WRIGT_Peter_KROLL_Mark_e_PARNELL_John_ Introduo__Administrao_Estratgica

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1 Introdução àAdministraçãoEstratégica
Os administradores não enfrentam maior desafio que o da administração
estratégica. Conduzir uma organização complexa em ambiente dinâmico e de
mudanças rápidas requer os melhores julgamentos. As questões de administra-
ção estratégica são invariavelmente ambíguas e desestruturadas e o modo como
a administração responde a elas determina se a organização será bem-sucedida
ou não.
A administração estratégica é desafiadora porque vai muito além de estabe-
lecer objetivos e posteriormente dar ordens aos membros da organização para se
aterem a esses objetivos. A direção estratégica de uma organização depende de
uma série de considerações. Entre elas estão a avaliação pela alta administração
das oportunidades e ameaças do ambiente externo e a análise pela administração
dos pontos fortes e fracos da empresa. Os executivos seniores são autorizados a
determinar a missão e os objetivos gerais da empresa no contexto das oportunida-
des ou ameaças externas e dos pontos fortes ou fracos internos. Simultaneamen-
te, a equipe da alta administração deve levar em conta os desejos competitivos
dos vários stakeholders (ou públicos interessados) da organização, porque seu
apoio é essencial para uma implementação de estratégias bem-sucedidas. Stakehol-
ders incluem não apenas os administradores e funcionários, mas também os pro-
prietários da empresa (acionistas), fornecedores, clientes, credores e membros da
comunidade.
Este livro focaliza a administração estratégica. As questões e processos discu-
tidos são reais e relevantes para todos os tipos de organizações - grandes ou pe-
quenas, internacionais ou domésticas, diversificadas ou com apenas um produto,
e que visam e não visam ao lucro. O conteúdo desta obra deve provocar um insight
agudo sobre administração estratégica e uma avaliação de seu papel vital para a
melhoria da eficácia organizacional.
QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA? Em sentido mais amplo, administração estratégica consiste em decisões e
ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e man-
tém adaptações benéficas com seu ambiente. Desse modo, os administradores es-
tratégicos avaliam suas empresas derivando pontos fortes e pontos fracos. Manter
um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para a viabili-
dade competitiva. Como tanto o ambiente quanto a organização modificam-se
com a passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante para a
administração.
Definição de administração estratégica
Como a palavra estratégia ou alguma variação sua é utilizada em todo o li-
vro, sua definição deve ser clara. Estratégia refere-se aos planos da alta admi-
nistração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais
da organização. Pode-se encarar estratégia de três pontos de vantagem: O) a for-
mulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); (2) implementação da
estratégia (colocar a estratégia em ação); e (3) controle estratégico (modificar ou
a estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados desejados
sejam alcançados).
Administração estratégica é um termo mais amplo que abrange não so-
mente a administração dos estágios já identificados, mas também os estágios ini-
ciais de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de
seus ambientes externo e interno. Desse modo, administração estratégica pode
ser vista como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as
tarefas a seguir:
Modelo de administração estratégica
1. analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no am-
biente externo;
2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de
negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar
os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e
ameaças do ambiente;
5. implementar as estratégias; e
6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os obje-
tivos gerais da organização sejam atingidos.
Para auxiliar a visualização do processo de administração estratégica, um
modelo esquemático é apresentado na Figura 1.1. No alto da figura, o modelo
começa com a análise ambiental de oportunidades e ameaças. No estágio se-
guinte, o ambiente interno da organização (recursos, missão e objetivos da or-
ganização) é ligado ao ambiente externo por uma seta de duplo sentido. Essa
seta significa que a missão e os objetivos gerais são determinados no contexto das
oportunidades e ameaças ambientais, bem como de pontos fortes e fracos da em-
presa (seus recursos).
A organização é afetada por forças ambientais externas. Mas as organizações
também causam impactos sobre seu ambiente externo. 2
A legislação federal, por exemplo, é influenciada pela atividade de lobistas; o
ambiente ecológico pode ser melhorado por meio de ações de responsabilidade
social empresarial; o comportamento do consumidor pode ser influenciado via
propaganda e promoções de venda; varejistas grandes e economicamente pode-
rosos podem afetar as ações de fornecedores; e estratégias de preço e melhorias
no produto certamente influenciam as atividades dos concorrenres.ê
Embora os vários passos desse processo sejam discutidos seqüencialmente
neste livro, na realidade eles são altamente inter-relacionados. Cada estágio do
processo de administração estratégica deve ser considerado em conjunção com os
demais porque uma mudança em um ponto qualquer afetará outros estágios do
processo. 1Esses estágios são discutidos seqüencialmente no livro apenas para tor-
ná-los mais fáceis de serem entendidos.
A missão e os objetivos gerais de aquisições conduzem a formulação de es-
tratégias aos níveis empresarial, de unidade de negócios e funcional. Entretanto,
os pontos fortes e fracos atuais e potenciais da organização (recursos da empresa
nos níveis empresarial, de unidade de negócios e funcional) também influenciam
a missão e os objetivos da empresa. Isso é demonstrado pela seta de dois sentidos
entre o ambiente interno e a formulação de estratégias. No nível corporativo, os
1. SINGER,A. E. Strategy as moral philosophy. Strategic Management Journal, n. 15, p. 191-213,
1994.
2. BARNEY, J. B. Types of competition and the theory of strategy: toward an integrative
framework. Academy of Management Review. n. 11, p. 791-800, 1986; CHILD,J. Organizational
structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology, n. 6, p.I-22,
1972; SCHUMPETER A. The theory of economic development. New York : Oxford University
Press, 1934.
3. LONGENECKER,J. G., PRINGLE,C. D. The illusion of contingency theory as a general theory.
Academy of Management Review, n. 3, p. 682, 1978.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
tomadores de decisão são o chief executive officer CCEO)4,outros altos administra-
dores e o conselho de administração. A maioria das decisões estratégicas no ní-
vel de unidade de negócios e seus executivos-chaves (ou executivas-chaves) e os
tomadores de decisão no nível funcional são os chefes de áreas funcionais
(administradores de departamentos, como produção, finanças, marketing e pes-
quisa e desenvolvimento - P&D). Em algumas organizações, em vez de áreas
funcionais, há centros de processos essenciais (como centro de manuseio de ma-
teriais, em lugar de departamentos funcionais de compras e produção).
A seta seguinte retrata a idéia de que a formulação de estratégias coloca a
implementação de estratégias em curso. Especificamente, as estratégias são
implementadas por meio da estrutura organizacional, suas lideranças, sua distri-
buição de poder e sua cultura. Depois, a seta final, mais abaixo, indica que o
desempenho estratégico real da organização é avaliado. Até o grau em que o de-
sempenho não consiga alcançar os objetivos da organização, o controle estraté-
gico é realizado para modificar alguns ou todos os estágios do modelo para
melhorar o desempenho. O estágiode controle é demonstrado pela linha de feed-
back que conecta o controle estratégico a outras partes do modelo.
Mais detalhes sobre o modelo de administração estratégica são fornecidos
nos próximos nove capítulos. No início de cada capítulo, a parte do modelo a ser
examinada está realçada. Nos Capítulos 11 e 12, o modelo completo é revisitado
segundo enfoques especiais, respectivamente organizações internacionais e orga-
nizações que não visam ao lucro.
4. Chie! executive officer (CEO) não possui tradução direta em português e designa a pessoa que
está no topo da pirâmide da organização, sendo responsável por seu desempenho perante o
conselho de administração e os acionistas. (N.T.)
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 27
Cap.2 Macroambiente Ambiente Setorial
... (i
ri ......ti··i· .... ••
Cap.3 Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da Empresa•.
t..... ........
Caps. 4 e 5 Formulação de
Estratégias; -.
Empresariais
\. Formulação de
Cap.6 Estratégias de ~
Unidades de
Negócio
""Formulação de
Cap.7 Estratégias
Funcionais~
~
IMPLEMENTAÇÃO DE t
Cap.8 •. Estrutura Organizacional~
Cap.9 •. Liderança, Poder e Cultura Organizacional
~
CONTROLE ESTRATÉGICO
Capo10 Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Figura 1.1 Modelo de administração estratégica.
Importância da administração estratégica
Eventos correntes cobertos por publicações de negócios como Fortune, B~si-
ness Week e Wall Street Journal envolvem conceitos de administração estratégica.
Assim, o entendimento do mundo dos negócios requer familiaridade com o pro-
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
.sso de administração estratégica. À medida que a concorrência doméstica e ex-
rna se intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos
egócios aumenta, a compreensão da administração estratégica torna-se ainda
iais essencial.
Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados
?m ~ administração estratég~c~. Uma apreciação da estratégia de sua organiza-
ao ajuda-os a manter suas atividades de trabalho mais próximas da administra-
:ão da organização, aumentando desse modo o desempenho no trabalho e as
iportunídades de promoção e tornando-as mais eficazes.
INFLUÊNCIAS SOBRE A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Como campo de estudo, a administração estratégica é eclética, formando-se
sobre várias estruturas teóricas. Esta seção examina algumas das diversas raízes
que influenciaram a abordagem deste livro à administração estratégica.
Teorias da evolução e da revolução
Surgimento do estudo da administração estratégica
Charles Darwin, o naturalista, propôs a teoria da mudança evolucionária das
espécies biológicas." Em sua forma mais básica, a teoria de Darwin sugere que as
mudanças ambientais forçam as espécies em direção a mutações ou transforma-
ções incrementais, porém contínuas. Uma espécie que não possa adaptar-se às
exigências ambientais é prejudicada, podendo extinguir-se.
Essa perspectiva de mudança evolucionária tem influenciado muitos pensa-
dores de administração.? Como resultado, acreditam que as organizações são in-
fluenciadas pelo ambiente; que a mudança ambiental é gradual, exigindo uma
mudança organizacional concomitante; e que as organizações eficazes são aque-
las que mais se adaptam às exigências ambientais. As empresas que não conse-
guem ou não se adaptam à mudança externa gradual serão superadas por seus
concorrentes e forçadas a sair do negócio.
Uma visão diferente da mudança ambiental foi proposta por certos histo-
riadores naturais e pelo economista Joseph Schumpeter.!" Segundo esse ponto
de vista, a mudança ambiental não é gradual, ocorrendo de maneira revolucio-
nária e abrupta. Historiadores naturais dessa escola de pensamento acreditam
que as espécies podem existir de forma inalterada durante um período de tempo
bastante longo. Então, como resultado de mudança ambiental repentina e revo-
lucionária, espécies antigas podem ser destruídas e novas espécies criadas. As
espécies resultantes existirão por muitas décadas ou séculos, até que o ambiente
mais uma vez modifique-se abruptamente, induzindo ao aparecimento de espé-
cies ainda mais novas.
Do mesmo modo, nas ciências sociais, Schumpeter propôs que um ambiente
econômico é caracterizado por período relativamente longo de estabilidade, pon-
tuado por rápidos períodos de mudança descontínua e revolucionária. Essas revo-
luções são geradas pelo advento de empresas empreendedoras com novas tecno-
Durante os anos 1950, a Ford Foundation e a Carnegie Corporation financia-
ram u~a análi~e de cur~íc.uloe ensino de escolas de administração. A partir dessa
pesqUls~, ~urg1UNo relator~o G~rdon-Howell, que concluiu que a educação formal
em administração nas universidades deveria ser estendida e concluída com uma
disciplina me.s~raque .integrasse os conhecimentos dos estudantes de disciplinas
como contabilidade, fmanças, marketing, administração e economía.f A maioria
das escolas aceitou as conclusões desse relatório e desenvolveu uma disciplina
mestra que tornou-se conhecida como "Política de Negócios".
. ? impulso inicial da disciplina política de negócios foi integrar as áreas fun-
clon~ls dentro da em~r~sa deNmO,doque se pudesse alcançar uma administraçãocon~lste~te. Essa administração VIsavacapitalizar seus pontos fortes enquanto re-
dUZIa a enfase de seus. pontos fracos, em relação às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente externo da organização.
C?m o.tem~o.' os par~metros dessa disciplina mestra expandiram-se e passa-
ram ~ incluir análises mais formais do macro ambiente da empresa, do ambiente
setonal:. da missão, ,d~s objetivos gerais, da formulação de estratégias, da imple-
mentaçao de estratégias e do controle estratégico. Essa concepção expandida do
esco~oNda disciplina passou a ser referida como administração estratégica, em
oposiçao ao termo mais restrito política de negócios.6
Em administração estratégica, pode-se argumentar que o executivo ideal do
futuro será um líder, não um mero administrador. 7 Esse executivo ideal deverá
ser uI?,esc~~eiro fiel dos vários públicos interessados na empresa. Ele ou ela será
um visionano, um participante de equipes e um técnico de perspectiva global e
capaz de capitalizar sobre a diversidade.
5. GORDON, R. A., HOWELL,J. E. Higher educationfor business. New York : Columbia University
Press, 1959.
6. LEONTIADES,M. The confusing words of business policy. Academy oifManagement Review n 7
p.46,1982. . . ,
7. O'REILLY,B. Reengineering the MBA.Fortune, p. 37-47, 24 Jan. 1994.
8. GOULD, S. J. Ever since Darwin. New York : Norton, 1977.
9. GIOIA,D. A., PITRE, E. Multiparadigm perspectives on theory building. Academy of Management
Review, n. 15, p. 584-602, 1990.
10. ELDREDGE,N., GOULD, S. J. Punctuated equilibria: an alternative to Phyletic gradualism. In:
SCHOPF, J. M. CEd.).Models in paleobiology. San Francisco: Freeman, Cooper, 1972. p. 82-
115; Schumpeter, A. The theory of economic development.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
logias. Os novos setores industriais criados por esses novos negócios empreende do-
riais destróem as empresas e os setores industriais existentes, tomando-os obsoletos.
Alguns pontos de vista sobre a mudança revolucionária são mais moderados
e propõem que pelo menos algumas das empresas existentes poderiam ser capa-
zes.de se adap~a.r a u~a mudança ?mbiental abrupta. 11Essas organizações adap-
tativas perrrutmam as empresas Inovadoras absorver os custos e riscos de se
criarem novos produtos e serviços e depois imitariam as adaptações bem-sucedi-
das.l-' Mesmo Schumpeter, em 1950, mudou sua posição anterior (1934) argu-
mentando que algumas empresas existentes poderiam sobreviver à mudança
:e~0Iu~ionária.13 Ele acreditava que a sobrevivência pudesse ser conseguida pela
irmtaçao dos produtos ou serviços revolucionários de empresas novas ou proati-
vamente, pela criação de novos produtos ou serviços.
mesmo setor operam de modo relativamente homogêneo. Uma empresa devede-
senvolver estratégia ou competência operacional superiores, mas sua singularida-
de terá vida curta. Empresas com menor sucesso podem imitar a empresa de alto
desempenho comprando os recursos, competências ou talento administrativo que
fizeram a empresa líder tão lucratíva.l" Desenvolvimentos recentes na teoria da
organização industrial têm proporcionado notoriedade às estratégias empresa-
riais, que poderiam não apenas afetar as estratégias das empresas rivais mas tam-
bém modificar a estrutura do setor."?
As áreas de estudo rapidamente examinadas - teorias da evolução e revolu-
ção e teoria da organização industrial - aumentam a compreensão sobre como
forças ambientais básicas podem afetar as organizações. As teorias a seguir ado-
tam uma perspectiva até certo ponto diferente por focalizarem não apenas o am-
biente, mas também o status competitivo das empresas. Tais idéias complementam
as teorias discutidas.
Teoria da organização industrial
A organização industrial, um ramo da micro economia, enfatiza a influência
do an:biente se~orial sobre a empresa. Está implícito na teoria da organização in-
dustnal a prermssa da mudança evolucionária. Uma empresa deve adaptar-se às
for~as particulares de seu setor para sobreviver e prosperar (essas forças são dis-
cutidas em detalhe no próximo capítulo) e desse modo seu desempenho financei-
ro é determinado pelo setor em que ela compete. Setores com estruturas ou forças
fa~oráveis oferecem a oportunidade de altos retornos, enquanto o oposto é verda-
deiro para empresas que atuam em setores com forças menos favoráveis. 14
A.t~ori? da organi~açã~o industrial é determinística porque pressupõe que a
sobr~v~vencIa da o;g.amzaçao depende de sua habilidade de adaptar-se às forças
setoriais. As estratégias, recursos e competências de uma organização são o refle-
xo do a~bie~te setorial. 15Como o foco dessa área de estudo é em forças setoriais,
as orgamzaçoes dentro de um setor são vistas como possuindo estratégias recur-
sos e competências semelhantes. Por essa razão, empresas concorrentes em um
Teorias econômicas de Chamberlin
O economista Edward Chamberlin, representando outro ramo da microeco-
nomia, apresentou suas idéias em um contexto de mudança ambiental evolucio-
nária. Propôs que uma empresa poderia distinguir-se claramente de seus concor-
rentes:
Uma classe geral de produtos se diferenciará se existir qualquer base significativa
para distinguir os bens (ou serviços) de um vendedor para outro. Onde existir essa
diferenciação, mesmo sendo pequena, os compradores juntar -se-ão aos vendedores
não aleatoriamente, (...) mas de acordo com suas preferências.l''
A diferenciação pode existir por determinado tempo por causa de proteções
legais como marcas registradas ou patentes, ou em função de estratégias, compe-
tências e recursos únicos, que não podem ser facilmente duplicados pelos concor-
rentes.
A premissa de que os compradores juntar-se-ão aos vendedores, não aleato-
riamente, mas de acordo com suas preferências, enfatiza a necessidade de a em-
11. TUSHMAN,M. 1.,NEWMAN,W. H., ROMANELLI,E. Convergence and upheaval: managingthe
unsteady pace of organizational evolution. California Management Review 29, n. 1, p. 29-44,
~986; ~TTERBACK D., ABERNATHY, W. J. A dynamic model of product and process
mnovanon, Omega, n. 3, p. 639-656, 1975.
12. BARNEY.Types of competition and the theory of strategy; NELSON, R. R., WINTER, S. G. An
evolutionary theoryof economicchange.Cambridge, Mass.Harvard Unity Press, 1982; NODOUSHANI,
O. The end of entrepreneurial age. Human Systems Management, n. 10, p. 19-31, 1991.
13. SCHUMPETER,J. A. Capitalism, socialism and democracy. New York : Harper & Row, 1950.
14. PORTER,M. E. The contributions of industrial organization to strategic management. Academy
of Management Review, n. 6, p. 609-620, 1981.
15. BAIN, J. S. Industrial organization. New York : Wiley, 1968; SCHERER, F. M., ROSS, D.
Industrial market structure and economic performance. Boston: Houghton-Miffein, 1990.
16. LADO, A., BOYO, N., WRIGHT, P. A competency-based model of sustainable competitive
advantage: toward a conceptual integration. Journal of Management, n. 18, p. 77-91, 1992;
BARNEY,J. Strategic factor markets: expectations, luck and business strategy. Management
Science, n. 42, p. 1231-1241, 1986; BARNEY,J. B. Firm resources and sustained competitive
advantage. Journal of Management, n. 17, p. 99-120, 1991.
17. SETH, A., THOMAS H. Theories of the firm: implications for strategy research. Journal of
Management Studies, n. 31, p. 165-191, 1994.
18. CHAMBERLIN, E. H. The theory of monopolistic competition. Cambridge, Mass. : Harvard
University Press, 1956. p. 231.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
presa estruturar de modo compatível entre seu status competitivo (seus pontos
fortes e fracos em relação aos dos concorrentes) e as oportunidades e ameaças em
seu ambiente. Essa ênfase no ajuste entre a empresa e seu ambiente reflete-se nas
recentes teorias da contingência.
uma empresa (como capital, equipamentos, empregados, conhecimento e infor-
maçãol.ê! Como se pode inferir, a teoria baseada em recursos focaliza, em pri-
meiro lugar, empresas individuais e depois o ambiente competitivo.
Se uma empresa utilizar seus recursos para obter vantagens competitivas
sustentadas, esses recursos devem ser valiosos, raros e objetos de imitação imper-
feita e não devem possuir substitutos relevantes.P Recursos valiosos são aqueles
que contribuem significativamente para a eficiência e a eficácia da empresa.
Recursos raros são aqueles possuídos por poucos concorrentes. Recursos imper-
feitamente imitáveis não podem ser completamente duplicados pelos rivais. E re-
cursos que não possuem substitutos estratégicos relevantes permitem que a
empresa atue em uma situação menos competitiva.
A teoria baseada em recursos pode ser estruturada no contexto de mudança
evolucionária ou revolucionária.é'' Uma empresa que possua vantagens únicas
dentro de um ambiente evolucionário pode continuar a competir eficazmente
realizando melhorias incrementais sobre sua base de recursos. Alternativamente,
os recursos que proporcionam à empresa vantagem competitiva dentro de um
ambiente revolucionário não se tornam irrelevantes em cenários recém-criados.
As idéias que foram examinadas têm influências filosóficas importantes no
campo da administração estratégica. Como ficará evidente, essas teorias formam
o arcabouço conceitual do restante do livro.
Teoria da contingência
A teoria da contingência também existe dentro do contexto da mudança am-
biental evolucionária. Sua premissa básica é que recursos financeiros mais altos
estão associados a empresas que desenvolvem um ajuste mais benéfico com seu
ambiente. Diferentemente das teorias de mudanças evolucionárias e revolucioná-
rias e da organização industrial anteriores, que eram estruturadas segundo um
alto nível de abstração, a teoria da contingência pode ser utilizada para visualizar
a interação ambiental em qualquer nível de análise - setorial, de grupos estratégi-
cos (discutidos no Capítulo 6), ou empresa individual. 19 E, enquanto as teorias
anteriores eram determinísticas, os teóricos da contingência viam o desempenho
organizacional como um resultado conjunto das forças ambientais e das ações
estratégicas das empresas. As empresas podem tornar-se pro ativas ao escolher
atuar em ambientes cujas oportunidades e ameaças correspondam a seus pontos
fortes e fracos. 20 Se o ambiente setorial modificar-se de modo desfavorável para
as empresas, elas poderiam talvez abandonar esse setor e realocar seus recursos e
competências em outros mais favoráveis.
Assim tanto Chamberlin quanto os teóricos da contingência vêem as organi-
zações como empresas heterogêneas que podem escolher seus ambientes opera-
cionais. O desempenho organizacional é determinado pela correspondência entre
as oportunidades e ameaças do ambiente e os pontos fortes e fracos da empresa.
DECISÕES ESTRATÉGICAS
Quem toma decisões?
Teoriabaseada em recursos (resource-based theory)
O CEOé o responsável final pela administração estratégica de uma organiza-
ção. Porém, exceto em empresas menores, o CEO conta com vários outros indi-
víduos, incluindo o conselho de administração, os vice-presidentes e vários
administradores de linha e de assessoria. Depende do tipo de organização para se
saber quem são essas pessoas. Por exemplo, empresas com processo decisóri?
centralizado geralmente possuem menos administradores envolvidos nas deci-
sões estratégicas do que empresas descentralizadas. Empresas que são organiza-
A teoria baseada em recursos (resource-based theory) coloca mais peso nas
escolhas pro ativas das empresas. Embora as oportunidades e ameaças ambientais
sejam considerações importantes, os recursos únicos da empresa encerram as va-
riáveis-chaves que permitem a ela desenvolver e sustentar uma vantagem compe-
titiva estratégica. "Recursos" incluem todos os ativos tangíveis e intangíveis de
19. DOOLEY, R. S., FOWLER, D. M., MILLER, A. The benefits of strategic homogeneity and
strategic heterogeneity: theoretical and empirical evidence resolving past differences. Strategic
ManagementJournal, n. 17, p. 293-305, 1996.
20. HREBINIAK,L. G., JOYCE, J. F. Organizational adaptation: strategic choice and environmental
determinismo Administrative Science Quarterly, n. 21, p. 41-65,1985.
21. BARNEY,J. B. Looking inside for competitive advantage. Academy of Management Executive,
n. 19, p. 49-61, 1995.
22. Ibid.
23. RUMELT, R. Towards a strategic theory of the firmo In: LAMB,R. CEd.).Competitive strategic
management. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1984. p. 556-570; RUMELT,R., WENSLEY,
R. In search of the market share effect. In: CHUNG, K. CEd.). Academy of Management
Proceedings, p. 2-6, 1981; WINTER, S. Schumpeterian competition in alternative technological
regimes. Journal of Economic Behavior and Organization, n. 5, p. 287-320, 1984.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
das segundo funções (produção, marketing, finanças, recursos humanos) geral-
mente envolvem o vice-presidente das áreas funcionais nas decisões estratégicas.
Empresas com estruturas divisionais por produto (por exemplo, divisão de utensí-
lios domésticos, divisão de cortadores de grama e divisão de ferramentas ma-
nuais) geralmente incluem administradores divisionais junto ao CEO. Organi-
zações muito grandes geralmente utilizam assessorias de planejamento estratégi-
co de nível empresarial para assistir ao CEO e a outros altos administradores na
tomada de decisões de administração estratégica.
Os insumos para as decisões estratégicas podem ser gerados de muitas ma-
neiras. Por exemplo, um empregado do departamento P&D pode assistir a uma
conferência em que a idéia de um novo produto ou processo produtivo que pareça
relevante para a empresa seja discutida. Ao retornar da conferência, o empregado
pode relatar a idéia a sua supervisora, que, por sua vez, passá-Ia-á para seu chefe.
Eventualmente, essa idéia poderá ser discutida com os administradores de marke-
ting e de produção da empresa. À medida que caminha de uma área para outra, a
idéia torna-se cada vez mais clara e específica. Por fim, pode ser apresentada à
alta administração em um relatório formal. O CEO poderá adotar ou rejeitar a
idéia. Pode-se dizer, na verdade, que essa decisão foi tomada apenas pelo CEO?
De certo modo, a resposta é sim, porque é responsabilidade do CEO decidir qual
alternativa a empresa irá adotar. Porém, de uma perspectiva mais ampla, a
resposta é não, pois a maioria das decisões estratégicas resulta de um fluxo de in-
sumos, de decisões e de ações de muitas pessoas. A alta administração é a respon-
sável final pela decisão final, mas a decisão é o auge das idéias, da criatividade,
das informações e das análises de outras pessoas.
Características das decisões estratégicas
Além de envolver mais de uma área da organização, as decisões estratégi-
cas geralmente requerem a obtenção e alocação de recursos dimensionados
(humanos, organizacionais e físicos). E depois, as decisões estratégicas envol-
vem um longo período de tempo, algo entre alguns anos até uma década. Em
conseqüência, as decisões estratégicas são orientadas para o futuro, com rami-
ficações a longo prazo. Em outras palavras, as decisões estratégicas requerem
comprometirnento.êt
24. GHEMAWAT,P. Commitment: the dynamic of strategy. New York : The Free Press, 1991.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 35
Decisões Estratégicas
As decisões estratégicas, por sua própria
natureza, são caracterizadas por risco e
incerteza consideráveis. Mudanças rápidas e
ãmplãmente impreViSíveis podem transfor-
mar rapidamente mesmo os planos mais
bem concebidos em estratégias ineficazes.
A maioria dos tomadores de decisão re-
conhece claramente esse perigo e aprende a
conviver com ele. Eis alguns exemplos:
• Projetar e produzir grandes aeronaves
comerciais custa cerca de $ 5 bilhões
antes de os lucros das vendas serem
realizados. A Boeing correu esse risco
enorme com seu novo avião 777. O 777 é
projetado para transportar 328 passa-
geiros, com um percurso de 8.045 km. A
fase de projeto iniciou em 1986 quando
os planejadores da Boeing investigaram
as idéias de muitos passageiros, pilotos e
mecânicos sobre um novo tipo de aero-
nave. Como colocou Dean Thornton,
líder da Boeing Commercial Airplane
Group: "O 777 periodicamente me deixa
apreensivo. É uma C..) aposta. Há um
grande risco envolvido em fazer coisas
totalmente diferentes."
• A American Airlines, a maior empresa
aérea do hemisfério ocidental, confronta -
assim como as principais empresas aéreas
- uma série de desafios: custos constan-
temente crescentes, economias nacio-
nais instáveis, volumes de tráfego do-
méstico incerto e ameaças protecionis-
tas no tráfego internacional. Em face dessas
FONTES: ROBINSON,E. A. America's most admired companies. Fortune, p. F2, 3 Mar. 1997;
CARLEY,W.M. GEand Pratt agree to build engine for BoeingJumbo Jet. Wall Street Jour-
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China's partner in building plane. Wall Street Journal Interactive Edition, 2 May 1996;
ZIEGLER,B. IBMis growing again; "fires are out", chief says.Wall Street Joumal Interactive
Edition, 1 May 1996; HAYES,L.Gerstner is struggling as he tries to change ingrained IBM
culture. Wall StreetJournal, 13May 1994. p. AI, A8 (citação da p. AI); MAIN,J. Bettingon
the 21st centure jet. Fortune, p. 102-117 (citação da p. 102),20 Apr. 1992; MOREAU,D.
From big bust to BigB1ue:IBMand its vigorous rebirth. Kiplinger's Personal Finance Magazi-
ne, p. 34-35, July 1995; SAGER,J. Wewon't stop until we findourwayback, p. 116-118 (ci-
tação da p. 116), 1 May 1995.
ameaças, o CEO Robert Crandall sugeriu
que "deve-se aceitar a noção, nos níveis
seniores de qualquer grande empresa, de
que raramente se sabe qual será o resul-
tado de qualquer decisão. C .. ) A maioria
das pessoas em grandes empresas rara-
mente tem certeza a respeito do que deve
fazer. C.. ) Se tudo o que deve ser feito
estivesse claro, esses empregos não se-
riam tão difíceis".
• Muitas empresas desenvolvem "crenças
básicas" ou "objetivos-chaves" para guiar
os tomadores de decisões estratégicas
em tempos turbulentos. Por vários anos,
a IBM baseou-se em três crenças bási-
cas: a busca da excelência, prover o
melhor serviço aos consumidores e
respeito pelo indivíduo. Entretanto,
quando um executivo vindo de fora da
empresa, Louis V. Gerstner Jr., tomou-se
CEO da IBM, estabeleceu novos prin-
cípios para a Big Blue, que enfatiza-
vam o mercado, a tecnologia e a visão
empreendedora. Vários altos adminis-
tradores notaram que modificar a filo-
sofia básica, planejada para guiar os
tomadores de decisão por meio da
incerteza, seria necessário se a em-
presa desejasse ver o fruto de seu tra-
balho. Gerstner colocou asperamente:
"Tratando-se de uma cultura orientada
para resultados, nós não chegamos lá
ainda, falta muito. (. ..) Há ainda um
longo caminho a percorrer."
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Estratégiano Setor Automobilístico: Avanços Europeus e Japoneses
Contrariamente à crença popular, os atitude poderia ser resumida pelo co-
primeiros carros do mundo mais viáveis mentário de Henry Ford lI: "Minicarros
não foram fabricados nos EUA, mas na significam minilucros."
França e na Alemanha. De fato, as monta- Lá pelo final dos anos 1970, os consu-
doras nesses dois países dominaram at midores americanos estavam comprando
abricação de carros até que Henry Ford carros japoneses em números recordes.
começou a produzir carros com técnicas Esses carros não eram apenas mais econô-
de linha de montagem. Por volta de 1920, micos, mas a maioria dos compradores
a Ford sozinha produzia quase a metade sentia que eles possuíam maior qualidade
dos carros no mundo. A liderança ame ri- que os carros produzidos nos EUA.Assus-
cana na produção de carros continuou por tadas, as montadoras americanas busca-
várias décadas. ram proteção governamental. Sob uma
injunção do governo americano, os japo-
neses concordaram "voluntariamente" com
restrição às importações no início dos
anos 1980.
Entretanto, na década de 1950 as mon-
tadoras americanas tornaram-se compla-
centes. Produziam rotineiramente carros
grandes e pesados com motores potentes.
Seguindo sua política de "obsolescência
planejada", as montadoras americanas
introduziram mudanças cosméticas anuais
nesses carros, projetadas para deixar
claro quais os consumidores que estavam
dirigindo os modelos mais recentes. En-
quanto as empresas automobilísticas ame-
ricanas concentravam sua atenção em
estilos e vendas, as montadoras euro-
péias desenvolviam um conjunto magní-
fico de avanços tecnológicos, incluindo
freios a disco, sistemas de direção de
coroa e pinhão, tração dianteira, chassi
monobloco e sistemas de injeção. Por
volta de 1970, as exportações de auto-
móveis europeus eram 25 vezes maiores
que as dos EUA.
Quando o primeiro choque do petróleo
atingiu os EUA, em 1974, as montadoras
americanas descobriram-se despreparadas.
Os consumidores americanos começaram
a escolher modelos europeus mais econô-
micos e, de modo crescente, os veículos
japoneses pequenos e econômicos. Irri-
tadas, as montadoras de Detroit começa-
ram a fabricar carros menores. Mas sua
Entretanto, essas restrições ironicamente
motivaram as montadoras japonesas a
construir plantas produtivas nos EUA, a
fim de evitar as restrições. Embora elas
inicialmente apenas montassem os carros
nos EUA, atualmente a Honda, Toyota e
Nissan têm estabelecido centros de P&D
de engenharia e de projeto nos EUA. D~
fato, por volta de 1990 a Honda produzia
carros totalmente planejados e construí-
dos nos EUA - principalmente por ame-
ricanos. Mais de 1.000.000 de carros
japoneses foram produzidos nos EUA
em 1990, em comparação com cerca de
1.000, oito anos antes. O Accord, da
Honda, começou a competir com o Ford
Taurus pelo título de carro mais vendido
nos EUA.
No início dos anos 1990 o setor auto-
mobilístico dos EUAhavia declinado para
seu ponto mais baixo, ostentando perdas
recordes. Entretanto, programas de corte
de custos, melhoramentos na qualidade,
novos modelos atrativos e uma economia
mais forte resultaram no ressurgimento
dos lucros no final de 1992.
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 37
Mas alguns analistas acreditam que
essa mudança na Big Three 25 está apenas
pela metade. Quando o iene fez subir o
preço dos carros na metade da década
de 1990, a Big Three respondeu com au-
mento no preço de seus carros em vez de
ganhar participação de mercado. Como re-
sultado, os fabricantes japoneses realiza-
ram avanços significativos no segmento
de caminhões leves, anteriormente domi-
nado pelos americanos.
A Big Three - particularmente a GM -
começou a experimentar o sucesso co-
mercializando seus veículos no Japão.
Entretanto, o sucesso total da Big Three
pode também estar ligado ao lucrativo
mercado europeu, no qual as barreiras
comerciais estão caindo e a Ford e a GM
possuem cerca de um terço do mercado.
Entretanto, a maioria dos analistas acre-
dita que a qualidade - o modo como o
consumidor a percebe - determinará, por
fim, os vencedores e os perdedores do
setor.
FONTES: ROBINSON, E. A. America's most admired companies. Fortune, p. F2, 3 Mar. 1997;
Japan car imports rise 24% on gains in overseas plants. AP-Dow Jones News Service,
8 May 1996; BOITANO,M. M. Japan current account fall seen hurting GDP.Dow Jo-
nes News Service, 13 May 1996; SENDER,H. On the chin: no one rules Endaka more
than Japan's carmakers. Far Eastern Economic Review, p. 40-41, 8 June 1995;
UPDIKE,E. Japan's auto shock. Business Week, p. 44-47, 29 May 1995; SIMISON, R.
1.,LAVIND., MITCHELL,J. With auto prices up, BigThree get a major opportunity.
Wall Street Journal, p. AI, A16, 4 May 1994; MITCHELL, J., TEMPLIN, N. Ford's
Taurus passes Honda's Accord as best-selling car in a lackluster year. Wall Street
Journal, 7 Jan. 1993; INGRASSIA, P., APPEAL, T. Warried by Japanese, thriving
GM Europe vows to get leaner. Wall Street Jourtial, 27 July 1992; KERWIN, K.,
TREECE, J. B., PETERSON, T., ARMSTRONG 1.,MILLER,K.L. Detroit's big change.
Business Week, 29 June 1992; CORDTZ, D. The first hundred years: how the U. S.
auto companies blew their stranglehold on the industry. Finantial World, p. 54-56,
22 Aug. 1989.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: UM PROCESSO
CONTÍNUO
Uma vez que a estratégia planejada seja implementada, freqüentemente irá
requerer modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais
modificam-se. Essas mudanças são sempre difíceis, ou mesmo impossíveis de pre-
ver. Na verdade, é rara a situação em que a alta administração é capaz de desen-
volver um plano estratégico de longo prazo e implementá-lo por vários anos sem
qualquer necessidade de modificação.
Conseqüentemente, uma estratégia pretendida (o que a administração
originalmente planejou) pode ser realizada em sua forma original, em uma forma
modificada ou até mesmo em uma forma completamente diferente. Ocasionalmente,
25. Big Three é uma designação comum nos EUApara suas três grandes empresas automobilísticas:
General Motors, Ford e Chrysler. (N.T.)
9S ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 39
é claro, a estratégia pretendida pela administração é implementada, mas normal-
mente a estratégia pretendida e a estratégia realizada (o que a administração
implementa na realidade) diferern.ê" A razão disso é que ocorrem eventos am-
bientais ou organizacionais não previstos que provocam mudanças na estratégia pre-
tendida. O conjunto completo de possibilidades é ilustrado na Tabela 1.1.
1. O que se pretende como estratégia é realizado com os resultados desejados.
2. O que se pretende como estratégia é realizado, mas sem todos os resultados desejados.
3. O que se pretende como estratégia é realizado em uma versão um pouco modificada por
causa de exigências ou mudanças ambientais ou internas não previstas. Os resultados são
os desejados.
4. O que se pretende como estratégia é realizado em uma versão um pouco modificada por
causa de exigências ou mudanças ambientais ou internas não previstas. Os resultados são
aquém dos desejados.
5. O que se pretende como estratégia não é realizado. Em vez disso, uma mudança ambien-
tai ou interna requer estratégia completamente diferente. A estratégia diferente é realizada
com os resultados desejados.
6. O que se pretende como estratégia não é realizado. Em vez disso, uma mudança ambien-
tai ou interna requer estratégia completamente diferente. A estratégia diferente é realizada
com resultados aquém dos desejados.
que a empresa tem de incorrer para adquirir os ativos com a mesma capacidade
produtiva dos atuaísj.v
Atualmente, muitas empresas de destaque mensuram a criação de riqueza
por meio do que é chamado valor adicionado de mercado (MVA - market value
added). Amensuração de criação de riqueza tem sido desenvolvida pela empresa
de consultoria Stern Stewart-", de New York. O conceito tem um apelo intuitivo-
o valor de mercado de uma empresa (valor de mercado de suas ações ordinárias,
açõespreferenciais e obrigações a longo prazo) menos o valor de livro do capital
investido na empresa (fatores como o volume investido pelos acionistas, o mon-
tante emprestado pelos bancos e lucros retidos). Se o valor de mercado da empre-
sa for maior (menor) que o valor de livro do capital nele investido, então a
empresa possui um MVApositivo (negativo), o que significa que é esperado que a
riqueza seja criada (destruída) pelos administradores estratégicos. Acredita-se
que um modo melhor de se mensurar o MVA seja dividir o valor de mercado de
uma empresa (valor de mercado de seus títulos em mãos de acionistas) pelo valor
de livro do capital neles investidos. Isso poderia controlar as diferenças de escalas
quando o desempenho de uma empresa é avaliado em relação a seus rivais meno-
res ou maiores.
Muitas empresas importantes, como Quaker Oats, Coca-Cola e AT&T, utili-
zam uma versão um pouco modificada do MVA para mensurar seus desempe-
nhos.ê? Enquanto empresas comoWal-Mart, Intel, Microsoft, Coca-Colae Rubbermaid
têm sido criadoras de riqueza, outras, como Kmart, TWA e Morrison Knudsen,
têm sido destruidoras de riqueza nos últimos anos.
Alternativamente, uma medição simples de criação de riqueza recomendada
é o índice de valor do mercado-valor de livro (market-to-book ratio). Esse índice é
dado pelo preço atual da ação da empresa dividido pelo seu valor de livro por
ação. Se os investidores virem os clientes potenciais da empresa positivamente
(negativamente), então esse índice será maior (menor) que 1.
O motivo pelo qual se discute que o propósito da administração estratégica é
criar riqueza para os acionistas por meio da satisfação das necessidades de vários
stakeholders é que o apoio de todos os stakeholders é necessário para a criação de
riqueza. Configura-se uma miopia maximizar a riqueza do acionista às expens~s
de outros grupos de stakeholders. Os ganhos financeiros dos acionistas em detn-
menta das necessidades monetárias dos recursos humanos, por exemplo, somen-
te alienarão os empregados, eventualmente prejudicando futuros clientes fínan-
Tabela 1.1 Estratégia pretendida, estratégia realizada e resultados: conjunto de
possibilidades.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E CRIAçÃO DE RIQUEZA
O propósito principal da administração estratégica é criar riqueza para os
proprietários (acionistas) da empresa por meio da satisfação das necessidades e
expectativas de outros stakeholders (por exemplo, clientes, fornecedores, empre-
gados, o que é discutido no Capítulo 3). Uma das medidas de criação de riqueza é
o índice Tobin's Q, que mensura a avaliação de mercado do valor de uma empresa
ponderada pelo custo de reposição de seus atívos."
Quando o índice Tobin's Q é maior (menor) que 1,0, reflete a percepção po-
sitiva (negativa) que o valor dos ativos tangíveis e intangíveis da empresa reuni-
dos é maior (menor) que o custo de reposição dos ativos existentes (isto é, o custo
28. REIMANN,B. C.Managingfor value. Cambridge, Mass. : Basil Blackwell, 1989.
29. WALBERT,L. America's best wealth creators. Fortune, p. 64, 76, 27 Dec. 1993.
30. CORNELL, B., SHAPIRO, A. Corporate stakeholders and corporate finance. Financiai Mana-
gement, n. 16, p. 5-14, 1987; DONALDSON, G. Voluntary restructuring: the case of General
Mills, Journal ofFinancial Economics, 27, p. 117-141, 1990.
26. MINTZBERG,H. Opening up the definition strategy. In: QUINN, J. B., MINTZBERG,H., JAMES,
R. M. (Eds.). The strategy processo Englewood Cliffs, N. J. : Prentice Hall, 1988. p. 14-15.
27. Ver detalhes em computador em HALL, B. H. The manufacturing sector master file doeu-
mentation: 1959-1967. Mimeo. Univeisity of Califomia at Berkeley, 1990.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
zacional adotada por uma empresa desempenha um papel-chave na implementa-
ção de estratégias. O Capítulo 8 define as estruturas disponíveis para a admi-
nistração e discute as circunstâncias sob as quais é provável haver uma implemen-
tação eficaz de estratégias organizacionais.
Outros aspectos essenciais da estratégia de implementação são apresentados
no Capítulo 9. O modo de o CEOe de a equipe de alta administração assegurarem
a cooperação dos membros da organização pelo exercício da liderança e poder in-
formal é discutido com algum detalhe. Depois, o papel-chave desempenhado pela
cultura organizacional é analisado.
Análise do ambiente externo
(Capítulo 2)
1
o ambiente interno:
Recursos de empresas, missão organizacional e objetivos
(Capítulo 3)
1
Questão no nível empresarial: "Em quais negócios
deveríamos estar atuando?"
Estratégias de nível empresarial
(Capítulos 4 e 5)
1
--i--
G
Estratégias de unidade de negócios
(Capítulo 6)
1
Estratégias funcionais
(Capítulo 7)
1
Questão no nível da unidade de negócios: "Como
deveríamos competir nos negócios escolhidos?"
Implementação estratégica.> <,
Via estrutura organizacional Via liderança, poder e cultura
(Capítulo 8) organizacional (Capítulo 9)
<.; /
Processo de controle e desempenho estratégicos (Capítulo 10).> <,
Figura 1.2 Questões de nível empresarial e de unidade de negócios.
À medida que as estratégias são implementadas, o processo de controle es-
tratégico inicia-se. O controle estratégico consiste em se determinar até que ponto
os objetivos da organização estão sendo atingidos. Esse processo geralmente exi-
ge que a administração modifique suas estratégias ou sua implementação de algu-
ma maneira, de modo que a habilidade da empresa em atingir seus objetivos seja
ampliada. O controle estratégico é o assunto do Capítulo 10.
A administração estratégica é discutida no contexto do mercado mundial no
Capítulo 11. Aqui, os comentários realizados nos Capítulos de 2 a 10 são revisa-
dos por meio de uma perspectiva internacional distintiva.
. O pr~cesso de administração estratégica é aplicado a organizações sem
fins lucrativos no Capítulo 12. Embora os princípios básicos da administração
eS,tratégica a~liquem-se igualmente às organizações com e sem fins lucrativos,
ha algumas diferenças que requerem um estudo mais aprofundado. Uma visão
geral em forma de diagrama do conteúdo dos Capítulos 2 a 10 é mostrada na
Figura 1.3:
Administração estratégica no
mercado mundial (Capítulo 11)
Administração estratégica em
organizações sem fins lucrativos
(Capítulo 12)
Figura 1.3 Visão geral do livro.
Por fim, a segunda seção do texto inicia apresentando uma visão geral sobre
análise de casos de administração estratégica. Ametodologia apresentada auxilia
na análise dos casos na última parte do texto.
Os casos, que mostram estratégias e operações de empresas verídicas, ofere-
cem a oportunidade de aplicar os conhecimentos apresentados nos Capítulos 1 a
12 em análises de situações reais. A análise de casos encoraja uma aprendizagem
ativa e envolvente, em vez da recordação passiva do conteúdo do livro.
OESTRA GICA
Alguns casos são curtos, envolvendo principalmente uma única questão.
Esses casos fornecem oportunidades de aplicar o conhecimento a uma questão,
problema ou situação específicos. A maioria, entretanto, é longa, abrangendo
muitos aspectos diferentes de uma organização e de seu ambiente. As vantagens
desses casos são muitas. Em primeiro lugar, eles encorajam a aplicação e integra-
ção do que foi aprendido no livro com um conhecimento ganho de outros cursos e
até com a experiência de trabalho de alguém. Em segundo lugar, eles fornecem
um veículo para se analisar toda uma organização contra um aspecto restrito ou
uma área funcional da empresa. Em terceiro, promovem a consciência de que as-
pectos variados de uma organização, seu ambiente e suas inter-relações devem
ser examinados para se formularem e se implementarem estratégias eficazes.
RESUMO
A administração estratégica refere-se ao processo que se inicia com a deter-
minação da missão e dos objetivos de uma organização dentro do contexto de seu
ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos. Em seguida, estraté-
gias apropriadas são formuladas e implementadas. Por fim, o controle estratégico
é exercidopara assegurar que as estratégias da organização sejam bem-sucedidas
quanto ao atingimento dos objetivos.
A administração estratégica, como campo de estudo, tem sido influenciada
por disciplinas diversas, como biologia (teorias da evolução e da revolução), eco-
nomia (particularmente as visões de Schumpeter e Chamberlin e a perspectiva da
teoria da organização industrial). Mais recentemente, as visões da teoria da con-
tingência (de que retornos financeiros altos estão associados a empresas que de-
senvolvem uma abordagem de benefícios mais atinente a seu ambiente) e a teoria
baseada em recursos (resource-based theory) - segundo a qual os recursos únicos
de uma empresa são as variáveis-chaves que permitem que ela desenvolva e sus-
tente uma vantagem competitiva estratégica - têm fornecido estruturas úteis para
se analisar a administração estratégica.
A determinação da estratégia organizacional é responsabilidade direta do
CEO, mas ele ou ela apóia-se em muitos outros indivíduos, incluindo o conselho
de administração, vice-presidentes e vários administradores de linha e de assesso-
ria. Em sua forma final, a decisão estratégica é moldada a partir de fluxos de insu-
mos, decisões e ações de muitas pessoas.
Administração estratégica é um processo contínuo. Uma vez que a estratégia
seja implementada, geralmente irá requerer modificações, conforme as condições
a~bientais ou organizacionais se modifiquem. Como essas mudanças são fre-
quentemente difíceis, ou mesmo impossíveis de se prever, uma estratégia pode,
com o passar do tempo, ser tão modificada que lembre apenas de relance a estra-
tégia organizacional inicialmente pretendida. A estratégia realizada é o resultado
INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇAO ESTRA: GICA
de eventos não previstos externos ou internos, que requerem modificações na es-
tratégia pretendida pela organização. Assim as estratégias precisam ser examina-
das continuamente à luz de situações que se modificam. Por fim, a razão da
administração estratégica é criar riqueza para seus proprietários (acionistas) por
meio da satisfação das necessidades e expectativas de outros stakeholders.
CONCEITOS-CHAVES
Administração estratégica. Processo contínuo de determinação da missão e objeti-
vos da empresa no contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos
internos, formulação de estratégias apropriadas, implementação dessas estratégias e
execução do controle para assegurar que as estratégias organizacionais sejam bem-
sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.
Estratégia. Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a
missão e os objetivos da organização.
Estratégia pretendida. Estratégia original que a administração planeja e pretende im-
plementar.
Estratégia realizada. Estratégia vigente e eventual que a administração implementa
por causa de eventos ambientais ou organizacionais não previstos que provocam mo-
dificações na estratégia pretendida.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1. Em que sentido o CEO sozinho toma as decisões estratégicas da empresa? Em
que sentido o CEO não toma sozinho as decisões estratégicas da empresa?
2. Explique a diferença entre uma estratégia pretendida e uma estratégia reali-
zada. Relate um exemplo de empresa cuja estratégia realizada diferenciou-se
da estratégia original pretendida.
3. Como pode o entendimento da administração estratégica trazer benefícios
para sua carreira?
MODELO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Cap.2
Cap.3
Caps. 4 e 5
Cap.6
Cap.7
Cap.8
Cap.9
Cap.10
	Page 1
	Titles
	1 
	Introdução à Administração 
	Page 2
	Titles
	QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA? 
	Definição de administração estratégica 
	Modelo de administração estratégica 
	Page 3
	Titles
	Importância da administração estratégica 
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	Image 1
	Image 2
	Image 3
	Tables
	Table 1
	Page 4
	Titles
	Surgimento do estudo da administração estratégica 
	INFLUÊNCIAS SOBRE A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
	Teorias da evolução e da revolução 
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	Image 1
	Page 5
	Titles
	Teoria da organização industrial 
	Teorias econômicas de Chamberlin 
	Page 6
	Titles
	Teoria da contingência 
	Teoria baseada em recursos (resource-based theory) 
	DECISÕES ESTRATÉGICAS 
	Quem toma decisões? 
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	Image 1
	Page 7
	Titles
	35 
	Características das decisões estratégicas 
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	Image 2
	Page 8
	Titles
	ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: UM PROCESSO 
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	Page 9
	Titles
	ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E CRIAçÃO DE RIQUEZA 
	Page 10
	Titles
	--i-- 
	G 
	1 
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	.> <, 
	<.; / 
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	Images
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	Titles
	RESUMO 
	CONCEITOS-CHAVES 
	QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 
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