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Atividade individual
	Matriz de atividade individual
	Disciplina: Gerenciamento de Portfolio e PMO
	Módulo: 1 - 4
	Aluno: Renata Regina Rios dos Santos
	Turma: 0422-2_1
	Tarefa: Identificar a contribuição do PMO para o planejamento estratégico da Argo Menthor
	Introdução
	A Argo Menthor é uma empresa de pesquisa bioquímica multinacional voltada essencialmente para a promoção da saúde humana. Na empresa, aliamos a inovação a um forte compromisso com a responsabilidade social, criando uma cultura peculiar e marcante, amadurecida ao longo de muitas décadas, o que contribuiu para tornar a Argo Menthor uma das empresas mais competitivas em seu segmento. A empresa está entre as indústrias mais importantes e inovadoras do mundo na área de pesquisa bioquímica. Com seu pioneirismo, ocupa hoje uma posição de liderança global na pesquisa e lançamento de novos compostos utilizáveis na indústria farmacêutica, cosmética e agrícola.
O Diretor-Presidente e CEO da Argo Menthor que deseja otimizar o alcance dos objetivos organizacionais juntamente às estratégias da empresa, solicitou um rigoroso processo de gerenciamento de portfólio. Desta forma, será criado um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) corporativo que se reportará diretamente ao Diretor de Projetos e terá um vínculo hierárquico com a presidência. Para isto, um Conselho de Governança de Portfólio (CGP) de quatro membros foi estabelecido: Diretor Financeiro Max Johanson, Diretora de Recursos Humanos Natacha Barth, Diretor de Sistemas de Informação Sebastian Lommez e Kimberly Parker, que atuarão no Diretor do projeto.
Quando começamos a observar o contexto organizacional de todas as organizações, sejam elas governamentais, instituições filantrópicas ou empresas, o grande agente que as move essas é a missão e visão, a razão das organizações existirem. Em seguida temos os objetivos, de modo a atingir a missão. Esses objetivos por sua vez são executados através de dois grupos, processos e projetos. Sendo o processo a capacidade de produzir valor imediato – produção corrente de valor, e projeto a busca do aumento da capacidade de produzir valor no futuro. Por exemplo, enquanto trabalhamos e recebemos nosso salário (processo), podemos participar de cursos possibilitando um aumento na capacidade de produzir valor futuro na organização (projeto).
O Gerenciamento de Portfólio neste âmbito busca exercer a máxima influência de quais projetos contribuem com a forma mais relevante ao cumprimento da missão, visão e objetivos, considerando tempo, investimento e recursos limitados – relação custo e benefício. O PMO (Project Management Office) ou EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos) é o responsável pelo gerenciamento do portfólio de projetos.
O Gerenciamento de Projetos está intimamente relacionado ao cotidiano de um projeto, enquanto o gerenciamento de portfólio de projetos está mais relacionado ao desenvolvimento de longo prazo de uma organização. Em outras palavras, o gerenciamento de projetos está executando o projeto da maneira "certa". O gerenciamento de portfólio é implementar o projeto "certo" no momento certo.
Segundo HELDMAN (2006) o escritório de projetos é uma unidade organizacional centralizada que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas da organização. Ainda para o mesmo autor este se encarrega da manutenção e arquivamento da documentação dos projetos, sugere ações corretivas, bem como contrapõe o andamento deles com as suas metas e comunica os resultados aos stakeholders.
Por sua vez, RAD & RAGHAVAN (2000) definem o escritório de projetos como a entidade organizacional que fornece o foco nos procedimentos de gerenciamento de projetos. Ele funciona como um mecanismo para a continuidade organizacional das experiências e lições aprendidas durante o processo de gerenciamento, bem como, facilita a integração das atividades de gerenciamento de projetos com as políticas e procedimentos da organização. Por fim, para os mesmos autores, o escritório atua como um centro corporativo de competência em gerenciamento de projetos. 
A figura a seguir ilustra as definições acima.
Para RAD & RAGHAVAN (2000) o gerenciamento de projetos é crescente em praticamente todas as indústrias no mundo de hoje e seus principais objetivos giram em torno de manter um balanço lógico e eficiente entre custo, prazo, qualidade e escopo dos objetivos ou produtos do projeto.
O objetivo deste trabalho será identificar funções do PMO a fim de sua implantação contribuir para o alcance dos seguintes quatro objetivos estratégicos com seus respectivos patrocinadores da Argo Menthor:
	Desenvolvimento – identificação das funções do PMO que podem contribuir para o alcance dos quatro objetivos estratégicos estabelecidos para a nova área de projetos da Argo Menthor. 
	Segundo ALMEIDA (2017), os objetivos do EGP devem ser estabelecidos com base na sua missão, visão e objetivos a serem autorizados e nos benefícios definidos sempre como prioridade, devendo funcionar como um provedor de serviços (funções).
Citando a pesquisa dos canadenses Hobbs e Aubry (2007) que realizaram extenso estudo analítico acerca das atividades dos PMOs. Foram analisadas a presença e o grau de importância de 27 diferentes funções e papéis atribuídos aos PMOs de empresas americanas, canadenses e australianas. 
1 – Reportar status dos projetos para a alta gerência 
2 – Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos 
3 – Monitorar e controlar o desempenho dos projetos 
4 – Desenvolver competências de GP, incluindo treinamento dos gerentes e suas equipes 
5 – Implementar e operar o sistema de informações em projetos 
6 – Prover coaching para a alta g erência acerca do corpo de conhecimentos em gestão de projetos 
7 – Coordenação entre projetos especialmente relacionada a prog ramação de atividades 
8 – Desenvolver e manter um painel de indicadores dos projetos 
9 – Promover a gestão de projetos dentro da empresa 
10 – Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO 
11 – Participar do planejamento estratégico 
12 – Prover coaching para os gerentes de projeto 
13 – Gerenciar um ou mais portfólios 
14 – Identificar, selecionar e priorizar novos projetos 
15 – Gerenciar os arquivos da documentação dos projetos 
16 – Gerenciar um ou mais programas 
17 – Conduzir auditorias de projetos 
18 – Gerenciar interfaces com os clientes dos projetos 
19 – Prover ferramentas de suporte à gestão de projetos sem um esforço específico para padronizá-las 
20 – Executar atividades especializadas para os gerentes de projetos, tais como confecção de cronogramas, análises de risco etc. 
21 – Definir alocação de recursos entre projetos 
22 – Conduzir avaliações do projeto ao seu final 
23 – Implementar e gerenciar a base de dados de lições aprendidas 
24 – Implementar e gerenciar a base de dados de riscos 
25 – Gestão de benefícios para os gerentes e equipes de projeto 
26 – Network e monitoramento ambiental para a organização 
27 – Recrutamento, seleção, avaliação e determinação de salários para os GPs
As respostas dessas funções foram analisadas segundo análise fatorial estatística, o que permitiu serem agrupadas da seguinte forma:
Grupo 1 - Atividades de monitoramento e controle do desempenho dos projetos (MONCON), funções 1, 3, 5 e 8.
Grupo 2 - Desenvolvimento de competências e metodologias de gestão de projetos (METCOMP), funções 2, 4, 9, 12 e 19.
Grupo 3 - Gerenciamento multiprojeto (MULTI), funções 7, 13, 14, 16 e 21.
Grupo 4 - Gestão estratégica (ESTRAT), funções 6, 11, 25, e 26.
Grupo 5 - Aprendizagem organizacional (ORGLEARN), funções 10, 15, 17, 22, 23 e 24.
Os autores identificaram, ainda, outras atividades consideradas importantes pelos responsáveis pelos PMOs pesquisados, mas que não foram agrupadas por razões de coerência conceitual: 
Grupo 6 - Execução de tarefas especializadas para os gerentes de projeto (ESPEC), função 20.
Grupo 7 - Gerenciar as interfaces com clientes (CLIENT), função 18.
Grupo 8 - Recrutar, selecionar, avaliar e determinarsalários dos gerentes de projeto (RECHUM), função 27.
O estudo de benchmark do PMI usou essas funções para avaliar quais seriam as mais utilizadas, contribuir com o alcance dos objetivos especificados pela Argo Menthor:
1. Aumentar a receita com os projetos
· Desenvolvimento de pensamento sistêmico com foco nos resultados 
· Identificação, seleção e priorização dos projetos novos 
· Monitoramento e controle do desempenho dos projetos e programas 
· Alinhamento dos projetos com as estratégias organizacionais
2. Aumentar o índice de lucratividade dos projetos
· Maximização do lucro e do cresciment o sustentável 
· Melhoria da gestão de recursos críticos 
· Atingimento das metas da empresa 
· Aplicação das lições aprendidas com projetos acabados
3. Melhorar o índice de satisfação dos clientes
· Monitoramento e report do desempenho do PMO 
· Implementação e gerenciamento dos SIGPs 
· Gerenciamento da interface com o cliente e demais stakeholders
4. Melhorar o índice de satisfação dos colaboradores
· Participação da equipe nas tomadas de decisão e na solução de problemas 
· Desenvolvimento de metas realistas e tangíveis 
· Comunicação eficaz e assertiva 
· Promoção de treinamentos
	Considerações finais
	Com a crescente competitividade e complexidade do mundo dos negócios, a necessidade de resultados rápidos tornou a gestão de projetos um importante fator de sucesso para as organizações. Esses fatores também significam que as organizações precisam ser capazes de coordenar, gerenciar e controlar suas atividades para responder de forma otimizada aos estímulos externos. Essas características estão intimamente relacionadas com a implementação bem-sucedida do gerenciamento de projetos e das estratégias organizacionais.
Assim um projeto pode ser definido como uma forma de planejar, executar e controlar ações voltadas à implementação de uma estratégia. Quanto melhor forem gerenciados, melhores serão os resultados e os benefícios alcançados. 
Desta forma, o escritório de projetos em uma organização busca a maturidade da gestão de projetos e do potencial de seus resultados, visando, assim, criar uma vantagem competitiva para a empresa.
A correta seleção e priorização de projetos é fundamental para que as organizações promovam um adequado alinhamento entre seus objetivos estratégicos e as iniciativas essenciais para alcançá-los, tornando-se mais produtivos e competitivos nos mercados em que atuam. No entanto, a grande maioria não adota um processo de gestão de portfólio, e muitas desconhecem práticas e ferramentas para esse fim.
	Referências bibliográficas
	PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 6ª. Ed. – EUA: Project Management Institute, 2017.
ALMEIDA, Norberto de Oliveira. Gerenciamento de portfólio e PMO. 1.ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2017.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação; Balanced Scorecard. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
RAD, Parviz F. e RAGHAVAN, Asok Establishing an Organizational Project Office. In: AACE International Transactions, 2000.
Argo Menthor. Quem somos. Disponível em: http://www.argomenthor.com.br/. Acesso em 06/05/2022.
	
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