N1 - Gestão de Stakeholders em Projetos - Patrícia Podgorski Motta

Prévia do material em texto

Gestão de Stakeholders em Projetos
Nome: Patrícia Podgorski Motta
POS0730 GESTÃO DE STAKEHOLDERS EM PROJETOS
 PG0834-212-5 - 202122.ead-19131.01
Gestão de Stakeholders em Projetos
A gestão de projetos está interligada à essência humana, mas nos dias atuais ganhou um destaque fundamental para darmos resposta a um mundo novo, globalizado, mais próximo e mais competitivo. Deixa de ser exclusiva de grandes entidades e/ou empresas grandes, abra çando dinâmicas de pequenas e médias empresas, e assume como diferencial o sucesso (CANDIDO et al., 2012).
No caso apresentado, e da empresa em questão, é possivel verificar a importância da gestão de projetos, assim como do perfil do gerente de projetos, de forma a que, em um ambiente com diferentes interesses e stakeholders envolvidos, dessa forma ficando distante de uma dimensão microgerenciadora de informações e aproximar do sucesso do projeto na sua totalidade (KERZNER, 2006).
O gerente de projetos é responsável pela definição do escopo do projeto, e também pelo planejamento e pelo compromisso para o cumprimento do mesmo, identificando e avaliando riscos e assegurando que estes não interfiram no sucesso final (KERZNER, 2003; NEWTON, 2011). O gerente deve também integrar valores individuais compartilhados com os valores da empresa (OLIVEIRA, 2010), bem como competências como capacidade em mobilizar, integrar e transferir conhecimentos (HANASHIRO et al., 2008). Ele deve, portanto, triangular sua pessoa, sua formação e sua atuação profissional (BERNARDES, 2003). Seu êxito demanda, desta forma, o balanceamento entre competências, habilidades interpessoais e habilidades conceituais que promovem o resultado desejado, aplicando durante as fases do projeto (BRISTOL, YEATTS e CARNEIRO, 2010). Concordamos com Newton (2011), no que respeita aos pilares do perfil de um gerente de projeto de sucesso: nível de posse e envolvimento, bom senso, criatividade e estilos de personalidade e habilidade de comunicação, que permitem criar engajamento e motivação em suas equipes e nos diferentes stakeholders.
Identificamos o Escritório de Projetos (PMO - Project Management Office) como uma estrutura bastante interessante para a dinâmica da empresa. Surge como núcleo de apoio às atividades de todo o processo (PMBOK, 2004; MARROM, 2009), assegurando maior eficiência e eficácia (DINSMORE, 2003; CRAWFORD, 2006). Com base nestes metódos, acredita-se que a empresa consiga um impacto transversal a todos os colaboradores e stakeholders, bem como o desenvolvimento de uma cultura organizacional, melhor qualidade na gestão, na sustentabilidade e produtividade da empresa e, por consequência, em um aumento lucros. Para o caso em estudo, o PMO assegura melhores práticas, desde o planejamento até à execução, uma vez que garante a manutenção e cumprimento das necessidades gerenciais da organização (MARTINS, 2005; BOLLES; HUBBARD, 2006)
Portanto, o gerenciamento de projetos é fundamental para o sucesso da empresa, assim como uma postura profissional, certificada e capacitada do gestor de projetos, para alcançar um bom relacionamento com os stakeholders afim de evitarmos separação da informação ou riscos ao projeto. O PMO age como polo desburocratizador de todo o processo e método promovendo sucesso (GRAY; LARSON, 2010).
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERNARDES, J.; FERREIRA, F. P., M. Sociedade e Natureza. In: CUNHA,S.P;
GUERRA, A . J. T. (Org.) A questão ambiental: diferentes abordagens. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2003
BOLLES, D.; HUBBARD, D. The Power of Enterprise-Wide Project Management.
New York: American Management Association, 2006.
BRISTOL, P.; YEATTS, G.; CARNEIRO, M. F. S., Fale a linguagem da liderança.
Revista Mundo Project Management. [S.l.], n. 35, p. 62-69, out/nov. 2010.
CANDIDO, R., GNOATTO A., CALDANA C., SETTI D., SPANHOL, F., SCHUTZ F.,
CARVALHO H., OLIVEIRA, J., KACHBA,Y., Gerenciamento de projetos. Curitiba: Aymará, 2012.
CRAWFORD, J. K.; CABANIS-BREWIN, J., Optimizing human capital with a strategic project office: select, train,measure, and reward people for organization success. Boca Raton: Auerbach, 2006.
DINSMORE, Paul C., Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro base de “Preparação para Certificação PMP® - Project Management Professional”. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2003.
GRAY, C. F.; LARSON, E. W., Gerenciamento de projetos: o processo gerencial.
Porto Alegre: AMGH, 2010.
HANASHIRO, et al., Gestão do Fator Humano: uma visão baseada nos stakehol- ders. São Paulo: Saraiva, 2008.
KERZNER, H., Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal, v.34, n. 2, p. 13-25, 2003.
KERZNER, Horold., Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução Lene Belon Ribeiro. 2. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MARROM, S., Como projetar um escritório eficaz da gerência de projeto, 2009.
MARTINS, A. P. et al. Implantação e consolidação de escritório de gerenciamento de projetos: um estudo de caso. Revista Produção, São Paulo, v.15, n.3, p. 404-415, set.-dez. 2005.
NEWTON, R., O Gestor de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. Oliveira, M. A. de., Inteligência emocional para gerentes de projetos. Revista
Mundo Project Management. [S.l.], n. 35, p. 51-55, out/nov. 2010.
PMBOK. PMI - Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 3. ed. Atlanta: Project Management Institute, 2004.