POS1595 GESTÃO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES PG0755-212-5 - 202122 ead-18972 01

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O con�ito existe em razão das diferentes percepções que os indivíduos possuem em relação a
um mesmo alvo. Portanto, é inevitável, em qualquer contexto. Dimas e Lourenço (2011)
argumentam que o interesse pela problemática do con�ito e da sua gestão tem aumentado
progressivamente nos últimos anos, já que líderes e gestores dedicam boa parte de seu tempo
administrando con�itos, o que se encontra bem patente na crescente procura por formação
nesse domínio. Na obra Como as pessoas gerem o con�ito nas organizações: estratégias
individuais negociais, Scott Elmes McIntyre revela que é papel dos gestores lidar com os
con�itos, pois possuem a formação adequada e o poder para ajudar a gerir o con�ito. Desse
modo, ao ler este roteiro você vai:
conhecer os estilos de gestão de con�itos;
avaliar estágios do con�ito;
avaliar os efeitos dos con�itos nos diferentes contextos;
valorizar a importância dos con�itos no contexto organizacional;
reconhecer a importância da comunicação na resolução de con�itos;
conhecer métodos de gestão de con�itos;
aplicar métodos de administração de con�itos.
Bons estudos!
Introdução
Gestão de Con�itos nas Organizações
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Me. Liliane de Souza Vieira da Silva
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O que é gestão de con�itos? Antes de responder a essa questão, primeiramente,
conceituaremos o que é con�ito. O con�ito é um processo de oposição e confronto, que pode
ocorrer entre indivíduos ou grupos e ocorre quando existe a necessidade de escolha em
situações adversas. A gestão de con�itos, por sua vez, tem o objetivo de delimitar estratégias,
não para extinguir o con�ito, mas para mantê-lo em níveis aceitáveis. Pois, conforme aponta
McIntyre (2007), a gestão de con�itos apresenta-se como imperativo de saúde das
organizações, tendo de haver algum nível de con�ito para que a empresa mantenha níveis
máximos e otimizados de e�cácia.
Abordagens do Con�ito
O termo “con�ito”, geralmente, é relacionado a algo negativo. Oriunda do latim con�ictus e
abarca sinônimos como choque, enfrentamento, embate de pessoas ou de grupos opostos,
que lutam entre si. Não obstante, o con�ito pode proporcionar efeitos positivos, pois o ser
humano se constrói pelas relações que estabelece com o outro. Desse modo, ainda que essa
relação se desenvolva, em algum momento, um con�ito propiciará crescimento.
Figueiredo (2012, p. 25) considera que “o con�ito é um fenômeno social multidimensional, que
é parte integrante da existência humana, essencial para o processo evolutivo da humanidade e
para a transformação social”.  
O con�ito envolve situações e pessoas, e na medida em que o número de envolvidos aumenta,
a dimensão do con�ito tende a expandir. E são diversos os fatores que promovem os con�itos
nos diversos contextos. Elencamos, a seguir, alguns desses fatores:
A coexistência de quatro gerações atuantes no mercado de trabalho. O que ocorria até então
era o encontro de duas, no máximo, de três gerações coexistindo no ambiente organizacional,
hodiernamente, há quatro gerações com características muito distintas trabalhando juntas.
Esse fato está relacionado ao aumento da expectativa de vida da população e,
consequentemente, ao crescimento da população idosa em plenas condições de trabalho.
A primeira geração é denominada Baby Boomers, representada por indivíduos nascidos até
1964; a segunda é a Geração X, composta de indivíduos nascidos entre 1965 e 1977; a terceira,
denominada geração Y, é representada por pessoas que nasceram no início das evoluções
tecnológicas, início da década de 1980, que hoje estão na faixa dos 30 anos, e, por �m, a
geração Z, representada por indivíduos na faixa de 20 anos, nascidos até o início de 2010.
Cada geração apresenta suas formas de agir, pensar e de enxergar o mundo, o que di�culta a
convivência desses grupos no ambiente organizacional. Consequentemente, há um índice
elevado de con�itos.
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Outro fator relacionado a con�itos é a globalização, que, aliada ao avanço da tecnologia,
diminuiu as barreiras comunicacionais, possibilitando um número maior de trocas e
compartilhamentos de dados e informações. Ampliaram-se as relações entre pessoas, entre
empresas, entre países e entre grupos econômicos.
Aliada ao advento da globalização, há a formação de equipes heterogêneas no ambiente de
trabalho. Com isso, o con�ito tende a existir, em razão da existência de perspectivas e funções
diferentes (McINTYRE, 2007).
Ademais, percebemos a forte pressão das empresas por metas e resultados. Esse clima de
competição tem tornado o ambiente de trabalho mais estressante. Segundo a Organização
Mundial de Saúde (OMS), o estresse atinge 90% da população mundial. Só no Brasil, 70% da
população sofrem com esse mal, sendo que 30% chegam a ter níveis elevados de estresse.
Esses são alguns dos fatores que promovem os con�itos organizacionais. Constata-se, desse
modo, o papel imprescindível da gestão de con�itos, já que lidar com pessoas signi�ca lidar
com con�itos.
Ao analisar a literatura sobre con�ito, veri�ca-se a existência de três grandes linhas de
investigação: a abordagem clássica, a das relações humanas e a interacionista.
A primeira e mais antiga é a abordagem tradicional, ou perspectiva clássica, que conceitua o
con�ito como algo disfuncional, resultante de falhas na comunicação, falta de abertura e de
con�ança entre as pessoas e fracasso dos executivos no atendimento às necessidades e
aspirações de seus funcionários, e que, portanto, deve ser eliminado. Segundo essa linha de
pensamento, se as leis e princípios da gestão clássica e da administração cientí�ca do trabalho
fossem adequadamente implementados, não existiria espaço para o con�ito.
Mais tarde, surgiu a abordagem das relações humanas, que considera o con�ito natural e que
em alguns casos pode até ser bené�co. Entretanto, con�ito em demasia pode conduzir a
empresa ao caos. Para os investigadores dessa escola, a organização deve buscar as condições
necessárias para eliminação e regulação do con�ito de forma pací�ca e consensual.
A abordagem interacionista, por sua vez, preconiza que o con�ito não somente é algo natural,
mas também positivo e deve ser estimulado, pois promove a qualidade, a inovação, estimula o
pensamento autocrítico e criativo da equipe. Nesse sentido, o con�ito é considerado o motor
de mudança, e apenas as organizações que são capazes de mudar, adaptando-se em cada
momento às necessidades dos seus clientes, às ações dos seus competidores e aos novos
desenvolvimentos tecnológicos, estão aptas a sobreviver.
As diferentes visões a respeito do con�ito são sintetizadas por Robbins (2005): na abordagem
tradicional, o con�ito deve ser eliminado; na abordagem das relações humanas, é uma
ocorrência natural, e na abordagem interacionista, um nível saudável de con�ito deve ser
estimulado.
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Gestão de Con�ito
O con�ito é estudado quanto ao tipo, abordagens, estilos de gestão e estratégias adotadas
para resolução. Existem três tipos de con�itos: o de tarefa, de relacionamento e de processo.
Vejamos o que representa cada um desses tipos de con�ito:
o con�ito de tarefa está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas para o
trabalho e engloba situações de tensão vividas no grupo em razão da presença de
diferentes perspectivas em relação à execução de uma tarefa (DIMAS; LOURENÇO;MIGUEZ, 2015);
o con�ito de relacionamento envolve situações complexas, movidas por diferentes
motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento destes
com outras pessoas e as metas de outras pessoas;
o con�ito de processo está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Muitas questões devem ser ponderadas quando se pretende administrar um con�ito. O tempo
é um fator importante para que a intervenção não ocorra tarde demais, os valores individuais
devem ser preservados e deve-se ponderar, ainda, a cultura em que as partes estão inseridas.
Para Berg (2012), não existe estilo certo ou errado para gerir con�itos, e cada um pode ser
apropriado e efetivo, dependendo da situação, do assunto a ser resolvido e dos personagens
envolvidos. Corroboram Nascimento e El Sayed (2002, p. 478): “a administração de con�itos
consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar
com cada tipo de situação”.
Em todo caso, haverá um destes quatro resultados possíveis:
1. uma parte ganha, e o rival perde;
2. o rival é quem ganha, e a outra parte perde;
3. chega-se a um compromisso, e ambas as partes perdem até a um determinado ponto,
para ganhar noutros;
4. ambas as partes procuram uma solução integrativa, e cada uma acaba por ganhar.
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Figura 1 - Resultados possíveis
Fonte: Silva (2011, on-line).
O con�ito pode existir entre indivíduos, entre grupos e entre organizações. Segundo Oliveira
(2006), o processo de con�ito ocorre em cinco estágios, os quais são trazidos na sequência.
Estágio I - oposição potencial ou incompatibilidade: nessa fase, há incompatibilidades e até
oposições, em virtude das condições antecedentes, geradas por falhas na comunicação,
compreensões errôneas e alguns desentendimentos.
Estágio II - cognição e personalização: nessa fase, o con�ito já é percebido por terceiros e
abrange os sentimentos dos envolvidos.
Estágio III - intenções: nessa fase, ocorrem as ações explícitas de comportamento, e os
indivíduos decidem se vão competir, colaborar, evitar, acomodar ou conceder.
Estágio IV - comportamento: nessa fase, o con�ito é aberto. Trata-se da principal fase, pois
determina o quão intenso está o con�ito entre as partes envolvidas, podendo ser funcional ou
disfuncional. As reações são expostas por meio do comportamento das partes.
Estágio V - consequências: nessa fase, ou o con�ito promove melhoria ou piora no
desempenho da equipe ou da organização. O con�ito pode, assim, ser classi�cado como
funcional ou disfuncional. Quando um con�ito é funcional, promove melhorias, desenvolve a
equipe e é construtivo; já o con�ito disfuncional é destrutivo, pois prejudica o grupo e o
desempenho das atividades da empresa.
Quanto aos níveis, os con�itos se caracterizam como:
latente: quando ainda é implícito e não há consciência clara de que existe;
percebido: quando as partes envolvidas racionalmente sabem que o con�ito existe, ainda
que não haja manifestações abertas;
sentido: quando o con�ito atingiu as duas partes, havendo emoção de modo consciente;
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manifesto: quando o con�ito já é percebido pelos outros, podendo interferir nos demais
processos.
Negociação
Em toda relação humana, em algum momento, haverá uma negociação, que pode ser
entendida como um processo em que as partes envolvidas possuem um con�ito de interesses
suposto ou real e buscam de�nir ou rede�nir a sua interdependência (McINTYRE, 2007).
O processo de negociação é um sistema composto de entradas (inputs), que, por sua vez, são
transformadas em saídas (output). Os inputs são informações, comunicação, interesses,
valores, etc. e são transformados em saídas, que sugerem as conquistas, concessões, decisão,
satisfação, solução, acordo, dentre outros aspectos (CAVALCANTE, 2006).
O que difere a negociação da mediação é que na negociação os envolvidos na situação
con�itual são as próprias partes ou representantes, não necessitando de um terceiro, sendo
necessário que as partes tenham as capacidades de se comunicar, de ouvir e de perguntar.
Segundo Moore (1998, p. 22), na negociação,
[...] os participantes se unem voluntariamente em um relacionamento
temporário destinado a informar um ao outro sobre suas necessidades e
interesses, trocar informações especí�cas ou resolver questões menos tangíveis,
tais como a forma que o seu relacionamento vai assumir no futuro ou o
procedimento pelo qual os problemas devem ser resolvidos.
Para Wood e Colosi (1998), a negociação é um processo multidimensional, e a maior parte do
trabalho substancial acontece nos bastidores, em conversas com sua própria equipe em um
quarto de hotel, em telefones e mensagens e em entrevistas coletivas improvisadas.
As negociações podem ser distributivas ou integrativas, conforme argumenta Pessoa (2009).
As negociações distributivas (com resultado de soma zero) envolvem, tipicamente, uma
questão única, divisível, como o dinheiro, por exemplo. São jogos “competitivos” de pura
oposição de interesses, que envolvem disputas entre os dois lados, com soma zero: se um
ganha, o outro perde.
Negociações integrativas (com resultados diferentes de zero) envolvem muitas questões,
que diferem em importância para as partes, possibilitando ganhos mútuos, que podem
ser obtidos com compromissos ao longo das diversas questões. São jogos “cooperativos”,
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em que todos os jogadores ganham, ainda que não necessariamente as mesmas
recompensas.  
Mediação
A mediação, por sua vez, caracteriza-se como um método de gestão de con�ito que necessita
da �gura de um terceiro: é o principal ponto que difere esse método da negociação. O
mediador deve ser neutro e imparcial e não deve in�uenciar as decisões a serem tomadas
pelas partes, e sim apenas conduzir, apontando as melhores alternativas de resolução não
prejudiciais a nenhuma das partes envolvidas. O objetivo da mediação é ajudar as partes a
chegarem a um acordo.
Estilos de Gestão de Con�ito
Além da negociação e da mediação, exploraremos os estilos de gestão de con�itos que a
literatura aponta como sendo respostas ou características que o indivíduo assume perante a
situação de con�ito.
O modelo apresentado por Rahim (1986) é comumente utilizado na literatura especializada,
pois distingue duas dimensões básicas, que caracterizam a intenção estratégica que os
indivíduos apresentam ao lidarem com o con�ito. O modelo estabelece duas dimensões: a
primeira corresponde à preocupação com os objetivos individuais, orientação para os
resultados do próprio indivíduo, e a segunda orientação, para os resultados da outra parte.
Dessa forma, são elencados cinco estilos de gestão de con�itos: dominar, integrar, evitar,
acomodar e compromisso, conforme a �gura a seguir.
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Figura 2 - Modelo dos estilos de gestão de con�itos
Fonte: Adaptada de Rahim e Bonoma (1979, p. 1327).
Todos nós adotamos um ou mais estilos de gestão de con�itos. Ao utilizarmos cada um desses
estilos, serão obtidos resultados diferentes. Vejamos as características de cada um desses
estilos de gestão, segundo McIntyre (2017).
O evitamento representa uma baixa preocupação consigo próprio e com os outros. Nesse
caso, tenta-se evitar o con�ito. A utilização da estratégia de evitamento caracteriza‑se por
uma atitude de fuga. É usado quando o problema não tem importância, quando não há
uma possibilidadede ganhar, quando se necessita de tempo para recolher mais
informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
O estilo colaborativo é marcado pela partilha de informação entre as partes envolvidas na
situação con�itual, tendo em vista o alcance de uma solução aceitável para todos. Nesse
processo de colaboração, os indivíduos exploram de uma forma construtiva as diferentes
formas de pensar um problema e procuram soluções que integrem os muitos interesses
envolvidos. Implica uma assertividade e colaboração entre as partes, ou seja, a troca de
informação de uma maneira aberta e honesta, um exame de diferenças, com o �m de
chegar a um acordo aceitável.
A dominação representa uma alta preocupação consigo próprio e uma baixa preocupação
com os outros. Dominar ou competir traduz‑se na adopção clara de uma estratégia
ganhar‑perder. Se um gestor utiliza esse estilo, é bem provável que esteja aproveitando a
sua posição de poder para impor a sua vontade aos subordinados e forçar a sua
obediência. É uma estratégia de ganhar/perder, que pode não atingir as causas profundas
do con�ito.
A estratégia de acomodação é marcada pelo recurso a concessões unilaterais. Representa
uma baixa preocupação consigo próprio e uma alta preocupação com os outros. Funciona
quando as pessoas sabem o que está errado nos gestores, quando um assunto é muito
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importante para a outra pessoa, quando se pretende acumular créditos sociais para
utilizar noutras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante.
Compromisso ou Concessão Mútua representa uma preocupação média consigo próprio
e com os outros, traduz‑se na procura por uma solução de meio‑termo para o con�ito.
Nessa linha estratégica, cada uma das partes envolvidas na situação con�itual abdica de
algo, tendo em vista uma solução mutuamente aceitável. Ocorre quando as duas partes
têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças, ou quando as pessoas
precisam de chegar a uma solução temporária, sem pressão de tempo. Tende-se a criar
um con�ito do tipo ganhar/perder.
Colaborar ou integrar representa uma alta preocupação com os outros e consigo própria.
Ocorre quando há partilha de informação entre as partes envolvidas no episódio
con�itual, tendo em vista uma solução aceitável para todos. Nesse processo de
colaboração, os indivíduos exploram de uma forma construtiva as diferentes maneiras de
resolver um problema e procuram soluções que integrem os diversos interesses
envolvidos. Implica uma assertividade e colaboração entre as partes, ou seja, a troca de
informação, de uma maneira aberta e honesta, um exame de diferenças, com o �m de
chegar a um acordo aceitável. O foco é a resolução de problemas, e esse é o estilo mais
e�caz na gestão de con�itos.
Conclusão
A administração de con�itos requer a conservação de um nível ótimo de con�itos em um
grupo. Pouco con�ito cria estagnação; muito con�ito cria rupturas e brigas internas. Ambos os
casos são negativos, porque prejudicam o desempenho do grupo. Os con�itos geram
criatividade e inovação nas instituições, mas o excesso de con�itos piora o clima organizacional
e desmotiva os colaboradores, ao passo que quanto menos con�itos houver, maior será o grau
de satisfação dos colaboradores.
O trabalho do gestor é, além de saber ouvir, equilibrar essas forças, utilizando técnicas de
resolução e estimulação de con�itos (ROBBINS, 2005), a �m de contribuir para o aumento da
aprendizagem organizacional e da e�cácia, satisfazendo as necessidades de todos os
stakeholders e pautando o comportamento por critérios éticos.
Conforme enfatiza McIntyre (2007), numa economia cada vez mais globalizada e competitiva, é
imprescindível que as empresas aprendam a aplicar o estilo mais adequado de gestão para os
seus con�itos, que são inevitáveis, por meio de uma formação adequada de seus parceiros e
colaboradores.
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