2º Estudo Dirigido da disciplina - Planejamento em unidades e sistemas de informação

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2o Estudo Dirigido da disciplina: Planejamento em unidades e sistemas de
informação
Profa. Helena M. T. Crivellari
Aluno: Yago Henrique Andrade Almeida
Tema: Relatórios e Planejamento Estratégico
Postado em 24/08/20
Data de Entrega: 31/08/20
Valor: 20 pontos
1) Fale sobre o Relatório como instrumento de planejamento e de avaliação de
serviços de informação, na perspectiva de Ma Christina Barbosa Almeida. (10
pontos)
Relatório como instrumento de planejamento e de avaliação de serviços de
informação
O fator objetivo que mais interfere na qualidade da avaliação de serviços, é a
falta de registro sistemático de dados sobre o desempenho da unidade de
informação. Este capítulo se ocupa dos relatórios por serem os mais complexos,
pois oferecem os serviços mais refinados no que tange a uma Unidade de
Informação (UI).
Definição O relatório de uma biblioteca é o conjunto de informações sobre o acervo,
serviços prestados, usuários e recursos humanos; físicos; materiais e financeiros
ordenados de modo a fornecer essas informações em um período de tempo
pré-determinado.
Finalidades
Usado como instrumento que mede o desempenho da UI, podendo ser
utilizado como um material administrativo, que possibilita a reflexão sobre o papel
da UI na Instituição, suas metas, missão, objetivos e também demonstra os
problemas alcançados, dentro de uma determinada previsão. Ele permite traçar
novos focos futuros.
O relatório também é utilizado para o Marketing da biblioteca, servindo como
material de divulgação para campanhas, para a comprovação de gastos e de
desempenho, e por fim pode ser apresentado para entidades financiadores de
projetos, como o próprio Estado no que tange a programas específicos.
Ele pode ser utilizado como material de exemplo para outras UI que não
elaboram relatórios, dando destaque a unidade e também a seus colaboradores.
As métricas estabelecidas no relatório devem ser ordenadas e estruturadas
com padrões bem estabelecidos e que sejam comuns a todos, evitando assim
ambiguidades advindas da interpretação subjetiva de termos. Por esses elementos,
a elaboração e gerenciamento de um relatório é um processo colaborativo, que
deve integrar todos os possíveis envolvidos no seu fomento.
Periodicidade
Os dados presentes em um relatório devem ser coletados diariamente, o
período para a publicização deles é anual (no mínimo), mas, se torna interessante,
evidenciar determinadas métricas em períodos menores de tempo para se ter no
panorama o funcionamento da unidade, fazendo com que determinados elementos
ineficientes deixem de ser contabilizados e que os gastos necessários para as
mensurações passadas possam ser focados em demandas mais urgentes e
necessárias.
Critérios para a coleta de dados
Os dados de saída devem ser priorizados, pois estão ligados a atividade-fim
da biblioteca. Por exemplo: circulação de usuários, serviços demandados, etc. Os
dados de entrada, como aquisição de material devem ser coletados sem
detalhamento, se atentando ao que é realmente importante para a unidade.
No processamento dos dados, deve-se ter em mente a formulação adequada
de formulários, para que essas sejam compreendidas em todo o sistema que
integram, evitando ambiguidade e possíveis erros na sua aplicação. Eles devem ser
elaborados com um estudo prévio que estabeleça parâmetros comprobatórios para
a sua efetivação, mostrando assim a sua eficiência na aplicação com os usuários da
unidade.
Apresentação do relatório
A constante documentação de dados isolados acaba por se findar em um
histórico que demonstra a importância das metamorfoses da realidade que aquele
dado apresentava no período em que foi produzido.
Recursos gráficos que auxiliem no gerenciamento de informações, são bem
vindos nos relatórios, pois resumem de forma objetiva e dinâmica uma série de
fatores que interesse a administração, em determinados casos eles deverão ver
com recursos textuais para sua melhor compreensão.
As informações que devem constar no relatório são mutáveis de unidade
para unidade, devido ao perfil de cada uma, cabe a alta administração destas
decidir a melhor forma de apresentar os dados escolhidos em seu relatório.
Estrutura do relatório
O documento deve conter: sumário, introdução, dados e análise de dados,
conclusão e recomendações.
Os dados
Devem ser orientados em relação aos objetivos futuros da unidade, são
sugestões de dados a serem documentados:
Acervo: refere-se ao acervo total da biblioteca, deve ser distinguido em relação ao
acervo processado e não processado.
Pessoal: deve conter todo o detalhamento das ocasionalidades referentes aos
colaboradores, como também seus processos quantitativos de rotina que impactem
na rotina da unidade.
Serviços de processos técnicos
Seleção e aquisição de documentos: deve-se fazer menção a política de seleção
de acervo, deve conter todos os dados referentes a aquisição de material naquele
determinado espaço-tempo, assim como, dados referentes aos materiais
demandados mas, ainda não adquiridos.
Processamento técnico do material: deve conter o tipo de material tratado,
tombados, catalogados, classificados, indexados e preparados para empréstimo em
determinado espaço-tempo. Dados relativos à criação e gestão de banco de dados
da unidade, devem ser listados, assim como materiais e iniciativas referentes a
métodos e técnicas de controle documental.
Serviços aos usuários
Período de funcionamento: horários, dias de trabalho, dias de abertura da unidade
são dados comuns a serem documentados nesta etapa.
Usuários inscritos: registra-se os usuários inscritos na unidade no período do
relatório, assim como pontua-se o número total de usuários inscritos. Esses dados
devem ser sempre atualizados, demonstrando os usuários reais da biblioteca. Se
torna interessante, categorizar os usuários para dados mais detalhados.
Frequência: registra-se as ações tomadas pelos usuários dentro da unidade,
também devem ser atualizados e pautados na realidade, pois evidenciam as
necessidades de horas de funcionamento da unidade, assim como os recursos
humanos e materiais demandados pela instituição para contemplar o uso de seus
usuários. Devem ser contabilizados por mês.
Consultas e empréstimos: entende-se por consulta o uso do acervo pelo usuário,
devem ser especificados os tipos de materiais usados, o foco aqui é no uso do
material e não nas ações do usuário. Os empréstimos por se tratarem de dados
específico devem ser computados em separado.
Pesquisas: computa-se aqui o número de pesquisas e os canais onde elas foram
realizadas. Trata-se do preenchimento de um formulário, assim, aspectos e
elementos negativos também são documentados.
Comutação: devem ser computados os materiais solicitados as outras unidades,
assim afunilando importantes indicadores do que se deve adquirir para as
bibliotecas. Devem ser pontuados também aspectos como atraso e morosidade nas
transações, assim evidenciando problemas presentes no sistema de trocas/permuta.
Divulgação: devem ser discriminadas todas as publicações, serviços de alerta,
serviços de disseminação da informação, assim como toda caracterização desses
itens/elementos. Informações referentes ao e-mail marketing e sites institucionais
também deverão ser computadas.
Programas de treinamento de usuários: devem ser pautados todos os programas
de treinamento e suas especificidades.
Eventos/atividades especiais: devem ser descritos todos os eventos e atividades
desenvolvidas pela unidade, seus títulos, datas, duração, objetivos e resultados
alcançados.
Recursos financeiros: deverão ser descritas todas as informações referentes aos
recursos financeiros da unidade, avaliando seus gastos e investimentos.
Recursos físicos e materiais: deverão ser listadas todas as aquisições referentes
aos recursos físicos e materiais, devem ser feitas equiparações em relação aos
anos passados.
2) Fale sobre Planejamento Estratégico para unidades de informação, baseado
no artigo de CéliaBarbalho*, podendo também utilizar os slides em
PowerPoint postados no Moodle. (10 pontos)
* BARBALHO, Célia R.S. Planejamento Estratégico: uma análise metodológica.
Informação e Informação. Londrina, v.2, n.1 – p.29-44, jan/jun. 1997.
Estrutura da dissertação sobre o artigo de Barbalho
Foi-se feita uma leitura flutuante sobre o artigo de Barbalho, de acordo com
essa leitura foram retirados pequenos recortes de pontos chave (seleção subjetiva)
que auxiliam neste relato sobre a narrativa apresentada no artigo. Esses recortes
foram reescritos e coordenados para dar coesão e coerência ao texto. Por não se
tratarem de citações diretas pode-se visualizar cada segmento pelos capítulos que
foram colocados ipsis litteris ao decorrer dessa reconstrução.
Introdução
A autora inicia seu texto relatando o surgimento do planejamento estratégico,
ele surgiu com a necessidade militar e as organizações adaptaram-no buscando
responder às constantes mudanças do mercado proporcionando assim, um maior
desenvolvimento no meio ambiente onde atuam e assegurando a sobrevivência. O
planejamento estratégico chama a atenção do gestor para a exploração detalhada
do ambiente e para a importância do raciocínio intuitivo além do quantitativo, assim
evidenciando e possibilitando múltiplas análises através de diversas metodologias
únicas que exploram aspectos diferentes das instituições, sendo elas Unidades de
Informação (UI) ou não.
Conceitos básicos
A necessidade da Unidade de Informação coletar dados quantitativos com
seriedade e utilizá-los com eficiência demonstra como o planejamento estratégico
pode e deve ser utilizado pelas lideranças presentes nessas unidades. O
planejamento estratégico é um processo da alçada da alta administração que, tendo
como parâmetros diversas condicionantes, deve ser capaz de direcionar os
objetivos organizacionais globais, cogitando alternativas para o seu alcance,
procurando acompanhar de perto a dinâmica dos conhecimentos e se posicionando
sistematicamente durante todo o processo de planejamento estratégico. O
planejamento estratégico é um processo utilizado para o estabelecimento de
objetivos alinhados com as políticas, metas e princípios da instituição, bem como os
fatores de relevância ao meio-ambiente organizacional, levando-se em conta o meio
externo. Ele implica em uma constante disposição pró-ativa, analisando as
tendências do macroambiente utilizando, em ocasião oportuna, as suas vantagens e
os possíveis impactos para a Unidade de Informação, buscando a constante
melhoria institucional.
Carr (1992) define:
estratégia como sendo o caminho que a organização irá
perseguir para efetivar a sua participação no ambiente e
planejamento estratégico como sendo preliminarmente
interessado nas relações entre a organização e o meio
ambiente, suas implicações com os procedimentos
operacionais. (Carr, 1992 apud BARBALHO, 1997, p.30)
Para Hobrock (1991): o planejamento é fundamentalmente compreendido como
um exercício intelectual onde os processos estão
concentrados na disponibilidade dos recursos como
forma de antecipar o futuro e Bryson (1989)
complementa afirmando ser o planejamento estratégico a
condução disciplinada de esforços para produzir
decisões e ações fundamentais para conduzir a
organização aonde ela deseja chegar (HOBROCK, 1991;
BRYSON, 1989 apud BARBALHO, 1997, p.31)
É importante também dentro dessa seara de fatores, levar-se em conta a
cultura da organização, entendendo-se aqui por cultura aqueles valores, crenças
básicas, hábitos e padrões de comportamento que são aceitos e compartilhados
pelos membros da organização.
Aspectos do Planejamento Estratégico
Para Walters, as principais perguntas que deverão ser respondidas no
processo do planejamento estratégico são: a - Quem é a Unidade de Informação?;
b - Para onde a Unidade de Informação deseja ir?; c - O que a Unidade de
Informação quer ser e por quê?; d - O que a Unidade de Informação está fazendo
para chegar lá? (WALTERS, 1993 apud BARBALHO, 1997, p.31)
Achkoff aponta as seguintes ações do planejamento estratégico: a - enfocar,
a partir do relacionamento da organização, a missão em concordância com o meio
no qual está inserida; b - estabelecer decisões e implicações a longo prazo; c -
necessitar do envolvimento de todos os dirigentes da organização; d - ter impacto
sobre toda a organização; e e - preocupar-se com a definição dos fins
organizacionais, bem como os meios para atingi-los, bem como a forma de
execução e controle, a ponto de poder implicar na redefinição e/ou reestruturação
da própria organização. (ACHKOFF, 1975 apud BARBALHO, 1997, p.31)
Macroestratégias
O conjuntos de atitudes denominados de macroestratégias significam a
maneira pela qual a Unidade de Informação apreende o conjunto de recursos que
tem em seu poder para modificar ou estabilizar sua situação frente às tendências de
seu macroambiente.
Metodologias
Não existe uma metodologia universal para o planejamento estratégico
porque as organizações variam de tamanho, forma, filosofia, cultura, valores e
estilos gerenciais. Assim sendo, a autora apresenta algumas metodologias para o
planejamento estratégico, sendo elas:
Modelo de Oliveira
O Diagnóstico Estratégico compõem a primeira etapa do modelo que deverá
se propor a analisar a instituição sob dois aspectos:
1. Análise Interna que procura identificar os pontos fortes e fracos da instituição,
buscando estabelecer suas capacidades e seus principais concorrentes na
relação produto-mercado com objetivo de estabelecer ações corretivas;
2. Análise Externa procura verificar as ameaças e oportunidades que estão no
ambiente institucional e a melhor maneira de evitar ou usufruir dessas
situações.
A segunda etapa do modelo estabelece a missão ou razão de ser da
instituição. A missão é a determinação do motivo central do planejamento
estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir” correspondendo a
um horizonte dentro do qual a instituição deverá atuar.
A terceira etapa do modelo proposto diz respeito a utilização de Instrumentos
que permitam a análise exata de como a instituição irá atingir a situação desejada.
A quarta e última etapa do modelo está relacionada com a verificação da
implementação das ações estabelecidas na etapa anterior de forma a assegurar que
os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos estejam sendo realizados em
concordância com o plano estratégico elaborado.
As desvantagens deste modelo é a não inclusão de uma análise das
necessidades dos clientes, fornecedores, funcionários, entre outros que contribuem
de forma decisiva para a elaboração e implementação de estratégias, este modelo
também é considerado como pouco detalhado, o que dificulta os processos de
tomada de decisão.
Modelo de Morais
A primeira etapa do modelo apresentado por Morais, denominada de
Identificação, está relacionada com o conhecimento do que é, do que faz e como faz
a instituição que irá elaborar o planejamento estratégico, com objetivo de provocar
reflexões e questionamentos que conduzam a verdadeira compreensão dos
propósitos institucionais.
A segunda fase está relacionada com um diagnóstico ambiental que ajudará
na compreensão dos cenários com o qual a instituição está relacionada.
A terceira etapa constitui-se de um prognóstico, ou seja, o conhecimento dos
cenários futuros com a qual a instituição estará envolvida.
A formulação de Estratégias, ou seja, o delineamento dos caminhos a serem
seguidos pela instituição, está apresentado no modelo na etapa quatro.
A quinta e última etapa do modelo é referente ao Acompanhamento do
Processo onde serão avaliadas a consistência do Plano Estratégico.
Modelo de Bryson
Para o autor, qualquer processo de planejamento estratégico deverá iniciar
pela conscientização dos Tomadores de Decisão sobre os esforços globais que
serão despendidos para o fim almejado. O passo seguinte diz respeito à clarificação
do mandato, ou seja, estabelecer o que ainstituição deve ou não deve fazer em
função do negócio ao qual está envolvida.
O terceiro passo está relacionado ao estabelecimento da missão
organizacional que, em harmonia com seu mandato, estabelece a sua razão de ser
e a justificativa social para sua existência. A Análise do Ambiente Externo se
constitui no quarto passo do modelo de Bryson. O quinto passo diz respeito a
Análise do Ambiente Externo com o objetivo de identificar os pontos fracos e fortes
da instituição
O sexto passo que corresponde a Identificação das Questões Estratégicas,
ou seja, as questões que delineiam as políticas fundamentais e que estarão
relacionadas o mandato, a missão, aos valores, níveis de produtos e serviços
oferecidos, “stakeholders”, custos institucionais etc., possibilitando maior
congruência com o ambiente existente.
O sétimo passo está relacionado a Identificação dos Obstáculos possíveis
que poderão se contrapor às questões estratégicas, ou seja, levantar todas as
possíveis dificuldades que serão encontradas para a implantação de cada questão
estabelecida.
O Estabelecimento das Estratégias compõem o oitavo e último passo do
modelo sendo estratégia definida pelo autor como sendo um conjunto de propósitos,
políticas, programas, ações, decisões, recursos etc., que identificam o que é uma
instituição, o que ela faz, e por que faz.
Unidades de Informação e o Planejamento Estratégico
Planejar estrategicamente implica em integrar a Unidade de Informação aos
processos sócio-econômicos do ambiente macro e micro da instituição em que está
subordinada, em consonância com as necessidades de informações que impliquem
no seu desenvolvimento eficaz. Dos modelos apresentados anteriormente, o que
possui maior integração com o ambiente de uma Unidade de Informação é o de
Bryson, por se tratar de uma metodologia simples que estabelece a função básica
dos esforços empreendidos para o estabelecimento de estratégias.
Dois outros aspectos são importantes para o planejamento estratégico em
Unidade de Informação:
1. a Unidade de Informação não existe como um órgão isolado, está sempre
subordinada a uma instituição maior, necessitando conhecer as estratégias
institucionais adotadas e sob elas elaborar o planejamento estratégico para
si;
2. o planejamento estratégico deve ser integrado em todos os setores da
Unidade de Informação, sendo, portanto, necessário que todos os
funcionários conheçam e participem das estratégias estabelecidas.
Para McLean (1993), o futuro caminho estratégico para os profissionais da
informação precisa incluir : a) uma mudança no enfoque de olhar internamente a
organização para olhar externamente; b) elevar os níveis de interesse do
operacional e tático para o estratégico; c) adotar uma abordagem mais holística aos
valores e uso da informação; d) tornar-se proativo em vez de reativo; mudar de
apenas resolver problemas para identificar neles oportunidades e alcançar objetivos;
adotar uma visão estratégica; e) desenvolver uma abordagem de parceria,
estimulando a credibilidade na comunidade de negócios; e f) elevar a consciência
de políticos e altos executivos. (MCLEAN, 1993 apud BARBALHO, 1997, p.42)
Conclusão
As novas demandas com relação a eficiência, abrangência seletiva,
atualidade, prontidão, domínio da tecnologia e competência gerencial estão
solicitando dos profissionais da informação uma prática mais adequada na gestão
das Unidades de Informação. As Unidades de Informação têm demonstrado que a
ação pró-ativa é muito mais importante do que a re-ativa ou seja, o eterno “apagar
incêndios” quando substituído por “sistemas de prevenção de incêndios”. Como
último recado, a pesquisadora afirma que o Planejamento estratégico, associado à
criatividade, poderá desenvolver pro-ativamente para o desenvolvimento efetivo das
Unidades de Informação.