Livro - Treinamento e Desenvolvimento (1)

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TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO
Harduin Reichel
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Treinamento 
e Desenvolvimento
Harduin Reichel
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2016
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
R278t Reichel, Harduin
Treinamento e desenvolvimento / Harduin Reichel. - 1. ed. - 
Curitiba, PR : IESDE BRASIL S/A , 2016. 
212 p.: il.
ISBN 978-85-387-5416-9
1. Administração. I. Título. 
15-28478 CDD: 658 
CDU: 658
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
© 2016 – IESDE Brasil S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa abstract/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao aluno | 5
1. Planejamento estratégico e o treinamento 
e desenvolvimento de pessoas | 7
2. Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios | 35
3. Métodos e técnicas de treinamento 
eficazes no meio empresarial | 61
4. O gestor de treinamento como facilitador 
no desenvolvimento de pessoas | 83
5. Mecanismos de avaliação e validação do treinamento | 103
6. Treinamentos técnicos e comportamentais | 121
7. Formas de aplicação de T&D e seus benefícios | 137
8. Fatores que contribuem para o sucesso do treinamento | 155
9. Processo de controle do treinamento e seus 
benefícios para a empresa | 169
10. Custo e investimento em treinamento | 185
Gabarito | 201
Referências | 207
Carta ao aluno
este livro tem por proposta apresentar a importância do setor 
de treinamento e desenvolvimento de talentos humanos como con-
dição obrigatória para a empresa manter a competitividade no mer-
cado por meio da inovação constante. 
vivendo em cenários adversos, em que a concorrência e a ino-
vação em todos os segmentos da ciência e da tecnologia afetam a 
vida diária das organizações, é urgente estruturar um setor de treina-
mento e desenvolvimento de pessoas moderno e ágil, que implante 
uma educação permanente como condição básica para a equipe 
adquirir uma alta capacidade de construir-se positivamente frente às 
adversidades dos novos tempos.
nas empresas modernas, o setor treinamento e desenvolvi-
mento é visto como um ponto estratégico, pois em toda implanta-
ção de novos produtos, novos processos, novos mercados exige-se um 
potencial humano competitivo, preparado para o sucesso da empresa. 
A empresa competitiva necessita obter conhecimento para perpetuar-se, 
mas o acúmulo por si só não agrega valor ao que já existe. Somente o conhe-
cimento utilizado no dia-a-dia produz riquezas. Isto é, quanto mais desenvol-
vido for o empregado, mais novas habilidades e informações ele adquire. Isso, 
agregado ao produto ou serviço, dá origem a novas soluções para a empresa. 
Assim sendo, melhores serão os produtos e serviços e obviamente o lucro será 
uma consequência disso.
É notório que atualmente não é mais suficiente uma organização ter uma 
equipe que apenas assegure a produtividade e a lucratividade dos produtos e 
serviços, que correm o risco de ficar obsoletos rapidamente. Vivemos num 
tempo de descontinuidades generalizadas, que acontecem no mundo corpo-
rativo em intervalos de tempo cada vez menores, influenciadas por mudanças 
econômicas, sociais e pela ação da competição internacional. Grande parte 
dessas descontinuidades não pode ser prevista por planejamentos estratégi-
cos, que acabam ficando mais flexíveis e vislumbrando horizontes de tempo 
mais curtos. É cada vez mais importante, portanto, planejar considerando 
prazos menores e saber inovar o tempo todo na área de treinamento e desen-
volvimento em virtude de o quadro de pessoas da empresa ter que enfrentar 
inúmeros desafios.
Podemos afirmar que o treinamento e desenvolvimento de pessoas é 
a mais poderosa das ferramentas da administração para transformações nas 
organizações. Vivemos hoje um tempo de mudanças e de mudanças cada vez 
mais rápidas. O desfio é preparar pessoas para a condução de uma empresa 
próspera e competente.
Como bem escreve Chiavenato (2003, p. 19): “para aumentar a eficácia 
humana nas organizações, torna-se necessário intervir no nível sistêmico por 
meio de abordagens educacionais”.
Os desafios para o setor de treinamento são enormes, é uma área que 
necessita renovar-se constantemente, pois inúmeros desafios surgem a cada 
dia. Novas tecnologias de treinamento, novas formas de aprendizagem, novas 
referências e paradigmas no mundo dos negócios tornam tudo mais com-
plexo à administração, exigindo muito planejamento e determinação.
Bons estudos!
Planejamento estratégico 
e o treinamento e 
desenvolvimento 
de pessoas
Analisar e demonstrar a interligação necessária entre o pla-
nejamento estratégico de uma organização e o planejamento do 
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
O estudo das técnicas de treinamento e desenvolvimento dá 
condições para que o profissional consiga compreender os seguintes 
fatores:
 2 reconhecer e definir problemas;
 2 equacionar soluções;
1
Treinamento e Desenvolvimento
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 2 pensar estrategicamente;
 2 introduzir modificações no processo de treinamento e desenvolvimento;
 2 atuar preventivamente;
 2 transferir e generalizar conhecimentos;
 2 exercer o processo de tomada de decisão em diferentes graus de complexidade;
 2 saber lidar com modelos inovadores de gestão;
 2 gerenciar trabalhos em equipe, exercendo uma liderança legitimada.
1.1 O impacto das mudanças 
organizacionais no treinamento
A humanidade passou por diversas eras e, com elas, várias foram as desco-
bertas e evoluções do homem. Caçar o próprio alimento, dominar o cavalo para 
sua locomoção, invenção da roda, os meios de transporte, a industrialização. 
Agora, vivemos a era da informação. Essa “nova era” modificou toda sociedade 
e criou uma nova economia. Esta, denominada por alguns autores como era 
informacional, parte do princípio da capacidade de acumular conhecimentos e 
transformá-los em insumos para novos produtos e conhecimentos, criando um 
círculo produtivo para as organizações e para a sociedade.
Castells (2000, p. 35) escreveu sobre a importância do informacionalismo:
Cada modo de desenvolvimento tem, também, um princípio de 
desempenho estruturalmente determinado que serve de base para a 
organização dos processos tecnológicos: o industrialismo é voltado 
para o crescimento da economia, isto é, para a maximização da pro-
dução; o informacionalismo visa ao desenvolvimento tecnológico, 
ou seja, à acumulação de conhecimento e maiores níveis de comple-
xidade do processamento da informação. Embora graus mais altos 
de conhecimentos geralmente possam resultar em melhores níveis 
de produção por unidade de insumo, é a busca por conhecimentos 
e informação que caracteriza a função da produção tecnológica no 
informacionalismo.
Na era da informação em que vivemos, conduzir uma organização 
moderna, em meio a um ambiente incerto, competitivo e complexo, 
– 9 –
Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
exige certa dose de conhecimento e determinação. Por esse motivo, 
para dirigir suas empresas, os executivos precisam de inúmeros aparatos 
administrativos que suportemas adversidades dos tempos de mudanças. 
Eles necessitam de informações precisas para tomar decisões, manter 
equipes estruturadas e competentes, estruturas organizacionais ágeis, 
capacidade de interpretação das tendências dos mercados, enfim inú-
meros indicadores sobre vários aspectos do ambiente e do desempenho 
organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelên-
cia empresarial.
Não podemos nos esquecer de que administrar uma empresa líder sig-
nifica saber prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a 
todas as tendências. E isso não envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou 
regras empresariais, mas muita criatividade, planejamento e determinação. 
Para essa empresa, o futuro não é criado por profetas, e muito menos por 
pessoas que possuem bola de cristal, mas sim por uma alta capacidade de 
desenvolvimento de pessoas que desafiam a sabedoria tradicional para pode-
rem enxergarem o que poucos são capazes de ver.
O T&D vem justamente para dar apoio estratégico 
às empresas, servindo como ferramenta de 
aperfeiçoamento do desempenho organizacional 
por excelência. Mas para isso deve enfrentar alguns desafios, 
como, por exemplo: identificar talentos, 
treinar e desenvolvê-los, patrocinar a criatividade, 
valorizar a atitude empreendedora e fomentar avaliações.
 
Normalmente, quando o setor de treinamento e desenvolvimento de 
uma empresa dá sustentabilidade às ações estratégicas, consegue efetuar nos 
talentos modificações comportamentais, de atitudes, mudança social e téc-
nica de trabalho, utilizando ferramentas como dinâmica de grupos, habilida-
des de agente de mudanças, aconselhamento, teorias da personalidade, teorias 
de aprendizagem, entre outras.
Treinamento e Desenvolvimento
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Quando uma empresa possui talentos desenvolvidos, as novas ideias são 
facilmente transformadas em produtos e serviços que possam ser disponibili-
zados para clientes em prazos curtíssimos. Assim sendo, as empresas passam a 
ter pessoas capazes de realizar inovações incríveis. Mas, para isso, exige-se um 
ambiente estimulante o suficiente para que esses talentos sejam demonstra-
dos. Se a empresa retirar as barreiras que os impedem de exercer sua criativi-
dade, esses profissionais podem transformar-se em intraempreendedores, que 
são os empreendedores corporativos, “aqueles que fazem a coisa acontecer”. A 
obtenção de diferenciais competitivos está intimamente ligada a como essas 
capacidades são identificadas, estimuladas, aproveitadas e desenvolvidas. O 
grande desafio é utilizar com o máximo de eficiência os talentos que se têm, 
incentivando-os a empreender.
Hoje é necessária uma equipe com alta capacidade, porque a veloci-
dade com que acontecem os negócios faz com que as empresas necessitem 
acompanhar o desempenho em todos os setores ao mesmo tempo. Essa nova 
exigência cria a necessidade da construção de capacidades de conquista de 
ativos intangíveis1 necessários para o crescimento futuro, sendo fundamental 
que exista uma perfeita sintonia entre metas organizacionais e o treinamento 
e desenvolvimento de pessoas. Assim é possível construir um modelo organi-
zacional competente, isto é, uma organização voltada para a estratégia.
As inovações proporcionaram grandes mudanças para as empresas. Esse 
novo ambiente da era da informação exige novas capacidades para assegurar o 
sucesso competitivo. Não basta mensurar os ativos tangíveis, mas também os 
intangíveis, como: visão, estratégia, alinhamento e aprendizado.
Quando uma organização possuiu um programa estratégico de T&D e 
utiliza corretamente as ferramentas educacionais, estes são transformados em 
ativos intangíveis, que, por sua vez, permitem que uma empresa:
 2 desenvolva relacionamento com clientes, novos segmentos, nichos 
de mercados e que todos sejam atendidos com eficácia e eficiência;
 2 desenvolva e lance produtos e serviços inovadores;
1 Ativo é um conceito contábil que significa todos os bens e direitos da empresa, e intangível 
significa algo intocável. Unindo estes dois vocábulos temos um bem intocável da empresa, e 
todo bem deve ser preservado, valorizado e muito bem administrado. Portanto, o investimento 
no desenvolvimento e treinamento não é despesa e sim um bem da empresa.
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Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
 2 produza bens e serviços customizados e de alta qualidade a preços 
baixos e com ciclos de produção mais curtos;
 2 tenha empregados qualificados e motivados;
 2 utilize sistemas tecnológicos de informação atualizados.
As empresas modernas estão embasadas em um novo conjunto de pre-
missas, em que os processos de negócios integrados abrangem todas as fun-
ções tradicionais, combinando os benefícios da capacitação funcional com a 
agilidade, a eficiência e a qualidade da integração dos processos.
Apenas para exemplificar, atualmente, nas corporações modernas, a liga-
ção com clientes e fornecedores é vital. Ela promove interação dos processos 
de suprimentos, produção e entrega de modo que supra a necessidade do 
cliente, e não por planos de produção, em que o cliente era obrigado a com-
prar bens e serviços pela cadeia de valores como antigamente. Isto é, em um 
passado recente, o cliente era obrigado a comprar o que a empresa oferecia. 
Atualmente, a empresa adapta o produto ao gosto do cliente. Essa integração 
vai desde os pedidos dos clientes até fornecedores de matérias-primas, per-
mitindo que obtenham grandes melhorias no custo, qualidade e tempos de 
resposta. Essa mudança de mentalidade e dos processos da cadeia de supri-
mentos foi preparada por muito tempo pelo planejamento estratégico e pelo 
treinamento e desenvolvimento da empresa, para que a força de trabalho 
pudesse se adequar a essa nova realidade.
Da mesma forma, analisamos os diversos serviços de informações de 
negócios que vêm sendo criados para ajudar as empresas a segmentar seus 
clientes. Eles oferecem produtos e serviços customizados, sem por isso serem 
penalizados nos custos de operações. Para que isso pudesse ocorrer, os talen-
tos foram preparados com conhecimentos e habilidades para atender a essa 
exigência do mercado de trabalho.
Não existem fronteiras e nem obstáculos para as empresas negociarem. A 
concorrência acontece entre as melhores empresas do mundo, devendo, para 
isso, combinar as eficiências e a agressividade competitiva do mercado global 
com a sensibilidade às expectativas do mercado:
 2 prevendo necessidades futuras dos clientes;
 2 idealizando produtos e serviços radicalmente inovadores;
Treinamento e Desenvolvimento
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 2 incorporando novas tecnologias de produtos, para que obtenham 
sucesso na melhoria contínua dos processos e produtos.
Entretanto, para que esses cenários todos ocorram, a capacitação dos 
trabalhadores é fundamental. Enquanto as empresas da era industrial davam 
ênfase à capacidade física e não ao intelecto e desempenhavam tarefas sob 
supervisão, as empresas da era da informação enfatizam as funções analíti-
cas, como: engenharia, marketing, gerenciamento e administração. Pode o 
indivíduo que trabalha na produção e prestação de serviços opinar, sugerir 
como melhorar a qualidade, reduzir custos e diminuir ciclos. A força de 
trabalho deve agregar valor pelo que esse indivíduo sabe e pelas informações 
que pode fornecer.
Quando os objetivos do treinamento e desenvolvimento estão sendo 
atingidos, a empresa pode investir, gerenciar e explorar o conhecimento de 
cada funcionário. Assim sendo, a organização está habilitada a buscar novas 
iniciativas de melhorias, bem como: gestão da qualidade, produção e logística, 
competição baseada no tempo, produção enxuta/empresa enxuta, criação de 
organizações focalizadas no cliente, gestão de custos baseada em atividades, 
empowerment2 dos funcionários.
Podemos, assim, concluir que o setorde treinamento, quando conec-
tado com o planejamento estratégico, atinge suas funções básicas, que envol-
vem alguns tipos de mudança de comportamento em seus talentos:
 2 transmissão de informação – aumentar os conhecimentos;
 2 desenvolvimento de habilidades – melhorar as habilidades e destrezas;
 2 desenvolvimento ou modificação de atitudes – melhorar ou 
modificar comportamentos;
 2 desenvolvimento de conceito – desenvolver ideias para pensar 
no estratégico.
2 Delegação de autoridade.
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Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
Gestão 
estratégica 
eficiente
Ambiente 
interno
Ambiente externo da empresa
Desenvolvimento 
organizacional, estrutura 
organizacional, 
equipes, centralização, 
descentralização, 
infraestrutura, tarefas, 
comunicação
Conhecimento, habilidades, 
destrezas, comportamentos, 
pensamento estratégico, liderança, 
motivação, cultura, valores
Desempenho 
Produtividade 
Competitividade
Gestão da informação e controle, 
sistemas de recompensa
Potencial humano, 
recrutamento, seleção, 
promoções, treinamento, 
desenvolvimento, regras
Missão
Visão
Planejamento
Estratégia
Figura 1 – O ambiente e o impacto na função treinamento e desenvolvimento.
1.2 Planejamento estratégico como fonte 
inspiradora dos rumos do planejamento do 
treinamento e desenvolvimento de pessoas
Estudar e analisar a importância do planejamento estratégico para o setor 
de treinamento e desenvolvimento de uma empresa só traz pontos positivos 
para quem quer se aprofundar no conhecimento da administração. Inúmeras 
organizações públicas e privadas têm efetuado altos investimentos em treina-
mento e desenvolvimento sem a empresa saber aonde quer chegar e por onde 
quer ir. Muitas vezes, as decisões sobre treinamento são tomadas em função 
de surtos ou em desespero empresarial por falta de mão-de-obra treinada. 
Não adianta tomar decisões sem um planejamento adequado, principalmente 
porque estamos falando de “pessoas”, de “altos investimentos” e “demorados 
retornos”. É importante enfatizar que uma boa estratégia significa rigor e 
esforço, não somente ímpetos de genialidade espontânea.
Muitas organizações não medem consequências em aplicar seu precioso 
capital de giro em cursos inadequados e sem um atrelamento ao planejamento 
estratégico. A gestão estratégica não é questão fácil nas mãos de pessoas sem 
um preparo adequado, que partem para “achismos”, palpites, fantasias ou 
Treinamento e Desenvolvimento
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arroubos líricos. Ao contrário, deve estar embasada no rigor e no estudo de 
todos os processos que integram a organização e o ambiente.
Muitas empresas perdem oportunidades pelo simples fato de não estarem 
preparadas, outras fracassam por terem atuado em momentos inoportunos, outras 
tantas não sabem proporcionar oportunidades, mas a maioria não consegue desen-
volver pessoas na hora certa, na quantidade certa e no momento adequado.
O que é isso se não a falta de planejamento, de vislumbrar oportunidades 
para realizar e atingir os objetivos e que, muitas vezes, essas oportunidades não se 
repetem. É nesse momento que entendemos o quanto é importante ter uma equipe 
preparada e sólida para enfrentar as adversidades do mercado e concorrência.
Para compreender melhor o giro das ideias, vamos ao conceito de admi-
nistração estratégica.
Segundo Daft (1999, p. 146):
Administração estratégica é um conjunto de decisões e ações usadas 
para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste 
competitivamente superior entre organizações e o seu ambiente para 
atingir as metas da organização. A administração estratégica é um pro-
cesso usado para auxiliar gerentes a responder questões estratégicas, 
tais como: Onde está a organização agora? Onde a organização deseja 
estar? Que mudanças e tendências estão ocorrendo no ambiente com-
petitivo? Que cursos de ações irão nos auxiliar a atingir nossas metas? 
Através da administração estratégica, os executivos definem uma dire-
ção global para a organização, que é a estratégia geral da empresa.
Portanto, quando enfatizamos que o treinamento deve estar atrelado ao 
planejamento, obviamente devemos preparar a força de trabalho para aquele 
desejo dos investidores, para dar um norte para que todo o corpo diretivo 
saiba criar uma sinergia para atingir os resultados esperados.
Para conseguir uma autossustentabilidade empresarial, o 
corpo diretivo deve aprender a planejar para se aproximar 
de um padrão de excelência de serviço ou de produto que 
supere a concorrência. O corpo social corporativo deve 
criar e fortalecer as capacidades de sua força de trabalho.
 
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Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
Os envolvidos com o treinamento e desenvolvimento devem entender 
que o planejamento estratégico é um processo contínuo, ininterrupto e muito 
sério e não uma atividade de temporada ou moda que se faz para cumprir 
uma rotina, ou com cunho político para apenas atender a intenções de grupos 
chegados ao “chefe”. Quando isso ocorre, muitas vezes é interpretado como 
folga para o serviço, ou uma ótima oportunidade para viagem e lazer.
Quando envolvemos o treinamento no planejamento estratégico como 
um processo do desenvolvimento empresarial, estamos pressupondo que não 
é uma atividade que se esgota na formulação de planos. Os planos devem ser 
para o corpo diretivo, um instrumento de trabalho que diz o que vai ser feito, 
quando, de que forma e por quem, para alcançar que tipo de resultados e com 
participação democrática de toda a empresa. Não pode ser apenas um ins-
trumento técnico de trabalho, mas uma manifestação de um compromisso, 
um contrato social, um pacto político entre os empregados e a direção, um 
projeto coletivo de desenvolvimento que compromete verticalmente e hori-
zontalmente toda a empresa.
Seguindo esse raciocínio, Chiavenato (2003, p. 29) nos explica:
Desenvolvimento profissional é a educação que visa ampliar, desen-
volver e aperfeiçoar a pessoas para seu crescimento profissional em 
determinada carreira na organização ou para se tornar mais eficiente 
e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais lon-
gos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem 
o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções 
mais complexas ou numerosas. É dado nas organizações ou firmas 
especializadas em desenvolvimento de pessoal. Também obedece a um 
programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando à 
adaptação da pessoa à filosofia da organização. Pode também ser apli-
cado a todos os níveis ou setores da organização. É mais conhecido 
como desenvolvimento de recursos humanos.
O planejamento estratégico como instrumento para o desenvolvimento 
empresarial é uma ferramenta de gestão que precisa da união da totalidade 
dos empregados da empresa e de uma visão para o futuro da organização. É 
necessário explicar e clarear o cenário futuro e os princípios que dão sentido 
a situação a que se quer chegar, bem como definir os planos táticos e opera-
cionais que orientam os esforços dos gerentes e empregados.
Treinamento e Desenvolvimento
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Quando estamos lidando com pessoas e o futuro delas e da empresa 
está em jogo, o planejamento estratégico pode ser usado também como um 
instrumento para construir um diálogo entre o corpo diretivo e os empre-
gados da empresa que possa produzir soluções coletivas para o desenvolvi-
mento organizacional.
No meio do processo de treinamento ocorrem conflitos de interesses 
dos diferentes setores da empresa. Isso não pode e nem deve ser ignorado, por 
isso é que o planejamento estratégico dá um rumo objetivo, refletindo toda a 
vontade da força de trabalho da empresa.
Quando o planejamento estratégico está voltado para o desenvolvi-mento corporativo, ele passa a ser um exercício de tomada de decisões sobre 
as questões que o mercado sinaliza como importantes. Nesse caso, a superação 
de todos os problemas torna-se mais fácil quando existe um hábito de valo-
rização do entusiasmo dos empregados, a mobilização da energia do corpo 
social da empresa, o emocional coletivo, bem como a inteligência e a criativi-
dade em torno da visão de uma nova oportunidade empresarial.
Desenvolver uma empresa competente e próspera compreende processos 
compartilhados e resultados atingidos; visões de futuro ou utopias constru-
ídas por coletivos organizacionais e ações concretas de mudança. Trata-se, 
portanto, de estratégias processuais, isto é, que se inscrevem no paradigma da 
racionalidade processual e contextual.
Bateman e Snell (1998, p. 122) definiram planejamento estratégico 
como sendo um “processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre 
objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho 
ou uma organização buscarão no futuro”. Na empresa, o planejamento provê 
aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas 
atividades futuras, ao mesmo tempo esse mapa pode levar em consideração 
circunstâncias únicas e mutantes. São os empregados desenvolvendo um pro-
cesso consciente para tomar decisões no presente sobre resultados do futuro.
Por meio do planejamento estratégico, é possível mudar as “regras do 
jogo” se necessário, analisar o ambiente, avaliar os pontos fortes e fracos da 
empresa e identificar as oportunidades. Ele envolve a tomada de decisões 
sobre os objetivos e estratégias de longo prazo, tem uma orientação externa 
forte e envolve as partes principais da organização.
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Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
Segundo Bateman e Snell (1998, p. 124), “uma estratégia é um padrão 
de ações e de alocações de recursos destinados a atingir os objetivos propos-
tos”. Trata-se de um conjunto de mudanças competitivas executadas para 
atingir o melhor desempenho.
Em uma organização, cada departamento possui seu papel na estraté-
gia. O desafio da implementação da estratégia é moldar todas as decisões e 
ações da empresa em um padrão coeso. Aí poderemos verificar onde entra o 
treinamento como instrumento de capacitação, atendendo a situações mais 
imediatas ou de longo prazo, dependendo se naquele momento é necessário 
desenvolvimento ou treinamento.
Para melhor compreender o papel do treinamento, analisemos o con-
ceito segundo Chiavenato (2003, p. 29):
Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar 
a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução 
de tarefas específicas, em determinada organização. Seus objetivos 
são mais restritos e imediatos, visando dar às pessoas os elementos 
essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a ade-
quadamente. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em 
treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe 
imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um 
colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende 
a uma ação sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao tra-
balho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da organização.
Na administração, a trama produtiva tem um significado de articulação 
entre agentes de mudança, motivação dos empregados, atividades inovadoras 
e tecnologias de gestão moderna. Além disso, inclui o treinamento e desen-
volvimento de pessoas para se chegar à organização do processo de trabalho 
moderno e competente.
Assim sendo, o setor educacional da empresa deve dar rumos e ajudar na 
elaboração do planejamento estratégico para poder criar talentos e para que estes, 
por sua vez, proporcionem às empresas alguns componentes básicos para 
sobrepor as dificuldades:
 2 recursos humanos altamente qualificados;
 2 relações econômicas proativas entre empresa, fornecedor e clientes;
 2 obtenção e circulação de informações entre mercado, fornecedores, 
concorrência, instituições e clientes;
Treinamento e Desenvolvimento
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 2 criação e implantação de uma estrutura institucional desenvolvida;
 2 construção de uma identidade empresarial facilitadora da confiança 
no mercado.
Esses fatores acima devem estar sincronizados em toda a empresa e cada 
departamento deve estar consciente, cada qual atuando com um papel defi-
nido, bem como o seu grau de importância para atingir as metas.
Também cabe ao setor educacional da empresa a criação e o desenvolvi-
mento de agentes de mudanças nas organizações. Temos que deixar claro que 
são os agentes de mudanças que efetuam as guinadas estratégicas na empresa 
e eles possuem roteiros e tarefas a serem executados para produzir mudanças.
Thompson e Strickland III (2000, p. 13) definiram cinco tarefas de 
estratégia que os agentes de mudanças na empresa precisam fazer:
 2 Infundir um sentimento de meta, fornecendo orientação de 
longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser cumprida – 
para esse objetivo, todas as equipes de trabalho atuantes no setor de 
treinamento e desenvolvimento criarão suas metas interligadas com 
toda a empresa, preparando os talentos necessários para atingir as 
metas globais da empresa.
 2 Converter a visão e a missão estratégicas em objetivos mensurá-
veis e objetivos de desempenho – converter, neste caso, significa 
facilitar e difundir para os empregados a compreensão da visão e 
missão para melhor agregar valor.
 2 Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados – a 
elaboração de estratégia é um exercício de empreendimento e uma 
maneira de pensar de fora para dentro. Um bom estabelecimento 
de estratégias não se separa de um bom espírito empreendedor. 
Dessa forma, o gerente de treinamento e desenvolvimento deve ter 
um perfil empreendedor e ser um visionário, para observar as opor-
tunidades e adaptar o treinamento para essa realidade.
 2 Implementar e elaborar a estratégia escolhida eficientemente e 
eficazmente – neste caso, o setor de treinamento tem uma res-
ponsabilidade elevada em virtude de estar lidando com pessoas e 
mudanças de hábitos, com formas de pensar e de produzir. Isso 
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Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
leva certo tempo e as pessoas muitas vezes não reagem no tempo 
necessário. Por este motivo, a estratégia de atuação deve ser muito 
bem dimensionada.
 2 Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e 
ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou 
implementar para incorporar a experiência atual, mudando as 
condições, novas ideias e oportunidades – quem atua no setor 
de treinamento e desenvolvimento deve saber que a avaliação é 
um instrumento de medida da eficiência e eficácia do processo de 
ensino e aprendizagem. Assim sendo, a avaliação do desempenho 
das pessoas é uma ferramenta importante para avaliar se o processo 
está de acordo com o planejado e se está atendendo ao meio pro-
dutivo da empresa para que as metas estratégicas sejam atendidas.
Missão e visão 
da empresa
Planejamento Estratégico 
Longo prazo
Planejamento de metas tático 
Médio prazo
Plano de metas 
operacional 
Curto prazo
Estretégias em: 
liderança, cultura, 
estrutura, recursos 
humanos, 
sistema de 
informação, controle
Estratégias em treinamento e 
desenvolvimento:
a) levantamento das necessi-
dades de treinamento
b) programação de treinamento
c) execução do treinamento
d) avaliação dos resultados
Análise do ambiente 
interno e externo
Análise das ameaças e 
oportunidades
Análise dos pontos 
fortes e fracos
Estratégias 
corporativas 
negócios 
estrutura
Figura 2 – Integração do planejamento estratégico e treinamento e 
desenvolvimento de talentos.
Treinamentoe Desenvolvimento
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1.3 Análise das competências
A gestão por competências tem por finalidade a validação da importân-
cia das pessoas na organização, obviamente deixando de lado conceitos anti-
gos da miopia gerencial paternalista de ver apenas os resultados sem observar 
as pessoas. A gestão de competência inclui em seus processos a relação de 
talentos e o planejamento estratégico da organização.
Podemos compreender por competência a capacidade de criar novos 
modelos de organização, novas formas de efetuar o trabalho, novas formas de 
coordenar valores humanos, materiais e financeiros, de tal forma que agregue 
competitividade e lucratividade para a empresa. Isto significa que é impor-
tante para o indivíduo e para a organização. Podemos completar com mais 
conceitos sobre o tema para consolidar melhor a ideia das competências.
Segundo Boog (1999, p. 31):
Competências devem ser entendidas como sendo o conjunto de três 
tipos de qualificação: conhecimentos – as coisas que as pessoas preci-
sam saber –, habilidades – as coisas que as pessoas precisam saber fazer 
–, e comportamentos – são as maneiras de portar das pessoas. Estas 
competências serão tanto voltadas a processos e tecnologia como vol-
tadas à interação e ao relacionamento.
Temos também visões de outros ângulos, como, por exemplo, Maga-
lhães et al. (1997, p. 14), que faz uma referência ao conteúdo de um cargo: 
“conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um 
profissional a exercer determinada função”.
Por sua vez, Durand (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 3) cons-
truiu seu conceito de competência embasado em três dimensões distintas que nos 
fazem refletir sobre a importância da cognição, tão apregoada pelos pedagogos. Ele 
se refere às competências como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito”.
Conhecimentos – informação, saber o quê e saber o porquê.
Habilidades – técnica, capacidade, saber como.
Atitude – querer fazer, identidade, determinação.
 
– 21 –
Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
Durand (1998) nos dá a conotação de que cada fator é interdependente 
e que o desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem 
individual e coletiva. O importante, neste momento, é compreender que os 
indivíduos podem assimilar conhecimentos e integrá-los com habilidades e 
atitudes para obter um alto desempenho organizacional.
Na gestão de competências, o foco deve ser a capacidade de planejar, captar 
e desenvolver as competências necessárias ao negócio da empresa. E uma das 
formas de se fazer isso é analisar, por meio de levantamentos, quais competên-
cias são necessárias para a empresa ser bem-sucedida segundo o planejamento 
estratégico. Outra forma é estudar as competências que a empresa possui. Isso 
irá revelar uma lacuna (GAP)3 de competências, sendo onde a empresa deve 
planejar seu treinamento e desenvolvimento. O preenchimento da lacuna pode 
envolver: planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação de competên-
cias, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e gestão de carreira.
Em virtude da alta competitividade no mundo empresarial, as organi-
zações estão buscando repensar seus modelos de gestão e consequentemente 
investindo em seu patrimônio e capital intelectual. As empresas que investem 
em pessoas estão automaticamente produzindo um diferencial em relação à 
concorrência. Entretanto percebeu-se que o grande desafio passou a ser como 
a empresa deve recrutar e desenvolver talentos que poderão ajudá-la a atingir 
os resultados, identificando as competências que irão garantir a manutenção 
do sucesso no futuro.
Segundo Ornelas e Bispo (2003):
Ao implantar um modelo moderno de Gestão por Competências, as 
instituições conseguirão alcançar o que foi determinado no planeja-
mento estratégico, através do alinhamento entre: a missão, visão e 
valores; a estratégia do negócio e a estratégia do capital humano.
Quando as empresas definem as necessidades futuras, automaticamente 
sabem o que é necessário buscar. Assim, ocorre um alinhamento automático 
com o plano estratégico. As instituições necessitam assegurar a capacidade de 
identificar o perfil e o montante de suas competências para a atualidade e para 
o futuro. Quando isso fica claro no meio social da empresa, os empregados 
irão entender que competências têm valor para os negócios do momento 
3 GAP: termo em inglês que significa lacuna, intervalo, vazio, vácuo, diferença. Neste caso, é 
aplicada para demonstrar a diferença entre o que o cargo exige e a competência da pessoa, a 
lacuna que existe deve ser preenchida com treinamento e desenvolvimento para que seja atin-
gido o ideal das exigências do cargo.
Treinamento e Desenvolvimento
– 22 –
e, consequentemente, cada um irá buscar oportunidades e ofertas de cursos 
para aprimorar suas habilidades como autodesenvolvimento. Assim sendo, a 
gestão por competência é uma questão de sobrevivência organizacional que 
acaba formando um capital invisível de alto valor agregado.
Em termos teóricos, existem diversos tipos de capital, e obviamente 
não estamos falando de capital financeiro e material, e sim capital invisível, 
que as empresas necessitam para obter sucesso. Podemos dizer que o capital 
invisível é similar à cultura empreendedora, que, por sua vez, constitui o 
capital empresarial, que pode ser: capacidade de realizar, capacidade de fazer 
acontecer, atitude proativa, iniciativa. Temos o capital humano (conheci-
mentos, habilidades, competências), o capital social (confiança, cooperação, 
organização e participação social – rede, tecido, teia de relações sociais), o 
bom governo (capacidade gerencial e controle público) e o capital intelectual 
(conhecimentos, sabedorias, arte de produção, receitas de como fazer, capaci-
dade de superação por meio da informação).
A empresa, para obter um alto capital financeiro (bens tangíveis), deve 
investir no capital invisível. Esse capital irá construir uma empresa com soli-
dez para superar as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital inte-
lectual, a empresa estará se precavendo de instabilidades e também apri-
morando as competências. Essa busca deve ser muito bem compreendida 
para que exista clareza nos princípios organizacionais e para que estes sejam 
facilmente compreendidos pela força de trabalho. Ornelas também afirma 
que temos de compreender que competência é o conjunto de conhecimen-
tos, habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem, usam 
e compartilham esses conhecimento no seu entorno. Podemos considerar 
como capital humano de uma empresa tudo aquilo que envolve as competên-
cias mais o poder de inovação, valores, cultura e a filosofia da organização. 
Por sua vez, o capital intelectual envolve o capital humano e o capital estrutu-
ral, isto é: o conjunto de equipamentos, softwares, bancos de dados, marcas, 
patentes, clientes e todo o conhecimento para administrar a empresa.
Podemos entender, de uma forma resumida, que 
as competências operantes na empresa, de uma 
forma organizada e sistematizada, constituem-
-se no capital intelectual de uma organização.
 
– 23 –
Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
Após conhecermos as diferenças estruturais entre competências e capital 
invisível e capital intelectual, temos que pensar nas competências essenciais 
para uma organização. O que realmente é essencial em termos da construção 
de uma equipe de trabalho. As competências essenciais de uma instituição 
são divididas em fatores internos e externos. Os internos podem ser: cultura, 
estrutura, modelo de gestão, sua história e desafios. E os fatores externos: a 
dinâmica do seu negócio, o mercado, a tecnologia, o ambiente social, entre 
outros. Estesfatores são determinantes nas escolhas das estratégias organiza-
cionais, por isso são exclusivos para cada empresa (ORNELAS, 2003).
Além desses fatores, podemos também incluir algumas formas de agir 
ou posturas e competências essenciais que são determinadas pelo cenário 
do momento em que a empresa vive. Por exemplo, a competitividade é um 
comportamento organizacional que estimula a melhoria dos produtos e a 
curiosidade, consequentemente produz inovação. E inovação é uma questão 
de cultura organizacional. Quando a empresa desenvolve novos produtos/
tecnologias, torna-se altamente produtiva. Outro fator muito importante é 
a capacidade da previsibilidade, isso se constitui em uma ampla e profunda 
pesquisa de mercado e dos concorrentes, pois proporciona segurança para 
quem vai tomar decisões estratégicas.
Nesse momento é bom lembrar que quem define a essencialidade de 
cada fator é o momento e o cenário em que a empresa está vivendo. O que 
deve definir isso são os aspectos determinados no momento de elaborar o 
planejamento estratégico.
Para uma gestão moderna, é essencial que seja efe-
tuado um levantamento e uma lista de competên-
cias para que a administração possa gerir um plano 
completo de treinamento e desenvolvimento.
 
Gestão por competências significa, na realidade, gestão de pessoas sob 
um ângulo de visão sistêmico e, por que não dizer, integrado. A gestão por 
competências é a administração de recursos humanos estratégicos, porém é 
algo em que os conceitos, ideias e o que é praticado em termos de gestão estão 
integrados. Num modelo de gestão por competências integrado temos que ver a 
empresa como um todo e o próprio setor de RH não pode mais estar subdi-
Treinamento e Desenvolvimento
– 24 –
vidido em caixinhas de organogramas. Não podemos mais pensar em subdi-
visões e subáreas em RH. Temos que atuar pensando amplamente: integração 
do recrutamento e seleção com as demais áreas de RH e toda a empresa. Não 
cabe mais a ideia de que o treinamento seja montado desarticulado da estra-
tégia. As áreas de RH desarticuladas, desintegradas e operando fechadas em si 
mesmas não são mais aceitáveis nas modernas empresas.
A partir do momento em que a empresa está madura para pensar em 
administração da competência, todo o setor de pessoas passa a mudar e a ter 
uma visão integrada de gestão. Para isso, é necessário que a empresa invista 
em alguns fatores básicos. Temos que diagnosticar efetivamente antes de qual-
quer mudança estratégica. Vale ressaltar que temos que responder a algumas 
indagações para avaliar a situação:
 2 A empresa não possui um plano estratégico claro com visão, mis-
são, valores e estratégias organizacionais?
 2 Qual o tamanho da empresa?
 2 Qual o nível de integração gerencial?
 2 Qual o nível de maturidade da área de pessoas?
 2 Qual o grau de importância do RH na participação e na elaboração 
do plano estratégico da empresa?
 2 Qual o grau de envolvimento da empresa na forma horizontal 
e vertical?
 2 Qual o grau de informatização da empresa e a sua integração com o RH?
Quando uma empresa dá uma guinada na sua forma de administração 
de pessoas, ocorrem ganhos objetivos e subjetivos. Surgirão vitórias incalcu-
láveis quando contarmos com o envolvimento de todos os níveis de direção 
numa revisão disciplinada dos talentos necessários. Segundo Ornelas (2003), 
são inúmeros atributos pessoais e de equipe que as empresa necessita e que 
podem ser desenvolvidas quando se obedece a um plano de desenvolvimento, 
como, por exemplo: aprimoramento da liderança, direcionamento das ati-
vidades de desenvolvimento dos executivos e de toda a força de trabalho; 
desenvolvimento da capacidade da sustentação ao planejamento estratégico 
e do plano de carreira; estudo e coordenação da redução de problemas de 
transição e de promoções; coordenação dos investimentos em treinamento 
com as metas estratégicas da organização; coordenação do alinhamento dos 
– 25 –
Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
sistemas de seleção, recompensa e coordenação do processo de renovação de 
lideranças, entre muitos outros subprodutos e resultados de valor.
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Figura 3 – Modelo de gestão de desempenho baseado nas competências.
Formulação da estraté-
gia organizacional
Definição da visão, 
negócio e modelo de 
gestão
Diagnóstico das 
competências essenciais 
à organização
Definição de objetivos 
e indicadores 
de desempenho 
corporativos
Definição de 
indicadores de 
desempenho e 
de remuneração 
de equipes e 
indivíduos
Formulação 
dos planos 
operacionais 
de trabalho e 
de gestão
Diagnóstico das 
competências 
humanas
Identificação 
e desenvolvi-
mento de 
competências 
internas
Captação e 
desenvolvi-
mento de 
competências 
externas
Acompanhamento 
e avaliação
1.4 Sistema de treinamento 
e desenvolvimento contínuo
Para uma empresa moderna permanecer no mercado enfrentando todas 
as adversidades no ambiente em que ela vive, deve preocupar-se em estrutu-
rar um sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas de uma forma 
contínua, que valorize e incentive as pessoas a alcançar a excelência com satis-
fação e qualidade de vida.
Quando existe uma preocupação com a perenidade da empresa, o apri-
moramento dos talentos faz parte da estratégia da organização. Pois ela, além 
de trazer uma alta produtividade, traz consigo a satisfação e realização do seu 
quadro de pessoal, consequentemente aumentando a autoestima e a quali-
dade de vida dentro e fora do trabalho.
A contínua preparação das pessoas garante um futuro melhor tanto para 
a empresa como para o próprio empregado, pois sua capacitação lhe serve 
para obter e garantir a empregabilidade dentro ou fora da empresa. Temos 
Treinamento e Desenvolvimento
– 26 –
que entender que os programas de treinamento e desenvolvimento são verda-
deiros laboratórios de preparação, em que as pessoas são envolvidas em um 
ambiente de aprendizagem contínuo, um entorno completo de crescimento 
pessoal e profissional.
O treinamento voltado para incentivar as pessoas a alcançarem a exce-
lência exige uma metodologia que necessita de planejamento e uma constante 
reavaliação para que os objetivos sejam atingidos. É possível obter grandes 
resultados na produtividade quando implantamos uma educação continuada. 
Podemos considerar como um processo de aprendizagem um ciclo contínuo 
que obedeça a alguns passos, os quais podemos observar na figura 4.
Figura 4 – Sistema de treinamento e desenvolvimento contínuo que valoriza e 
incentiva as pessoas a alcançarem a excelência.
Diagnóstico contínuo 
das performances, 
identificação de prob-
lemas e de análise das 
necessidades 
de treinamento.
Preocu-
pação com 
treinamento 
eficaz, sem 
desperdícios 
de recursos.
Gestão da aqui-
sição integral 
de competên-
cias necessárias.
Busca das 
competências 
focadas nos 
objetivos 
estratégicos.
Homogeneidade 
na capacitação 
individual com 
consequente 
reflexão positiva 
no desempenho 
da equipe.
Processo contínuo de 
desenvolvimento, 
criando um ambiente 
propício para a 
absorção de 
conhecimentos.
Ambiente de alta 
confiança e cooperação. 
Trabalho de equipe de 
alta performance. Alta 
satisfação no trabalho. 
Alta motivação pessoal.
Comprometi-
mento individual 
com os resultados 
desejados, melhora 
do desempenho e 
da qualidade do 
trabalho.
Melhoria da 
qualidade das 
relações 
interpessoais.
Promoção da 
criatividade e 
inovação no 
trabalho.
Promoção da 
responsabilidade 
e autonomia, 
contribuindo 
para o processo 
de empowerment. 
Gestores capazes de 
analisare resolver 
dificuldades que 
se contraponham 
com os objetivos 
 estratégicos.
– 27 –
Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
Toda empresa possui um produto ou serviço, utiliza uma estratégia e, 
consequentemente, procura atingir seu mercado. Este, por sua vez, tem por 
finalidade suprir necessidades. Diante disso, o treinamento e desenvolvimento 
têm como finalidade preparar a organização com pessoas com capacidade de 
desempenhar as funções necessárias para atingir as metas estabelecidas. O setor 
educacional da empresa deve buscar uma metodologia que prepare uma equipe 
vencedora, um time que possa ter uma alta performance. Para atingir esse obje-
tivo, a efetividade do aprendizado, a aplicação dos conhecimentos e as mudan-
ças de atitudes devem ser inseridas no processo de desenvolvimento contínuo.
Para que as etapas do quadro anterior possam ser exequíveis pedagogi-
camente, o planejamento de treinamento e desenvolvimento deve embasar-se 
nos princípios de andragogia (aprendizagem de adultos), e isso exige exercícios 
mentais ou de um aprendizado contínuo, em que os treinamentos individuais 
isolados são totalmente ineficientes. Diante dos estudos da psicologia da apren-
dizagem, os adultos têm certa dificuldade em absorver novas competências, 
pois o medo do novo e a insegurança ocupam certo espaço mental e emocional 
criando, dificuldades de aprender novas habilidades e conhecimentos. Cursos 
isolados, de curta duração, desintegrados da estratégia e dos planos futuros da 
empresa, fazem com que os participantes absorvam muito pouco dos conhe-
cimentos ou mudanças comportamentais necessários, ficando com menos de 
10%. Quando a empresa necessita implantar novos modelos de trabalhos, 
novas tecnologias que exijam novas habilidades, são importantes e necessárias 
ações de apoio pedagógico de longa duração, pois, além de atingir os objetivos, 
criarão um ambiente de trabalho de alta performance.
Texto complementar
Treinamento como dimensão 
competitiva das organizações
(OLIVEIRA; VANALLE, 1999)
[...] Para se compreender as modificações e a importância do 
estudo do treinamento nas organizações é relevante recuperar 
o pensamento de alguns estudiosos sobre o assunto. Malvezzi 
Treinamento e Desenvolvimento
– 28 –
considera o treinamento uma ferramenta gerencial fundamental 
na gestão empresarial. Segundo ele, “Esse papel generalizada-
mente reconhecido deve-se à correlação entre competência 
e otimização de resultados, já observada nos primórdios do 
sistema de fábrica” (MALVEZZI, 1994, p. 23). A incapa-
cidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de 
produção, segundo o autor, foi sentida já no século XVIII, 
prenunciando a importância de investimentos na capacitação 
profissional. Estudos históricos esclarecem que o crescimento 
do trabalho especializado, a partir de 1880, redobrou a aten-
ção para o setor de treinamento, destacando-o dos demais 
produtos da área de recursos humanos nas organizações. Tal 
crescimento favoreceu a sistematização do treinamento. Essa 
sistematização, no entanto, se restringia à formulação de pro-
gramas de treinamento voltados para as habilidades específicas 
na empresa, que, por sua vez, garantia a diminuição dos erros 
operacionais decorrentes da sua mão-de-obra, gerando condi-
ções para conseguir o perfil ocupacional desejado.
Com a estruturação do treinamento, a formação profissional 
passou a ser preocupação não só do sistema empresarial, mas 
envolveu o sistema social e educacional da época. Come-
çaram, a partir daí, a emergir escolas profissionalizantes, cujo 
objetivo era o de enriquecer o treinamento dos trabalhadores. 
Pode-se afirmar que o treinamento, a partir dos anos 1920, era 
uma instituição tradicional, evoluindo qualitativamente (MAL-
VEZZI, 1994). Complementando, Goss (1965) coloca que 
o treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta 
administrativa, fazendo parte de um plano estratégico do sistema 
organizacional, privilegiado como uma ferramenta operacional.
Pontual (1980) identifica cinco fases na evolução do trei-
namento: subdesenvolvimento, em desenvolvimento, em 
decorrência do início industrial, industrialização avançada e 
pós-industrialização (mostradas a seguir). O autor explicita 
que essa evolução corresponde às necessidades geradas em 
comum acordo com o processo de industrialização.
– 29 –
Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
1.ª Fase: Subdesenvolvimento
Estratégia existente e o futuro do treinamento
1. Plena utilização da mão-de-obra.
2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qua-
lificada de acordo com a demanda,
3. Procura de mão-de-obra profissional e tecnológica.
2.ª Fase: Em desenvolvimento
Estratégia existente e o futuro do treinamento
1. Estabelecimento de padrões de mão-de-obra e de trabalho:
a) estudos de tempos e movimentos;
b) padrões de trabalho e avaliação de desempenho.
2. Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra:
a) treinamento de instrução;
b) surgimento de instituições de formação profissional.
3. Fortalecimento da estrutura institucional.
3.ª Fase: Após o início da Industrialização
Estratégia Existente e o futuro do treinamento
1. Aumento da responsabilidade social interna.
2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios.
3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra.
4. Maior ênfase na mobilidade interna.
4.ª Fase: Industrialização avançada
Estratégia existente e o futuro do treinamento
1. Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender ao social.
2. Planejamento do desenvolvimento de RH a longo prazo.
3. Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho.
4. Educação por meio das ciências do comportamento 
para fortalecimento do desenvolvimento gerencial.
5. Promoção do bem-estar e benefícios indiretos.
Treinamento e Desenvolvimento
– 30 –
5.ª Fase: Pós-industrialização
Estratégia existente e o futuro do treinamento
1. Promoção do desenvolvimento organizacio-
nal e aceleração da inovação gerencial.
2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento gerencial.
Segundo Pontual, “é primordial verificar, em uma região geoe-
conômica, em certa categoria empresarial ou mesmo empresa, 
qual a fase ou fases do modelo analisado que predominam 
como indicadores de necessidades de treinamento, as quais 
são também indicadores do comportamento administrativo 
que poderá caracterizar a cultura na qual as necessidades 
específicas vão ser consideradas” (PONTUAL, 1994, p. 
22). Fica visível para o autor a complexidade de se traçar a 
evolução do treinamento nas organizações de acordo com os 
padrões comuns de evolução, ou seja, em relação à segmen-
tação cronológica apresentada nesse quadro. Sua evolução, 
quando ocorrer, deve ser segmentada às condições técnicas 
e tecnológicas surgidas e de acordo com as características e 
desenvolvimento da organização. A partir dos anos 1970, 
com a busca da competitividade ocasionada pela rápida evo-
lução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depen-
der mais da contínua aprendizagem das pessoas, ficando em 
segundo plano a autoridade gerencial. Ou seja, a preocupa-
ção das organizações estava em acelerar a capacitação, e não 
em manter pessoas autoritárias em seus cargos de comando 
(MALVEZZI, 1994). Fato este distinto da concepção 
taylorista/fordista, em que o planejamento e a execução das 
atividades do trabalho localizavam-se em esferas estanques e 
diferenciadas na organização.
Posteriormente, com o crescimento tecnológico, já na década 
de 1980, verifica-se na literatura revisada que as organizações 
passaram a investir recursos nos programas de treinamento e 
– 31 –
Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
na capacitação de todos os níveis hierárquicos, como tentativa 
deampliar sua margem de atuação no mercado competitivo 
(FERREIRA, 1985; FLEURY, 1995; MALVEZZI, 1994). Em 
Camarotto et al. é encontrado um reforço para esse posiciona-
mento: “Nesse momento de globalização, as principais empre-
sas no ranking mundial vêm adotando algumas técnicas de ges-
tão de recursos humanos com o intuito de obterem vantagens 
competitivas através das pessoas, entre os principais programas 
adotados tem-se [...] as equipes multifuncionais e educação con-
tinuada” (CAMAROTTO et al., 1996, p. 59).
Dessa maneira, evidencia-se que o desenvolvimento das 
habilidades pessoais, numa empresa, pode ser a alavancagem 
necessária para que essas organizações possam prosseguir na 
sua caminhada pela competitividade. O treinamento segue 
uma trajetória associada às possíveis dimensões de aprendi-
zagem absorvidas pelas pessoas na organização, cujo padrão 
de desenvolvimento desses recursos humanos tende a ser 
elevado, realçando suas competências para o agir por meio 
de destinados níveis de assimilação das informações contidas 
nesse instrumento de aprendizagem. Uma constante preocu-
pação das empresas em investir em treinamento com vistas 
à ampliação da capacitação dos seus recursos humanos foi 
enfatizada por Neves et al. (1998) mediante uma pesquisa 
empírica, aplicada em 286 empresas e indústrias brasileiras 
e abrangendo dez estados brasileiros. É notório, a partir de 
então, a importância dada ao produto treinamento em um 
ambiente produtivo. Assim sustentado, percebe-se que as 
pessoas podem ser uma fonte importante de vantagem com-
petitiva em um ambiente produtivo cada vez mais dinâmico. 
Segundo Macedo (1997), as habilidades potenciais dos fun-
cionários tornam-se pontos importantes a serem explorados. 
Para o autor, o aprendizado formal nas academias e o treino 
oferecido pelas organizações passaram a ser valorizados na 
busca de maior produtividade no trabalho e agilidade de res-
posta a mudanças.
Treinamento e Desenvolvimento
– 32 –
Atualmente está havendo uma generalização na preocupação 
das empresas em investir no treinamento com o nítido intuito 
de obter retornos definidos e alcançar objetivos previamente 
definidos (CHIAVENATO, 1996). Um reforço para essa 
colocação é encontrado em Pfeffer (1996). O autor expli-
cita que valer-se de treinamento para conseguir uma margem 
competitiva também está se difundindo nos fabricantes de 
automóveis dos Estados Unidos. Segundo ele, companhias 
como a General Motors, New United Motor e Advance 
Micro Device investiram consideravelmente em treinamentos 
apropriados, a partir das constatações de necessidades do 
desenvolvimento das habilidades humanas, como forma de 
essas organizações atuarem no novo mercado competitivo. 
Apesar de uma significativa parcela empresarial investir em 
treinamento, pode-se questionar se, mesmo com a preocu-
pação em preparar e adequar a mão-de-obra para as mudan-
ças ocasionadas com os avanços tecnológicos, as empresas 
conseguem, com o treinamento, o real desenvolvimento da 
capacidade de aprender. Ou seria necessário investir numa 
educação de cunho formal, escolar, generalista? Além disso, 
considerando as novas tendências da área administrativa na 
valorização contínua da aprendizagem, pode a aprendizagem 
individual se converter numa aprendizagem organizacional? 
Como medir esse processo?
 
Atividades
1. Quando uma organização possuiu ativos intangíveis, ela está prepa-
rada para:
I. desenvolver relacionamentos com clientes, novos segmentos, ni-
chos de mercados e para atender a todos com eficácia e eficiência;
II. desenvolver e lançar produtos e serviços inovadores;
– 33 –
Planejamento estratégico e o treinamento e desenvolvimento de pessoas 
III. produzir bens e serviços customizados e de alta qualidade a preços 
baixos e com ciclos de produção mais curtos;
IV. contar com equipes de empregados qualificados e motivados de 
outras empresas;
V. utilizar sistemas tecnológicos de informação atualizados.
 Indique a alternativa correta.
a. Somente I, II, III e V estão corretas.
b. Somente I, II e III estão corretas.
c. Somente I, II, III e IV estão corretas.
d. Todas estão corretas.
2. Podemos afirmar que empowerment significa:
I. a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da 
empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciati-
vas em benefício da empresa como um todo;
II. um processo pelo qual se atribui influência ou poder acrescido 
às pessoas (colaboradores), designadamente por meio do envolvi-
mento no processo de decisão, concedendo autonomia etc.;
III. o envolvimento e comprometimento dos colaboradores com as 
decisões tomadas; o fomento à confiança recíproca; estimular a 
cooperação; que os conflitos podem ser tratados com abertura e 
sinceridade; que se pode criar o empregado metacompetente, que 
é aquele empregado que consegue ir além do necessário;
IV. uma técnica de empoderamento do capital humano e do capital 
de giro da empresa e se baseia na construção de um capital de giro 
ao longo do tempo por meio das vendas estratificadas.
 Indique a alternativa correta.
a. Somente I, II, e IV estão corretas.
Treinamento e Desenvolvimento
– 34 –
b. Somente I, II e III estão corretas.
c. Somente I, II, III e IV estão corretas.
d. Todas estão incorretas.
3. A grande maioria das empresas busca a excelência. Para isso é neces-
sário obter competências em todos os níveis. Podemos afirmar sobre 
competência:
I. é um conjunto de conhecimentos e habilidades;
II. é um conjunto de comportamentos e aptidões;
III. é um conjunto de possibilidades para obtenção de sucesso na em-
presa;
IV. é um conjunto de habilidades retroativas.
 Indique a alternativa correta:
a. Somente I e II estão corretas.
b. Somente I e III estão corretas.
c. Todas estão corretas.
d. Somente a IV está correta.
Estratégias de 
treinamento e o ciclo 
de vida dos negócios
Objetivo
Estudar o alinhamento entre a estratégia de treinamento e o 
estágio de vida em que a empresa se encontra.
O estudo das estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos 
negócios proporcionam uma visão diferenciada das organizações e 
dão condições para que o profissional consiga compreender e iden-
tificar fatores como:
 2 compreender o ciclo de vida das organizações;
 2 identificar em que estágio se encontram as empresas;
 2 avaliar o grau de deterioração das organizações;
 2 saber pensar estrategicamente;
 2 conhecer formas para introduzir modificações no pro-
cesso organizacional;
 2 saber implantar modelos inovadores de gestão.
2
Treinamento e Desenvolvimento
– 36 –
2.1 Caracterização do ciclo de vida das 
organizações e análise das etapas da empresa
Quando analisamos as organizações, encontramos inúmeras que são 
extremamente complexas, possuindo milhares de empregados, abrangendo 
mais de 100 países, como IBM, Microsoft, GE, Honda, Toyota e tantas 
outras. Organizações que, além de ter inúmeros empregados e estarem pre-
sentes em muitos países, também abrangem centenas de produtos e serviços, 
a exemplo da GE, que é considerada a maior empresa em diversificação (pro-
duz desde turbinas para aviões até fogões elétricos).
Para a organização atingir tamanha complexidade ela passa por estágios 
cíclicos, mas nem sempre são de evolução. Muitas vezes a empresa fica anos a 
fio estagnada, às vezes regride e muitas vezes desaparece.
A preocupação do treinamento e desenvolvimento é manter a progressão 
da empresa por meio da capacitação do seu quadro de pessoal. Portanto, para 
o estudo dessa matéria, é fundamental que se entenda como é composto o 
ciclo de vida da empresa.
Ao analisar as empresas de grande porte que vivem mais do 
que décadas, é possível concluir que são aquelas que inves-
tem grande parte dos seus lucros na própria empresa. São 
investimentosna melhoria dos processos administrativos, 
produtivos, de sistemas, de imagem, na identidade, e na qua-
lidade do produto. Em outras palavras, inovação permanente.
 
Continuando a análise, as organizações, para conseguir adquirir lon-
gevidade, também devem buscar a compreensão do mercado por meio de 
pesquisas efetivas, isto é, devem entender e se tornar sensíveis ao mercado, 
antecipar-se às necessidades dos clientes, às mudanças, transformando as crises 
em oportunidades.
A empresa, para ter longevidade, precisa aprender a conviver com pes-
soas, isto é, clientes, empregados, fornecedores e tantos outros. As pessoas 
estão presentes em todos os processos, portanto o convívio democrático e tole-
– 37 –
Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios
rante faz com que a empresa adquira um grau de confiabilidade e identidade 
específico, caracterizando-a e diferenciando-a das outras. Portanto, podemos 
perceber que quem constrói a longevidade da empresa são as pessoas. Por isso, 
deve ser construída uma boa base de capacitação e potencial humano.
Se uma empresa ficar apenas focada na perspectiva econômica, na visão 
conservadora, não conseguirá vencer o tempo. É necessária visão estratégica, 
compreensão da lógica de mercado, visão de curto e longo prazo. A empresa 
também deve criar uma cultura organizacional que a habilite na superação 
das adversidades imprevisíveis do mundo corporativo.
A criação de uma identidade organizacional, a criação de uma visão e 
missão consistente capaz de resistir às adversidades, faz com que a empresa 
crie resistência para vencer qualquer concorrência, estruturando assim uma 
base para a longevidade.
Entretanto, o que realmente faz uma organização se perpetuar é a cons-
trução de alguns fatores, como, por exemplo, possuir:
 2 um bom planejamento estratégico;
 2 um atuante setor de treinamento e desenvolvimento;
 2 uma eficiente administração financeira;
 2 uma compreensão do mercado e uma alta capacidade de antecipar-se 
às mudanças.
Tudo isso pode ser traduzido como viabilidade, pois toda empresa tem 
como propósito a sobrevivência viável.
Quando analisamos inúmeros teóricos e escolas da administração, desde 
a época de Taylor1 e Fayol2 ou até nas modernas escolas japonesas3, todas as 
1 Frederick Winslow Taylor era um engenheiro americano e veio a desenvolver a chamada Escola 
da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, ini-
cialmente, da racionalização do trabalho operário.
2 Jules Henri Fayol era europeu e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica da Adminis-
tração, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da 
aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas.
3 A escola japonesa veio em paralelo à recuperação da economia do Japão após a II Guerra 
Mundial. As empresas daquele país passaram a aplicar novas práticas de gestão – a nova filoso-
Treinamento e Desenvolvimento
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melhorias organizacionais são voltadas para dar sustentabilidade à empresa 
para vencer o tempo. A melhoria contínua, a capacidade de adaptação ao 
meio ambiente, a dominação do mercado, a criatividade, a inovação e a fle-
xibilidade criam um ambiente inovador. Conseguem, assim, estruturar seu 
próprio aprendizado, produzindo uma ampla capacidade de autossuperação.
Quem produz a capacidade de superação de dificuldades a 
uma empresa ou a um povo é a cultura, a educação, a von-
tade e a predisposição ao trabalho; portanto, qualquer difi-
culdade empresarial, para ser superada, necessita de pessoas. 
Elas são a alma e o coração da empresa, por isso todo inves-
timento é pouco para deixar o quadro de pessoal preparado.
 
Uma empresa é como se fosse um corpo humano, cada órgão tem sua 
vida própria, mas depende do todo, e, por sua vez, quando um órgão humano, 
como o fígado, está debilitado, todo corpo fica doente. O mesmo ocorre com 
a empresa. O equilíbrio organizacional é de suma importância. E cada órgão 
possui seu ciclo. Por exemplo, no início todas as empresas são muito versáteis, 
com pouco controle. Num médio tempo elas aumentam o controle e, por 
consequência, perdem a flexibilidade.
Ao longo da vida de uma empresa ela passa por muitas atividades, mui-
tos produtos e serviços e muitos mercados. Também por muitas regiões, tudo 
em função da sobrevivência. 
Segundo Daft (1999, p. 220):
As organizações evoluem de pequenas para grandes transpondo os 
estágios do ciclo de vida. No ciclo de vida da organização, elas seguem 
padrões previsíveis através de estágios de desenvolvimento principais 
que são, em essência, sequenciais.
A cada mudança no gosto do consumidor, a empresa precisa adaptar-se 
para poder permanecer no mercado, só que muitas vezes, com uma pequena 
fia de qualidade total e satisfação do cliente. Portanto, surgiu um conjunto de técnicas e práti-
cas diferentes de gestão do que existia no mundo. Cultura japonesa orientada para o trabalho 
de grupo e economia de recursos.
– 39 –
Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios
mudança no produto ou na logística, toda a organização deve se adaptar, 
modificando processos e formas de gestão para que, em cada mudança, man-
tenha-se a empresa viável.
Como bem escreve Daft (1999, p. 220) :
Cada estágio envolve mudanças na extensão das atividades da organi-
zação e na estrutura total. Cada organização progride através do ciclo 
de vida em seu próprio ritmo, mas a maioria enquadra-se nos quatro 
estágios definidos: nascimento, juventude, meia-idade e maturidade.
O mesmo autor explica que, no estágio de nascimento, a empresa é criada 
e os fundadores são os “fazem tudo”: produzem, vendem, vão ao banco, 
cobram, atendem clientes, enfim são quase que os únicos responsáveis pela 
administração da empresa. No caso do Brasil, podemos até supor que ela 
inicia de uma forma informal, sem registros, sem controle, podendo até ser 
uma empresa individual. Não existe uma equipe de trabalho, métodos de 
trabalhos, nem regras ou regulamentos.
Para a empresa conseguir chegar na juventude alguma coisa deu certo. 
O produto deve estar vendendo bem, pois nessa fase a empresa já tem mais 
empregados, um gerente, os departamentos começam a surgir, como finan-
ças, compras, vendas e produção. Quem inciou a empresa já não tem poder 
único. Começam a surgir algumas regras formais, o número de empregados é 
menor do que o necessário.
Na meia-idade (ou maturidade) a empresa já pode ser considerada uma 
vencedora. Segundo o Sebrae, a taxa de sobrevivência das empresas conse-
guem chegar a dois anos de vida foi de 75,6%4. Nesse estágio, Daft (1999) 
afirma que a organização cresceu e alcançou a prosperidade. Aqui já existe 
burocracia formal, afirma ele, já se pode encontrar divisão de trabalho com 
políticas e responsabilidades. Regras, descrições de funções, são utilizadas 
para direcionar as atividades, nasce a preocupação de possuir uma equipe de 
vencedores. Sistemas de recompensas, orçamento e controles já são utilizados. 
A empresa só pode passar para outro estágio se conseguir superar a síndrome 
da descentralização do fundador.
4 Taxa de sobrevivencia de 75,6% para empresas constituídas em 2007, informação dada pelo 
Sebrae em estudo publicado em 2013, baseado em dados disponíveis até 2010. Estudo dispo-
nível em: < www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/
06d11457d15140966a4e33ee19a31991/$File/5607.pdf >. Acesso em: 18 nov. 2015.
Treinamento e Desenvolvimento
– 40 –
Segundo Daft (1999, p. 221), “no estágio da maturidade, a organização é 
grande e mecanicista, na verdade, a estrutura vertical com frequência se torna 
muito forte”. Todos os mecanismos de administração estão implementados, 
como: orçamento, sistema de controles, regras, políticas, grandes equipes de 
engenharia, contabilidade,especialistas em todas as áreas. Nesse estágio, as 
empresas facilmente podem estagnar e iniciar o declínio.
Tabela 1 – Características estruturais durante os estágios do ciclo de vida da 
organização
Nascimento Juventude Meia-idade Maturidade
Dimensão Pequenas Médias Grandes Muito grandes
Burocracia Não buro-
cráticas
Pré-buro-
cráticas
Burocráticas Muito 
burocráticas
Divisão de 
trabalho
Tarefas 
superpostas
Alguns depar-
tamentos
Muitos departa-
mentos, tarefas 
bem definidas, 
organogramas
Extensiva, 
descrição 
de funções 
por escrito
Centralização Regras de 
uma pessoa
Regras de 
altos líderes
Descentra-
lização para 
chefes de 
departamentos
Descen-
tralização 
forçada, alta 
administração 
sobrecarregada
Formalização Sem regras 
escritas
Poucas regras Políticas e 
manuais de 
procedimentos
Extensa, a 
maioria das 
atividades 
é coberta 
por manuais 
escritos
Intensidade 
administrativa
Secretária, 
sem equipe 
profissional
Aumento de 
auxiliares e 
manutenção, 
pequena equipe 
profissional
Aumento de 
equipe de 
assistência 
profissional
Grandes profis-
sionais múltiplos, 
e departamentos 
de equipes de 
auxiliares
(F
on
te
: D
A
F
T,
 1
9
9
9
, p
. 2
21
)
– 41 –
Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios
Nascimento Juventude Meia-idade Maturidade
Sistemas inter-
nos (informa-
ção, orçamento, 
planejamento, 
desempenho)
Não existe Orçamento 
incipiente e 
sistemas de 
informações
Sistema de 
controle 
implementados 
– orçamentos, 
performance, 
relatórios 
operacionais
Extensos – 
planejamento, 
finanças e 
acréscimo 
de pessoal 
e sistemas
Equipes 
laterais, força-
-tarefa para 
coordenação
Nenhuma Somente 
altos líderes
Algum uso de 
integradores e 
força-tarefa
Frequente nos 
níveis inferio-
res de trabalho 
para derrubar 
barreiras da 
burocracia
Na tabela 1, verificamos que cada etapa da empresa está bem caracte-
rizada, e diversos fatores demonstram isso, como é o caso da burocracia. É 
sabido que, quando uma organização cresce, a burocracia evolui na medida da 
necessidade de controles formais. Assim ocorre com o planejamento, formação 
de equipes, a divisão trabalho e tantos outros, até que ela fique no estágio de 
maturidade, em que se completa com todas as ferramentas da administração.
Ao analisar as etapas de cada estágio, pode-se perceber nitidamente o que 
ocorre com cada uma delas, assim é possível compreender onde e quando a 
empresa necessita de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Com isso, 
pode-se visualizar os problemas de cada estágio e, por sua vez, criar um plane-
jamento de desenvolvimento das pessoas na área técnica e/ou comportamental.
Entretanto, Daft (1999, p. 222), em sua obra Administração, afirma que 
o progresso das organizações nem sempre obedece a uma lógica.
As organizações não progridem através dos quatro estágios do ciclo 
de vida de uma forma lógica e ordenada. Os estágios podem avançar 
ou ficar para trás em dada organização. A transmissão de um estágio 
Treinamento e Desenvolvimento
– 42 –
para o seguinte é difícil e amiúde resulta em crise. Empregados que 
presenciaram o nascimento da organização frequentemente se acos-
tumam à atmosfera informal e resistem aos procedimentos formais, à 
departamentalização, e aos departamentos em grupos necessários, em 
organizações em desenvolvimento.
No livro Teoria e Projeto das Organizações, Daft (1999, p. 114) efetua 
uma análise mais consistente, em que interpreta os momentos de crise de 
cada fase e o que se deve fazer. Nesse livro, ele afirma:
Crescer não é fácil. A cada vez que uma organização 
entra num novo estágio do ciclo de vida, ela penetra num 
universo inteiramente novo, com um novo conjunto de 
regras sobre como a organização deve funcionar interna-
mente e como ela se relaciona com o ambiente externo.
 
Nesse livro, o autor apresenta uma nova interpretação do ciclo de vida 
das organizações e como ela deve ser administrada. São apresentados quatro 
estágios: empresarial, coletivo, de formalização e de elaboração.
O estágio empresarial dá-se quando surge a empresa e o foco é na criação 
do produto e sobrevivência no mercado. O empresário fica dividido com a 
produção e com as vendas. Ela é informal e não burocrática. Normalmente 
os proprietários trabalham longas horas, e o controle é baseado na supervisão 
pessoal. Percebemos, no gráfico a seguir, que após vencer a etapa da criati-
vidade, em que o empresário lançou o produto e já possui um crescimento 
significativo, vem a crise de liderança. O proprietário passa por problemas de 
gerenciamento; se nesse momento ele encontrar alguém que possa assumir 
essa posição ou desenvolver alguém, a empresa passa para o estágio seguinte. 
Aqui é possível observar o quanto o treinamento e desenvolvimento é impor-
tante para ajudar a empresa a superar cada fase.
No estágio de coletividade, Daft (1999, p. 114) afirma que “se a crise de 
liderança for resolvida obtém-se uma forte liderança e a organização começa 
a desenvolver metas claras.” Nessa fase, começam a surgir os departamentos, 
hierarquias de autoridades, cargos e atribuições, divisão do trabalho, mas a 
– 43 –
Estratégias de treinamento e o ciclo de vida dos negócios
comunicação ainda é informal. Aqui surge a crise de delegação, surgem cons-
trangimentos da forte liderança, ocorre uma crise de autonomia. Nessa fase, 
o importante é encontrar mecanismos para controlar e coordenar os departa-
mentos sem a supervisão direta da cúpula.
No estágio de formalização, já existem normas e procedimentos escritos 
e sistemas de controle, as comunicações são mais formais, já existe a neces-
sidade de um especialista em Recursos Humanos e outras especialidades de 
produção e de marketing. No topo da administração, a preocupação é o 
estratégico e as tarefas mais técnicas são assumidas por gerentes; o processo 
de descentralização começa a ocorrer. Nesse momento, a empresa começa a 
viver a crise de formalidade. O excesso de formalidade sufoca a organização 
e o equilíbrio disso é a chave para evitar a crise, outro problema é a pro-
liferação de sistemas e programas, tirando a criatividade organizacional. A 
burocracia toma conta da empresa, surgem ressentimentos entre os gerentes 
de linha e as assessorias.
No estágio de elaboração, o maior desafio é estruturação de equipes har-
mônicas e produtivas. Nesse momento, a empresa necessita de gerentes que 
desenvolvam habilidades para enfrentar problemas e trabalhar em conjunto. 
A burocracia é dominante na empresa, surge a necessidade de divisão da 
empresa em força-tarefa, e em múltiplas divisões de negócios. Após atingir 
a maturidade, a empresa enfrenta altos e baixos com declínios acentuados e, 
nesse momento, surge a necessidade da renovação organizacional. É a crise da 
revitalização. A grande preocupação desse estágio é a lentidão e a demora para 
tomar decisões e resolver os problemas; para evitar a decadência, somente 
com inovação generalizada.
Assim sendo, estudamos alguns aspectos muito importantes do ciclo de 
vida das organizações e neles podemos nos inspirar para criar soluções de pro-
blemas que ocorrem no dia-a-dia das empresas. O importante é que cada um 
dos leitores possa efetuar um exercício de imaginação e analisar em que estágio 
a sua empresa se encontra, assim é mais fácil de diagnosticar as necessidades de 
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Em cada crise, são as pessoas que 
superam os problemas, é o corpo gerencial, e este deve estar permanentemente 
atualizado e preparado para poder coordenar a evolução da corporação.
Treinamento e Desenvolvimento
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Empresa 
grande
Fornecimento 
de orientações 
claras
Adição de 
sistemas 
internos