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DEFINIÇÃO Histórico das principais escolas de Administração. Abordagem clássica da Administração. Teoria das relações humanas. Teoria dos sistemas. Teoria contingencial. Apresentação da matriz FOFA. Análise de benchmarking. PROPÓSITO Compreender as principais teorias da Administração aplicáveis aos serviços de alimentação, a aplicabilidade da matriz FOFA e análise de benchmarking. OBJETIVOS MÓDULO 1 Descrever as principais teorias administrativas aplicadas à administração dos serviços de alimentação MÓDULO 2 Identificar conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking INTRODUÇÃO Fonte: metamorworks / Shutterstock A Administração possui uma amplitude de aplicações; assim sendo, o primeiro módulo trata de conhecimentos administrativos que apresentam contribuições nos diferentes segmentos de serviços de alimentação. São descritas as principais teorias administrativas, desde seus idealizadores iniciais (Frederick Taylor e Henry Fayol) até as abordagens mais humanizadas, como a teoria das relações humanas. Complementando o conhecimento, o segundo módulo traz as principais ferramentas de administração estratégica: matriz FOFA ou SWOT e análise de benchmarking, que possuem aplicabilidade nos serviços de alimentação, permitindo melhorias mediante a análise das características da organização e análise mercadológica aplicada a melhorias dos serviços. MÓDULO 1 Descrever as principais teorias administrativas aplicadas à administração dos serviços de alimentação ADMINISTRAÇÃO A Administração iniciou-se em um tempo muito remoto, na Suméria, onde os habitantes da região procuravam a melhor maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando, assim, a arte de administrar. Acredita-se em outras raízes históricas, dentre elas a Revolução Industrial, que provocou o aparecimento do conceito de “empresa” e da moderna administração, que ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX (CHIAVENATO, 2004). A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: Fonte: Norbert Kaiser / Wikipedia PRIMEIRA FASE (1780 A 1860) Foi a revolução do carvão, importante fonte de energia, e do ferro, principal matéria-prima. SEGUNDA FASE (1860 A 1914) Considerada a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo, novas fontes de energia, trazendo também o aço como nova matéria-prima. Fonte: Everett Collection / Shutterstock Findada essa revolução, o mundo já não era mais o mesmo, inclusive no tocante aos processos administrativos. Com isso, surge a escola clássica da Administração, uma resposta às consequências provocadas pela Revolução Industrial: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma “nova” forma de administrar, capaz de substituir o improviso e o empirismo, criando a necessidade de uma Administração Científica (MAXIMIANO, 2012). ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO Na segunda metade do século XIX, os métodos de comercialização e de industrialização começaram a ficar mais sofisticados, forçando as organizações a refletirem e a focarem nos seus métodos e processos de trabalho. A divisão dos cargos e tarefas e a constante necessidade de redução de custos e desperdícios fizeram com que, em meados do século XX, dois engenheiros desenvolvessem os primeiros objetos de estudo a respeito da Administração, a Abordagem Clássica da Administração. Fonte: Domínio público / Wikipedia Um era europeu, Henry Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica da Administração mediante a aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. O outro era americano, de nome Frederick Winslow Taylor, responsável por iniciar a Escola da Administração Científica, com objetivo de aumentar a eficiência da indústria por meio de racionalização do trabalho. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO E A ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA CONSTITUEM, NA PRÁTICA, AS BASES DA ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO. Fonte: Adaptado de Portal-Administração Figura 1: Fluxograma da Abordagem Clássica da Administração. ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – FREDERICK WINSLOW TAYLOR A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, INTRODUZIDA POR TAYLOR NOS ESTADOS UNIDOS, TINHA COMO PRINCIPAL PREOCUPAÇÃO AUMENTAR A PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA NO NÍVEL OPERACIONAL DAS EMPRESAS. O PRINCIPAL FOCO DESTE PROCESSO ERA A DIVISÃO DO TRABALHO, DAS TAREFAS E DA SEPARAÇÃO DOS CARGOS. POR ESSA RAZÃO, AFIRMA-SE QUE A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA PARTE DE BAIXO PARA CIMA, OU SEJA, DAS PARTES (OPERÁRIOS) PARA O TODO (ORGANIZAÇÃO). Os movimentos necessários para a realização das atividades, o tempo para tal execução e a especialização do trabalhador eram estudados de forma meticulosa, visando criar um padrão de comportamento. Dessa forma, a ênfase da teoria era a tarefa. Fonte: Domínio público / Wikipedia Taylor percebeu a necessidade de padronização do trabalho. Estudou a fundo como as tarefas eram realizadas, principalmente tempo e movimentos necessários, visando estabelecer um padrão para execução do serviço. Preocupou-se também com a organização dos locais de trabalho e com o treinamento dos funcionários, mesmo em cargos de direção. Visando sempre a melhoria da eficiência na execução das tarefas, Taylor fundamentou sua teoria em alguns elementos. São eles: ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS As tarefas a serem executadas eram minuciosamente estudadas para verificar quais eram os movimentos necessários para sua execução, bem como qual era o tempo médio para realização deles. Movimentos sem utilidade eram eliminados, e os demais eram simplificados para diminuir seu tempo de duração. Cada funcionário deveria seguir à risca a ordem e quantidade de movimentos previstos. FADIGA HUMANA Taylor verificou que as execuções de movimentos desnecessários levavam o homem a um cansaço prematuro e, consequentemente, à diminuição da produção. Em razão disso, tentava- se organizar as tarefas e o local de trabalho de maneira tal que exigisse menos esforços dos operários. ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR Buscou-se dividir o trabalho em pequenas tarefas. Cada trabalhador deveria executar somente uma atividade específica, tornando-se um especialista em sua execução. CARGOS E TAREFAS Tarefa é a atividade a ser realizada, e cargo é o conjunto de tarefas. Dessa forma, os cargos eram criados levando em consideração as tarefas que necessariamente deveriam ser exercidas, buscando sempre a simplificação e especialização do trabalho. INCENTIVOS POR PRODUÇÃO Tendo definidas exatamente as tarefas a serem executadas e realizado o treinamento adequado com os funcionários, caso houvesse um incentivo financeiro ao trabalhador, ele produziria mais e melhor. HOMO ECONOMICUS (HOMEM ECONÔMICO) Acredita-se que, em seu ambiente de trabalho, o homem haja não por gostar, mas pela recompensa financeira ou econômica. LOCAL DE TRABALHO Verificou-se que não só as condições humanas eram relevantes para o aumento da eficiência, pois componentes como equipamentos, localização das máquinas, iluminação, ventilação e outros aspectos referentes à estrutura física do local de trabalho também exerciam influência sobre o serviço prestado. TOTAL PADRONIZAÇÃO Não só as tarefas deveriam ser unificadas. Também havia preocupação com a padronização das máquinas, ferramentas, matérias-primas etc. SUPERVISÃO Taylor acreditava que não deveria haver somente um chefe central; as tarefas deveriam ser supervisionadas nas mais diversas áreas por pessoas especializadas naquela tarefa. Seguia- se da premissa de que cada trabalhador deveria realizar a menor gama de funções possíveis – essa regra também valia para os supervisores. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO – HENRY FAYOL O conhecimento administrativo ainda era bastante precário na época. Havia grande necessidade de informação em relação às questões corporativas. PARA RESPONDER A ESSAS NECESSIDADES, HENRY FAYOL, ENGENHEIRO FRANCÊS, DEDICOU-SE AO ESTUDODA ADMINISTRAÇÃO, CRIANDO E DIVULGANDO SUA PRÓPRIA TEORIA, INCLUINDO A ORGANIZAÇÃO COMO PARTE DO PROCESSO ADMINISTRATIVO, COM A DIVISÃO DA EMPRESA EM SEIS ATIVIDADES, LEVANDO A ANÁLISE DOS PROCESSOS PARA TODA A ORGANIZAÇÃO (CHIAVENATO, 2004). A Teoria Clássica formula uma teoria da organização, tendo por base a Administração como ciência. A ênfase na estrutura visualiza a organização como uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. A divisão do trabalho pode ser vertical (nível de autoridade) ou horizontal (departamentalização). Para conceituar a Administração, Fayol utiliza o conceito de elementos administrativos (funções do administrador), que formam o processo administrativo. No seu livro, Administração industrial e geral, publicado na França, em 1916, ele afirma que, em qualquer empresa, há seis grupos de funções: Função administrativa: comum a todas as funções da organização. Consiste em: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Planejamento Processo consciente e sistemático de tomada de decisões sobre os objetivos que a empresa buscará no futuro. Basicamente, estabelece os objetivos e as metas da organização, especificando o modo como eles seriam alcançados. Ressalta-se que o planejamento possui diferentes níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional). Organização Instrumento de operacionalização do planejamento. É a estrutura organizacional que possibilita a transformação dos planos em objetivos concretos. Corresponde à forma como a empresa coordena e aloca todos os seus recursos (materiais, humanos, financeiros, entre outros) de acordo com o seu planejamento. Comando Trata-se da forma de conduzir a empresa, alcançar os objetivos traçados. A função de comando está diretamente relacionada ao poder e à autoridade do gestor. Trata-se de fazer com que os empregados (colaboradores) executem o que precisa ser realizado, de forma clara e concisa, de acordo com os objetivos da Administração. Coordenação Significa reunir, unificar e harmonizar todas as atividades e os esforços para alcançar os objetivos traçados pela organização durante o planejamento. A implantação de qualquer planejamento se torna inviável sem a coordenação de esforços e atitudes por parte da organização. Controle Trata-se da necessidade de verificar se os processos e procedimentos estão ocorrendo de acordo com as normas e os princípios da organização. Refere-se ao estabelecimento de padrões e indicadores de desempenho que permitem assegurar que as atitudes tomadas estão de acordo com o previsto pela organização. Mediante o controle das atividades, é possível aumentar a probabilidade de que tudo ocorra segundo as metas traçadas pela empresa. Função técnica: relaciona-se à compra de bens ou serviços, ou seja, ao objetivo da organização em si. Função comercial: relaciona-se à aquisição e à venda. Função contábil: diz respeito ao balanço, inventário, custo e às estatísticas. Função financeira: relacionada à procura e à gerência de capitais para organização. Função de segurança: relaciona-se à proteção de bens e pessoas. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS A Escola das Relações Humanas, ou Teoria das Relações Humanas, faz parte do grupo de teorias da Administração que ganharam força mediante a crise de 1929 (com a quebra da Bolsa de Valores de Nova York). Essa teoria teve sua origem nos Estados como uma reação à abordagem formal clássica da Administração, que buscou enfatizar o lado humano e social das organizações, trazendo novos enfoques e conceitos. Fonte: Domínio público / Wikipedia Inúmeros autores consideram que a Teoria das Relações Humanas surgiu a partir dos resultados das experiências de Elton Mayo, denominadas Experiências de Hawthorne. Mayo, considerado o “pai da teoria”, percebeu a necessidade de tornar a Administração mais humana e democrática, quando as ciências humanas influenciaram as organizações. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência em uma empresa de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company, ao perceber que os trabalhadores exerciam suas atividades sob condições de fadiga, excesso de trabalho, acidentes no trabalho e rotatividade do pessoal – sinais da má condição do local. A experiência foi dividida em fases: 1ª FASE Na primeira, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação constante e o outro, sob iluminação variável. Notou-se que o fator psicológico influenciava na produção, isto é, quando a iluminação aumentava, produziam mais; quando diminuía, menos. 2ª FASE Na segunda, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos. Perceberam que os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois desempenhavam suas funções satisfeitos. 3ª FASE Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre funcionários e os entrevistaram para conhecer opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições aplicadas pelos superiores e pagamentos. Eles descobriram uma espécie de organização informal dentro da empresa que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhadores. 4ª FASE Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal e fizeram pagamentos de acordo com a produção do grupo, e não mais individualmente. Com isso, notaram que os trabalhadores se tornaram mais solidários. A partir dos resultados, os pesquisadores concluíram que o nível de produção é determinado pela expectativa do grupo, pelos benefícios cedidos pela organização, como intervalos de descanso e refeições durante esses períodos e sábado livre. Os trabalhadores esperavam ser reconhecidos, compreendidos e aceitos. Consequentemente, produziam mais quando estavam com seu grupo informal. Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova concepção passou a dominar o ambiente administrativo: a motivação, a liderança e a comunicação. Como resultado, a abordagem clássica da Administração passou a ser duramente contestada, pois o método e a máquina perderam espaço em favor da dinâmica de grupo. A partir dos estudos das relações humanas, a motivação para o trabalho passou a ser valorizada dentro das empresas. Dessa forma, compreendeu-se que todo comportamento humano se baseia numa tensão, que motiva o indivíduo a processar determinado comportamento até que se sinta satisfeito. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS A Teoria Geral dos Sistemas surgiu com os trabalhos de Ludwig von Bertalanffy. TEORIA GERAL DOS SISTEMAS A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), ou apenas teoria dos sistemas, é o estudo interdisciplinar de diversos sistemas em geral, com o objetivo de descobrir padrões e identificar regras que possam ser aplicadas em diversos campos do conhecimento. 1901 O biólogo austríaco, nascido em 1901, desenvolveu os seus estudos, com interesse pelo desenvolvimento dos organismos, opondo-se às concepções mecanicistas do mundo e da ciência vigentes na época. 1930 A fundamentação da teoria ocorreu na década de 1930, quando, segundo Ludwig, “o ser humano e os animais funcionam como um todo, como um sistema”. As metáforas biológicas utilizadas por Ludwig para se referir a organismos vivos logo foram adotadas por estudiosos da área organizacional na tentativa de melhor entender o funcionamento das organizações. O javascript:void(0) paradigma da visão do sistema como um todo indivisível, com relacionamentos interdependentes, conhecido por Abordagem Sistêmica, substituiu gradativamente a abordagem cartesiana. Sob esse novo paradigma, passou-se a estudar a relação de cada elemento com os outros próximos, concentrando-se nas interações entre eles. Dessa forma, enquanto a ciência tradicional, pautada na abordagem clássica, focalizava o funcionamentoisolado dos diversos sistemas que formam o conjunto em estudo, a abordagem sistêmica aborda a interação desses sistemas menores entre eles e o funcionamento do sistema em estudo como um todo. 1966 Assim, em 1966, o psicólogo Daniel Katz e o informático Robert Kahn publicaram o livro Psicologia Social das organizações, popularizando a aplicação da Teoria Sistêmica no ramo das organizações. Posteriormente, a teoria passou a ser aplicada de forma análoga em diversas áreas do conhecimento. De acordo com a TGS, um sistema é qualquer organismo formado por partes interligadas e interdependentes. É essa amplitude do conceito que faz com que a Teoria Geral dos Sistemas seja aplicável a diversas áreas do conhecimento, nas ciências exatas, sociais, naturais, entre outras. O propósito da teoria dos sistemas é investigar pontos em comum entre os diferentes campos de conhecimento e descobrir suas dinâmicas, seus problemas e princípios (métodos, ferramentas etc.), a fim de produzir resultados. Para Ludwig, uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes: ENTRADAS OU INSUMO (INPUT) É a força ou o impulso de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou a informação para a operação do sistema. SAÍDA OU RESULTADO (OUTPUT) É a consequência para a qual se reuniram elementos e relações do sistema. PROCESSAMENTO OU TRANSFORMADOR (TRHOUGHPUT) É o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas. RETROAÇÃO OU RETROALIMENTAÇÃO É a função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. AMBIENTE É o meio que envolve externamente o sistema; o sistema e o ambiente encontram‐se inter‐ relacionados e interdependentes. Sistema é, portanto, um todo formado por elementos interdependentes, rodeado por um meio exterior (environment). Esse meio exterior, ou ambiente, é o meio específico no qual o sistema opera e é por ele condicionado. Se o sistema interage com o meio exterior, é designado por sistema aberto; as relações do sistema com o meio exterior processam-se através de trocas de energia e/ou informação e designam-se por input ou output. Os canais que veiculam o input/output de informação ou de energia são definidos por canais de comunicação. A teoria sistêmica busca a análise de diversas categorias de forma integrada. Cada elemento apresenta vários subsistemas, que devem ser analisados entre si simultaneamente, considerando suas interferências e suas ligações. A ação de um subsistema pode provocar uma reação em outro subsistema, direta ou indiretamente, que, por sua vez, recebe influência de outro subsistema, de seus elementos ou de outro elemento (Figura 2). Fonte: Adaptado de Alves & Silveira, 2008 e seamuss / Shutterstock Figura 2: Elementos de Abordagem Sistêmica a partir da organização do espaço. Apesar de serem formados por diversas partes independentes, os sistemas possuem características e atributos únicos que não existem em nenhuma das partes isoladas que o compõem. Essas características são: propósito, visto que os sistemas sempre visam atender uma finalidade que não pode ser satisfeita por nenhuma das suas partes isoladas, e totalidade, pois os sistemas são organismos, ou seja, qualquer alteração sofrida em uma das partes produzirá consequências em todas as outras. Os sistemas podem ser classificados pela sua constituição e pela sua natureza: Constituição Com relação à constituição, os sistemas podem ser: físicos, quando se apresentam através de coisas reais e palpáveis, como objetos, equipamentos e outros tipos de maquinários, como computadores, carros, relógios, entre outros; ou abstratos, quando são representados por conceitos e ideias formadas por diversas partes (áreas do conhecimento, teorias, argumentos etc.). Natureza Com relação à natureza, os sistemas podem ser abertos, ou seja, suscetíveis a influências do ambiente ao seu redor, ou fechados, quando não interagem com o ambiente. TEORIA CONTINGENCIAL A Teoria Contingencial surgiu quando a maioria das organizações utilizava os princípios da Teoria Clássica em sua gestão. O enfoque principal desta teoria vem da condição de que “tudo é relativo”, “tudo depende” e, neste contexto, diversos fatores contingenciais surgem e são levados em conta para a tomada de decisões e definição dos rumos das organizações. Podemos citar como exemplo o ambiente, a tecnologia, o tamanho da organização, a estratégia e o ciclo de vida. Essa teoria conseguiu aliar pressupostos da Teoria Clássica e da Teoria dos Sistemas, mas é claro que também recebeu influências das outras teorias antecedentes. Sua visão sistêmica apresenta enfoque principal no ambiente externo, mas sem esquecer os funcionários e suas necessidades. VOCÊ SABIA A Teoria da Contingência surge dos trabalhos de Woodward e Burns e Stalker e tem como principal ideia o fato de que “não há um jeito único” de administrar, de que tudo depende das condições do ambiente, de tecnologia e do planejamento ou da função da empresa no ambiente em que se insere. É uma das teorias mais divulgadas e utilizadas, mesmo tendo fortes bases em princípios da Teoria Clássica. Por sua fundamental importância nos processos de gestão, segue como nosso objeto de estudo. A Teoria da Contingência ou Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas realizadas com a intenção de verificar quais seriam os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e esses estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições, que variam de acordo com o ambiente ou contexto em que estavam inseridas. Os resultados indicaram que a estrutura e o funcionamento das organizações dependiam da sua relação com o ambiente externo. Teoria da Contingência Desta forma, a Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto, ou seja, tudo é relativo nas organizações. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas organizações. Em outras palavras, significa dizer que não há melhor forma de organizar ou administrar. Teoria Contingencial A Teoria Contingencial considera que as organizações devem se ajustar às condições do ambiente para serem competitivas e sustentáveis; quanto mais complexo e turbulento for o meio externo, mais complexa e diferenciada será a organização. Assim, entende-se que não existe modelo organizacional único. O mais eficiente e competitivo é aquele que consegue adaptar-se às contingências do seu ambiente. Assista ao vídeo a seguir para conhecer as teorias da Administração. VERIFICANDO O APRENDIZADO 1. A ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO COMPREENDE DUAS DAS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS. SÃO ELAS: A) Teoria das Relações Humanas e Escola da Administração Científica. B) Teoria Contingencial e Teoria dos Sistemas. C) Experiência de Hawtorne e Teoria Clássica da Administração. D) Teoria Clássica da Administração e a Escola da Administração Científica. 2. ELTON MAYO, EM 1927, COORDENOU UMA EXPERIÊNCIA NUMA EMPRESA DE EQUIPAMENTOS E COMPONENTES TELEFÔNICOS, WESTERN ELETRIC COMPANY. SOBRE OS RESULTADOS DESSA EXPERIÊNCIA, NÃO É CORRETO AFIRMAR QUE: A) Os trabalhadores exerciam suas atividades sob condições de fadiga. B) Existia excesso de trabalho e rotatividade de pessoal na indústria. C) As empresas apresentavam excelentes condições de trabalho. D) Essa pesquisa ficou conhecida como Experiência de Hawtorne. GABARITO 1. A Abordagem Clássica da Administração compreende duas das principais teorias administrativas. São elas: A alternativa "D " está correta. A divisão de cargos e tarefas e a constante necessidade de redução de custos e desperdícios fizeram com que, em meados do século XX, dois engenheiros desenvolvessem os primeiros objetos de estudo arespeito da Administração, denominado Abordagem Clássica da Administração. Henry Fayol desenvolveu a Teoria Clássica da Administração; Frederick Winslow Taylor foi o responsável por iniciar a Escola da Administração Científica, com o objetivo de aumentar a eficiência da indústria por meio de racionalização do trabalho. 2. Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company. Sobre os resultados dessa experiência, não é correto afirmar que: A alternativa "C " está correta. Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e componentes telefônicos, Western Eletric Company, quando percebeu que os trabalhadores exerciam suas atividades sob condições de fadiga, excesso de trabalho, acidentes e rotatividade do pessoal, causadas pelas más condições do local de trabalho. MÓDULO 2 Identificar conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking Fonte: lenetstan / Shutterstock A finalidade principal de uma UAN é fornecer alimentação com qualidade nutricional, segura do ponto de vista sanitário e que satisfaça as necessidades da clientela. No entanto, além das perspectivas do cliente, outros aspectos são importantes para o êxito dos serviços de alimentação, como as ações de desenvolvimento de um planejamento estratégico. Diversas ferramentas e conceitos podem ser utilizados para o processo gerencial de planejamento estratégico. A matriz de SWOT para a análise de cenários e ambientes e a análise de benchmarking são as mais comumente empregadas. MATRIZ FOFA OU MATRIZ SWOT FOFA ou SWOT é uma técnica elaborada por Albert Humphrey. Ele chegou a esse modelo quando desenvolvia um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, entre as décadas de 1960 e 1970. Fonte: Myriam De Baere / Wikipedia A matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) ou SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma ferramenta de detalhamento relativamente simples, aplicável à área de alimentos para avaliar criteriosamente o ambiente e os cenários interno e externo do serviço de alimentação, de forma estratégica, reconhecendo suas forças facilitadoras e limitadoras, fraquezas, oportunidades e ameaças, fornecendo direção e atuando como um catalisador para um plano de desenvolvimento. DESTA FORMA, A ANÁLISE SWOT É UMA FERRAMENTA POR MEIO DA QUAL O GESTOR CONSEGUE ELEMENTOS PARA UM DIAGNÓSTICO E UMA ANÁLISE AMBIENTAL, QUE SERÃO AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA. Essa matriz funciona como base para a exploração de possíveis iniciativas para melhorar o negócio ou aproveitar as oportunidades que podem surgir no cenário econômico. Com o objetivo de compreender a atual situação da empresa, de forma a elaborar um planejamento estratégico que se adeque aos objetivos da organização, a análise SWOT consiste no preenchimento de uma matriz que apresenta dois cenários: interno e externo. Fonte: AZVector / Shutterstock AMBIENTE INTERNO Neste cenário, os gestores da organização conseguem relacionar as forças e fraquezas da empresa de forma mais prática, garantindo controle e domínio sobre o negócio e facilitando a intervenção em possíveis problemas. Assim, é possível identificar influências internas para garantir que as oportunidades do ambiente externo sejam potencializadas. FORÇAS Em uma empresa, as forças são os fatores que a fazem se destacar em relação à concorrência e beneficiam o negócio de forma geral. Se uma organização possui entre seus produtos uma marca de nome consolidado, por exemplo, esse é o seu ponto forte. FRAQUEZAS Correspondem aos quesitos identificados que podem vir a atrapalhar o crescimento da sua empresa e precisam ser amenizados, como equipe pouco qualificada, dificuldades na execução dos processos, uso de tecnologias ultrapassadas etc. Fonte: graphixmania / Shutterstock AMBIENTE EXTERNO Ao tomar como base o ambiente externo, é possível detectar as oportunidades e ameaças que podem influenciar diretamente o negócio. Além disso, é importante ter em mente que são fatores sob os quais não é possível exercer controle direto, como os internos, ou seja, torna-se mais difícil atuar diretamente para corrigi-los. A análise do ambiente externo pode ser realizada por meio de duas vertentes: Análise do macroambiente, em que se deve levar em conta tudo aquilo que pode afetar qualquer tipo de empresa do setor, como o aumento da inflação, por exemplo, que apresenta influência na economia e pode gerar problemas para todas as empresas, grandes ou pequenas. Análise do ambiente competitivo do setor, em que são observados fatores que podem influenciar estritamente o campo de atuação no qual a organização se encontra, como a falta de chuva em uma região que possui plantações e fornece o produto. A análise do ambiente externo leva em consideração as oportunidades e ameaças: OPORTUNIDADES Neste quadrante, devem ser destacados e elencados os cenários externos que podem gerar ganhos positivos para a organização. As oportunidades são fatores que apresentam difícil controle, mas que devem ser levados em conta no planejamento, a fim de que, caso ocorram, a empresa esteja minimamente preparada para aproveitá-los da melhor forma possível. AMEAÇAS São todas as situações que podem vir a criar um ambiente desfavorável para a empresa, como a entrada de concorrentes no mercado, modificações na lei em vigor, crises econômicas etc. Para evitar que elas atinjam a organização, a gestão deve tentar realizar previsões para controlar os possíveis danos que elas possam causar. Fonte: Adaptado de seamuss / Shutterstock Figura 3: Quadro esquemático da matriz FOFA ou SWOT. A partir da compilação das informações na matriz (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), é feito o cruzamento das informações, relacionando as fraquezas e ameaças às oportunidades e forças, com o objetivo de nortear a tomada de decisão e basear melhorias na administração da organização. O grande benefício é a possibilidade de potencializar oportunidades e minimizar efeitos negativos. O cruzamento das informações permite identificar os seguintes aspectos: FORÇA/OPORTUNIDADE Observando as forças e as oportunidades da sua empresa, é possível dar foco e definir objetivos para as ações de forma a potencializar ainda mais essas oportunidades. Imagine uma empresa da área de alimentos que tem uma equipe muito bem capacitada e com conhecimento técnico de tecnologia. Em um mundo cada vez mais guiado pela automação e tecnologia, a empresa pode cruzar essas situações e explorar novos mercados e desenvolver ferramentas de operação e contato com cliente, entre tantas outras melhorias possíveis. FORÇA/AMEAÇA Neste cruzamento, a grande dica é neutralizar a ameaça. Pensando na mesma empresa de alimentos, imagine que ela está contratando novos funcionários para atender a uma demanda do mercado e possui uma equipe na empresa com muita experiência e bem capacitada. Nessa situação, a força é a equipe capacitada, e a ameaça é uma equipe novata com pouco conhecimento. Então, por que não aliar as duas situações e colocar a equipe bem capacitada para treinar o novo time? Nessa situação, essa ação diminuirá a dificuldade de adaptação e melhorará o desempenho da empresa. FRAQUEZA/OPORTUNIDADE Neste cruzamento, a empresa tem clareza de que precisa de reforço. Uma oportunidade que não pode ser aproveitada deve ser analisada para traçar planos de ação a fim de tornar a fraqueza uma força. É nesse aspecto que a empresa deve atuar e buscar formas de se fortalecer para aproveitar a oportunidade identificada. FRAQUEZA/AMEAÇA Neste cruzamento, a empresa deve mitigar efeitos negativos. Sabendo que existe uma ameaça e uma fraqueza, ela poderá estruturar como ter o menor efeito negativo possível e, inclusive, ter ações de defesa. Essa combinação das análises internas e externas permitirá à organização ter em mãos uma espéciede diagnóstico bastante detalhado da situação atual da empresa. Isso possibilitará tomadas de decisões mais assertivas e a elaboração de um planejamento estratégico para o futuro, ajudando-a no alcance de resultados positivos no mercado. Fonte: Blan-k / Shutterstock Dentre os objetivos da análise de SWOT, destacam-se: Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua atual situação; Estabelecer itens de atuação para garantir uma boa gestão organizacional; Realizar previsões para a empresa com base nas condições de mercado e capacidade organizacional em geral; Ajudar no desenvolvimento da estratégia de negócio; Reduzir os erros de negócio. Fonte: Introwiz1 / Shutterstock A matriz FOFA apresenta inúmeros benefícios nos campos da administração. Dentre eles, destacam-se: Simplicidade: a realização da análise não requer habilidades técnicas específicas, apenas conhecimento abrangente da natureza da empresa; Integração das informações: a ferramenta permite que diversos dados de diferentes áreas sejam reunidos em um lugar só, permitindo melhor visualização de todos; Flexibilidade: não necessita de sistemas de informação específicos e pode ser utilizada várias vezes ao longo do tempo, mantendo a organização sempre atualizada; Colaboração: sua montagem pode promover maior conexão entre gestores e colaboradores de diferentes departamentos da empresa, permitindo que todos demonstrem seus pontos de vista. BENCHMARKING Fonte: garagestock / Shutterstock Benchmarking, que significa ponto de referência, é um processo de pesquisa entre empresas do mesmo setor para analisar como seus produtos, processos e serviços estão se saindo no mercado em relação aos concorrentes. Ou seja, consiste em um processo de busca das melhores práticas do mercado associadas à produção e oferta de determinado produto ou serviço. O termo surgiu na década de 1970, sendo adotado por várias empresas dos mais diversos segmentos, inclusive de alimentação. Um dos fatores que motivam a adesão a essa estratégia é o fato de as empresas perceberem que “olhar para fora” é tão importante quanto estarem aficionadas em suas iniciativas de inovação e seus processos de qualidade. O processo de benchmarking tem como premissa o fato de que há sempre alguém fazendo algo melhor do que a sua organização. A partir daí, é importante procurar entender os motivos que fazem o rendimento da concorrência ser melhor em dado momento. Na tarefa de monitoramento das estratégias de determinado segmento, utiliza-se a análise, interpretação, avaliação e mensuração das informações coletadas. No benchmarking, cada empresa identifica os fatores que impactam em sua performance e define métricas para os indicadores de performance da indústria ou do mercado em relação a estes fatores. ATENÇÃO Esses indicadores servirão como benchmark, ou seja, referência que poderá ser usada pela equipe para desenvolver iniciativas que melhorem a posição da empresa ou aumentem a sua fatia de mercado. Fonte: Marta Design / Shutterstock Existe uma série de tipos de benchmarking com objetivos diferentes: COMPETITIVO O objetivo é usar os concorrentes como parâmetro. A intenção é medir como o negócio ou produto se posiciona em relação a quem disputa diretamente os clientes. O uso de dados oficiais e divulgados amplamente, como o faturamento e o crescimento, é a melhor escolha. GENÉRICO É aplicável quando há processos semelhantes, ainda que não disputem mercado. Em alguns casos, inclusive, nem criam o mesmo produto. No entanto, a comparação é válida para encontrar pontos de melhoria. FUNCIONAL Na versão funcional, há a busca por etapas que podem ser aplicadas em qualquer empreendimento, ainda que não sejam semelhantes ou não disputem o mesmo mercado. A gestão financeira, por exemplo, tem de ser executada da melhor forma em todos os casos. Então, pode ser utilizada para ilustrar. INTERNO Os setores do empreendimento são analisados. Em uma agência de comunicação, por exemplo, é possível comparar áreas de desenvolvimento e atendimento, de modo a entender níveis de produtividade e outros resultados. COOPERAÇÃO Esse tipo de benchmarking ocorre quando duas empresas firmam uma parceria para trocar experiências. Se uma organização tem grande sucesso com relacionamento e outra companhia com vendas, elas podem fazer um levantamento de cases e estratégias para que possam crescer juntas. Assista ao vídeo a seguir para conhecer a visão da Administração frente aos desafios de implantação dos Serviços de Alimentação. VERIFICANDO O APRENDIZADO 1. O TIPO DE BENCHMARKING QUE UTILIZA OS CONCORRENTES COMO PARÂMETRO, EM QUE A INTENÇÃO É MEDIR COMO O NEGÓCIO OU PRODUTO SE POSICIONA EM RELAÇÃO A QUEM DISPUTA DIRETAMENTE OS CLIENTES, É: A) Genérico. B) Interno. C) Cooperação. D) Competitivo. 2. QUAL DAS AFIRMAÇÕES A SEGUIR NÃO É CONSIDERADA UM BENEFÍCIO DA ANÁLISE DE SWOT? A) Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua atual situação. B) Ajudar no desenvolvimento da estratégia de negócio. C) Estabelecer itens de atuação para garantir uma boa gestão organizacional. D) Realizar previsões para a empresa sem considerar as condições de mercado. GABARITO 1. O tipo de benchmarking que utiliza os concorrentes como parâmetro, em que a intenção é medir como o negócio ou produto se posiciona em relação a quem disputa diretamente os clientes, é: A alternativa "D " está correta. O benchmarking competitivo tem por objetivo utilizar os concorrentes como parâmetro. A intenção é medir como o negócio ou produto se posiciona em relação a quem disputa diretamente os clientes. O uso de dados oficiais e divulgados amplamente, como o faturamento e o crescimento, é a melhor escolha. 2. Qual das afirmações a seguir não é considerada um benefício da análise de SWOT? A alternativa "D " está correta. Dentre os objetivos da análise de SWOT, destaca-se a realização de previsões para a empresa com base nas condições de mercado e capacidade organizacional em geral. CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS Na atualidade, inúmeras são as contribuições das teorias estudadas na Administração moderna das empresas aplicadas ao ramo da alimentação. Dentre elas, podemos citar: a melhoria das condições físicas do trabalho e do trabalhador nas UAN; o incentivo salarial e de benefícios; a autorrealização profissional; a especialização do trabalhador; a divisão do trabalho; a disciplina; a definição e o estabelecimento de cargos e funções; a padronização de métodos e equipamentos, além da supervisão funcional. De forma complementar às metodologias administrativas, surgiram as ferramentas de melhoria de desempenho das empresas aplicáveis aos serviços de alimentação, como análise de SWOT e benchmarking. Através dessas ferramentas, é possível identificar as falhas e melhorar os processos produtivos e de qualidade dos serviços. AVALIAÇÃO DO TEMA: REFERÊNCIAS BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis, Rio de Janeiro: Vozes, 1977. BOWDITCH. B. Elementos do comportamento organizacional. 1. ed. São Paulo: Pioneira, 1992. COSTA, R. S.; FREITAS, H.; ANDRIOTTI, F. K. Uma reflexão sobre o uso da teoria sistêmica para a compreensão do fluxo da informação nas organizações. In: Revista Eletrônica GIANTI, Porto Alegre, 2007. Consultado em meio eletrônico em: 30 jul. 2020. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, São Paulo: Makron Books, 1998. CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração. São Paulo: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 8. ed. São Paulo: Campus, 2011. LACERDA, A. R. F. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Abril, 2009. MAXIMIANO, A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2012. MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 1991. SILVA. M. T. Correntes do Pensamento Administrativo. In: CONTADOR, José. Gestão de Operações. 3. ed. São Paulo: Blucher, 2010. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração.5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. EXPLORE+ Para conhecer um pouco mais sobre a aplicação da matriz SWOT em uma empresa do setor de serviços alimentícios, sugiro que leia o artigo Análise SWOT: um estudo de caso em uma empresa delivery localizada em Juazeiro-BA. O texto, de Dvison Dias, Edvaldo Miranda, Patricia Marques e Renan Gomes, trata da elaboração e análise da matriz SWOT de uma empresa delivery do setor alimentício, buscando estabelecer metas e desenvolver melhorias para a organização. O processo administrativo é de grande importância para a administração dos serviços de alimentação. Para aprofundar o conhecimento sobre as teorias da administração, sugiro a leitura do artigo Da teoria clássica à contingencial: contribuições à competitividade das organizações, de Wanderson de Oliveira, Walid El Aouar, Laís Barreto, Osmildo dos Santos e Hilderline de Oliveira. Boa leitura! Se quiser complementar seus estudos sobre benchmarking, você encontra disponível na internet um trabalho chamado Sustainable benchmarking of supply chains: the case of the food industry, de Natalia Yakovleva, Joseph Sarkis e Thomas Sloan. CONTEUDISTA Yone da Silva CURRÍCULO LATTES javascript:void(0);
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