Aula 4 - Gestão do Conhecimento

Prévia do material em texto

APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, 
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Ana Paula Escorsin 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta quarta aula, vamos trabalhar com outro processo de RH que 
precisa ser reestruturado para o modelo de gestão por competências. Na aula 
passada, analisamos seleção, remuneração e carreira alinhadas a 
competências. Agora veremos a avaliação de desempenho por competências. 
Essa é uma importante ferramenta para que haja a gestão de pessoas com 
foco em competências, pois é por meio dela que se identificam os gaps de 
competências, o que torna possível estabelecer um plano de desenvolvimento 
para o colaborador. 
Outro tema que estudaremos nesta aula será o processo de coaching 
como uma forma de desenvolver competências. 
O processo de coaching tem se mostrado eficaz para contribuir com 
profissionais que pretendem visualizar o seu desenvolvimento profissional e a 
sua carreira de forma planejada. 
Para que você amplie suas análises sobre o modelo de gestão de 
pessoas por competências, a aula está estruturada da seguinte forma: 
 Avaliação de desempenho por competências 
 Coaching e o desenvolvimento de competências 
 O processo de coaching 
 Coaching e o autoconhecimento 
 Coaching e o desenvolvimento profissional 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Com base no material estudado, estabeleça diálogos com os colegas 
sobre a importância do coaching para o autoconhecimento e para o 
desenvolvimento das competências de um indivíduo. 
 
PESQUISE 
 Para melhor embasar sua análise sobre a importância do coaching, leia: 
 LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. Capítulo 1, item O coaching nas organizações, p. 51 a 53. Disponível na 
Biblioteca Virtual. 
 
 
 
3 
ESCORSIN, A. P. Coaching como caminho para o desenvolvimento 
pessoal e profissional. Disponível em: 
http://www.amalaya.com.br/artigocoaching 
 
 
TEMA 1 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS 
A avaliação de desempenho é um importante instrumento de gestão 
para o modelo por competências. 
Mapeadas as competências organizacionais e as individuais, faz-se 
necessário avaliar se o desempenho efetivo dos colaboradores está em 
sintonia com as competências mapeadas. 
É por meio da avaliação de desempenho que se visualizam os gaps de 
competências. Com os resultados das avaliações, a organização tem a 
oportunidade de planejar ações para capacitar e desenvolver as competências 
dos colaboradores, de acordo com as necessidades evidenciadas. Muitas 
vezes, como resultado da avaliação de desempenho, identifica-se a 
necessidade de colaboradores passarem pelo processo de coaching, 
principalmente, para os líderes. 
Conduzir a gestão do desempenho é uma trajetória que demora tempo 
para dar frutos. Avaliar o desempenho possibilita o compromisso dos 
colaboradores com o desenvolvimento de suas competências e com seus 
resultados, contribui para que estes obtenham informações claras e coerentes 
sobre o que é esperado deles e como estão desempenhando as suas 
atividades. 
Para Knapik (2012, p. 237), a avaliação de desempenho é “um processo 
dinâmico, constante e representa um importante meio para identificar e resolver 
problemas de desempenho, objetivando uma melhoria contínua e a qualidade 
nas relações”. Todo colaborador precisa receber feedback ou retorno a respeito 
de seu desempenho, pois precisa saber se está ou não no caminho certo. É 
necessário, ainda, alinhar expectativas de atuação, identificar necessidades de 
mudanças de comportamento, de atitudes, aquisição de novas habilidades ou 
melhorar o nível de entregas. 
A avaliação de desempenho busca reduzir incertezas, possibilitando ao 
gestor deixar claro aos colaboradores e à equipe o que é esperado do 
desempenho de cada um. 
 
 
4 
Para Chiavenato (2010, p. 241), “a avaliação de desempenho é uma 
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das 
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, 
das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento”. 
Para Knapik (2012, p. 238), a avaliação do desempenho tem como 
finalidade: 
 estabelecer o desempenho e os resultados esperados dos 
colaboradores; 
 alcançar maior comprometimento dos colaboradores para 
estimular a produtividade; 
 servir como ferramenta de apoio para a tomada de decisão 
quanto a remanejamento interno, dispensa e identificação de potencial; 
 alinhar esforços e expectativas para alcançar resultados; 
 identificar os incentivos mais adequados para motivar os 
colaboradores; 
 melhorar e incentivar a comunicação; 
 proporcionar feedback para o avaliado, dando-lhe um retorno 
sobre seu desempenho e comportamento; 
 contribuir para identificar necessidades de treinar os 
colaboradores; 
 favorecer um clima de confiança e motivação. 
 
A ferramenta para avaliar desempenho é desenvolvida pela área de RH, 
que define a forma como será conduzido o processo, treina os gestores 
avaliadores e os colaboradores para seu adequado funcionamento. 
O objetivo principal está centrado nas competências desejadas pela 
organização. Para avaliar o desempenho, é preciso: 
 identificar quais são as competências organizacionais e 
individuais; 
 definir e acordar entre o gestor e os colaboradores quais objetivos 
são esperados para o desempenho das atividades e o nível das entregas; 
 estabelecer um diálogo claro, cuidadoso e sincero entre o gestor e 
o colaborador; 
 acompanhar sistematicamente o desempenho, os resultados e o 
comportamento acordados entre gestor e colaboradores. 
 
 
5 
 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de talentos. Curitiba: Intersaberes, 
2012. Leia o capítulo 6, item 6.2 – Avaliação de desempenho, p. 231 a 244. 
Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
BRANDÃO, H. P.; ZIMMER, M. V.; PEREIRA, C. G.; MARQUES, F.; COSTA, 
H. V.; ALMADA, V. F. Gestão de desempenho por competências: integrando 
a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360. Rio de 
Janeiro: RAP, 2008. Leia o item 4 – A avaliação de desempenho por múltiplas 
fontes, p. 8 a 10. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5 
 
TEMA 2 – COACHING E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
Os temas direcionados à identificação de competências, à capacitação 
profissional, à necessidade de adequação da carreira e à necessidade de 
autoconhecimento são recorrentes para os profissionais que querem melhorar 
sua performance. 
O coaching pode ser entendido como um facilitador do desenvolvimento, 
pois oportuniza à pessoa reflexões sobre questões relacionadas a quem ela é, 
quais suas competências, o que sente prazer em realizar, como focar seus 
objetivos, como estabelecer metas plausíveis, quais recursos estão envolvidos 
em seus objetivos, entre outras. 
Coaching é definido como um processo, pois está constituído por um 
conjunto sequencial de procedimentos e ações que objetiva atingir as metas do 
desenvolvimento de competências das pessoas. Por ser um processo, tem 
começo, meio e fim, portanto, transcorre em um período de tempo. 
Pode-se dizer que o coaching é uma parceria que envolve dois ou mais 
indivíduos, que decidem colaborar para atingir determinado fim (Da Matta e 
Victoria, 2012). 
Lotz e Gramms (2014, p. 17) dizem que “o coaching é um processo que 
estimula reflexões para potencializar o desempenho e o aprendizado de um 
indivíduo, promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional”. 
 
 
6 
Oliveira (2012) aponta que o coachingé uma atividade de consultoria, 
com uma abordagem confidencial, que se desenvolve entre o consultor – coach 
– e a pessoa que está buscando seu desenvolvimento pessoal ou profissional – 
coachee. 
Para Da Matta e Victoria (2012), o coaching é um processo que visa 
aumentar o nível de resultados positivos de indivíduos, times ou empresas por 
meio do uso de técnicas e ferramentas conduzidas por um profissional 
habilitado – o coach – em parceria com o cliente – o coachee. A Figura 1 
elucida uma sessão de coaching, demonstrando as pessoas envolvidas. 
Figura 1 – As pessoas envolvidas no processo de coaching 
 
Fonte: <http://leadingpace.com/leadership-and-organization-development/leadership-executive-
coaching/>. 
 
Esse processo tem se mostrado efetivo para elevar o nível de 
desempenho, aumentar o autoconhecimento, os resultados, otimizar 
estratégias de pensamento, sentimento e decisão, focar em ações e 
aprendizados, propiciando melhoria contínua e conquistas de novos resultados. 
Para Oliveira (2012), o foco do coaching deve ser, sempre, o 
desenvolvimento pessoal e profissional; as técnicas utilizadas devem 
considerar em igual intensidade o desenvolvimento de comportamentos, 
habilidades e atitudes das pessoas. Por isso, requer um elevado nível de 
formação do coach. 
 
 
7 
O coaching propicia mudanças e contribui para estabelecer formas de 
como efetuá-las, mas parte do princípio de que a responsabilidade pelas 
mudanças deve ser assumida pela coachee, pois é ele quem está buscando 
atingir seus objetivos (Da Matta e Victoria, 2012). 
O coach, como diz Lages e O’Connor (2004), é um mágico da mudança, 
apanha suas cartas (metodologia) e ajuda o coachee a obter uma mão melhor, 
ou, às vezes, a mudar as regras do jogo, ou a encontrar um melhor jogo. O 
coach, por ser um profissional treinado, ajuda o coachee com técnicas e 
ferramentas, ouvindo-o e fazendo perguntas adequadas, com as quais se pode 
mapear a vida atual do coachee para identificar pontos de atenção e traçar um 
planejamento estratégico pessoal ou profissional. 
 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. Capítulo 1, p. 17 a 20. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
MILARÉ, S. A.; YOSHIDA, E. M. P. Coaching de executivos: adaptação e 
estágio de mudanças. São Paulo: Revista Psicologia: teoria e prática, 2007. 
Leia o segundo item, Revisão e análise. Disponível em: 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1516-
36872007000100007&script=sci_arttext&tlng=en 
 
TEMA 3 – O PROCESSO DE COACHING 
O coaching existe desde a década de 1960 para o campo pessoal e 
desde a década de 1980 para o campo corporativo (Da Matta e Victoria, 2012). 
Vem evoluindo em diversas abordagens, a exemplo de objetivar a aquisição de 
competências técnicas ou comportamentais, aumentar a performance de 
indivíduos, times ou empresas, ou ainda desenvolver carreiras (Da Matta e 
Victoria, 2012). Com essa evolução, tornou-se um campo de trabalho. 
Para atuar como coach, o profissional precisa passar por um processo 
longo de formação, existem diversas instituições que pesquisaram e 
desenvolveram metodologias específicas. 
A origem da palavra coach encontra-se na língua inglesa e é húngara 
(kocsi). Kocs é uma cidade da Hungria que liga Viena (na Áustria) à Budapeste 
 
 
8 
(capital da Hungria). No século XV, passou a produzir carruagens, cobiçadas 
por seu conforto, as carruagens de Kocs, chamadas de kocsi (Celestino, 2011). 
A palavra coach possui vários significados. Um deles: veículo para transporte 
de pessoas, originalmente carruagens, mas hoje alguns vagões de trem e tipos 
de ônibus são chamados de coaches. Técnicos ou treinadores de profissionais 
também são denominados coaches. No século XVII, o coach era um tutor que 
guiava as crianças pelos campos do conhecimento (em analogia às carruagens 
inglesas que carregavam as famílias pelos campos ingleses). Disse-se também 
que famílias ricas em longas viagens pelo interior da Inglaterra levavam servos 
que liam em voz alta para as crianças no interior das carruagens (coaches). Ao 
se referirem a essa forma de aprendizagem, dizia-se que as crianças haviam 
sido coached (“instruídas dentro da carruagem” – em tradução livre). A partir 
das primeiras décadas do século XX, as universidades americanas passaram a 
chamar os instrutores de atletas de esportes coletivos dessa forma (Celestino, 
2011). 
Ao analisarmos a origem da palavra coach, podemos fazer uma analogia 
como se a vida fosse uma viagem, para a qual a pessoa contasse com o apoio 
de um coach, o qual teria o papel de, em algum período dessa viagem, mostrar 
a estrada que a pessoa está seguindo, alertar sobre a necessidade de alterar a 
direção, dar suporte na decisão de como acessar novos rumos e contribuir com 
o coachee para que persista em continuar no novo caminho. 
O coaching não pode ser confundido com treinamento ou 
aconselhamento ou terapia ou autoajuda ou mentoring, pois segue princípios 
diferentes. É uma parceria em que o coach contribui com o cliente (coachee) 
para atingir o melhor em sua vida e produzir os resultados que ele quer para si 
como pessoa e/ou como profissional. O propósito do coaching visa contribuir 
para que o coachee identifique a maneira como ele quer e suporta se 
transformar para melhorar os resultados em sua vida (Lages e O’Connor, 
2004). 
Observa-se que hábitos arraigados são os principais dificultadores do 
desenvolvimento. Ações e pensamentos bem estruturados e mantidos por 
tempos fixam modelos mentais e formas de ser. Para Lages e O’Connor 
(2004), todos os hábitos são importantes, as pessoas organizam seu meio em 
torno deles, do contrário não se tornariam hábitos, mas os tempos mudam, a 
 
 
9 
vida toma outro rumo e um hábito que fazia sentido em um momento, em outro, 
pode não mais servir aos propósitos daquela fase. 
É importante que o coaching esteja focado em resultados, os quais são 
previamente negociados e estabelecidos entre o coach e o coachee. 
O modelo proposto por Da Matta e Victoria (2012) identifica sete passos 
sistêmicos, os quais são: 
 Primeiro passo – busca despertar no coachee a conscientização 
quanto à sua responsabilidade pelos resultados que vem obtendo em sua vida, 
pela necessidade de se comprometer com o processo de mudança para 
melhorar seus resultados e pela importância de se desenvolver senso de 
prioridade em relação ao processo de coaching. Torna-se importante que a 
meta seja assumida pelo coachee e que tenha consciência que terá de entrar 
em ação para alcançá-la. 
 Segundo – possibilita ao coachee avaliações de seu perfil de 
competências, as quais exploram o seu autoconhecimento para que busque 
entender sua situação atual. Essas informações subsidiam opções e insights 
para implementar o próximo passo. 
 Terceiro – é o de planejamento, em que se estabelece o foco e se 
estrutura uma linha de ação que seja capaz de conduzir o coachee em direção 
aos objetivos por ele estabelecidos. Nessa fase, define-se aonde o coachee 
quer chegar. 
 Quarto – tem início o ciclo de transformação, no qual o coachee 
começa a agir e implementar o que foi combinado na fase anterior. 
 Quinto – as ações são reforçadas, busca-se a construção e o 
desenvolvimento de novos comportamentos, competências e a eliminação de 
interferências ou crenças limitantes. 
 Sexto – possibilita medição e avaliação de resultados, na qual é 
possível fazer correções de rotas. 
 Sétimo – é a última etapa, possibilita percepção do aprendizado e 
da melhoria contínua. 
 
Esse modelo proposto por Da Matta e Victoria (2012)possui elementos 
necessários para garantir a estrutura do coaching, a qual segue um ciclo 
continuo de: a) gerar foco, que significa definir aonde o coachee quer chegar; 
b) dar ênfase em ações, pois é por meio de ações que resultados são gerados; 
 
 
10 
c) acompanhar, avaliar e medir resultados, pois isso permite ao coach verificar 
o progresso do coachee e identificar o que precisa ser modificado e d) melhoria 
contínua, pois, uma vez que o coachee desenvolveu foco, entrou em ação e 
avaliou resultados, o coach o ajuda a refletir sobre seu aprendizado. Essa 
reflexão é decisiva para que o coachee se torne capaz de gerar recursos que 
lhe permitam seguir no caminho de evoluir mesmo depois que o coaching for 
encerrado. 
 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. Capítulo 1, p. 21 a 24. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
GUIMARÃES, P. C. M. Algumas considerações sobre o processo de 
coaching. Disponível em: 
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/9060/algumas-
consideracoes-sobre-o-processo-de-coaching.html 
 
TEMA 4 – COACHING E O AUTOCONHECIMENTO 
A literatura contemporânea chama de autoconhecimento o processo de 
se conhecer, a necessidade de ter alguma noção de quem você é (Jones e 
Goffee, 2006). Essa necessidade das pessoas de saber sobre si e sobre suas 
histórias pertence ao ser humano desde Sócrates (Filósofo Grego – 470 a 399 
a.C.). Quando em uma de suas famosas frases ele diz: “conhece-te a ti 
mesmo”, traz à tona à sociedade da época que o filósofo, ao estudar sobre o 
ser humano, precisava também se conhecer. 
O autoconhecimento consiste em fornecer à pessoa conhecimentos 
psicológicos que lhe possibilitem educar a si próprio, como propõe Jung (1986). 
Para o autor, significa desenvolver ativamente a cultura da educação de si 
próprio, a qual é obtida pela observação crítica de si mesmo. 
Autoconhecimento é aquele saber que a pessoa desenvolve a seu 
próprio respeito. Refere-se às histórias que o indivíduo constrói sobre sua vida, 
nas quais se delineiam como se relaciona, como ele é e o que ele é. 
 
 
11 
É importante acrescentar à vida diária ocasiões para reflexão, pois isso 
possibilita que a pessoa analise suas atitudes nos diversos momentos do seu 
cotidiano, e o coaching propicia esse momento de reflexão. 
Para Barcellos (2010, p. 7), “contamos histórias e somos as histórias que 
contamos. Mais que isso, somos a maneira como contamos nossa história”. O 
autoconhecimento está muito atrelado à percepção que a pessoa tem sobre a 
maneira como foi construindo sua identidade ao longo da vida e a forma como 
fala a seu respeito. 
Conhecer a si próprio é um processo, não termina nunca, pois a vida 
está em constante mudança e sempre coloca a pessoa diante de algo novo 
que vai requerer construir uma nova identidade para lidar com a situação. 
A falta de autoconhecimento pode levar a pessoa a se decepcionar com 
sua vida tanto pessoal como profissional, por exemplo: pode escolher uma 
carreira para a qual não tem perfil. 
Para Jones e Goffee (2006, p. 24), “quando se trata de conhecer e 
exprimir seu verdadeiro eu, é mais fácil falar do que fazer”. Os autores 
comentam que no ambiente de trabalho é mais difícil para a pessoa se 
expressar livremente. Fator este perceptível em ambientes corporativos, nos 
quais as pessoas têm receio de insucesso e inibem seu autêntico jeito de ser. 
Durante a vida diária, é importante que a pessoa deixe tempo para ela 
mesma, mas um tempo de qualidade, para que a consciência do 
autoconhecimento possa acontecer; o coaching se mostra como esse espaço 
de autoconhecimento e de autopercepção. 
 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. Capítulo 1, p. 47 a 50. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
ESCORSIN, A. P. Coaching como caminho para o desenvolvimento 
pessoal e profissional. Disponível em: 
http://www.amalaya.com.br/artigocoaching 
 
 
 
12 
TEMA 5 – COACHING E O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
Desenvolvimento significa aprimorar capacidades e potencialidades. 
Está relacionado ao crescimento profissional e ao significado desse 
crescimento para a vida de uma pessoa. 
Para Jung (1986, p. 61), “ninguém, absolutamente, ninguém está com 
sua educação terminada ao deixar a escola”. Essa consideração do autor 
aponta-nos que o desenvolvimento é contínuo, a cada ciclo, novas formações 
devem ser acrescentas ao profissional que busca se manter atualizado. 
Para Dutra (2002, p. 101), “é a capacidade para assumir atribuições e 
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”. O autor 
complementa essa ideia ponderando que atrelar desenvolvimento somente à 
complexidade não é suficiente, faz-se necessário atrelá-lo à direção e ao foco. 
Desenvolvimento implica estar preparado para atuar em ambientes mais 
complexos, porém, como vimos em Dutra (2002), a pessoa precisa ter um 
direcionamento para o desenvolvimento que vai buscar em sua vida 
profissional. 
Um dos desafios para a pessoa, nesse cenário volátil em que vivemos 
no século XXI, está em orientar seu desenvolvimento de forma que faça 
sentido para a trajetória profissional que busca trilhar. 
Todo desenvolvimento implica reconhecer talentos, e esse é outro ponto 
importante para o crescimento profissional. Talentos, para Buckingham e 
Clifton (2008), são os pontos fortes de uma pessoa, são as atividades que ela 
pratica habitualmente e que faz bem, agregando valor ao meio. Para os 
autores, uma pessoa jamais será talentosa em todas as dimensões humanas. 
O importante é identificar e se concentrar em seus pontos fortes. O que não 
significa ignorar os pontos fracos, mas administrá-los. 
Muitas vezes, desenvolver-se implica romper padrões estabelecidos 
para adotar outras formas de olhar para seus talentos. 
No coaching a pessoa aprende a cuidar de seu desenvolvimento 
profissional, assume a responsabilidade por sua evolução, adota uma postura 
voltada à aprendizagem contínua. Ela mesma busca condições para sua 
evolução e se questiona para melhorar sua performance. Compromete-se em 
conhecer outras possibilidades, em aprender conceitos diferentes, gerando em 
si mesma uma curiosidade natural. Mas, para isso, é necessário que a pessoa 
 
 
13 
sinta vontade e tenha iniciativa. Desenvolvimento profissional está diretamente 
atrelado ao conceito de competência. 
No processo de coaching, algumas ferramentas objetivam mapear as 
competências do coachee, para que avalie a aderência de sua escolha 
profissional com suas competências e também para que identifique os seus 
gaps de competência. Ao identificá-los, torna-se possível estabelecer objetivos 
e metas a serem traçados para que o coachee possa se focar na busca de 
capacitação alinhada ao seu planejamento de vida e de carreira, no sentido de 
minimizar as lacunas identificadas. 
Todas as pessoas têm uma carreira, esteja ou não em uma atividade 
remunerada. Os trabalhos desenvolvidos durante um período de tempo podem 
se constituir em uma carreira, seja em um emprego formal ou em estudos ou 
em atividade autônoma ou em trabalhos voluntários, o caminho que uma 
pessoa percorre ao longo de toda sua trajetória de vida é a sua carreira. 
Alguns fazem sua carreira como profissional liberal. Outros a constroem 
em uma organização. A escolha por uma carreira influencia o indivíduo em 
todos os aspectos de sua vida. 
Para fazer a escolha certa e construir uma carreira sólida, é preciso que 
a pessoa tenha uma visão clara do mercado em que pretende atuar. É 
importanteque a pessoa reconheça quais expectativas tem em relação a esse 
caminho profissional. 
Cada um deve se empenhar para construir a sua própria carreira, 
fazendo uma avaliação criteriosa a respeito de suas necessidades, de seus 
interesses e de seus objetivos. 
É fundamental perceber seus talentos, conhecer-se e mensurar quais 
são suas competências para que possa competir em um mercado exigente 
como este em que vivemos. 
Carreira está intimamente relacionada com competências, 
desenvolvimento profissional e autoconhecimento. Os profissionais que 
desejam se destacar em sua profissão devem buscar seu aperfeiçoamento 
contínuo e possuir metas bem definidas. Para isso, é importante que o 
profissional se conheça. Sem perceber quem ele é, como saberá o caminho 
profissional que tem talento para trilhar? Para uma pessoa direcionar o seu 
crescimento profissional, é importante analisar sua missão de vida. Missão de 
 
 
14 
vida se refere à clareza de propósito, que significa delinear: o que é importante 
para ela, o que deseja ser, em que acredita, para que ou para quem trabalha. 
 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. Capítulo 1, p. 51 e 52. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
Telejornal da Rede Globo fala sobre os perigos da formação em coaching à 
distância. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ihzk-KXfpA0 
 
TROCANDO IDEIAS 
Vamos debater sobre o aprendizado da aula de hoje. 
Analise a seguinte situação: 
João Carlos é gerente da área financeira de uma empresa de grande 
porte que atua no ramo de logística e comércio exterior. A empresa implantou 
gestão por competências. A avaliação de desempenho foi reformulada para 
competências. O diretor da empresa é quem faz as avaliações dos gerentes. 
Quando da avaliação de João Carlos, identificaram que estava com dificuldade 
para conduzir a gestão das pessoas de sua equipe, por vezes, mostrava-se 
ausente, em outras, assumia uma postura autoritária. 
Tendo em vista o gap de competência demonstrado por João Carlos, 
você considera que o processo de coaching o ajudaria em seu 
desenvolvimento como líder? Justifique sua consideração. 
Para auxiliá-los nesse debate, consulte o artigo: 
MILARÉ, S. A.; YOSHIDA, E. M. P. Coaching de executivos: adaptação e 
estágio de mudanças. São Paulo, Revista Psicologia: teoria e prática, 2007. 
Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1516-
36872007000100007&script=sci_arttext&tlng=en 
 
NA PRÁTICA 
Vamos relacionar os conteúdos vistos com situações práticas do 
ambiente de trabalho. 
Para isso, iremos retomar o case da empresa De Luxo. 
 
 
15 
Relembrando as informações: 
A De Luxo é uma loja de departamentos que comercializa roupas 
femininas, masculinas e infantis. Atua na região sul do Brasil, tem cerca de dez 
lojas, conta com aproximadamente 3.450 funcionários. 
A De Luxo elabora seu planejamento estratégico e o revisa a cada ano. 
Implantou gestão por competências, o que a está levando a migrar a sua forma 
de administrar o RH, atua com gestão de pessoas por competências, 
readequou todos os processos para esse modelo de gestão. 
A sua visão é: “Encantar a todos nos deixa felizes”. 
A missão: “Comercializar produtos de moda com qualidade e excelência 
na prestação de serviços, a conquista da liderança e a orientação para o 
mercado são nossos focos”. 
O negócio: “Varejo de vestuário e artigos de beleza”. 
As competências organizacionais: “encantamento dos clientes; inovação; 
trabalho em equipe; orientação para resultados; foco na qualidade e fazer 
acontecer”. 
As competências individuais: “cumprir e honrar com os compromissos de 
trabalho; apresentação pessoal; dedicação; responsabilidade; relacionamento 
interpessoal”. 
Você é o analista de RH da De Luxo, mas agora atua com o processo de 
avaliação de desempenho; obteve ascensão em sua carreira em razão da 
qualidade suas entregas. 
A empresa está migrando avaliação de desempenho para competências, 
e os demais processos de gestão de pessoas estão todos alinhados com foco 
em competências. 
 Você terá de elaborar uma apresentação para a direção da 
empresa, pontuando a finalidade da avaliação de desempenho por 
competências para a De Luxo enquanto uma organização. 
Para que você possa resolver esse case, siga os passos descritos 
abaixo: 
A) Faça a leitura atenciosa do caso. 
B) Reveja o primeiro tema desta aula. 
C) Responda com seus comentários sobre a finalidade da avaliação de 
desempenho por competências para a organização. 
Para melhor desenvolver sua ideia sobre o tema desta quarta aula, leia: 
 
 
16 
LOTZ, E. G.; GRAMMS, L C. Gestão de talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
Leia o Capítulo 6, item 6.2 – Avaliação de desempenho, p. 231 a 244. 
Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Apresentação da solução do problema: 
Para a organização, a avaliação de desempenho por competências 
apresenta as seguintes finalidades: 
 oferece informações sobre o desenvolvimento da organização; 
 produz melhoria no desempenho organizacional, refletida na 
produtividade, na qualidade, na satisfação do cliente, nos aspectos econômicos 
e financeiros; 
 torna dinâmico o planejamento da empresa; 
 propaga os objetivos e os valores da organização; 
 dinamiza e orienta a política de recursos humanos; 
 melhora a comunicação; 
 melhora a motivação; 
 possibilita a revisão de metas e objetivos; 
 torna claros os resultados esperados e obtidos; 
 serve como instrumento de tomada de decisão para o 
levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento; 
 serve de instrumento nas decisões de carreira, salário e 
participação nos resultados; 
 identifica talentos; 
 reduz conflitos, por meio do diálogo, das discussões sobre o que 
se espera e dos resultados; 
 melhora as competências das pessoas e da empresa. 
(Fonte: Lotz e Gramms, 2012, p. 236) 
 
FINALIZANDO 
A quarta aula abordou um importante processo de gestão de pessoas: a 
avaliação de desempenho por competências. Esta objetiva especificar o que a 
organização espera do desempenho do colaborador, tanto em relação as suas 
competências como a seu nível de entrega. Por meio da avaliação, são 
identificados os gaps de competências, para que seja possível traçar planos de 
 
 
17 
desenvolvimentos alinhados com as reais necessidades dos colaboradores e 
atrelados às demandas da organização. 
Nesta aula, tivemos a oportunidade de dialogar sobre coaching. Este 
tem se mostrado uma eficiente forma de autoconhecimento, por meio da qual é 
possível identificar as competências de um profissional, por critérios científicos. 
O coaching deve ser sempre conduzido por um especialista qualificado – o 
coach. O objetivo principal é identificar a situação atual do coachee e traçar um 
plano de ação consistente para que este atinja seus objetivos, tanto pessoais 
como profissionais. Por essa razão, o coaching tem se mostrado um excelente 
caminho para quem busca se desenvolver em sua carreira. 
 
REFERÊNCIAS 
BARCELLOS, G.. Prefácio do livro: HILLMAN, J. Ficções que curam: 
psicoterapia e imaginação em Freud, Jung e Adler. Campinas: Verus, 2010. 
 
BUCKINGHAM, M.; CLIFTON, D O. Descubra seus pontos fortes. Rio de 
Janeiro: Sextante, 2008. 
 
CELESTINO, S. Origem da palavra e da profissão de coach. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/origem-da-palavra-e-da-
profissao-de-coach/49731/>. Acesso em: 22 out. 2016. 
 
DA MATTA, V.; VICTORIA, F. Personal & profissional coaching: livro de 
metodologia. Rio de Janeiro:Publit, 2012. 
 
DUTRA, J. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e 
perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
_____. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na 
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
JONES, G.; GOFFEE, R. Quem disse que você pode liderar pessoas?: o 
que é preciso para ser um verdadeiro líder. Rio de Janeiro: Elservier, 2006. 
 
JUNG, C. G. O desenvolvimento da personalidade. Petrópolis: Vozes, 1986. 
 
 
18 
 
LAGES, A.; O’CONNOR, J. O coaching como PNL: o guia para alcançar o 
melhor em você e em outros: como ser um coach máster. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2004. 
 
LOTZ, E G.; GRAMMAS, L. C. Coaching e mentoring. Curitiba: Intersaberes, 
2014. 
 
_____. Gestão de Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
 
OLIVEIRA, D. de P. R. Coaching, mentoring, counseling: um modelo 
integrado de orientação profissional da universidade corporativa. São Paulo: 
Atlas, 2012. 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015.