Motivação nas Organizações

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MOTIVAÇÃO
A palavra “motivar”, significa: dar motivo a, causar, expor motivo. E o sinônimo da palavra motivação é: causa, razão, fim e infinito logo a palavra “motivação” vem da palavra “motivo” mais o sufixo “ação”, que quer dizer movimento, atuação ou manifestação de uma força uma energia, um agente. Podemos entender que a motivação é intrínseca, é um impulso que vem de dentro, isto é, que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa, é uma força que direciona a pessoa para alguma coisa, ou seja, um objetivo. A motivação verdadeira nasce das necessidades intrínsecas onde encontram sua fonte de energia, nas necessidades e ações do ser humano, assim também é nas organizações, a motivação verdadeira é a fisiológico-instintivo e psicológicas-emoções.
A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos aqui entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos). Os motivos é que impulsionam e mantém o comportamento dos indivíduos, são, por assim dizer, as molas da ação, também se pode identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades. 
Existem algumas teorias clássicas, além de outras tantas mais atuais, que tentam explicar ou mostrar como é que a motivação surge. Entre as clássicas destacamos a de Maslow e a de Herzberg. 
1.1 – TEORIA DE MASLOW, A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES.
Em 1954, Maslow (Maslow apud Schimidt, 2000, p. 27) formulou o seu conceito de hierarquia das necessidades, que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu essa hierarquia porque o homem é uma criatura que expande as suas necessidades no decorrer da vida. À medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o predomínio do comportamento. 
A hierarquia das necessidades de Maslow é a seguinte: 
1 – Necessidades Fisiológicas 
São as que respondem pela manutenção da vida e conservação da espécie, como as de alimentação, de moradia e de sexo. 
2 – Necessidades de Segurança 
Este grupo de necessidades compreende o desejo do indivíduo de proporcionar para si e para os seus um ambiente físico e emocional seguro e livre de ameaças. 
3 – Necessidades Sociais 
Uma vez que as necessidades fisiológicas e, posteriormente, as de segurança estejam razoavelmente satisfeitas, aparecem as sociais como dominantes na escala. Estas vinculam-se à vontade da pessoa de ser aceita por outras de seu convívio, bem como de desenvolver, com as mesmas, um relacionamento amistoso. 
4 – Necessidades de Estima 
Correspondem ao desejo da pessoa de desenvolver uma auto-imagem positiva e de receber atenção e reconhecimento dos outros, desde que tenham sido satisfeitas as necessidades sociais, a satisfação das necessidades provoca, por sua vez, sentimentos de auto-confiança, de prestigio, de poder e de ser útil e necessário.
 5 – Necessidades de Auto-Realização
Após terem sido satisfeitas as necessidades de estima, surgem as de auto-realização, que correspondem a categoria mais alta na escala, que se referem a realização máxima do potencial individual e, segundo Maslow, resumem-se na idéia de que “o que um homem é capaz de ser, deve ser”.
1.2 – TEORIA DE HERZBERG, OS FATORES HIGIÊNICOS E MOTIVACIONAIS. 
Herzberg (Herzberg apud Schimidt, 2000, p. 37) desenvolveu uma teoria de motivação no trabalho, verificou e evidenciou através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfação do cargo, são os Fatores Higiênicos e os Motivacionais. 
Fatores Higiênicos 
Estes fatores referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o salário, os tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc. Herzberg, contudo, considera esse Fatores Higiênicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Quando esses fatores do ambiente de trabalho são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação.
Fatores Motivacionais 
Estes fatores referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os Fatores Motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. 
O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional. Quando os Fatores Motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a satisfação, quando são precários, provocam ausência de satisfação. 
COMO PRODUZIR A MOTIVAÇÃO.
Nas Organizações, a Motivação precisa ser encarada como forma de valorizar o funcionário, que deve se sentir parte integrante da empresa e não simplesmente um seguidor de regras.
É preciso motivar as pessoas, pois quando motivadas elas trabalham mais alegres e satisfeitas por estarem trabalhando para a empresa, e então a empresa tem um aumento em sua produtividade levando-a a obter um grande sucesso. 
E para motivar pessoas, a primeira idéia que nos vem à mente é a de melhores salários, mas nem sempre esse é o fator primordial, o que satisfaz e motiva os funcionários é o reconhecimento e recompensa quando se faz um bom trabalho; ter confiança dos chefes e colegas na empresa; trabalhar num lugar limpo, seguro e confortável; as perspectivas de crescimento na empresa; os benefícios que a empresa oferece como: saúde, educação, bônus salarial, brindes, lazer dentre outros.
Todos esses Fatores Motivacionais levam os funcionários a trabalharem felizes, buscarem conhecimentos, ter idéias novas, a produtividade dentro das empresas aumentam, com isso as empresas obterão um grande sucesso.
 
PROBLEMA DE PESQUISA
Resultado de pesquisa feita por Shari Caudon, HSM, Management, 1 março-abril 1997, junto aos maiores gurus americanos da motivação, incluindo autores, teóricos, consultores e especialistas em treinamento. A pergunta dirigida a eles era simples e direta:
 “Como motivar os entediados empregados de hoje? 
Comentários, conselhos, pesquisas, técnicas e estudos de casos feitos por esses experts foram combinados e disso tudo saiu uma lista de vinte melhores fatores de motivação. Não existe uma formula única e milagrosa, mas sim uma combinação de fatores em função da necessidade individual e/ou equipe e do bom senso gerencial.”
1.Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom trabalho.
2.Dar feedback regular aos funcionários.
3.Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções.
4.Criar canais de comunicação fáceis de usar.
5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.
6.Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõe de tempo livre
7.Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito.
8.Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente.
9.Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho.
10.Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.
11.Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.
12.Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.
13.Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho.
14.Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários.
15.Usar o desempenho como base para promoção.
16.Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.
17.Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a longo prazo.
18. Estimular o sentido de comunidade.
19.Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem.
20.Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto significa incluir
participação nos lucros.
JUSTIFICATIVA
A motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow - estima e auto-realização. Salário, condições de trabalho, recreações e lazer não geram motivação, apenas servem para prevenir a insatisfação. É preciso,entretanto, primeiro prevenir a insatisfação para depois gerar a motivação. Atender os fatores higiênicos é, portanto, um aspecto necessário, porém não suficiente, à motivação.
 A busca da auto-realização passa pela construção da vida em torno de um ideal, de um sentido.
O trabalho, sendo uma parte importante para este crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a realização de seu sentido.
 Quando o ser humano encontra um significado importante em seu trabalho, o atendimento dos fatores higiênicos deixa de ser um pré-requisito à motivação. O ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa expandir suas dimensões operacional, social e política. Para tanto, é preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade, a autonomia e a participação. Este espaço pode ser construído através do enriquecimento do trabalho.
 Para a satisfação da necessidade de estima, dois aspectos são fundamentais: a correta comunicação entre líder e liderado e o reconhecimento das conquistas. A partir destas análises é possível, então, propor o agrupamento dos fatores relacionados à motivação em cinco itens:
1. Busca do sentido: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba um sentido em seu trabalho.
2. Participação: para sentir-se motivado, é preciso que o trabalhador perceba a possibilidade de expansão de sua dimensão política através de um ambiente aberto, propício à autonomia e adequado aos valores sociais.
3. Educação: para sentir-se motivado é preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir seus objetivos.
4. Comunicação: para manter-se motivado, é preciso que se estabeleça entre líderes e liderados uma comunicação que preserve a estima.
5. Reconhecimento: para manter-se motivado, é preciso que o trabalhador sinta-se reconhecido em seus êxitos e conquistas.
Observa-se que os três primeiros aspectos são fatores de alavancagem da motivação, enquanto que os dois últimos têm seu papel na manutenção da motivação. Percebe-se, ainda, que a motivação só irá acontecer nas organizações se os gerentes se dispuserem a promover um ambiente adequado.
Para isso, é preciso que a figura do gerente ceda lugar à figura do líder-Facilitador-Educador.
HIPÓTESE:
CONSIDERAÇÕES FINAIS. 
A Motivação surge do interior das pessoas, ninguém pode motivar ninguém, o que se pode tentar de alguma forma, baseados em técnicas e sensibilidades adequadas, despertar a Motivação de dentro das pessoas, mas não adianta tentarmos motivar as pessoas se não se tem um Líder que desperte essa Motivação, que mostre que as pessoas fazem parte da empresa, que trate os funcionários como se fosse uma família, que saiba lidar com pessoas difíceis, que seja simpático, alegre, que transmita segurança. Motivar pessoas não é fácil há uma dificuldade enorme, pois cada um tem pensamentos diferentes, idéias diferentes, gostos diferentes, então por isso devemos encontrar uma pessoa adequada para liderar, pois com pessoas Motivadas a empresa vai conseguir obter resultados positivos, a produtividade irá aumentar, e com isso levará a empresa há obter um grande sucesso. 
Tentou-se transmitir com este artigo uma breve idéia sobre o que é a Motivação, como ela é despertada nas pessoas.
RECORTE TEORICO
Uma das ferramentas mais importantes da gestão de recursos humanos é um sistema de avaliação de desempenho. Avaliar o desempenho do pessoal não é um castigo ou um instrumento de controle. O objetivo é obter um resultado final com efeitos positivos na motivação. A taxa de sucesso dos empregados depende da forma como a administração as dirige, avalia, recompensa e nelas deposita confiança. Para tal, o gestor terá de fazer uma análise das suas expectativas: deve apresentar objetivos realistas, ter reações positivas e ser um bom ouvinte. 
O sistema de avaliação de desempenho pode ser feito internamente, pelo departamento de recursos humanos, ou ser subcontratado a uma empresa especializada na gestão de recursos humanos. Com ele, as empresas pretendem:
· Reconhecer o desempenho individual dos empregados;
· Dar a conhecer a sua opinião sobre o desempenho e cada colaborador;
· Tomar decisões sobre a política de remunerações e incentivos;
· Identificar as deficiências no desempenho e tentar corrigi-las.
Para que a avaliação de desempenho seja eficaz é imprescindível que os avaliados estejam conscientes das bases do sistema, nomeadamente:
· Os objetivos que a empresa espera que atinjam;
· As bases e critérios de avaliação da sua performance;
· timing dos resultados, ou seja, quando é que a avaliação irá ser desenvolvida.
Quaisquer distorções na avaliação individual destroem a credibilidade do sistema e erram no objetivo último para que foram criados: motivar os empregados e estimulá-los para melhorar a sua performance. Uma avaliação de desempenho pode partir de diversas bases mas a mais utilizada é a que se baseia na gestão participativa por objetivos, um conceito lançado pelo mestre Peter Drucker há mais de 50 anos e que pode ser resumido no seguinte processo:
Passo 1: Defina os objetivos
A fixação clara dos objetivos gerais da empresa e de cada departamento em particular é a componente mais importante de um plano de avaliação de desempenho. Deles depende a eficácia da avaliação. Os objetivos individuais deverão ser definidos por escrito e serem conhecidos e aceitos por cada empregado antes de assumirem as funções para que foram contratados. Independentemente do tipo de objetivos e da sua abrangência, eles deverão ser:
· Quantificáveis: Quer através de grelhas de avaliação da performance, quer através de indicadores indiretos, como o índice de satisfação dos clientes e a conformidade com as normas de qualidade, entre outras.
· Calendarizados: Há que definir, à partida, quando é que devem ser concluídos.
· Alcançáveis: Definir objetivos que nunca poderão ser atingidos é irracional. Por isso é que a sua aceitação deverá ser de comum acordo entre o avaliador e o avaliado.
· Ajustáveis: É importante que os objetivos sejam suficientemente flexíveis para se adaptarem à envolvente contextual da empresa em permanente mudança.
Passo 2: Classifique os objetivos individuais
Em particular, os objetivos individuais dividem-se normalmente em cinco grupos:
· Objetivos de negócio: Visam a contribuição de cada empregado para a concretização do plano de ação da empresa.
· Objetivos comportamentais: Evidenciam o tipo de comportamentos que o avaliado deverá ter para cumprir as funções que lhes foram confiadas.
· Objetivos de auto-desenvolvimento: Têm em conta as ações desenvolvidas para a melhoria da performance pessoal.
· Objetivos de incentivo: Reportam-se aos resultados concretos a atingir num determinado período de tempo.
· Objetivos de desenvolvimento dos recursos humanos: Só se aplicam a profissionais que tenham a seu cargo a gestão de pessoas.
Passo 3: Estruture o questionário de avaliação 
Existem modelos de questionários pré-definidos, concebidos por empresas especializadas na gestão de recursos humanos. Porém, cada organização pode criar o seu próprio questionário, podendo ainda optar por fazer um para todos os empregados ou diferentes para cada categoria profissional. Qualquer que seja a decisão que a empresa tome, há três categorias de avaliação básicas:
· Competências técnicas para a função que exerce
Exemplos: "argumenta com rigor técnico", "organiza o seu trabalho" e "redige corretamente".
· Competências interpessoais com clientes e colegas
Exemplos: "mostra que sabe ouvir", "tem uma capacidade de comunicação adequada" e "utiliza técnicas adequadas de negociação".
· Competências interpessoais ao nível da equipa
Exemplos: "colabora com os colegas", "respeita as diferenças de opinião" e "assume responsabilidades individuais".
Passo 4: Escolha uma escala de avaliação
Cada um dos fatores de avaliação inseridos numa das categorias anteriores seráclassificado numa escala de avaliação. Esta escala de avaliação pode ter diversos formatos. Os mais utilizados são:
Escalas em retas são instrumentos de avaliação que visam classificar a performance individual numa reta. A escala desenvolve-se entre dois extremos de desempenho entre os quais o avaliador marca a classificação. Existirão tantas retas quantos os fatores de avaliação.
Exemplo:
Fator de avaliação: Capacidade de assumir responsabilidade pelos atos
Escalas comportamentais
O avaliador deverá preparar uma grelha de avaliação de desempenho, colocando, preferencialmente, os objetivos individuais do avaliado na primeira coluna do lado esquerdo. No topo das restantes colunas, serão colocadas as avaliações. Não há normas rígidas quanto à classificação global do desempenho, mas as opções mais frequentes são:
· excelente - quando o avaliado excedeu os objetivos fixados;
· muito bom - se o avaliado excedeu a maioria dos objetivos, mas não todos;
· satisfatório - quando os objetivos foram todos atingidos;
· medíocre - se o avaliado não conseguiu cumprir alguns objetivos;
· inaceitável - se a maioria, ou a totalidade, dos objetivos não foi alcançada.
Passo 5: Escolha o método de avaliação 
Os métodos de avaliação de desempenho mais utilizados são:
Avaliação pelo superior hierárquico
É o método mais comum. De acordo com o desempenho individual e com a contribuição para o cumprimento dos objetivos da equipe e da empresa, o superior hierárquico direto avalia cada um dos seus subordinados. No final, reúne com cada um deles, comenta a sua avaliação, revela os principais pontos fortes e fracos dos subordinados e, normalmente, são discutidos em conjunto os principais pontos a melhorar.
· Vantagens: como há apenas um avaliador em cada departamento, o critério de avaliação é mais homogéneo; a avaliação é mais objetiva e rigorosa.
· Desvantagens: os avaliados não têm uma palavra a dizer durante a avaliação, o que pode fazer com que estes se sintam injustiçados; os desentendimentos pessoais entre o avaliador e os avaliados podem interferir (incorretamente) na avaliação.
Auto-avaliação
Todos os avaliados farão a avaliação da sua própria performance, num questionário igual ao utilizado no método de avaliação anterior. No final, cada superior hierárquico analisa as respostas, faz a sua própria avaliação, contrapondo-a com a feita pelos avaliados e reúne com cada um deles para discutirem os resultados.
· Vantagens: Supera as deficiências e o descontentamento dos próprios avaliados com as práticas de avaliação; permite que os avaliados façam um auto-exame e que definam os seus pontos fortes e fracos, tornando-se elementos ativos; este método de avaliação incide mais sobre o desempenho ou ações relacionadas com os objetivos, diminuindo a tendência para se apreciar a personalidade do indivíduo; estimula o empenho e desenvolvimento dos subordinados.
· Desvantagens: efeito de halo, ou seja, tendência para avaliar todos os fatores segundo a classificação atribuída a um deles; maior inconsistência nos resultados devido a critérios de
avaliação diferentes, condicionados pelos pontos de vista individuais de cada avaliado; pode haver a tendência para inflacionar as avaliações.
Avaliação a 360º
É um método de avaliação mais sofisticado. Todos os empregados são simultaneamente avaliadores e avaliados, mas num regime de anonimato, em que não há interação entre eles. Normalmente, é o departamento de recursos humanos ou (preferencialmente) uma equipa de especialistas subcontratada, que analisa as respostas e faz um relatório final. As respostas são normalmente comunicadas a cada um dos avaliados por parte do departamento de recursos humanos ou da equipa subcontratada, não havendo interação entre os avaliados e os avaliadores.
· Vantagens: os subordinados têm a oportunidade de avaliarem o desempenho dos chefes, o que faz com que se sintam mais motivados com um processo de avaliação de que são parte ativa.
· Desvantagens: apesar de pressupor o anonimato das avaliações (de forma a garantir que as respostas são, de fato, fidedignas) é considerado bastante arriscado, pois pode ter efeitos nefastos ao nível da motivação e dos sentimentos de auto-estima dos visados, sobretudo das pessoas em graus mais elevados da hierarquia; a falta de empatia com os chefes pode levar os subordinados a centrarem-se em questões pessoais e não no profissionalismo dos superiores hierárquicos, atribuindo classificações mais baixas do que as merecidas; os critérios de avaliação são muito variados e subjetivos; não há interação entre os avaliadores e os avaliados depois de conhecidos os resultados.
Passo 6: Controle o sistema de avaliação do desempenho
A avaliação de desempenho deve também ter objetivos pedagógicos. Não é um processo que se limita a cumprir uma rotina rígida de avaliação, mas deve ajudar os empregados a auto-avaliarem o seu trabalho e propor-lhes soluções de melhoria. Para tal, deverá existir um método de gestão e controlo do processo de avaliação, enquanto esta decorre e depois de serem apurados os resultados. Para tal, é importante que:
· Seja feito um relatório final da avaliação de desempenho de cada avaliado, onde serão claramente definidos os pontos fortes e fracos de cada um;
· A avaliação seja tida em conta na gestão dos planos de recompensas e bónus anuais, nos planos individuais de carreira e na programação de planos de formação para a melhoria do desempenho.
· A performance dos empregados vá sendo analisada ao longo do ano - por eles próprios ou pelos superiores hierárquicos - e não apenas no próximo processo de avaliação de desempenho formal. O ideal é criar uma ficha de avaliação dos principais aspectos a melhorar, preenchida ao longo do ano.
· Sejam feitos alguns balanços de performance ao longo do ano, de preferência em conjunto com o superior hierárquico, em reuniões individuais e informais.
Não caia nas armadilhas da avaliação
Para implementar e desenvolver um sistema de avaliação de desempenho eficaz, é importante não cair nos erros mais frequentes:
· Diferentes padrões de rigor na avaliação
Há avaliadores mais exigentes do que outros, o que dificulta a justiça e objetividade dos resultados. É importante que exista uma entidade que avalie todo o processo de uma forma global; é um papel que normalmente cabe à direção de recursos humanos.
· Efeito de halo
Consiste na tendência do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de fatores com base numa avaliação elevada ou baixa (respectivamente) de apenas um fator.
· Erro por semelhança
Neste caso, o avaliador classifica os subordinados da mesma forma como ele próprio foi avaliado.
· Não diferenciar os desempenhos
Com o objetivo de evitar conflitos ou recriminações por parte dos avaliados.
· Pressões inflacionistas
O hábito de dar classificações elevadas no passado faz com que haja uma pressão irresistível para as continuar a dar no futuro.
· Decisão prévia sobre a classificação
Esta atitude faz com que o avaliador já tenha tomado a sua decisão quanto ao desempenho do avaliado antes da avaliação ter realmente ocorrido
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