talentos e recursos;
 � repensar o relacionamento entre chefe e subordinado.
Administrar requer muito conhecimento, pois as organizações são estru-
turas complexas e dinâmicas, compostas por pessoas (o componente humano 
é um dos maiores desafios dos pesquisadores e gestores).
As pessoas provêm conhecimento, mantém e contribuem com o cresci-
mento das empresas, devendo ser consideradas o recurso mais valioso de 
uma organização. 
Conheça melhor os desafios de um ambiente global lendo o livro Administração 
contemporânea (JONES; GEORGE, 2011).
Estruturação das organizações sob a 
perspectiva da Teoria Geral dos Sistemas 
Nas empresas tradicionais, a estrutura hierárquica é constituída por um chefe 
que está situado no topo e comunica sua autoridade para os demais gerentes 
e colaboradores dos níveis inferiores. Porém, em uma empresa que possui 
a perspectiva da Teoria Geral de Sistemas, a forma estrutural é outra, com-
pletamente diferente. Segundo Coltro (2015), o início desse movimentode 
mudanças se faz com Karl Ludwig Von Bertalanfly, que criou essa teoria em 
1934. Desde então, as organizações empresariais estão aos poucos incorporando 
seu método de gestão.
Em função de não levar em conta o sistema de informações, as empresas 
tradicionais muitas vezes acabam apresentando um sistema fechado, fadado ao 
fracasso. Em contrapartida, nas empresas que utilizam o processo sistêmico, 
a comunicação flui livremente entre todos os profissionais, através de uma 
3O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente
estrutura aberta que objetiva motivar e provocar os funcionários a interagir e 
compartilhar informações, aumentando significativamente as possibilidades 
de maximizar resultados.
Para que ocorra a melhor compreensão desse sistema, confira a Figura 1, 
que trata da concepção de entrada e saída na Teoria de Sistemas.
Figura 1. Processo de entrada, produção e saída e feedbacks.
Fonte: Adaptada de Coltro (2015, p. 210).
Ambiente
Organização
Realimentação
ProcessamentoEntrada Saída
As características fundamentais da noção de sistema, segundo Coltro 
(2015), são:
 � integridade e interdependência (o todo é mais que a soma de todas as 
partes);
 � correlações entre as causas operacionais;
 � cadeia de influência;
 � hierarquia;
 � subsistemas;
 � autorregulação e controle;
 � orientações e metas;
 � intercâmbio com o meio ambiente;
 � entradas/saídas;
 � necessidade de equilíbrio/homeostase;
 � mudança e adaptabilidade (morfogênese); 
 � objetivos comuns a todos os membros do sistema.
O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente4
Assim, a estrutura hierárquica, conforme podemos observar por meio das 
suas características fundamentais, permite a criação e desenvolvimento de 
departamentos com padrões e estruturas diferenciadas, que se relacionam 
com outros setores (recursos humanos, financeiro, vendas, produção) com 
autonomia. 
Diante da orientação administrativa da Teoria de Sistemas, os setores 
exercem suas atividades de forma independente. Porém, quando necessário, 
reúnem-se com outras equipes para alcançar os objetivos traçados nos projetos 
do departamento. Trabalhar por projetos é o que proporciona embasamento aos 
setores que, liderados pelos gestores, recebem os pedidos dos demais setores.
Quando as estruturas não são desenvolvidas de forma hierárquica, os 
processos de mudança ocorrem rapidamente, uma vez que os departamentos 
possuem autonomia para modificar processos e atividades. Contribuem, assim, 
para o crescimento orgânico da organização. 
Várias são as influências que o ambiente específico e geral sofre e deve ser 
observadas para o sucesso da organização. Segundo Coltro (2015), são elas:
 � Valores culturais: delineiam a maneira como se formam as opiniões 
sobre ética e determinam a importância relativa de várias questões.
 � Condições econômicas: apresentam aspectos de interferência ambiental, 
como fases de crescimento econômico, recessão, desemprego e muitos 
outros fatores regionais que produzem efeito sobre a capacidade de uma 
empresa crescer e prosperar. Influências econômicas também podem 
refletir parcialmente o papel da organização na economia.
 � Ambiente político legal: os sistemas jurídicos e políticos nos quais se 
localiza uma organização como sistema aberto podem desempenhar 
um papel fundamental na determinação da estabilidade e da segurança 
da organização em longo prazo. Esses sistemas são responsáveis por 
criar um ambiente fértil para a atividade empresarial, bem como asse-
gurar — via regulamentos relativos à operação e à tributação — que 
as necessidades da comunidade em geral sejam atendidas.
 � Qualidade da educação: trata-se de um fator importante quando a 
organização utiliza alta tecnologia e também para as indústrias que 
exigem mão de obra qualificada. As empresas serão mais capazes 
de preencher essas posições se operarem em regiões geográficas que 
apresentem sistemas de educação eficazes.
5O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente
Conheça melhor a visão panorâmica de uma criação que influenciou uma época lendo 
o livro Teoria geral dos sistemas: fundamentos, desenvolvimento e aplicações (BERTALANFFY, 
2008). Esta obra torna-se essencial para aprofundar os estudos da ciência dos sistemas 
— a ciência que revolucionou a Administração e o planejamento na área do governo, 
nos negócios, na indústria e na solução dos problemas humanos.
Estratégias, sistemas de controle gerencial e 
comportamento humano nas organizações
A abordagem sistêmica de uma organização consiste em compreender a em-
presa como um grande sistema que interage de forma contínua e dinâmica. 
Envolve visualizar a empresa a partir de uma análise global, macro e holística, 
que permita conhecer o papel de cada funcionário dentro da organização. 
Pensar em processo, e não em setores, é o primeiro passo para desenvolver a 
visão sistêmica, pois assim torna se possível compreender a dinâmica global 
da companhia. 
Para que as empresas implantem estratégias, os sistemas de controle ge-
renciais são ferramentas fundamentais. Segundo Anthony e Govindarajan 
(2011), as estratégias podem ser diferentes entre as organizações e os controles 
devem ser ajustados aos requisitos das estratégias específicas. Estratégias 
diferentes requerem prioridades de tarefa diferentes, fatores críticos do sucesso 
diferentes e habilidades, perspectivas e comportamentos diferentes. Assim, 
as estratégias constituem as metas, ou seja, os planos de uma empresa para 
alcançar os objetivos.
Mas de que forma os sistemas de controle gerencial acabam influenciando 
o comportamento humano?
Com o objetivo de alinhar o comportamento humano com as metas, o 
controle gerencial define regras e métodos sistemáticos de trabalho, motivando 
ou desencorajando gestores e funcionários, conforme veremos a seguir.
O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente6
Fatores que podem influenciar o comportamento 
humano nas organizações por meio do 
alinhamento de metas
Quando nos referimos aos fatores que podem influenciar o comportamento 
humano nas organizações, podemos fazer uma divisão entre fatores externos 
e internos. Os fatores externos são as normas, ou seja, o conjunto de atitu-
des do funcionário ao desempenhar suas atividades, como por exemplo, sua 
postura ética. 
Quando nos referimos aos fatores internos, a cultura organizacional pode 
ser considerada o mais relevante, uma vez que ela explica como duas empresas 
com sistemas de controle gerencial semelhantes podem apresentar resultados 
diferentes.
A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de valores que são 
compartilhados entre os membros de uma determinada organização. Assim, inde-
pendentemente do porte e da área de atuação, todas as empresas possuem cultura 
organizacional, ou seja, um conjunto de características compartilhadas, que podem 
ser a estabilidade, a agressividade, a orientação para as pessoas, para o resultado 
ou para os detalhes. Dessa forma, quando os profissionais estão inseridos em uma 
organização, em geral, acabam identificando as características da cultura da empresa. 
Segundo Marchiori (2017), no que tange ao aspecto da esfera cultural, o 
conceito de cultura pode ser entendido como o processo intelectual de desen-
volvimento de uma pessoa, ou mesmo a vida como um todo de um grupo de 
pessoas ou da sociedade. 
A cultura organizacional engloba vários aspectos, como a credibilidade, 
os valores, as relações, etc. A cultura organizacional é uma área de frequente 
estudo, principalmente quando existe na empresa o alinhamento de metas 
organizacionais, objetivando compreender como a vida ocorre de fato dentro 
das organizações. Outro fator interno que pode influenciar diretamente o 
comportamento humano nas organizações é a forma como os gestores agem, 
ou seja, o estilo de gestão. A forma de se relacionar, o respeito, a confiança, 
7O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente
a valorização e o reconhecimento profissional estão fortementerelacionados 
com o empenho da equipe no cumprimento das metas organizacionais.
O processo de comunicação é outro fator fundamental para alcançar metas, 
pois todos os profissionais, independentemente do nível hierárquico, devem 
estar envolvidos, como também devem saber quais ações precisam desenvolver 
para contribuir com os objetivos da organização. Receber de forma clara, 
objetiva e rápida as informações (seja através de e-mail, WhatsApp ou docu-
mentos informais e formais) é fundamental. Porém, nem sempre as empresas 
conseguem alcançar ou expor de forma clara seus objetivos. Outras vezes, as 
mensagens podem ser recebidas, mas interpretadas de formas diversas pelos 
profissionais. 
Um exemplo a ser citado é um objetivo relacionado com a área financeira, 
uma meta orçamentária: para alguns profissionais, pode ser recebida como 
um desafio; para outros, pode ser recebida como redução de custos e, até 
mesmo, futuras demissões. Assim, quanto maior for o detalhamento das 
metas no processo de comunicação, menores são as chances de haver ruídos 
e interpretações errôneas por parte dos profissionais envolvidos no processo.
A determinação de regras ou instruções formais são fundamentais para que 
ocorra o bom funcionamento de todos os processos. São guias, ou seja, são 
condições positivas que devem ser tomadas pelos profissionais no dia a dia, 
como, por exemplo, o uso de senhas no computador e o sistema de segurança. 
Entretanto, com a correria do dia a dia, nem sempre as determinações são 
seguidas por todos.
Outro fator que está relacionado diretamente com a estratégia da empresa 
é o seu tipo de estrutura, que influencia diretamente o projeto dos sistemas 
de controle gerencial das organizações (MARCHIORI, 2017). De acordo com 
Marchiori (2017), as empresas podem ser agrupadas em três categorias gerais:
1. uma estrutura funcional, em que cada gerente é responsável por uma 
função específica, tal como produção ou marketing (Figura 2);
2. uma estrutura em unidades de negócio, em que os gerentes de unida-
des de negócio são responsáveis pela maioria das atividades em sua 
unidade particular, que funciona como parte semi-independente da 
empresa (Figura 3);
3. uma matriz, em que as unidades funcionais têm responsabilidades 
mútuas (Figura 4).
O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente8
Figura 2. Organização funcional.
Fonte: Adaptada de Marchiori (2017, p. 106).
Gerente da
fábrica 1
Gerente da
fábrica 2
Gerente da
fábrica 3
Gerente da
região A
Gerente da
região B
Gerente da
região C
Diretor executivo (CEO)
Equipe
Gerente de
manufatura
Equipe
Gerente de
marketing
Equipe
Figura 3. Organização de unidade de negócio.
Fonte: Adaptada de Marchiori (2017, p. 106).
Gerente de
fábrica
Gerente de
marketing
Gerente de
fábrica
Gerente de
marketing
Gerente de
fábrica
Gerente de
marketing
Diretor executivo (CEO)
Equipe
Gerente da
unidade de
negócio X
Gerente da
unidade de
negócio Y
Gerente da
unidade de
negócio Z
Equipe Equipe Equipe
9O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente
Figura 4. Organização-matriz.
Fonte: Adaptada de Marchiori (2017, p. 106).
Diretor executivo (CEO)
Equipe
Gerente da
função A
Gerente da
função B
Gerente da
função C
Gerente da
projeto X
Gerente da
projeto Y
Gerente da
projeto Z
Aprofunde seus conhecimentos sobre a dinâmica das pessoas, os modelos de com-
portamento humano nas organizações e de que forma é possível gerenciar o processo 
de comunicação, os sistemas sociais e culturais de uma organização lendo o livro Com-
portamento organizacional: o comportamento humano no trabalho (NEWSTRON, 2011).
ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. Porto Alegre: 
AMGH, 2011.
APPLEY, L. A. Management in action: the art of getting things done through people. 
3rd ed. New York, NY: American Mangement Association, 1956.
COLTRO, A. Teoria geral da administração. Curitiba: Intersaberes, 2015.
DRUCKER, P. F. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Le-
arning, 2002.
O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente10
MARCHIORI, M. Cultura e comunicação empresarial: um olhar estratégico sobre a 
organização. São Caetano do Sul: Difusão, 2017.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson, 2008.
Leituras recomendadas
BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas: fundamentos, desenvolvimento e apli-
cações. Petrópolis: Vozes, 2008.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1987.
JONES, G. R. ; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. Porto alegre: AMGH, 
2011.
NEWSTROM, J. W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no 
trabalho. 12. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.
11O pensamento sistêmico, as organizações e o ambiente
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
DICA DO PROFESSOR
Atuar de forma sistêmica é uma das atribuições do líder para articular os processos gerenciais e 
as pessoas na busca de soluções conjuntas que visem à maximização dos resultados. Neste 
vídeo, você verá a importância da visão sistêmica e do papel do líder.
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EXERCÍCIOS
1) “Considera a Administração como um processo social, porque as ações 
administrativas são principalmente concernentes ao relacionamento entre as pessoas, 
mais do que ao direcionamento das atividades”. 
Essa afirmação se refere a qual das escolas da Administração? 
A) Escola de Sistemas
B) Escola das Relações Humanas 
C) Escola da Tomada de Decisões 
D) Escola Funcional 
E) Escola Contingencial
2) Quando nos referimos ao processo de comunicação dentro das organizações, sob a 
ótica da Teoria de Sistemas, é possível afirmar que:
A) a Teoria de Sistemas percebe a comunicação apenas como um processo de transmissão de 
mensagens de um emissor até o receptor.
B) as comunicações não geram o sistema social, pois não pode ser considerado como 
elemento central de um sistema.
C) a Teoria de Sistemas não pode ser lida como uma abertura cognitiva para que ocorra uma 
compreensão das relações organizacionais.
D) a Teoria de Sistemas tem como característica a comunicação de seus elementos, pois não 
trata a comunicação apenas como uma operação de transmissão de mensagens, mas como 
um sistema social que pode simplificar a complexidade das relações sociais.
E) a Teoria de Sistemas pode ser considerada como uma ciência autopoiética, fechada, não 
permitindo assim que ocorra o processo de comunicação com seu entorno.
3) Qual das opções abaixo apresenta de forma correta as características fundamentais 
da noção de sistema? 
– Integridade e interdependência (o todo é mais que a soma de todas as partes);
 1. 
– Correlações entre as causas operacionais;
 
– Cadeia de influência;
 
– Hierarquia;
A) 
 
– Subsistemas;
 
– Autorregulação e controle;
 
– Orientações e metas;
 
– Intercâmbio com o meio ambiente;
 
– Entradas/saídas;
 
– Necessidade de equilíbrio/homeostase;
 
– Mudança e adaptabilidade (morfogênese);
 
– Objetivos comuns a todos os membros do sistema.
 
– Comunicação;1. 
 
– Pouca interação social;
 
– Sistema social fechado;
2. 
B) 
 
– Abordagem multidisciplinar;
 
– Correlações entre as causas operacionais;
 
– Cadeia de influência.
C) – Módulos ordenados e fechados;
 
– Aplicável ao campo da cibernética;
 
– Orientações e metas;
 
– Intercâmbio com o meio ambiente;
 
– Pouco enfoque sistêmico.
– Enfoque multidisciplinar;
 
– Conjunto de unidades que agem de forma isolada;
 
– Hierarquia;
 
– Subsistemas;
 
– Autorregulação e controle.
D) 
 
E) – Necessidade de equilíbrio/homeostase;
 
– Mudança e adaptabilidade (morfogênese);
 
– Objetivos comuns a todos os membros do sistema;
 
– Poucos propósitos ou objetivos;
 
– Não tem natureza orgânica;
 
– As organizações não interagem com o meioambiente.
4) Quais fatores podem influenciar o comportamento humano nas organizações por 
meio do Alinhamento de Metas? 
A) A cultura organizacional, o estilo de gestão e o processo de comunicação. 
B) A sazonalidade e o processo de comunicação. 
C) A linha de produtos oferecida ao mercado e a disseminação da cultura organizacional. 
D) O estilo de gestão e uma pluralidade de fatores que não podem ser mensurados, pois 
envolvem sistemas.
E) Os clientes, a competitividade e a ára de atuação.
5) 
Quando pensamos em Cultura Organizacional, é possível afirmar que: 
A) a descrição dos elementos que constituem a Cultura Organizacional, a forma como eles 
funcionam e, ainda, as mudanças que eles provocam no comportamento não são maneiras 
de dar ao assunto um tratamento mais concreto e de fácil identificação.
B) a Cultura Organizacional não é um modelo dos pressupostos básicos, que um dado grupo 
inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem.
C) a Cultura Organizacional pode ser definida como um conjunto de valores que são 
compartilhados entre os membros de uma determinada organização.
D) a Cultura considera algumas definições que são usadas pelas organizações para manejar 
seus ambientes interno e externo, e jamais poderá incluir o senso de missão, razão de ser 
de sua existência.
E) a Cultura pode ser entendida como uma fonte de vantagem competitiva, porém não pode 
ser passível de avaliação quantitativa.
NA PRÁTICA
Um dos fatores que podem influenciar o comportamento humano nas organizações por meio do 
Alinhamento de Metas é o processo de comunicação. Ele está ligado de forma direta à Cultura 
Organizacional, pelos meios escolhidos para disseminar as informações. As consequências 
geradas pelas falhas no processo de comunicação empresarial podem trazer sérios problemas 
para as organizações, além de gerar custos e deixar de trazer resultados. 
 
Em uma famosa empresa de alimentos (massas e biscoitos), foi desenvolvida uma pesquisa que 
objetivou identificar a eficiência e a eficácia do processo de comunicação organizacional 
(comunicação interna), pois a empresa evidenciara algumas situações que prejudicaram várias 
de suas ações. A seguir, veja algumas conclusões obtidas pela pesquisa, que foi aplicada em 
100% do quadro funcional.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Organização – Estruturas Organizacionais – Tipos de Organograma
Neste vídeo, do professor Marco Ferrari, são abordadas algumas temáticas muito importantes 
para as organizações.
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A ética e a responsabilidade corporativa
APRESENTAÇÃO
Seguidamente nos deparamos com questões e dilemas éticos, seja no trabalho ou na vida 
pessoal. Nesta unidade trataremos deste assunto tão importante no mundo dos negócios: a ética. 
Além disso, iremos abordar temas relacionados à responsabilidade corporativa, que se 
complementam à ética no trabalho.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os diferentes pontos de vista éticos que orientam a tomada de decisões;•
Identificar o processo de tomada de decisões éticas;•
Explicar a relação entre a ética e a responsabilidade social corporativa.•
DESAFIO
É final de ano e o vendedor precisa alcançar suas metas de vendas, que ainda estão aquém do 
necessário para obter uma comissão especial, equivalente a cinco vezes o seu salário. Sabendo 
que possivelmente seus produtos não serão entregues na qualidade esperada, embora seja 
aparentemente imperceptível a diferença na qualidade da matéria-prima, o vendedor pode tomar 
a decisão que julgar mais adequada à sua situação, com base em pelo menos cinco sistemas 
éticos, a saber:
1. Universalismo;
2. Egoísmo;
3. Utilitarismo;
4. Relativismo;
5. Ética da virtude.
O que significa agir de acordo com cada um destes sistemas éticos?
INFOGRÁFICO
A filosofia moral se refere aos princípios, regras e valores que as pessoas usam para 
determinar o que é certo ou errado. Mas como tomar decisões com base no que é certo e 
errado? O que é certo e errado? Segundo Bateman e Snell (2012), os estudiosos de ética 
apontam diversos sistemas éticos que podem nos servir como guias para a tomada de 
decisões éticas.
Vamos observar a figura, com cinco sistemas, que moldam a maneira como podemos aplicar a 
ética na nossa vida.
Figura 1
CONTEÚDO DO LIVRO
Tomar decisões éticas não é uma tarefa fácil, pois somos expostos às mais diversas pressões, 
tanto internas, como as da nossa consciência, como externas, assim como o que seria mais 
adequado aos negócios. Por isso, convido-os a ler o capítulo A ética e a responsabilidade 
corporativa , do livro Governança Corporativa, que detalha o processo de tomada de decisões 
éticas. Vamos à leitura!
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin – CRB 10/2147
G721 Governança Corporativa [recurso eletrônico] / Giancarlo 
 Giacomelli... [et al.] ; [revisão técnica: Gisele Lozada]. – 
 Porto Alegre : SAGAH, 2017.
 
 Editado também como livro impresso em 2017.
 ISBN 978-85-9502-169-3
 1. Governança. 2. Administração pública. I. Giacomelli, 
 Giancarlo. 
CDU 336.773
A ética e a responsabilidade 
corporativa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Reconhecer os diferentes pontos de vista éticos que orientam a to-
mada de decisões.
 � Identificar o processo de tomada de decisões éticas.
 � Explicar a relação entre a ética e a responsabilidade social corporativa.
Introdução
Com frequência, nos deparamos com questões e dilemas éticos, seja no 
trabalho ou na vida pessoal. No ambiente corporativo, algumas decisões 
éticas são fundamentais para o bom andamento das relações. Assim, é 
necessário que os profissionais estejam preparados para lidar com diversas 
situações em que valores éticos estão envolvidos.
Neste texto, você vai estudar a ética no mundo dos negócios, bem 
como temas relacionados à responsabilidade corporativa, que se com-
plementam à ética no trabalho.
Pontos de vista éticos que orientam a tomada 
de decisões
Uma empresa ética é aquela que pratica um conjunto de princípios e valores 
que norteiam a conduta da organização e seus integrantes, garantindo que as 
ações sejam precedidas de uma devida reflexão acerca do que é correto no 
contexto da moral e das regras que conduzem as boas relações entre empresas 
e indivíduos.
Em continuidade, uma empresa ética é também aquela que respeita os 
princípios básicos da Governança Corporativa: transparência, equidade, pres-
tação de contas e responsabilidade corporativa. A consequência desta prática 
é um aumento da qualidade dos seus relacionamentos, no ambiente interno e 
externo, passando a empresa a ter maiores chances de ser percebida como ética. 
Segundo o IBGC, no exercício da governança corporativa, os temas tra-
tados muitas vezes são subjetivos e ambíguos, o que demanda dos agentes 
de governança forte capacidade de avaliação, fundamentação e julgamento. 
A consideração do perfil de risco, o entendimento dos papéis dos agentes de 
governança e o uso de critérios éticos são essenciais para que sejam tomadas 
decisões mais equilibradas, informadas e refletidas (ALVES et al., 2016).
A filosofia moral se refere aos princípios, regras e valores que as pessoas 
usam para determinar o que é certo ou errado. Mas como tomar decisões com 
base no que é certo e errado? 
Segundo Bateman e Snell (2012), os estudiosos de ética apontam diversos 
sistemas éticos que podem nos servir como guias para a tomada de decisões 
éticas. Observe na Figura 1 os cinco sistemas que moldam a maneira como a 
ética pode ser aplicada.
Figura 1. Sistemas éticos.
Fonte:Bateman e Snell (2012).
Utilitarismo
O maior benefício para o maior
número possível de pessoas.
Egoísmo
Comportamento aceitável que
maximiza o benefício individual.
Universalismo
Princípios universais para
a existência numeral.
Relativismo
Com base nas opiniões e nos
comportamentos de outras
pessoas relevantes.
Ética da virtude
Com base no estágio de
“maturidade moral” de cada um.
A ética e a responsabilidade corporativa266
Na abordagem do utilitarismo, o mais importante é fazer uma escolha 
que beneficie a maioria das pessoas. Já no egoísmo entende-se que, se todos 
buscarem o seu bem individual, o bem-estar da sociedade como um todo 
deve aumentar. Segundo o universalismo, valores universais são princípios 
tão fundamentais para a existência humana que são importantes em todas 
as sociedades (regras contra o homicídio, a mentira, a tortura, a opressão 
etc.). Para o relativismo, o comportamento ético é definido de acordo com 
comportamento e opiniões apresentados por pessoas relevantes. Por fim, se-
gundo a ética da virtude, o que é moral deve vir também do que uma pessoa 
madura de bom “caráter moral” consideraria certo, transcendendo as regras 
da sociedade, por meio da aplicação de suas virtudes pessoais.
O filme “Onde está segunda?” (2017) inicia-se no ano de 2043, mostrando dados assusta-
dores com relação ao crescimento mundial da população e a medida governamental 
da chamada “Lei da Alocação Infantil”, em que o primeiro filho de cada família vive 
normalmente, mas os demais são encaminhados para a hibernação. Isto é certo? 
É errado? No contexto do filme, esta é uma decisão de governo necessária para a 
continuidade da espécie humana, mas como se sentem as crianças que terão a sua 
vida interrompida?
Em uma organização, a deliberação ética (Figura 2) é aquela que considera, 
em todo processo de tomada de decisão, tanto a identidade da organização 
como os impactos das decisões sobre o conjunto de suas partes interessadas, 
a sociedade em geral e o meio ambiente, visando ao bem comum. Por isso, 
é fundamental que as instituições possuam estratégias de comunicação e 
programas de treinamento com a finalidade de disseminar políticas, procedi-
mentos, normas, práticas e indicadores formais, especialmente para engajar a 
alta administração, influenciando uma tomada de decisão ética.
267A ética e a responsabilidade corporativa
Figura 2. Tomada de decisão.
Fonte: Top (2017).
Tomada de decisões éticas
Tomar decisões éticas não é uma tarefa fácil, pois somos expostos às mais 
diversas pressões, tanto internas, como as da nossa consciência, quanto ex-
ternas, como o que seria mais adequado aos negócios.
Bateman e Snell (2012) sugerem um processo de tomada de decisões éticas, 
ilustrado na Figura 3.
Figura 3. Um processo de tomada de decisões éticas.
Fonte: Hosmer (2003) apud Bateman e Snell (2012, p. 63).
Compreender todos 
os padrões morais
Compreender todos os 
padrões morais
– Benefícios para alguns
– Prejuízos para outros
– Direitos exercidos
– Direitos negados
De�nir 
todo o 
problema 
moral
Determinar
os resultados
econômicos
Considerar
as exigências
legais
Avaliar os 
deveres éticos
Propor uma 
solução
moral
convicente
Ainda aproveitando a polêmica do filho único, vamos analisar este processo 
utilizando um exemplo real da China, em que o problema moral está relacionado 
A ética e a responsabilidade corporativa268
à superpopulação do país. A política do filho único, que entrou em vigor entre 
o fim de 1979 e 1980 na China, evitou que a população chegasse a 1,7 bilhão 
de habitantes, contra os atuais 1,3 bilhão (Figura 4). Será que todos os padrões 
morais foram previstos? A preferência tradicional por filhos homens levou a 
um alto índice de abandono de meninas em orfanatos, a abortos seletivos de 
acordo com o sexo do feto e até a casos de infanticídio feminino. 
Figura 4. Infográfico
Fonte: China (2015).
Problema moral
Padrão moral
Padrão moral
Solução moral mais
convincente 1
Solução moral mais
convincente 2
269A ética e a responsabilidade corporativa
Um resultado econômico foi o envelhecimento da população chinesa, o 
que desacelera a economia, na medida em que o número de pessoas em idade 
ativa diminui e a proporção entre contribuintes e pensionistas continua a cair. 
Em 2015, a lei mudou, e agora todos os casais do país podem ter dois filhos, 
o que é considerado melhor do que a política anterior.
Este processo pode ser utilizado para os mais diversos assuntos (eutanásia, 
pena de morte, licença maternidade ampliada, carga horária de trabalho, metas 
competitivas para empregados), mas as soluções certamente passarão pela 
cultura das pessoas, governos e empresas que tomam a decisão. Por outro lado, 
é cada vez mais comum a observação de algumas ações/melhorias recorrentes 
em empresas que utilizam a ética na tomada de decisão, como, por exemplo:
 � A responsabilidade social corporativa passa a incorporar o planejamento 
estratégico.
 � Os indicadores sociais e ambientais são solicitados conjuntamente aos 
informes contábeis.
 � Temas como passivos e ativos ambientais são discutidos.
 � O mercado de capitais começa a exigir mais informações.
 � O sistema contábil necessita de ajustes para atender estas demandas.
 � Novos modelos de auditoria e controles internos são requisitados.
 � Novos modelos de análises, incorporando informações sociais e am-
bientais são necessários.
Estes instrumentos possibilitam novos questionamentos e decisões mais 
sustentáveis por parte da alta gestão (Figura 5).
A ética e a responsabilidade corporativa270
Figura 5. Alta gestão da empresa.
Fonte: Paula (2016).
Ética e responsabilidade social corporativa
O IBGC define responsabilidade social corporativa como uma visão mais 
ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com 
a comunidade em que a sociedade atua. Assim, a tomada de decisão ética da 
empresa deve incluir a criação de riquezas e de oportunidades de emprego, 
qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento 
científico por intermédio de tecnologia, e melhoria da qualidade de vida por 
meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. 
Inclui-se também a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) 
oferecidos pela própria comunidade (IBCG, 2015b).
Muitas empresas criam fundações ou institutos objetivando focar a sua 
atuação social em determinados setores e gerir um patrimônio destacado 
pelo seu instituidor para este fim. Em geral, as fundações são administradas 
por um conselho de administração, deliberativo ou curador (que decide em 
linhas gerais quanto à forma de atuação da entidade), uma diretoria executiva 
ou superintendência (órgão executor) e um conselho fiscal (que realiza o 
acompanhamento das contas e atividades).
271A ética e a responsabilidade corporativa
Veja no Quadro 1, algumas fundações/institutos e seus objetivos.
FUNDAÇÃO MISSÃO
Instituto Lojas Renner
Inserir a mulher no mercado de trabalho, 
apoiando ações sociais empreendedoras, desen-
volvidas por organizações da sociedade civil, que 
contribuam de forma eficaz para a qualificação 
e inclusão da mulher e o desenvolvimento das 
comunidades onde a Renner atua (INSTITUTO 
RENNER, 2017).
Fundação Roberto Marinho
Mobilizar pessoas e comunidades, por meio da 
comunicação, de redes e parcerias, em torno de 
iniciativas educacionais que contribuam para 
a melhoria da qualidade de vida da população 
brasileira (ROBERTO MARINHO, 2017).
Fundação Unimed
Promover o desenvolvimento das cooperativas 
e dos profissionais da área da saúde, a partir de 
ações educacionais e do compartilhamento 
das melhoras práticas de gestão (FACULDADE 
UNIMED, 2013).
Fundação Grupo Boticário
Promover e realizar ações de conservação da 
natureza (FUNDAÇÃO GRUPO BOTICÁRIO, 2017).
Quadro 1. Fundações e suas missões.
É importante observar como estas organizações (fundações e institutos) 
mantêm missões relacionadas, de alguma forma, ao negóciodas suas insti-
tuidoras. A Renner, a maior varejista de moda do país em faturamento, cujo 
principal cliente são as mulheres, possui um instituto que contribui para o 
empreendedorismo feminino. A Fundação Roberto Marinho aproveita a ex-
pertise do Grupo Globo em comunicação para contribuir neste quesito com a 
sociedade brasileira. A Unimed, por ser do tipo societário “cooperativa” e do 
ramo da saúde, difunde estes dois assuntos por meio da educação de pessoas. 
A ética e a responsabilidade corporativa272
O Boticário conserva a natureza, que disponibiliza a matéria prima para seus 
cosméticos e perfumes.
Apesar disso, é fundamental esclarecer que as fundações e institutos não 
eximem os seus instituidores de tomada de decisões éticas no cerne do seu 
negócio, tratando de temas críticos de atuação e mensurando-os por meio de 
indicadores. Em outras palavras: não adianta um banco oferecer cursos de 
educação financeira para clientes e não ter processos instituídos para diminuir 
a inadimplência ou então ter campanhas para respeitar o meio-ambiente e 
conceder crédito sem nenhum critério socioambiental (Figura 6).
Figura 6. Exemplo de conduta empresarial antiética.
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Como você pôde ver na Figura 6, a funcionária do banco oferece apoio a 
um empresário sem demonstrar qualquer compromisso com o meio ambiente. 
Visto que se trata de uma empresa do ramo madeireiro, idealmente o banco 
investidor deve fazer uma verificação da integridade da empresa em relação 
às políticas de desmatamento.
273A ética e a responsabilidade corporativa
Para não cair nesta controvérsia, as empresas podem utilizar uma ferra-
menta chamada “matriz de materialidade” (GRI, 2017) para identificar temas 
socioambientais relevantes para o negócio. Para tanto, a empresa precisa:
1. Identificar temas – via engajamento com stakeholders internos e ex-
ternos, um benchmarking de sustentabilidade, e uma análise de mídia, 
se consegue identificar todos os temas que potencialmente tem um 
impacto no negócio. 
2. Avaliar o impacto no negócio – analisando como cada tema ajuda a 
reduzir custos, aumentar participação no mercado ou criar um poder 
de precificação, a metodologia permite determinar a relevância de cada 
tema para o negócio da empresa.
3. Avaliar a percepção de stakeholders – pesquisas e conversas com 
stakeholders externos permitem entender quais temas são mais rele-
vantes para stakeholders importantes como clientes, ou para a maioria 
de stakeholders em geral. 
4. As avaliações permitem a montagem de uma matriz “impacto no negó-
cio” × “importância para stakeholders”, em que temas de alta relevância 
tanto para stakeholders externos quanto para a empresa são priorizados.
A matriz de materialidade é uma representação gráfica dos resultados do 
processo. Apresenta a classificação de cada tema em dois eixos: interno, que 
traz a perspectiva da empresa e de sua estratégia de negócios; e externo, que 
mostra a perspectiva dos demais públicos envolvidos (acionistas, investidores, 
comunidades de entorno, governos, formadores de opinião, organizações não 
governamentais e especialistas, entre outros) (GRI, 2017).
No Quadro 2, é possível analisar a matriz de materialidade da Clariant, 
uma das principais empresas de especialidades químicas do mundo:
A ética e a responsabilidade corporativa274
Fonte: Clariant (2014).
 � Direitos humanos
 � Engajamento social
 � Água
 � Ética nos negócios & conformidade
 � Governança corporativa
 � Emissões
 � Condições de trabalho
 � Energia
 � Integração de ciclo de vida
 � Segurança de produto
 � Matérias-primas renováveis
 � Diálogo com stakeholders
 � Substituição e alternativa às 
substâncias perigosas
 � Inovação sustentável
 � Cadeia de suprimentos sustentáveis
 � Transparência 
 � Colaboração na cadeia de valor
 � Biodiversidade
 � Mudanças demográficas
 � Segurança alimentar
 � Urbanização
 � Mudanças nos padrões de 
consumo e riqueza
 � Treinamento e desenvolvimento de 
colaboradores
 � Logística
 � Saúde e segurança ocupacional
 � Segurança de processos
 � Resíduos
Quadro 2. Matriz de materialidade da Clariant.
Observa-se no quadrante destacado que questões de alto impacto para o 
setor químico, como “segurança de produto”, não deixaram de ser priorizadas. 
275A ética e a responsabilidade corporativa
1. Com relação à ética e à 
responsabilidade social corporativa, 
assinale a alternativa incorreta:
a) A responsabilidade social 
corporativa pode ser considerada 
como a obrigação das empresas 
perante a sociedade.
b) Quando os gestores apresentam 
um compromisso pessoal 
com o comportamento ético 
responsável, os programas 
relacionados à ética tendem 
a ser mais bem integrados às 
operações, ao pensamento 
e ao comportamento.
c) A responsabilidade legal é 
a obediência à legislação 
municipal, estadual e federal e às 
regras internacionais aplicáveis 
ao negócio da empresa.
d) A responsabilidade ética se 
refere ao cumprimento de 
outras expectativas sociais das 
quais a legislação não trata.
e) A responsabilidade econômica 
das empresas é a de honrar 
com todos os seus tributos 
e compromissos.
2. Com relação à responsabilidade 
social, assinale a alternativa correta:
a) As empresas começaram a 
preocupar-se progressivamente 
com a legitimidade social de 
sua atuação e a descobrir que 
o posicionamento socialmente 
responsável pode resultar em 
uma boa vantagem competitiva 
no que concerne ao mercado.
b) Agir de forma socialmente 
responsável implica que 
as empresas passem a 
assumir algumas das 
atribuições do Estado.
c) A responsabilidade social 
empresarial nada mais é do 
que uma forma de filantropia 
ou de ações comunitárias por 
parte das organizações.
d) As empresas socialmente 
responsáveis são aquelas que 
não pensam mais no lucro 
e nos resultados, mas sim 
somente no aspecto social 
e no meio ambiente para 
serem mais valorizadas e 
reconhecidas pelos clientes.
e) Responsabilidade social só 
diz respeito às empresas, 
pois somente estas 
executam programas sociais 
derivados deste conceito.
3. Com relação aos sistemas éticos 
que podem servir como guias 
para a tomada de decisões, 
está correta a assertiva:
a) Egoísmo é o comportamento 
que maximiza o benefício 
individual, ainda que não 
seja uma atitude correta do 
ponto de vista universal.
b) O Utilitarismo define fazer a coisa 
certa, que é o foco da filosofia 
moral, como praticar o ato que 
promova o bem máximo para o 
agente tomador de decisões.
c) O Relativismo define o 
comportamento ético com 
base nas opiniões e nos 
comportamentos de outras 
pessoas relevantes.
d) A ética relativista baseia-se 
em um ponto de vista que vai 
A ética e a responsabilidade corporativa276
além das regras convencionais, 
sugerindo que aquilo que é 
moral deve vir, também, do que 
uma pessoa madura de bom 
“caráter moral” consideraria certo.
e) Ao longo do tempo, as pessoas 
não mudam seus valores e seu 
comportamento ético, pois o que 
é ético uma vez, sempre será.
4. Os códigos de ética corporativa não 
têm como função precípua: 
a) Prescrever punições 
aos funcionários que 
os descumprirem.
b) Abordar assuntos como conduta 
dos funcionários, comunidade 
e meio ambiente, acionistas, 
clientes, fornecedores e 
subcontratados, atividades 
políticas e tecnologia.
c) Encorajar efetivamente o 
comportamento ético dos 
funcionários por meio da 
divulgação do código de ética.
d) Descrever os princípios 
que orientam a tomada 
de decisão ética.
e) Criar uma cultura ética sólida 
e promover uma imagem 
positiva da empresa.
5. Leia e complete adequadamente 
o fragmento a seguir:
“___________ é a forma de 
gestão que se define pela relação 
___________  
e transparente da empresa com 
todos os públicos com os quais ela 
se relaciona e pelo estabelecimento 
de metas empresariais compatíveis 
como ___________ da sociedade, 
preservando recursos ambientais 
e culturais para gerações futuras, 
respeitando a diversidade e 
promovendo a redução das 
desigualdades sociais”  
(PARENTE et al., 2008).
a) gestão ética; sustentável; 
crescimento.
b) responsabilidade social 
empresarial; ética; 
desenvolvimento sustentável.
c) responsabilidade social 
empresarial; eficaz; 
desenvolvimento sustentável.
d) gestão ética; eficiente; 
crescimento.
e) uso eficiente dos recursos; 
eficaz; crescimento sustentável.
ALVES, N. et al. Avaliação de riscos em sistemas de gestão e sobre resultado de um 
projeto na teoria contingencial. RACRE- Revista de Administração, Espírito Santo do 
Pinhal, v.16, n. 20, jan./dez. 2016.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.
CLARIANT. Matriz de Materialidade. São Paulo, 2014. Disponível em: <http://www.
clariant.com/pt/Sustainability/Sustentabilidade2015/Sustainability-Clariant/Matriz-
-de-Materialidade>. Acesso em: 20 out. 2017. 
277A ética e a responsabilidade corporativa
CHINA acaba com a política do filho único e permitirá 2 crianças por casal. G1, São 
Paulo, 2015. Disponível em: <http://g1.globo.com/mundo/noticia/2015/10/china-
-acaba-com-politica-do-filho-unico-e-permitira-dois-filhos-por-casal.html>. Acesso 
em: 20 out. 2017.
FACULDADE UNIMED. A instituição. Belo Horizonte, 2013. Disponível em: <http://
www.faculdadeunimed.edu.br/paginas/a-instituicao.aspx>. Acesso em: 20 out. 2017.
FUNDAÇÃO GRUPO BOTICÁRIO. Quem somos. Curitiba, 2017. Disponível em: <http://
www.fundacaogrupoboticario.org.br/pt/quem-somos/pages/default.aspx>. Acesso 
em: 20 out. 2017.
FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO. Rio de Janeiro, 2017. Disponível em: <http://www.
frm.org.br/a-fundacao/>. Acesso em: 20 out. 2017.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Disponível em: Acesso em: 03 
jul. 2007.
INSTITUTO RENNER. Sobre o Instituto. Porto Alegre, 2017. Disponível em: <http://www.
institutolojasrenner.org.br/instituto/>. Acesso em: 20 out. 2017.
GRI. Global Reporting Initiative. Amsterdam, 2017. Disponível em: <https://www.glo-
balreporting.org/Pages/default.aspx>. Acesso em: 20 out. 2017.
HOSMER, L. T. The ethics of management. 4. ed. New York: McGraw-Hill Education, 2003.
PAULA, G. B. Governança Corporativa: tudo que você precisa saber sobre o “fair play” 
do mundo dos negócios! Treasy, Joinville, 2016. Disponível em: <https://www.treasy.
com.br/blog/governanca-corporativa>. Acesso em: 20 out. 2017.
TOP 3 questões éticas de um detetive particular. O Detetive Online, 2017. Disponível em: 
<http://detetivesonline.com.br/top-3-questoes-eticas-de-um-detetive-particular>. 
Acesso em: 20 out. 2017.
Leituras recomendadas
GELMAN, J. J.; PARENTE, J. Varejo Socialmente Responsável. Porto Alegre: Bookman, 2008.
GHILLYER, A. W. Ética nos Negócios. 4. ed. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2015.
INSTITUTO ETHOS. Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. São Paulo, 
2016. Disponível em: <https://www3.ethos.org.br/>. Acesso em: 20 out. 2017. 
PINEDA, E. S.; MARROQUÍN, J. A. C. Ética nas Empresas. Porto Alegre: McGraw-Hill, 2009.
A ética e a responsabilidade corporativa278
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
Estamos falando nesta unidade sobre ética e responsabilidade corporativa nos negócios. 
Mas qual é mesmo o nosso papel, pensando em uma ética global? Vamos ampliar um 
pouco nossos horizontes e pensar globalmente. Será que conseguimos atuar em 
concordância 
a uma ética global?
Assista o vídeo com a fala de Gordon Brown, que argumenta que é possível usarmos a 
interconectividade de hoje para desenvolver nossa ética global e trabalhar em conjunto para 
enfrentar os maiores desafios do mundo em que vivemos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
EXERCÍCIOS
1) Com relação à ética e responsabilidade social corporativa, assinale a alternativa 
incorreta:
A) A responsabilidade social corporativa pode ser considerada como a obrigação das 
empresas perante a sociedade.
B) Quando os gestores apresentam um compromisso pessoal com o comportamento ético 
responsável, os programas relacionados à ética tendem a ser mais bem integrados às 
operações, ao pensamento e ao comportamento.
C) A responsabilidade legal é a obediência à legislação municipal, estadual e federal e às 
regras internacionais aplicáveis ao negócio da empresa.
D) A responsabilidade ética se refere ao cumprimento de outras expectativas sociais das quais 
a legislação não trata.
E) A responsabilidade econômica das empresas é a de honrar com todos os seus tributos e 
compromissos.
2) Com relação à responsabilidade social, assinale a alternativa correta:
A) As empresas começaram a preocupar-se progressivamente com a legitimidade social de 
sua atuação e a descobrir que o posicionamento socialmente responsável pode resultar em 
uma boa vantagem competitiva no que concerne ao mercado.
B) Agir de forma socialmente responsável implica que as empresas passem a assumir algumas 
das atribuições do Estado.
C) A responsabilidade social empresarial nada mais é do que uma forma de filantropia ou de 
ações comunitárias por parte das organizações.
D) As empresas socialmente responsáveis são aquelas que não pensam mais no lucro e nos 
resultados, mas sim somente no aspecto social e no meio ambiente para serem mais 
valorizadas e reconhecidas pelos clientes.
E) Responsabilidade social só diz respeito às empresas, pois somente estas executam 
programas sociais derivados deste conceito.
3) Com relação aos sistemas éticos que podem servir como guias para a tomada de 
decisões, está correta a assertiva:
A) Egoísmo é o comportamento que maximiza o benefício individual, ainda que não seja uma 
atitude correta do ponto de vista universal.
B) O Utilitarismo define fazer a coisa certa, que é o foco da filosofia moral, como praticar o 
ato que promova o bem máximo para o agente tomador de decisões.
C) O Relativismo define o comportamento ético com base nas opiniões e nos comportamentos 
de outras pessoas relevantes.
D) A ética relativista baseia-se em um ponto de vista que vai além das regras convencionais, 
sugerindo que aquilo que é moral deve vir, também, do que uma pessoa madura de bom 
“caráter moral” consideraria certo.
E) Ao longo do tempo, as pessoas não mudam seus valores e seu comportamento ético, pois o 
que é ético uma vez, sempre será.
4) As organizações necessitam ter coerência no relacionamento empresarial com outras 
empresas quando oferecem um produto ou serviço, pois se não o fizerem poderão 
incorrer no erro de irem contra os princípios corporativos que acreditam. 
Para evitar esta situação, foi criada a “Matriz de Materialidade”. Identifique a 
alternativa que expressa a relação correta entre os eixos da matriz: 
A) Eixo Interno, que traz a perspectiva da empresa e de sua estratégia de negócios; e Externo, 
que mostra a perspectiva dos demais públicos envolvidos (acionistas, investidores, 
comunidades de entorno, governo, formadores de opinião, etc.). 
B) Eixo Interno, que traz a perspectiva dos acionistas, investidores e administradores; e 
Externo, que mostra a perspectiva dos demais públicos envolvidos (comunidades de 
entorno, governo, formadores de opinião, etc.). 
C) Eixo Externo, que traz a perspectiva dos acionistas, investidores e administradores; e 
Interno, que mostra a perspectiva dos demais públicos envolvidos (comunidades de 
entorno, governo, formadores de opinião, etc.). 
D) Eixo Interno, que mostra a perspectiva dos demais públicos envolvidos( acionistas, 
investidores, comunidades de entorno, governo, formadores de opinião, etc.); e Externo, 
que traz a perspectiva da empresa e de sua estratégia de negócios. 
E) Eixo Externo, que traz a perspectiva da empresa e de sua estratégia de negócios; e Interno, 
que mostra a perspectiva dos demaispúblicos envolvidos( acionistas, investidores, 
comunidades de entorno, governo, formadores de opinião, etc.).
5) Leia e complete adequadamente o fragmento a seguir: ,"___________ é a forma de 
gestão que se define pela relação ___________ 
e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo 
estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o ___________ da sociedade, 
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a 
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais" 
(PARENTE et al., 2008).
A) Gestão ética; Sustentável; Crescimento.
B) Responsabilidade social empresarial; Ética; Desenvolvimento Sustentável.
C) Responsabilidade social empresarial; Eficaz; Desenvolvimento Sustentável.
D) Gestão ética; Eficiente; Crescimento.
E) Uso eficiente dos recursos; Eficaz; Crescimento sustentável.
NA PRÁTICA
Observe o caso a seguir para compreender melhor como o relativismo cultural se relaciona à 
ética dentro de uma organização. Entenda como certas práticas, mesmo que aparentemente 
simples, podem acarretar resultados inesperados.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Administração
Ética nos Negócios
Ética nas Empresas
A organização I
APRESENTAÇÃO
O que faz cada organização ser única? Por mais que sejam utilizadas muitas vezes as mesmas 
ferramentas e programas de gestão, cada organização tem as suas particularidades, e, dentre elas, 
a sua estrutura. Nessa Unidade de Aprendizagem vamos conhecer e discutir mais sobre esses 
aspectos que compõem uma organização, fazendo com que assim ela se diferencie no ambiente 
de negócios. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os fatores que influenciam os administradores na escolha de uma determinada 
estrutura organizacional.
•
Definir a estrutura vertical das organizações e as questões de autoridade e hierarquia.•
Diferenciar as diversas formas de estrutura horizontal.•
DESAFIO
Você é o administrador de uma empresa que presta serviços de consultoria de gestão para outras 
empresas. Os consultores são altamente qualificados, tanto que muitas vezes são requisitados 
por outras empresas. Os projetos tem sido bem-sucedidos e os clientes costumam demonstrar 
satisfação pelo trabalho realizado, no entanto, há uma reclamação constante de que os projetos 
tem levado muito tempo para se concretizar, devido a capacidade reduzida da empresa no 
atendimento aos clientes de maneira simultânea. A empresa adota uma estrutura funcional, 
buscando se dedicar a poucos projetos de consultoria ao mesmo tempo e primando pela 
especialização e eficiência dos membros da equipe.
Tendo em vista que o número de consultores é suficiente, um dos consultores sugere uma 
reestruturação na estrutura organizacional da empresa.
Com base nessa situação, responda:
Você considera a ideia do consultor ter encontrado a possível solução para o problema ou 
prefere manter a atual estrutura organizacional de maneira funcional?
Se optar por reestruturar a estrutura organizacional da empresa, qual modelo estrutural você 
julga ser mais adequado a essa empresa?
Por quê? (Mencione pelo menos 3 pontos fortes e fracos do novo modelo ou do atual modelo 
adotado na empresa).
INFOGRÁFICO
Com o objetivo de identificar e diferenciar as diversas formas de estrutura organizacional, 
observe cada figura correspondente aos exemplos de estrutura funcional, divisional, matricial e 
em rede. 
 
CONTEÚDO DO LIVRO
O modelo da estrutura da organização não só interfere como é responsável pelo desempenho 
organizacional. Nessa leitura vamos identificar os fatores que influenciam os administradores na 
escolha de uma determinada estrutura organizacional e suas implicações.
Acompanhe um trecho da obra Fundamentos da Administração Contemporânea que é a base 
teórica desta Unidade de Aprendizagem.
Boa leitura.
Fundam
entos
daapresenta os
conceitos fundamentais da administração de maneira didática,
com casos para análise e atividades que estimulam e desafiam
os estudantes na aplicação de todo o conceito apresentado. Esta
nova edição descreve quais são as competências e as habilidades
gerenciais que devem ser desenvolvidas e a importância de cada
uma delas no cenário administrativo moderno. Diversidade, ética,
globalização e tecnologia da informação também são temas
discutidos neste livro.
Fundamentos da
Fundamentos da
Série A – Administração, 2.ed.
Administração: Liderança e colaboração no mundo competitivo, 7.ed.
Supervisão: Conceitos e capacitação, 6.ed.
Organizações: comportamentos, estrutura e processos, 12.ed
Fundamentos de estratégia
Administração – Uma perspectiva global e empresarial, 13.ed.
* Livro em produção no momento da impressão desta obra, mas que muito
em breve estará à disposição dos leitores em língua portuguesa.
Fundam
entos
da
032852_Fundamentos_Administracao_Contemporanea.ps
D:\Produção\AMGH\032852_Fundamentos_Administracao_Contemporanea\Arquivos Abertos\032852_Fundamentos_Administracao_Contemporanea.CDR
quarta-feira, 9 de maio de 2012 13:58:54
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Composição 175 lpi a 45 graus
J77f Jones, Gareth R.
 Fundamentos da administração contemporânea [recurso 
 eletrônico] / Gareth R. Jones, Jennifer M. George ; tradução: 
 Ariovaldo Griesi ; revisão técnica: Gilmar Masiero. – 4. ed. – 
 Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-086-3
 1. Administração – Fundamentos. 2. Administração 
 contemporânea. I. George, Jennifer M. II. Título. 
CDU 005
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
 Desenhando a estrutura organizacional 207
Como sugere o quadro “Estudo de caso”, o desafio enfrentado por Andrea 
Jung, CEO da Avon, foi identificar a melhor maneira de organizar e con-
trolar seus gestores em um ambiente novo e expandido. Neste capítulo, 
examinaremos como os administradores podem organizar e controlar os recursos (humanos e 
outros) para criar organizações de alto desempenho.
No final deste capítulo, você estará familiarizado não somente com as diversas estruturas 
organizacionais, mas também com os vários fatores que determinam as escolhas de desenhos or-
ganizacionais feitas pelos administradores. Em seguida, no Capítulo 8, examinaremos questões 
envolvendo o desenho dos sistemas de controle de uma organização.
Organização é o processo por meio do qual os administradores estabele-
cem a estrutura das relações de trabalho entre funcionários para permitir 
que eles atinjam os objetivos da organização de forma eficiente e eficaz. Es-
trutura organizacional é o sistema formal de relações de subordinação de 
cargos e tarefas que determina como os funcionários usam recursos para 
atingir os objetivos da organização.4 Desenho organizacional é o processo 
por meio do qual os administradores fazem escolhas organizacionais espe-
cíficas sobre as relações de subordinação de cargos e tarefas que resultam na construção de uma 
determinada estrutura organizacional.5
De acordo com a teoria da contingência, os administradores desenham estruturas organiza-
cionais para se adequar aos fatores ou circunstâncias que estão afetando mais a empresa e geran-
do para elas mais incerteza.6 Portanto, não existe uma melhor maneira de se desenhar uma orga-
nização: o desenho reflete a situação específica de cada organização, e pesquisadores defendem 
que, em algumas situações, estruturas mecanicistas estáveis talvez sejam mais apropriadas, ao 
passo que em outras, estruturas orgânicas flexíveis talvez sejam as mais eficazes. Quatro fatores 
são determinantes importantes do tipo de estrutura organizacional ou método de organização 
que os administradores escolhem: a natureza do ambiente organizacional, o tipo de estratégia 
que a organização adota, a tecnologia (particularmente a tecnologia da informação)que a organi-
zação usa e as características de seus recursos humanos (ver Figura 7.1).7
o ambiente organizacional
Geralmente, quanto mais rápido mudar o ambiente externo e quanto maior o grau de incerteza 
nele presente, maiores serão os problemas enfrentados pelos administradores na tentativa de ter 
acesso a recursos escassos. Nessa situação, para agilizar a tomada de decisão e a comunicação 
e facilitar a obtenção de recursos, os administradores normalmente tomam decisões relativas à 
Visão geral
Desenhando 
a estrutura 
organizacional
MA1 Identificar os 
fatores que influenciam 
os administradores 
na escolha de uma 
determinada estrutura 
organizacional.
estrutura 
organizacional 
Sistema formal 
de relações de 
subordinação de 
cargos e tarefas que 
coordena e motiva 
os membros de uma 
organização de modo 
que todos trabalhem 
juntos para atingir 
os objetivos da 
organização.
Figura 7.1
Fatores que 
afetam a estrutura 
organizacional.
Determinam o desenho 
da estrutura 
organizacional
Ambiente 
organizacional
Estratégia Recursos
humanos
Tecnologia
208 Capítulo 7 Desenhando a estrutura organizacional
organização que resultam em estruturas mais flexíveis e culturas empreendedoras.8 É muito pro-
vável que eles descentralizem a hierarquia de autoridade, deem maior autonomia a funcionários 
de nível mais baixo para que tomem decisões operacionais importantes e encorajem valores e 
normas que enfatizem mudanças e inovação – uma forma mais orgânica de organização.
Por outro lado, se o ambiente externo for estável, os recursos estarão prontamente à disposi-
ção e a incerteza será baixa; portanto, haverá necessidade de menos coordenação e de menos co-
municação entre as pessoas e funções para obter recursos. Os administradores podem optar por 
formas de organização que confiram maior estabilidade ou formalidade à estrutura organizacio-
nal e podem estabelecer valores e normas que enfatizem a obediência e o trabalho em equipe. Os 
administradores, nessa situação, preferem tomar decisões dentro de uma hierarquia de autori-
dade claramente definida e usar regras detalhadas, procedimentos operacionais padronizados 
(SOPs) e normas restritivas para orientar e governar as atividades dos funcionários – uma forma 
mais mecanicista de organizar.
Conforme discutido no Capítulo 4, as mudanças são muito rápidas no mercado de hoje e, 
somadas à concorrência crescente nos mercados locais e internacionais, estão pressionando cada 
vez mais os administradores a atrairem mais clientes e aumentarem a eficiência e a eficácia. 
Consequentemente, tem aumentado o interesse por encontrar maneiras de estruturar as organi-
zações – como por meio do empowerment e de equipes autogeridas, permitindo que as pessoas e 
os departamentos se comportem de uma maneira mais flexível.
Estratégia
O Capítulo 6 sugere que os administradores, após decidirem qual estratégia adotar, deveriam escolher 
os meios corretos para implementá-la. Estratégias diferentes normalmente exigem o emprego de estru-
turas organizacionais e culturas diversas. Por exemplo, uma estratégia de diferenciação para aumentar 
o valor percebido pelos clientes nos bens e serviços de uma organização normalmente é mais bem- 
-sucedida em uma estrutura flexível com uma cultura que valorize a inovação; a flexibilidade facilita 
uma estratégia de diferenciação, pois os administradores podem rapidamente desenvolver produtos 
novos ou inovadores – uma atividade que requer ampla colaboração entre funções ou departamentos. 
Por outro lado, uma estratégia de baixo custo que visa reduzir custos em todas as funções normalmente 
se dá melhor em uma estrutura mais formal com normas mais conservadoras, que dão aos administra-
dores mais controle sobre as atividades dos vários departamentos de uma organização.9
Além disso, no nível corporativo, quando os administradores decidem expandir o escopo das 
atividades da organização por meio da integração vertical ou da diversificação, por exemplo, eles 
precisam desenhar uma estrutura flexível de modo a oferecer coordenação suficiente entre as di-
versas divisões de negócios.10 Conforme discutido no Capítulo 6, muitas empresas têm desincor-
porado seus negócios porque se dão conta de que seus administradores não são capazes de criar 
vantagem competitiva que permita a elas acompanhar as rápidas mudanças que ocorrem em certos 
setores. Partindo para uma estrutura mais flexível, os administradores terão maior controle sobre 
seus diferentes negócios. Finalmente, expandir-se internacionalmente e operar em vários países 
diferentes desafiam os administradores a criar estruturas organizacionais que permitam a suas or-
ganizações serem flexíveis em termos mundiais.11 Conforme discutiremos mais tarde, os adminis-
tradores podem agrupar seus departamentos ou divisões de várias formas, permitindo-lhes seguir 
de modo eficaz uma estratégia internacional.
tecnologia
Recorde-se que tecnologia é a combinação de habilidades, conhecimentos, máquinas e computa-
dores que são usados para projetar, produzir e distribuir bens e serviços. Via de regra, quanto mais 
complicada for a tecnologia usada por uma organização, mais difícil será regulá-la ou controlá-la, 
pois pode surgir um número maior de eventos inesperados. Portanto, quanto mais complicada for a 
tecnologia, maior será a necessidade de uma estrutura flexível e cultura progressiva para aumentar 
desenho 
organizacional 
Processo por 
meio do qual os 
administradores 
fazem escolhas 
organizacionais 
específicas que 
resultam em um tipo 
particular de estrutura 
da organização.
a capacidade de os administradores reagirem a situações inesperadas – e dar a eles a liberdade e o 
desejo de elaborarem novas soluções para os problemas que encontram. Por outro lado, quanto 
mais comum for a tecnologia, mais apropriada será uma estrutura formal, pois as tarefas são sim-
ples e as etapas necessárias para produzir bens e serviços terão sido planejadas antecipadamente.
O que faz uma tecnologia ser comum ou complicada? Um pesquisador que investigou essa 
questão, Charles Perrow, defendia que dois fatores determinam o nível de complexidade ou de 
simplicidade de uma tecnologia: a variedade de tarefas e a facilidade de análise delas.12 Variedade 
de tarefas é o número de novos problemas ou situações inesperadas que uma pessoa ou função 
encontra na realização de tarefas ou no desempenho de suas atribuições. Facilidade de análise 
das tarefas diz respeito ao grau em que soluções programadas se encontram à disposição das 
pessoas ou funções para resolver os problemas que elas encontram. Tecnologias não usuais ou 
complicadas são caracterizadas pela grande variedade de tarefas e pela pouca facilidade na aná-
lise das tarefas; isso significa que ocorrem muitos problemas e que resolvê-los requer que sejam 
tomadas decisões não programadas. Por outro lado, as tecnologias comuns são caracterizadas 
por baixa variedade de tarefas e grande facilidade em analisá-las; isso significa que os problemas 
encontrados não variam muito e são facilmente resolvidos por meio de decisões programadas.
Exemplos de tecnologia não rotineira são encontrados no trabalho de cientistas em um labora-
tório de P&D onde são desenvolvidos novos produtos ou drogas, cujo resultado estará presente nas 
atividades de planejamento que os altos executivos de uma organização usam para traçar futuras 
estratégias. Entre os exemplos de tecnologia rotineira, temos operações típicas de montagem ou de 
produção em massa nas quais os trabalhadores realizam repetidamente a mesma tarefa, de acor-
do com soluções já programadas pelos administradores, necessárias para uma maior eficiência. 
De modo parecido, em organizações prestadoras de serviços, como os fast-foods, as tarefas que os 
membros do restaurante realizam ao preparar e servir as refeições rápidas são rotineiras.
Recursos humanos
Um último fator importante que afeta a escolha da estrutura e da cultura de uma organização são 
as características dos recursos humanos por elaempregados. Geralmente, quanto mais qualificado 
for seu pessoal e maior o número de funcionários que trabalham em grupos ou equipes, maior 
a probabilidade de uma organização usar uma estrutura flexível e descentralizada e manter uma 
cultura profissional baseada em valores e normas que fomentam a autonomia e o autocontrole 
dos colaboradores. Os funcionários altamente qualificados ou que internalizaram valores e normas 
de comportamento altamente profissionais como parte de seu treinamento normalmente desejam 
maior liberdade e autonomia e não gostam de supervisão direta.
As estruturas flexíveis, caracterizadas por uma hierarquia de autoridade descentralizada e por 
funcionários com uma maior autonomia, são bem adequadas às necessidades de pessoas altamente 
qualificadas. De modo similar, quando as pessoas trabalham em equipes, deve-se permitir que elas 
interajam livremente e criem normas para orientar suas interações de trabalho, o que também é 
possível em uma estrutura organizacional flexível. Portanto, ao desenhar a estrutura organizacional 
e a cultura, os administradores devem prestar muita atenção às necessidades da força de trabalho e 
à complexidade e ao tipo de trabalho que os funcionários realizam.
Em suma, o ambiente externo, a estratégia, a tecnologia e os recursos humanos de uma organi-
zação são os fatores a serem considerados pelos administradores que buscam desenhar a melhor 
estrutura e cultura para ela. Quanto maior for o nível de incerteza no ambiente organizacional, 
mais complexas serão sua estratégia e as tecnologias empregadas, e quanto mais qualificado e 
capacitado for o seu quadro de funcionários, mais provavelmente os administradores desenha-
rão uma estrutura e cultura que seja flexível, que possa mudar rapidamente e que permita aos 
funcionários serem inovadores em suas reações aos problemas, às necessidades dos clientes e 
assim por diante. Quanto mais estável for o ambiente organizacional, menos complexa e mais 
 Desenhando a estrutura organizacional 209
210 Capítulo 7 Desenhando a estrutura organizacional
bem entendida será sua estratégia ou tecnologias, e quanto menos qualificado for seu pessoal, 
mais provavelmente seus administradores irão desenhar uma estrutura organizacional formal e 
controladora, assim como uma cultura cujos valores e normas prescrevem como os funcionários 
devem agir em determinadas situações.
Mais à frente, ainda neste capítulo, discutiremos como os administradores podem criar di-
ferentes tipos de culturas organizacionais. Entretanto, primeiramente discutiremos como eles 
podem desenhar estruturas organizacionais flexíveis ou formais. A maneira como a estrutura de 
uma organização funciona depende das escolhas organizacionais que os administradores fazem 
em relação a três questões:
	•	 Como	agrupar	tarefas	em	cargos	individuais.
	•	 Como	agrupar	cargos	em	funções	e	divisões.
	•	 Como	distribuir	a	hierarquia	de	autoridade	e	coordenar	ou	integrar	funções	e	divisões.
O primeiro passo no desenho organizacional é o projeto de cargos, o proces-
so por meio do qual os administradores decidem como dividir em cargos es-
pecíficos as tarefas que devem ser realizadas para oferecer bens e serviços aos 
clientes. Os administradores do McDonald’s, por exemplo, decidiram a me-
lhor forma de dividir as tarefas necessárias para oferecer aos clientes refeições 
rápidas e baratas em cada loja do McDonald’s. Após experimentar diversos 
arranjos de cargos, os administradores da rede optaram por uma divisão do 
trabalho básica entre cozinheiros e atendentes. Eles atribuíram todas as tarefas envolvidas no preparo 
eficaz das refeições (colocar óleo nas frigideiras, abrir os pacotes de batatas fritas congeladas, colocar 
os hambúrgueres na chapa, preparar as saladas, etc.) ao cargo de cozinheiro. Todas as tarefas envolvi-
das no servir as refeições (tais como saudar os clientes, anotar os pedidos, colocar as fritas e os sanduí-
ches em saquinhos, pôr sal, pimenta e guardanapos e cobrar a conta) foram atribuídas aos atendentes. 
Além disso, eles criaram outros cargos – o encargo de atender os clientes do drive-through, de fazer 
a limpeza do restaurante e de supervisionar os funcionários e resolver problemas inesperados. O re-
sultado do processo de projeto de cargos é uma divisão do trabalho entre os funcionários, a qual os 
administradores do McDonald’s descobriram, por meio da experiência, ser a mais eficiente.
Estabelecer uma divisão do trabalho apropriada entre os funcionários 
é uma parte crucial do processo de organização, e é vital para aumentar a 
eficiência e a eficácia. No McDonald’s, as tarefas associadas ao cozinheiro e 
atendente foram divididas em cargos diferentes porque os administradores 
acharam que, pelo tipo de refeição servida pelo restaurante, essa aborda-
gem era a mais eficiente. É eficiente porque quando é atribuído um número 
menor de tarefas para cada funcionário realizar (de modo que cada cargo 
se torne mais especializado), os funcionários se tornam mais produtivos no 
desempenho das tarefas que constituem cada cargo.
Nas lanchonetes Subway, entretanto, os administradores optaram por um 
tipo diferente de projeto de cargos. Na rede, não há divisão do trabalho entre as 
pessoas que preparam, embrulham e servem os sanduíches aos clientes e rece-
bem a conta. Os papéis de cozinheiro e atendente são combinados em um só. 
Essa divisão diferente de tarefas e cargos é eficiente para a Subway e não para 
o McDonald’s, pois a Subway serve um cardápio limitado de sanduíches, com 
estilo próprio, que são preparados conforme os ingredientes ali disponíveis e 
escolhidos pelo cliente: o sistema de produção da Subway é bem mais simples 
do que o do McDonald’s, pois o cardápio do McDonald’s é muito mais variado 
e seus cozinheiros têm que preparar tipos de refeições muito diferentes.
Os administradores de cada organização têm que analisar o espectro de tarefas a serem rea-
lizadas e depois criar cargos que deem melhores condições à organização para que ela possa 
Agrupamento de 
tarefas em cargos: 
projeto de cargos
MA2 Explicar como 
os administradores 
agrupam tarefas em 
cargos motivadores e 
satisfatórios para seus 
funcionários.
Na Subway, os papéis de cozinheiro e atendente 
são combinados em um único, tornando o cargo 
“mais amplo” do que os cargos dos atendentes mais 
especializados do McDonald’s. A ideia por trás da 
ampliação do cargo é que aumentar o espectro 
de tarefas realizadas pelo trabalhador irá reduzir a 
monotonia.
 Agrupamento de tarefas em cargos: projeto de cargos 211
projeto de 
cargos Processo 
por meio do qual 
os administradores 
decidem como dividir 
tarefas em cargos 
específicos.
simplificação do 
cargo Processo de 
redução do número 
de tarefas que cada 
trabalhador realiza.
oferecer aos clientes os bens e serviços que eles querem. Entretanto, ao decidir como atribuir 
tarefas a cargos individuais, os administradores devem ser cuidadosos para não levar a simpli-
ficação do cargo (processo de reduzir o número de tarefas que cada trabalhador realiza) a ex-
tremos.13 A simplificação do cargo em demasia pode reduzir a eficiência em vez de aumentá-la, 
pois os trabalhadores podem achar seus cargos simplificados, maçantes e monótonos, ficando 
desmotivados e infelizes – e, assim, terão um menor desempenho.
ampliação e enriquecimento do cargo
Na tentativa de criar uma divisão do trabalho e projetar cargos individuais para encorajar os tra-
balhadores a ter um alto desempenho e maior satisfação com seus trabalhos, vários pesquisadores 
propuseram outras maneiras além da simplificação do cargo para agrupar tarefas em cargos: a 
ampliação do cargo e o enriquecimento do cargo.
Ampliação do cargo é aumentar o número de tarefas diferentes em um dado cargo por meio 
da modificação da divisão do trabalho.14 Por exemplo, pelo fato de os atendentes da Subway tanto 
prepararem a comida como servirem-na, seus cargos são “mais amplos” do que os dos atenden-
tes do McDonald’s. A ideia por trás da ampliação