Os 6 Fundamentos da Liderança

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OS 
FUNDAMENTOS 
DA LIDERANÇA 
 
Seis competências essenciais para 
gestores que desejam ter equipes 
engajadas e alcançar resultados 
extraordinários. 
6
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ÍNDICE 
Seu Primeiro Passo 3......................................................................
Os 6 Fundamentos da Liderança 6.................................................
Fundamento 1 - Estabeleça as Metas 7..........................................
Fundamento 2 - Determine os Métodos 9.......................................
Fundamento 3 - Avalie a Aderência 11............................................
Fundamento 4 - Providencie Treinamento 13.................................
Fundamento 5 - Demonstre Interesse 15........................................
Fundamento 6 - Dê Retorno 17.......................................................
Como Liderar na Prática? 19...........................................................
Sobre o Autor 23..............................................................................
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Você sabe qual é o principal motivo das dores de cabeça e das noites mal dormidas de 
um gestor? De longe, a reclamação que mais escuto nas sessões de mentoria com 
diretores e gerentes de empresas de todos os portes é que seus subordinados não 
trabalham comprometidos com os resultados. A portas fechadas, eles me revelam: 
“Não sei por que, mas não consigo fazer com que minha equipe faça o que deve ser 
feito…”
Você gerencia pessoas e também se identifica com essa situação? Então, vou revelar 
para você o que costumo dizer aos meus mentorados já na primeira sessão para que eles 
iniciem uma jornada que vai alavancar o desempenho e a produtividade das suas 
equipes.
O primeiro passo para ter funcionários realmente comprometidos com os 
resultados é você ser comprometido com a sua liderança.
Ok! Eu sei que isso parece muito conceitual e vago. Então, vou clarificar o significado 
dessa primeira orientação.
Ser comprometido com a sua liderança significa reconhecer que, para ser um líder 
consistente, é preciso ter muito estudo e treinamento. É preciso compreender que liderar 
exige o desenvolvimento de competências sofisticadas e específicas, e de pouco (ou 
nada) adianta ter boa vontade para ser um excelente líder se você não conhece e domina 
essas competências na prática.
Competências como estabelecer metas engajadoras, determinar métodos efetivos, 
colocar as pessoas certas no lugar certo, treinar eficazmente, demonstrar interesse pelo 
andamento do trabalho e dar feedback corretivo ou de incentivo, são atividades de rotina 
de qualquer líder que demandam uma imensa variedade de conhecimentos, habilidades e 
atitudes.
Porém, infelizmente, a grande maioria dos gestores subestima a complexidade dessas 
atividades e supõe que basta ocupar um lugar no organograma da empresa para que, 
magicamente, passem a dominar a arte de liderar. Eles se apóiam em frases como: “Ah, 
mas eu sempre comunico as metas para a minha equipe…” Então, quando eu faço meu 
trabalho de consultoria e investigo os principais motivos das metas não serem 
alcançadas, descubro por exemplo que as pessoas nem ao menos lembram seus 
objetivos prioritários, ou simplesmente não acreditam ser possível alcançá-los. Ou seja, 
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os gestores acreditam que comunicaram as metas competentemente enquanto, na 
realidade, não o fizeram. E essa inconsistência na execução é uma falha que se replica 
em todos os demais fundamentos da liderança.
A arrogância é uma armadilha nefasta que pode solapar o desenvolvimento de qualquer 
líder. Não é à toa que passamos por uma forte crise de liderança nas empresas, nas 
famílias e até mesmo no governo do nosso país. Por isso, meu convite para você - gestor 
que encara com seriedade sua função de liderar pessoas - é que faça uma autoavaliação 
honesta sobre a qualidade da sua atual formação técnica e conceitual em liderança.
Na sua trajetória profissional, quantas horas você já se dedicou estudando a 
ciência e praticando a arte de liderar pessoas?
Se a sua resposta for algo próximo ou superior a 5.000 horas, parabéns! Você pode 
considerar-se um profissional comprometido com o sucesso do seu negócio e consciente 
dos seus desafios como líder. Porém, se nos seus cálculos esse número não passa nem 
dos 3 dígitos, talvez seja a hora de encarar uma importante mudança de atitude.
O comprometimento da sua equipe com os resultados começa com o seu 
comprometimento em ser um líder consistente. Por isso, meus parabéns por você estar 
aqui comigo dando este primeiro (e tão importante) passo no estudo da liderança. 
Vamos em frente!
Ricardo Mallet

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OS 6 FUNDAMENTOS DA LIDERANÇA 
1 Estabeleça as Metas Seus liderados sabem o que se espera como resultado do trabalho?
2 Determine os Métodos Existe a definição dos métodos para alcançar as metas?
3 Avalie a Aderência O perfil do liderado é aderente ao processo?
4 Providencie Treinamento Os l i de rados fo ram t re inados eficazmente?
5 Demonstre Interesse Você acompanha o desempenho dos liderados?
6 Dê Retorno Seus liderados recebem retorno sobre o desempenho?
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Seus liderados sabem o que se espera como resultado do trabalho?
Dá pra imaginar como alguém conseguiria liderar um time de futebol no qual 7 dos 11 
jogadores não sabem onde fica o gol adversário? Pois é! Foi o que revelou uma pesquisa 
do Gallup: 67% dos colaboradores não sabem o que se espera deles no trabalho. Ou 
seja, falta meta! Infelizmente, tem gestor que é guiado pelo lema “você pode não saber 
porque está apanhando, mas eu sei porque estou batendo!” Sem uma meta clara e 
acordada com a equipe, as pessoas até trabalham, mas sem foco em resultados. E 
com um time assim, amigo, não tem empresa que ganhe o jogo.
Cada liderado deve saber exatamente a quem seu trabalho se destina (cliente interno ou 
externo), quais critérios de qualidade são importantes para o cliente, como seus 
resultados são medidos e em qual prazo.


Para estabelecer suas metas, comece se perguntando: “Quais são os 
principais problemas que a minha área deve resolver?”
Essa pergunta simples vai te ajudar a identificar as prioridades de entrega 
da sua equipe. Por exemplo: seu departamento é o comercial? Então, 
possivelmente seus problemas prioritários são:
1. Vender
2. Elevar o índice de satisfação dos clientes
Não importa qual seja a sua área na empresa: sempre haverá problemas 
(metas) que deverão ser prioritariamente resolvidos. Se você não tem 
ainda essa definição, precisa resolver isso o quanto antes! Caso 
necessário, busque um alinhamento com seus superiores.
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Existe a definição dos métodos para alcançar as metas?
Imagine que vantagem competitiva sua empresa teria se pudesse reduzir em até 20% os 
custos operacionais! Faça as contas. Interessa? Segundo pesquisas do Gartner Group, 
essa é uma realidade viável para as empresas que adotam o Gerenciamento de 
Processos. Só que essa realidade ainda está muito distante para a maioria das 
empresas onde o gestor não tem sequer a definição dos métodos de trabalho. 
Resultado? Produtividade baixa, desperdícios e muita reclamação de clientes.
Descreva detalhadamente os métodos de trabalho, isto é, como executar melhor, mais 
rápido, com maior economia, sem risco de acidentes e com responsabilidade ética e 
sócio-ambiental. Um método de trabalho deve ser redigido em linguagem simples, ser 
autoexplicativo e detalhado o suficiente para que o liderado, ao consultá-lo, não precise 
se perguntar: “Mas... como eu faço?”
Eu não vou te enganar. Determinar os métodos talvez seja o fundamento 
mais chato de todos. Ok, dito isso, vamos ver como minimizar a “chatura”.
Comece identificando no seu processo quais etapas exigem maior 
competência para que a meta seja alcançada.Por exemplo, se estamos 
falado de alcançar uma meta de vendas, talvez você considere que as 
etapas levantar necessidades e contornar objeções sejam aquelas que 
mais contribuem para o sucesso na venda.
Então, dedique-se a descrever, da melhor forma possível, como seu 
liderado deverá desempenhar estas competências. Deixe para descrever 
as demais etapas do processo quando tiver tempo de sobra ;)
DICA DO MALLET
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O perfil do liderado é aderente ao processo?
Nas empresas, apenas 20% das pessoas consideram ter oportunidade de fazer todos os 
dias o que fazem de melhor. Este é mais um dado alarmante das pesquisas do Gallup: 
80% dos colaboradores consideram que seus talentos são desperdiçados pela empresa. 
O gestor que não sabe colocar as pessoas certas no lugar certo falha no 
aproveitamento do capital humano, causando desmotivação e prejudicando os 
resultados do processo.
O primeiro passo para garantir a aderência entre processo e pessoa é ter claro quais 
competências são necessárias ao cargo. Isso foi o foco do fundamento anterior 
(Fundamento 2). Depois, verifique se o perfil atitudinal do candidato/liderado é aderente 
ao desempenho dessas competências.
Diferentemente do fundamento anterior, este é bastante divertido e até 
fácil. Porém, para fazer um bom trabalho aqui, você vai precisar de alguns 
conhecimentos e ferramentas para colocar as pessoas certas no lugar 
certo.
No meu método de trabalho, utilizo a teoria da quadralidade cerebral para 
a avaliação do perfil e uma ferramenta chamada Matriz Atitudinal para 
calcular o grau de aderência do candidato/liderado às suas funções (eu 
disse que era fácil, mas não é simples!).
Por sorte, estes conhecimentos e instrumentos estão disponíveis para 
quem participa dos meus treinamentos (online ou presenciais) mais 
completos. Fica a dica!
DICA DO MALLET
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Os liderados foram treinados eficazmente?
Não basta informar as metas, descrever os métodos e verificar se os liderados têm perfis 
aderentes aos cargos. Raramente você encontrará um profissional 100% capaz e 
comprometido disponível no mercado de trabalho. Por isso, para atingir bons 
resultados, você deverá também providenciar treinamento eficaz.
Um treinamento é eficaz quando garante que o liderado SAIBA FAZER o método com 
suficiente maestria e, muito importante, QUEIRA FAZER sempre! São 2 variáveis 
inseparáveis: saber e não querer fazer ou querer e não saber fazer resultarão em 
insucesso. 

Quando você trabalhou o segundo fundamento (Determinar Métodos), 
você já começou a ter uma ideia mais clara das competências que seu 
liderado deverá desempenhar para alcançar os resultados prioritários na 
sua área de gestão. Lembra do exemplo das competências de vendas 
levantar necessidades e contornar objeções que vimos no capítulo sobre 
o Fundamento 2?
Então, se você fez previamente uma boa descrição das competências-
chave, agora vai ficar muito mais fácil providenciar o treinamento para 
seus liderados. Basta pegar a descrição destes métodos e seguir este 
passo a passo:
1. Informe ao liderado a competência que será treinada.
2. Descreva o método (estrutura geral e detalhes).
3. Demonstre como desempenhar o método. Tire dúvidas.
4. Peça para o liderado executar o método. Elogie e incentive!
5. Avalie o desempenho do liderado. Caso anda não esteja satisfatório, 
retome as etapas 3 e 4 deste passo a passo (demonstração e 
execução).
DICA DO MALLET
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Você acompanha o desempenho dos liderados?
Um bom líder deve dar autonomia ou acompanhar de perto o trabalho do liderado? Esta é 
uma questão relevante, principalmente agora quando as empresas precisam atrair e reter 
talentos da geração Y, uma geração conhecida pela irreverência. Uma pesquisa de 2013 
da Companhia de Talentos revelou que, na opinião de 52.000 jovens, um bom líder deve 
ser próximo, oferecendo suporte e acompanhamento frequente. Ou seja, mesmo essa 
geração que busca autonomia não dispensa a proximidade.
Mesmo treinadas, as pessoas precisam receber acompanhamento interessado pelo 
andamento do seu trabalho, tirar suas dúvidas e receber incentivos por parte do 
líder. O acompanhamento facilita a consolidação do bom desempenho para que o 
liderado conquiste autonomia e, consequentemente, possa contribuir com ideias para a 
melhoria dos processos.

É importante demonstrar interesse pelo liderado como pessoa antes 
mesmo de demonstrar interesse pelo andamento do seu trabalho. O 
objetivo é conquistar a confiança mútua por meio da construção de um 
saudável e transparente relacionamento interpessoal. No processo de 
influência o qual chamamos de liderança, a confiança é um poderoso 
condutor. Mas a grande questão é: o que fazer para conquistá-la?
Talvez a mais poderosa ferramenta para a construção da confiança mútua 
seja simplesmente dialogar. Sim! O diálogo aberto e franco, livre de 
julgamentos e preconceitos ajuda a ganhar terreno no campo da 
confiança. Uma prática bem simples é você se condicionar a fazer 
rotineiramente estas 3 (ou uma destas 3) perguntas:
1. Como vai você?
2. Como vai a equipe?
3. Como posso ajudar?
DICA DO MALLET
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Seus liderados recebem retorno sobre o desempenho?
O feedback exerce um efeito FANTÁSTICO no engajamento dos colaboradores. Foi o que 
revelou um estudo de 2009 do Gallup que avaliou o impacto de 3 abordagens de 
feedback: focalizar pontos fortes, focalizar pontos fracos ou simplesmente ignorar o 
desempenho do funcionário. Os dados mostraram que o gestor que utiliza 
predominantemente a valorização dos pontos fortes obtém o maior índice de engajamento 
da equipe e tem somente 1% de chance de trabalhar com pessoas ativamente 
desengajadas, as chamadas "maçãs podres”. Mesmo utilizando a abordagem que focaliza 
prioritariamente os pontos fracos, os funcionários são 20 vezes mais engajados do 
que aqueles que não recebem feedback algum. Ou seja: se não puder elogiar, é 
preferível criticar do que ignorar um liderado. Dê retorno sempre!

Dar feedback é uma ciência, bem como uma arte. Por isso, entenda: você 
só ficará excelente neste fundamento se praticar muito! Nos treinamentos 
in company costumo dedicar ao menos 8 horas para treinar scripts de 
feedback com a turma. Vejo que muitos erros simples (e fatais) são 
cometidos por puro desconhecimento dos gestores.
Por exemplo: no feedback corretivo, após iniciar salientando algum 
comportamento positivo do liderado, o gestor cai na armadilha de usar o 
“mas…” antes de apontar o comportamento negativo. Exemplo: “João, 
você tem cumprido os horários, mas… tem feito um trabalho ruim.”
Essa falha, aparentemente inofensiva, coloca abaixo tudo o que o líder 
disse inicialmente, dando a impressão que o que veio antes do “mas…” 
era só para “encher linguiça”, sem valor algum. Resultado? O liderado sai 
da conversa se sentindo desvalorizado, muitas vezes diminuído e com 
uma mentalidade de que jamais será um bom profissional! Tenha certo 
que isso ainda vai te causar grandes problemas…
DICA DO MALLET
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Há três pontos importantes que você deve observar para a correta execução dos 
fundamentos da liderança. São eles: a lógica estrutural, as prioridades de execução e 
os métodos efetivos. Veremos cada um deles.
A LÓGICA ESTRUTURAL 
Os 6 fundamentos da liderança seguem uma lógica estrutural que indica a execução 
sequencial do primeiro ao sexto fundamento. Portanto, a primeira ação que você precisa 
tomar é estabelecer as metas da sua equipe, depois determinar os métodos para atingir 
essas metas, avaliar a aderência colocando as pessoas certas no lugar certo, 
providenciar treinamento para que os liderados dominem os métodos de trabalho, 
demonstrar interesse acompanhando de perto o desempenho das pessoas e, finalmente, 
dar retorno para incentivar os acertos e corrigir os erros.Seguir essa lógica estrutural é muito importante. Caso contrário, suas ações 
perderão sua consistência prejudicando o engajamento, o desempenho e os 
resultados dos liderados.
Veja alguns exemplos.
Exemplo 1: não faz sentido selecionar as pessoas para exercerem funções (fundamento 
3) sem antes ter determinado os métodos de trabalho e o perfil de competências mais 
aderente a essas funções (fundamento 2).
Exemplo 2: não faz sentido dar feedback sobre o desempenho do liderado (fundamento 
6) sem antes ter acompanhado de perto o seu trabalho (fundamento 5).
Perceba que, como na construção de uma escadaria, a execução de cada fundamento 
dependerá da execução dos fundamentos anteriores. Daí a importância de seguirmos sua 
lógica estrutural.
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AS PRIORIDADES DE EXECUÇÃO 
Se por um lado a compactação das ações em apenas 6 fundamentos facilita sua 
memorização, por outro lado faz com que cada passo acumule uma grande quantidade 
de tarefas. Por isso, para direcionar o foco e aumentar a eficácia da sua execução, 
fracionamos as ações exigidas em cada fundamento em 3 níveis de prioridade (A, B e C) 
conforme apresentado no gráfico a seguir.
Todas as ações da coluna A têm alta prioridade de execução. As ações da coluna B têm 
prioridade média e as ações da coluna C têm prioridade baixa. Na prática, isso não 
significa que devemos negligenciar as ações de prioridades B e C, mas somente que elas 
serão mais eficazes após a execução das ações de prioridade A. Por exemplo: avaliar a 
aderência de atitudes de um funcionário às suas funções é a prioridade A do terceiro 
fundamento porque uma pessoa que tem um perfil atitudinal aderente às suas tarefas terá 
maior disposição para desenvolver as habilidades e os conhecimentos necessários.
Perceba que um dos fatores que mais prejudicam a implantação de qualquer novo 
modelo de gestão é a limitação de tempo disponível. Daí a importância de definirmos as 
prioridades de execução.
FUNDAMENTO A B C
1 Estabelecer metas prioritárias realistas relevantes
2 Determinar métodos claros práticos efetivos
3 Avaliar aderência
de 
atitudes
de 
habilidades
de 
conhecimentos
4 Providenciar treinamento técnico interpessoal multiplicador
5 Demonstrar interesse
pelas 
pessoas
pelo 
desempenho
pelas 
opiniões
6 Dar retorno para incentivar
para 
corrigir
para 
desenvolver
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OS MÉTODOS EFETIVOS 
Como você pôde notar, ao fracionarmos cada fundamento em 3 níveis de prioridade, 
chegamos a 18 ações específicas. E na execução de cada uma dessas ações é 
necessário aplicar um método efetivo.
Infelizmente, nossa experiência em treinamentos tem demonstrado que a grande maioria 
dos gestores desconhece mais de 70% dos métodos científicos que dão suporte às 
ações fundamentais da liderança. A consequência disso é uma execução inconsistente 
que leva a resultados imprevisíveis.
Por exemplo: dar feedbacks corretivos de forma improvisada, sem um método científico, 
poderá gerar consequências catastróficas sobre a motivação dos liderados.
Mesmo um feedback de incentivo, quando dado sem um método efetivo, poderá causar 
mais dano do que benefício para a sustentação do alto desempenho de um funcionário. 
Veja a importância de aprimorar a execução de todos os fundamentos.
…
Neste ebook, você conheceu os 6 fundamentos da liderança e a importância de seguir 
sua lógica estrutural para trabalhar com pessoas realmente comprometidas com os 
resultados.Tenha a certeza que você deu um grande passo na sua jornada como 
líder. 
Para mim, seria um privilégio poder contribuir ainda mais neste caminho. Fica então aqui 
meu convite para seguirmos em frente, se esta ideia fizer sentido para você neste 
momento. Entre em contato clicando aqui.
Um grande abraço. 

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SOBRE O AUTOR 
Ricardo Mallet é diretor da UNANI.ME®, empresa 
especializada na concepção e implementação de 
soluções em l iderança. Desde 2011 atua 
exclusivamente como consultor, trainer e mentor 
em liderança.
Tem graduação em Gestão Empresarial com 
extensão em Estilo de Gestão e Liderança pela 
FGV e 25 anos de experiência no mercado de 
treinamentos com certificação internacional em 
Coaching, Mentoring e Holomentoring® do Sistema 
ISOR®.
Já ministrou mais de 1500 palestras, treinamentos e seminários em todo o Brasil, 
Argentina, Portugal, França e Itália.
Saiba mais em www.ricardomallet.com
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R. Luiz Cosme, 275 s.205. Porto Alegre - RS. 
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