COMUNICACAO, CULT. IDENT.ORG

Prévia do material em texto

Sumário
1.Introdução.	2
1.1.Origens e institucionalização dos modernos estudos de comunicação	3
1.2.Breve história dos estudos de comunicação	3
1.2.1.Conceito de comunicação	4
1.3.A comunicação e as organizações: perspectivas, contextos e aplicações	5
1.4.A comunicação e os diferentes níveis de análise organizacional	6
1.5.A comunicação e as práticas de GRH..........................................................................9
2.A comunicação interpessoal e grupal............................................................................10
2.1.A pragmática da comunicação humana......................................................................10
2.2. As pessoas e suas tendências de comunicação: a auto-monitoragem, as competências comunicacionais e o desempenho de papéis....................................................................13
2.3.A comunicação em situações conflituais...................................................................14
2.4. As estruturas de comunicação nos pequenos grupos.................................................16
2.5.A liderança e a comunicação interpessoal e organizacional......................................17
3.A comunicação organizacional.....................................................................................24
3.1. Comunicação e estrutura organizacional: a comunicação formal.............................24
3.2. Análise da comunicação interna................................................................................25
3.3. Comunicação e estruturas informais: as redes e a sua análise..................................28
3.4.A comunicação e a mudança organizacioanal...........................................................30
3.5. Atribuição de sentido aos eventos: comunicação e cultura organizacional..............33
3.6.A ligação entre níveis de análise: a identidade organizacional e a reputação...........34 
1-INTRODUÇÃO
A “comunicação” assumiu um lugar tão central nas nossas sociedades que se tornou corrente a afirmação de que vivemos em plena “sociedade da comunicação”; uma tal expressão tornou-se mesmo tema de Congressos dos cientistas da comunicação.
Por quê é que a nossa sociedade se tornou uma sociedade de tal forma“conquistada pela comunicação” que, quer individual quer colectivamente, nos encontramos submetidos a uma verdadeira “obrigação de comunicação”? Uma primeira resposta, mais evidente, a esta pergunta – uma resposta que todos os dias, a todas as horas, nos entra, literalmente, pelos olhos e ouvidos adentro, é a de que as chamadas “tecnologias da informação e comunicação” assumiram, nas nossas sociedades, um papel tão decisivo que é praticamente impossível passar (e pensar) sem elas.
Uma segunda resposta, também ela mais ou menos evidente, é a de que a natureza “democrática” das nossas sociedades, em que os processos de decisão assentam cada vez mais, pelo menos idealmente, na discussão entre os participantes, na troca de informações, na própria mediatização, exige o alargamento constante das “trocas comunicativas”. Uma terceira resposta, menos evidente mas quiçá mais essencial, é a de que, como defendem autores como Jürgen Habermas e Niklas Luhmann, ainda que a partir de pressupostos diferentes, a sociedade é, basicamente, comunicação.
1.1-ORIGENS E INSTITUCIONALIZAÇÃO DOS MODERNOS ESTUDOS DE COMUNICAÇÃO
Entendida a comunicação no seu sentido amplo, no sentido em que, por exemplo, ela é definida por George Gerbner como “interacção social através de mensagens”, poderíamos dizer que os estudos de comunicação remontam pelo menos a Platão e a Aristóteles, e às suas tematizações da linguagem em geral e da retórica e da poética em particular.
Entendida a comunicação no seu sentido restrito, de comunicação mediatizada, os estudos de comunicação têm um começo muito mais recente, embora nem todos os investigadores estejam de acordo acerca do momento em que se dá tal começo. Assim, para Kurt Lang, que ressalta a relação entre a pesquisa em comunicação e as transformações trazidas pela Revolução Industrial, as raízes históricas da moderna pesquisa da comunicação remontam ao século dezanove, altura em que os académicos começaram as suas investigações sistemáticas acerca das mudanças nos padrões de vida trazidas pela Revolução Industrial.
Entre tais “académicos” poderíamos incluir, para além de Tocqueville, a que Lang se refere explicitamente, nomes como os de Comte, Le Bon, Tarde, Durkheim, Simmel ou Weber, que propõe, no I Congresso de Sociólogos, que teve lugar em Frankfurt, em 1910, a constituição de uma “sociologia da imprensa” que pode ser vista como a percursora da futura “sociologia da comunicação”.
Ainda que preferindo ressaltar a relação entre teoria da comunicação “em sentido amplo”, correspondendo àquilo a que nós temos vindo a chamar “estudos de comunicação”. Denis McQuail chega a uma conclusão mais ou menos semelhante, ao afirmar que a teoria da comunicação, definida em sentido amplo, tem mais ou menos a mesma idade que os objectos de estudo, os media nas suas formas modernas de imprensa de massa, rádio, filme e televisão, reflectindo a estreita interdependência entre a teoria social e a realidade social material.
1.2-BREVE HISTÓRIA DOS ESTUDOS DE COMUNICAÇÃO
Se tomarmos como ponto de referência o programa de investigação resumido na célebre fórmula de Lasswell, de1948,“Quem, diz o quê, por que canal, a quem, com que efeito?”, podemos, com todas as reservas que uma tal operação implica, dividir a história dos modernos estudos de comunicação em três períodos fundamentais (as designações são nossas): Origens dos estudos de comunicação (de meados do século XIX até aos anos 20 do século XX): O início deste período poderá, segundo Kurt Lang, situar-se já em meados do século XIX, quando estudiosos como Comte, Durkheim, Tarde, Le Bon, Simmel ou Weber procuram estudar o conjunto de transformações trazidas pela Revolução Indus- trial e em que avultam as transformações ocorridas a nível das formas de comunicação, pessoal e mediatizada.
Nesse grupo de estudiosos Weber, merece sem dúvida, uma menção especial, na medida em que propõe, no I Congresso de Sociólogos, que teve lugar em Frankfurt, em 1910, a constituição de uma “sociologia da imprensa” que pode ser vista como a percursora da futura “sociologia da comunicação”.
Ainda que preferindo ressaltar a relação entre teoria da comunicação “em sentido amplo”, correspondendo àquilo a que nós temos vindo a chamar “estudos de comunicação” e media, Denis McQuail chega a uma conclusão mais ou menos semelhante, ao afirmar que aquela (teoria da comunicação) “ tem mais ou menos a mesma idade que o seu objecto de estudo, os media nas suas formas modernas de imprensa de massa, rádio, filme e televisão, reflectindo a estreita interdependência entre a teoria social e a realidade social material.”
Já Elihu Katz prefere situar o início dos “cem anos de pesquisa em comunicação” no ensaio “L’opinion et la conversation” de Gabriel Tarde, publicado originalmente em 1898 na Revue de Paris e inserto depois, em 1901, como capítulo da obra L’Opinion et la Foule. No entanto, considera-se geralmente que, pelo menos em termos académicos e institucionais, o momento inaugural dos “estudos de comunicação” se situa na criação em Leipzig, em 1916, pelo economista político Karl Bücher, do primeiro Instituto para o Estudo dos Jornais (Institut für Zeitungskunde).
Seguindo a criação desse Instituto, em 1926 eram já nove as universidades alemãs, das vinte e três então existentes, em que funcionava a área de Ciência dos Jornais (Zeitungswissenschaft): Berlim, Frankfurt, Freiburg, Hamburgo, Heidelberg, Colónia, Leipzig, Munique e Münster. No final dos anos 20, o termo Publizistik surge para abarcar o conjunto dos estudos de comunicação, referentes não só ao jornal mas também aos meios então emergentes como o rádio e o cinema.
1.2.1-CONCEITO DE COMUNICAÇÃO
A palavra comunicação significa “pôr em comum, transmitir, avisar” (FURSTENAU, 1976, p.233). Derivada do latim communis que dá origem aotermo comum. 
Contribui ao surgimento de communicare, que em Rabaça e Barbosa (1978, p.106-107; 2001, p.107) “seria 'tornar comum', 'partilhar', 'repartir', 'associar', 'trocar opiniões', 'conferenciar'”.
Na visão de Sousa (2004) é a transmissão de mensagens entre dois polos, emissor e receptor. Para isso, requer um código e um canal de comunicação de conhecimento de ambos. Também significa transferência de informação, dependendo evidentemente de alguns atributos ou competências entre as partes.
No âmbito de uma unidade destinada à informação e no trato com seus usuários exigirá amplo domínio da comunicação para treinamentos e compreensão das necessidades de usuários da informação por parte dos profissionais responsáveis (MORAES, 2009).
Moraes (2009, p.187-188) corroboram com a ideia de comunicação como uma acção de transferência. Destacam sua efetivação por meio da transmissão de significados em sinais “na transferência de informação através de mensagens”.
1.3-A COMUNICAÇÃO E AS ORGANIZAÇÕES: PERPECTIVAS, CONTEXTOS E APLICAÇÕES
A comunicação tem um papel primordial em qualquer actividade humana e organizacional. Em todas épocas históricas, a comunicação aparece como fio de ouro para concretização dos objectivos da organização.
Na perspectiva funcionalista, ela é vista como um instrumento, uma ferramenta das actividades organizacionais, servindo como meio pelo qual os actores transmitem suas intencionalidades discursivas. Já em uma óptica alternativa, como a da Escola de Montreal, a comunicação é vista como o elemento que constitui uma organização. Postula-se, que as organizações emergem da comunicação por meio de uma dinâmica de texto-conversação. Seus pesquisadores, como Taylor, Cooren, Van Every, defendem a inversão do termo comunicação organizacional para organização na comunicação.
A temática da estratégia também está no bojo das discussões dessa primeira seção. Um dos prismas destacados diz respeito à estratégia como prática social, que é abordada como processo de construção da realidade por meio das interações, além de levar em consideração que só pode ser compreendida em consonância com o ambiente sociocultural no qual está inserida.
O elemento humano, sob a forma de actor social, adquire papel primordial nessa construção, pois é com base em percepções, criações e interações desses actores que tais estratégias se materializam. Nesse sentido, a estratégia também pode assumir um carácter processual, cedendo lugar à compreensão de strategizing, entendido como o processo constante de se fazer estratégia por meio da interação dos diversos actores sociais (praticantes) em harmonia com as dimensões da práxis e das práticas.
A comunicação constitui, assim, uma realidade inerente a esse processo de construção de estratégia como prática, sendo intrínseca às interações entre os actores. Isso posto, para que se possa compreender mais amplamente essa dinâmica, cabe destacar a necessidade de reconhecimento e análise de aspectos que se encontram para além da estrutura formal e tangível das organizações, ou seja, sua face simbólica. 
A compreensão dessa dimensão ocorre, prioritariamente, por meio da processualidade, na qual é possível considerar as percepções e interpretações dos actores organizacionais sobre os factos, em um universo paralelo aos processos instrumentais e formais de gestão.
Considerar as organizações em um caráter processual, então, significa visualizá-las (também) como em permanente estado de constituição, substituindo, assim, o conceito de organization pelo de organizing. Ou seja, visualizar a organização como um ambiente que abriga factores formais e informais em um constante processo de (re)construção permite que se compreenda como a relação discurso-organização, bem como o carácter discursivo das organizações, também assume um papel primordial para lidar com esse fenômeno complexo chamado gestão.
1.4-A COMUNICAÇÃO E OS DIFERENTES NÍVEIS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL
Os profissionais de comunicação são cada vez mais desafiados a integrarem nas suas estratégias comunicacionais, de forma credível e criativa, mensagens centradas na responsabilidade empresarial.
Os níveis de análise organizacional, estão divididos em três níveis: Na 1ª parte, analisa-se o micro nível ou contexto interno da organização, em relação à identidade organizacional, à “corporate culture” e à comunicação corporativa. De seguida, a 2ª parte ou mesonível de reflexão irá centrar-se no papel que os diferentes stakeholder desempenham nas estratégias de responsabilidade empresarial, tanto a nível interno como externo. Por fim, e em linha com a abordagem sistémica das organizações, o contexto social especialmente mediado pelos meios de comunicação social sobre a agenda do interesse público será abordado no macro nível.
1-Micro nível: o contexto organizacional
O grau de atenção que uma empresa dedica aos temas sociais e ambientais está, obviamente, dependente do próprio sector de negócio em que opera. As empresas que pertencem às indústrias normalmente denominadas de “alto risco” desde cedo se viram obrigadas a assumir responsabilidade pelo impacto social e ecológico dos seus negócios.
Não é por acaso que os case-studies de gestão de crise incidem sobre indústrias do ramo petrolífero (caso BrentSparr,1995), químico (caso Bhopal, 1984), farmacêutico (caso Tylenol, 1982) ou de energia nuclear (caso Chernobyl, 1986). Mas foi sobretudo a partir da década de 90, com a quebra dos valores de confiança dos cidadãos no mundo empresarial, que o comportamento socialmente responsável passou a estar no centro das preocupações de todas as empresas.
As razões do fenómeno são certamente complexas, mas têm sido maioritariamente atribuídas aos processos de globalização da economia e ao capitalismo exacerbado (escândalo Enron, despedimentos massivos, poluição, etc). Simultaneamente, livros denúncia como o No Logo de Naomi Klein (2000) levaram as empresas a tomar consciência, definitivamente, de que enfrentavam um elevado deficit de legitimação social com consequências avassaladoras para a própria sobrevivência.
Neste contexto de crescente vulnerabilidade, a gestão estratégica de uma empresa não pode ser separada da visão de responsabilidade social do responsável máximo da empresa. O papel do presidente é incontornável quando se coloca a questão do porquê desenvolver estratégias de responsabilidade social empresarial (RSE), uma vez que, por detrás de muitas opções de gestão há uma visão ética do mundo, alicerçada em valores e princípios pessoais.
2-Meso nível: o contexto dos stakeholder
O meio envolvente de qualquer organização é composto por vários grupos de stakeholder ou públicos com diferentes interesses e objectivos. Os conceitos de stakeholder e de público são muitas vezes utilizados como sinónimos. Na aproximação clássica stakeholder é definido como: “any individual or group who can affect or is affected by the actions, decisions and policies, practices or goals of the organization” (Freeman 1984: 25).
Muitas tipologias interessantes têm sido propostas desde então, sendo a de Clarkson uma das mais citadas e consensual. Clarkson (1995) distingue “primary and secondary stakeholder”. Os stakeholder primários são aqueles sem os quais a empresa não pode sobreviver (accionistas, investidores, colaboradores, fornecedores, consumidores, comunidade envolvente), os stakeholder secundários são aqueles que influenciam ou são influenciáveis pela empresa mas que não são essenciais para a sua sobrevivência (mass media, grupos de interesse) (Clarkson, 1995: 106-107).
Numa perspectiva de comunicação estratégica o mapeamento dos stakeholder é extremamente importante, na medida em que aponta para os principais públicos-alvo de uma organização. A “Teoria situacional dos públicos” de Grunig e Hunt (1984, cap.7), em especial, impôs-se no estudo dos públicos por permitir limitar o número de stakeholder a um número muito mais operacional. Segundo Grunig e Hunt, muitos dos indivíduos ou grupos que estão dentro da categoria de stakeholder são passivos ou latentes.
Porquesó quando há o reconhecimento da existência de problemas e de constrangimentos na relação com a organização esses stakeholder alteram o seu nível de envolvimento passando ao estado de públicos activos. Assim, se se identificar antecipada- mente quais os públicos que se podem tornar activos será maior a probabilidade de conseguir gerir eficazmente o relacionamento com esses mesmos públicos.
3-Macro Nível: o contexto social e mediático
No macro contexto sociopolítico, o discurso público sobre responsabilidade social e ambiental tem afectado as opções empresariais de duas formas principais. Por um lado, as empresas podem adoptar uma postura pró-activa, envolvendo-se activamente no tema do desenvolvimento sustentável e da responsabilidade social através da adesão a iniciativas de ONG’s, comunidade locais, universidades ou outras organizações da sociedade civil. Por outro lado, também podem optar por uma postura meramente defensiva ou reactiva.
Neste caso, vão ser as iniciativas dos grupos de pressão, da comunidade local, dos mass media, ou simplesmente, da legislação, a provocar o interesse pelo tema. De facto, além de vasta, a legislação relacionada com RSE tem vindo a evoluir. No entanto, como Rego realça citando Mulligam (1993), “A lei afirma, sobretudo, o que os cidadão não podem fazer, mas menos o que devem fazer.
1.5-A COMUNICAÇÃO E AS PRÀTICAS DE GRH
Com o passar dos anos, a Gestão de Recursos Humanos tem se tornado bastante importante na gestão das empresas. O conhecimento da sua evolução histórica ajuda a compreender a importância que tem na realidade das empresas e a identificar os seus principais desafios.
As práticas de gestão de recursos humanos podem ajudar as organizações a: melhorar a sua capacidade para atraírem e manterem pessoas com as competências (técnicas e comportamentais) que mais se adequam aos objectivos da organização, através da implementação dos processos de recrutamento e selecção mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de desenvolvimento de competências aliciantes; estimular comportamentos alinhados com os objectivos estratégicos de longo prazo da organização, através do desenvolvimento de competências e de planos de carreira que permitam que as pessoas tenham uma perspectiva de evolução profissional futura e adoptar sistemas de remuneração associados ao desenvolvimento de competências individuais, ao desempenho das equipas e da organização como um todo (Sousa et al., 2006).
A análise de funções é um processo de recolha, análise e sistematização de informações sobre uma função. A descrição de funções consiste num sumário de tarefas, objectivos e responsabilidades de uma determinada função. Pode, também, incluir informações sobre as condições de trabalho e a sua relação com outras funções (Sousa et al., 2006).
A análise e descrição de funções permite: descrever as principais actividades e como estas são realizadas; identificar as principais tarefas da função; descrever as competências necessárias para desempenhar as actividades; e, fornecer a importância relativa dos componentes da função (Sousa et al., 2006).
Segundo Sousa et al (2006), face à GRH a análise e descrição de funções contribui para:
1- O recrutamento e selecção, fornecendo informações sobre a natureza da função e permitindo orientar as actividades de recrutamento e selecção;
2- A formação, facultando informações sobre as tarefas a desempenhar e as competências necessárias para orientar o desenvolvimento dos programas de formação;
3- A avaliação de desempenho, sendo a análise de funções um requisito fulcral desta prática, pois não é possível iniciar uma avaliação sem ter em conta o conteúdo das funções a realizar pelo avaliado, é a partir desta informação que surgem os critérios individuais de desempenho;
4-As remunerações, fornecendo informações relevantes para avaliar o valor da função na organização e para comparar com funções semelhantes no mercado, determinando os sistemas de compensações.
2-A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E GRUPAL
“Nós não nos relacionamos e depois falamos, mas relacionamo-nos quando falamos” (Duncan, 1967, p. 249). A visão de Duncan acerca da natureza da comunicação interpessoal e das relações humanas é uma descrição muito sucinta da perspectiva pragmática da comunicação interpessoal. A premissa subjacente a esta perspectiva assenta na ênfase nos padrões de interacção a partir dos quais emergem as relações humanas. Comunicação interpessoal refere-se assim a um processo contínuo no qual os indivíduos criam em conjunto uma realidade social única: a sua relação. As relações interpessoais emergem a partir dos padrões de interacção que ocorrem entre os interactuantes.
2.1-A PRAGMÁTICA DA COMUNICAÇÃO HUMANA
Uma premissa fundamental da Perspectiva Pragmática da Comunicação Humana é focalizar o seu interesse na identificação de comportamentos observáveis. A comunicação é um sistema social composto, não por indivíduos, mas pelo fluxo contínuo dos seus comportamentos. 
O comportamento humano é muitas vezes tratado apenas como um indicador de processos psicológicos internos. Na perspectiva pragmática, o comportamento é considerado importante enquanto tal. “O comportamento vai para e atinge outras pessoas (ele simplesmente não se esfuma no ar). Liga as pessoas e a partir dessa ligação cria-se um novo fenómeno” (Bavelas, 1998, p. 1). 
O termo pragmática é mais provavelmente associado à semiótica, ou teoria dos símbolos. Charles Morris (1946) dividia a semiótica em 3 áreas – a sintaxe, a semântica e a pragmática. O termo foi utilizado pela primeira vez, relacionado com a comunicação humana, em 1967 com a publicação do livro Pragmatics of Human Communication: A Study of Interactional Patterns, Pathologies and Paradoxes, escrito por Paul Watzlawick, Janet Beavin e Don Jackson. Por vezes conhecida como “perspectiva interaccional” da comunicação humana (ver Fisher, 1981; Watzlawick e Weakland, 1977), a pragmática está situada no enquadramento meta-teórico da teoria dos sistemas abertos. Curiosamente, Ludwig Von Bertalanffy, considerado o pai da teoria sistémica, apresentou a sua teoria pela primeira vez em 1937 durante um dos seminários de filosofia de Charles Morris (ver Von Bertalanffy, 1968). 
A teoria sistémica consiste num “conjunto grosseiramente organizado e altamente abstracto de princípios que servem para dirigir o nosso pensamento e a nossa reflexão” (Fisher, 1978, p. 196) acerca dos processos comunicativos. 
A pragmática da comunicação humana segundo Paul Watzlawick (1921-2007), apresenta-os em cinco axiomas de comunicação:
· Axioma 1: ( Não se pode não comunicar) 
- Numa interacção todo o comportamento tem valor de mensagem - é comunicação;
- Desde que estas estejam mutuamente conscientes da presença umas das outras, qualquer comportamento de uma pessoa afecta sempre de qualquer modo o comportamento das pessoas à sua volta;
-Há comunicação mesmo quando esta não é intencional, consciente ou bem sucedida (compreensão mútua); 
- Há diferentes tipos de mensagens/comportamentos - verbal, tonal, postural, contextual, etc..
· Axioma 2: (Toda a comunicação tem um aspecto de conteúdo e um aspecto de relação) 
- Conteúdo - o que é dito; 
- Relação - define o contexto da comunicação - como é dito, refere-se ao que é dito, isto é, à forma como deve ser entendido o que foi dito – Meta-comunicação. Define a relação entre os seres comunicantes.
· Axioma 3: ( A natureza de uma relação depende da forma como ambos os parceiros pontuam as sequências de interacção ) 
- De um ponto de vista exterior, a comunicação pode ser definida como uma sequência ininterrupta de trocas; 
- A pontuação: Dá estrutura e sentido à comunicação; É perfeitamente arbitrária.
- O desacordo sobre a forma de pontuar uma sequência de factos está na origem de muitos conflitos sobre a relação- Exemplos: 
Conflitos conjugais 
O marido adopta um comportamento de retracção e passividade como resposta às críticas da mulher que, por sua vez, afirma criticar a sua passividade; 
Conflitos internacionais: Corrida aos armamentos. 
- Cadaparceiro define-se como autor (estímulo) ou reactor (resposta) de forma consistente com a sua definição da relação.
· Axioma 4: ( Os seres humanos comunicam de forma digital e de forma analógica)
- A codificação digital refere-se à representação por um nome ( há uma arbitrariedade na relação significado / significante );
- É utilizado um sistema simbólico convencional e com uma sintaxe complexa; 
- A codificação analógica refere-se à representação pela semelhança ( a zanga pode ser expressa por uma dureza no tom ou elevação do nível da voz, face vermelha, etc..)
· Axioma 5: ( Qualquer troca comunicativa pode ser definida como sendo simétrica ou complementar)
- A comunicação simétrica define uma relação baseada na igualdade - os parceiros têm a mesma posição e fazem a mesma coisa (comportamento em espelho) - relação prof./prof.; aluno/aluno; 
- A comunicação complementar é baseada na diferença - os parceiros têm posições complementares (one up ou one down) - relação prof./aluno; médico/doente;
2.2-AS PESSOAS E SUAS TENDÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO: A AUTO-MONITORAGEM, AS COMPETÊNCIAS COMUNICACIONAIS E O DESEMPENHO DE PAPÉIS
É tendência natural os seres humanos comunicarem-se em todos os momentos e lugares. O auto-monitoramento é um conceito introduzido durante a década de 1970 por Mark Snyder, que mostra o quanto as pessoas monitoram suas auto-apresentações, comportamento expressivo e exibições efectivas não-verbais.
Os seres humanos geralmente diferem substancialmente em suas habilidades e desejam se engajar em controles expressivos. Auto-monitoramento (AM) é definido como um traço de personalidade que se refere à capacidade de regular o comportamento para acomodar situações sociais.
Competência ou capacidade em comunicação interpessoal é algo mais fácil de reconhecer do que de definir. Todos nós certamente conhecemos pessoas que são comunicadores competentes e habilidosos. Mas, provavelmente teremos muita dificuldade em colocar o dedo precisamente no que faz deles comunicadores competentes. 
Podemos lembrar-nos de algumas coisas que imaginamos poderem ser incluídas na nossa definição. Por exemplo, o comunicador competente parece estar em sentido ou à-vontade, aparenta naturalidade, é pausado ou fluente, usa a gramática correctamente, tem uma voz agradável, coordena os comportamentos verbais e não verbais, e assim por diante. As pessoas normalmente tendem a definir competência em termos dos comportamentos interactivos apresentados pelo comunicador, apesar de que algumas vezes definem esses comportamentos de forma muito diferente. 
As definições de competência comunicativa diferem porque cada um de nós usa uma base de avaliação diferente. Consideremos então, as seguintes definições: 
Capacidade individual: A comunicação competente é “a capacidade para se envolver numa interacção interpessoal apropriada e eficaz” (Spitzberg & Cupach, 1984, p. 14). 
Objectivos individuais: Os comunicadores competentes “realizam tarefas com sucesso” (p. 53) ou são bem sucedidos em “exercer controlo sobre o ambiente para alcançar determinados resultados” (p. 54). 
Comportamentos instrumentais: “Capacidades interactivas são as capacidades que tu e eu utilizamos nos encontros face a face para ajustar o nosso comportamento para que fique no passo certo com os nossos objectivos... O nosso comportamento é um meio que, dependendo da nossa capacidade, nos pode prejudicar ou ajudar a alcançar os nossos fins (Honey, 1976, p. 13). 
Adaptação: “As pessoas que são capazes de se adaptarem a diferentes situações relacionais são ‘retoricamente sensíveis’ e vistas pelos outros como comunicadores competentes” (Wilmot, 1980, p. 194).
O desempenho de papéis, está intimamente ligada ao desempenho organizacional, através do qual, dá-se a melhoria do desempenho das pessoas que compõem a instituição, oriunda através do desenvolvimento das competências individuais oportunizadas pela realização de programas permanentes ou contínuos de treinamento e desenvolvimento.
Treinamento é qualquer actividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer uma função ou actividade, isto é, aumentar sua capacidade para desempenhar suas funções actuais ou prepará-la para novas atribuições. Portanto, treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objectiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados directamente à execução de tarefas ou à sua optimização no trabalho (Sonnentag, Niessen e Ohly, 2004).
2.3-A COMUNICAÇÃO EM SITUAÇÕES CONFLITUAIS
O conflito é um fenómeno inevitável na vida organizacional: emerge nas relações entre indivíduos de um mesmo grupo, entre grupos, entre os deferentes níveis organizacionais, entre organizações.
Uma organização é um sistema complexo, onde se interligam diferentes competências, conhecimentos, capacidades e actividades, de cuja adequada coordenação depende o alcance dos objectivos estabelecidos. A interacção e interdependência entre os diferentes elementos que fazem parte da organização. Geram tendências para a acção, constituindo‑se como uma fonte potencial de conflito. (Deutsch, 2003; Katz & Kahn, 1978).
Definição de conflito 
O interesse crescente pelo estudo dos conflitos no seio das Ciências Organizacionais tem contribuído para a emergência de uma multiplicidade de definições que, no entanto, mais do que traduzirem diferentes posições sobre este fenómeno grupal convergem na forma como o conceptualizam Tedeschi, Schlenker e Bonoma (1973) definem conflito como um processo interactivo no qual os objectivos de um actor são, em certo grau, incompatíveis com os comportamentos e objectivos de outro(s) actor(es). Smith (1966) adopta uma posição semelhante e define conflito como uma situação na qual as condições, práticas e objectivos dos diferentes participantes são incompatíveis.
Conflitos e gestão de conflitos em contexto grupal
A literatura da especialidade tem procurado não somente avaliar a frequência das diferentes estratégias de gestão de conflitos, mas igualmente perceber qual a sua eficácia. Os resultados dos vários estudos que têm sido conduzidos têm verificado que a utilização de uma abordagem integrativa revela benefícios para o grupo, quer ao nível do desempenho quer ao nível da satisfação e bem‑estar dos seus membros. Pelo contrário, uma gestão de conflitos competitiva traduz‑se numa diminuição da eficácia conflitual e numa redução do desempenho grupal. 
Gross e Guerrero (2000) constataram que os indivíduos que gerem os conflitos de uma forma integrativa percepcionam‑se e são percepcionados por quem com eles interage como mais eficazes e como tendo uma conduta mais construtiva e socialmente mais adequada do que os indivíduos que adoptam estratégias não integrativas. 
DeChurch e Marks (2001), num estudo em que analisaram a gestão de conflitos intragrupais numa amostra de equipas de projecto constituídas por estudantes de um curso de gestão, verificaram que a utilização de estratégias integrativas se associa positivamente com os níveis de satisfação grupal dos membros da equipa. 
Numa investigação longitudinal, Kuhn e Poole (2000) verificaram que os grupos que geriam os seus conflitos de uma forma integrativa tomavam decisões de maior qualidade do que os grupos que recorriam a abordagens não integrativas (estratégias distributivas e estratégias de evitamento) e que o impacto da integração na eficácia da tomada de decisão aumentava com a maior complexidade das tarefas desempenhadas pela equipa.
Em síntese, as estratégias integrativas são consideradas, de um modo geral, como a forma mais construtiva de gerir o conflito porque facilitam a exposição das expectativas individuais, contribuem positivamente para o desempenho e beneficiam as partes envolvidas na interacção, o que se traduz em aumentos da satisfação grupal e do envolvimento dos membros com a equipa. A utilização de um estilo de domínio, pelo contrário, está associado a níveis de eficácia reduzidos (Alper et al, 2000;.Fisher & Ury, 1981; Pneuman & Bruehl, 1982).
2.4-AS ESTRUTURAS DE COMUNICAÇÃONOS PEQUENOS GRUPOS
Um conjunto de pessoas não forma necessariamente um grupo. Um grupo tem normalmente: 
1. Uma estrutura; 
2. Uma certa durabilidade no tempo;
3. Uma certa coesão; 
4. Um conjunto de normas.
 Critério de pequeno grupo tendo em conta o número: Mínimo: - três elementos; Máximo: - mais indefinido (15-20).
“(…) um pequeno grupo é um conjunto determinado de pessoas que mantêm um certo nível de interacção, prosseguem um objectivo comum, adoptam papéis especializados, estão dependentes uns dos outros, identificam-se como parte do grupo e comunicam face a face.”
Critério dos atributos (SHAW 1976): 
1. Percepções: os membros de um grupo pequeno percepcionam-se e influenciam-se mutuamente de forma directa e permanente;
2. Motivação: os membros de um grupo pequeno retiram satisfação e sentem-se recompensados pela participação no grupo; 
3. Objectivos: os membros de um grupo pequeno trabalham em conjunto para um objectivo;
4. Organização: cada membro de um grupo pequeno desempenha um papel enquadrado na estrutura do grupo; 
5. Interdependência: a actuação de cada membro de um grupo pequeno depende dos outros membros; 
6. Interacção: os membros de um grupo pequeno interagem directamente face a face.
Tipos de grupos
Quatro tipos de grupos: 
A. Grupos que se formam na base de uma função social comum (família, grupos desportivos, etc.); 
B. Grupos que se juntam na base da atracção interpessoal (grupos de amigos);
C. Grupos de tarefa (os grupos de trabalho que se formam para realizar um trabalho para uma disciplina num curso superior); 
D. Grupos terapêuticos, ou de desenvolvimento pessoal, (Grupos T, Círculos de Qualidade).
Estrutura e Dinâmica de grupo
Problemática da distinção estrutura /dinâmica:
ESTRUTURA: resulta de uma determinada definição da hierarquia das relações entre os elementos de uma unidade social;
DINÂMICA: a forma como o grupo funciona.
Tamanho do grupo:
Os grupos demasiado grandes tendem a ser disfuncionais;
Tamanho ideal? – Depende da tarefa;
À medida que o tamanho do grupo aumenta, diminui a participação e a satisfação dos seus membros;
Em grupos grandes a comunicação tende a organizar-se à volta de um número cada vez mais reduzido de elementos.
2.5-A LIDERANÇA E A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL.
Para que a empresa obtenha o sucesso, os focos principais são: visão sistêmica, dedicação e integridade do gerente, pois as habilidades e ferramentas gerenciais giram em torno de um só propósito basicamente a liderança.
A Liderança é um processo contínuo de escolha que permite a empresa atingir suas metas, apesar de perturbações: internas e externas, a Liderança passa a ser a certeza do grupo.
De acordo com Vinci (2002), “os chefes estão se ocupando cada vez mais com o desenvolvimento das pessoas, atendendo o potencial de cada um e as necessidades da organização”.
Para o autor, quando um chefe se preocupa com potencialidades do capital humano, ele está investindo no sucesso da empresa. O mundo globalizado constantemente está em intensas transformações, as empresas sofrem directamente estas tensões, e com isso estão cada vez mais investindo em adaptações rápidas e eficazes das Lideranças e das organizações.
A liderança é considerada a mola mestra para o sucesso de qualquer organização. Portanto, a liderança é um dos recursos primordiais para que a empresa consiga solidificar e atingir os seus objectivos, a Liderança bem coordenada irá permite: fazer planejamentos, conduzir as actividades, identificar problemas, monitorar acontecimentos, influenciar a maneira das pessoas se comportarem.
A liderança e a colaboração andam juntas, são recíprocas e dependentes para que a organização caminhe com sucesso.
A comunicação está directamente ligada ao núcleo da liderança e da gestão empresarial, pois sua funcionalidade está ligada ao relacionamento interpessoal no qual, que através do processo comunicativo, os líderes influenciam colaboradores na realização de suas tarefas na organização além de se comprometerem na consecução dos objectivos e metas traçados no planeamento estratégico. Portanto, a comunicação é uma ferramenta estratégica para o exercício da liderança.
A comunicação é o espelho da cultura da organização, pois vai reflectir no processo de gerenciar, se as lideranças não têm comunicação eficaz, a organização certamente ficará no mesmo patamar. Se observamos os problemas organizacionais de muitas empresas nos dias actuais vamos certamente embarra na ineficácia da comunicação de suas lideranças.
Conceito de Liderança: se observarmos em qualquer organização, sempre há uma pessoa que se destaca diante dos demais, e os outros funcionários acabam sendo influenciados. Quando a pessoa começa a influenciar outras pessoas, a chamamos de Líder.
“A influência do Líder é a essência do processo de liderança”. ( PENTEADO, 1986). De acordo com CHIAVENATO (1983, p. 125) "a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos". A liderança é um fenômeno social necessário para a funcionalidade dos grupos. Portanto, considera-se a liderança a relação que existente entre as pessoas dentro de uma determinada estrutura social, não podendo ser definida apenas por traços e acções individuais, conforme aponta CHIAVENATO (1983, p. 125).
O autor fala que a liderança é importante em todos os tipos de actividade humana. “A liderança deve ser permeada por uma mesma linguagem e linha de pensamentos e acções para fazer-se cumprir positivamente” ( MAXIMIANO ,1990 p. 273).
A Liderança é um grupo de pessoas, que transformadas em equipe que gera resultados, ou seja, produz, essa influência deve se dar de forma ética e positiva, para que haja motivação e com isso entusiasmo, com intuito de alcançar objectivos da equipe e da organização.
A Comunicação: A informação é a estratégia mais peculiar de aproximação entre a organização e seus colaboradores, muitos Líderes não conseguem explicitar as informações de sua empresa para que sejam traçados os planos e a estratégia da empresa, por falta de visão nos negócios, a comunicação fica problemática e não acontece.
Três funções de um líder
A liderança pode ser dividida em três funções, também podendo ser chamadas de actividades básicas: explorar, alinhar e dar autonomia (empowerment).
A) Explorar
Explorar está ligada com o sentido do futuro maior em atender as necessidades de seus clientes e de outros grupos de interesse.
O sentido de explorar, deste modo, vincula seu sistema de valor e sua visão às necessidades dos clientes e de outros grupos de interesse, através de um plano estratégico. Denomino-o caminho estratégico.
B) Alinhar
 A segunda actividade de um líder é alinhar. Consiste em defender uma estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais que contribuam para realizar a missão e a visão de atender às necessidades de clientes e de outros grupos de interesse. A parte melhor do processo ocorre quando seus colaboradores estão alinhados a sua missão, visão e estratégia. Para dar certa essa função as pessoas têm de entender perfeitamente as necessidades, quando estão sintonizadas com o poderoso compromisso de realizar a visão, quando se integram na criação e se aperfeiçoam de forma contínua as estruturas e os sistemas que estão prontos a atender as necessidades, se diz que o alimento aconteceu.
Temos de aprender que o alinhamento só dá certo quando as pessoas estão interligadas em prol de um bem comum, porém tecnologia e programas são importantes, mas as pessoas são mais pois elas é que o desenvolvem.
C) Dar autonomia (empowerment)
A terceira actividade de um líder é dar autonomia. Muitos colaboradores tem talento, habilidade, inteligência e criatividade, porém se não puderem mostrar , de nada adiantará, o alinhamento à visão e à missão comuns, missão e objectivos individuais se mesclam à missão da organização. A missão sobrepõe uma grande sinergia. Uma fagulha se acende no interior dessas pessoas e desperta talentos, habilidade e criatividade latentes para fazerem o que for necessárioe coerentes com os princípios acordados, a fim da realizar seus valores, visão e missão de atender clientes e demais grupos de interesse. Isso é o que entendemos por dar autonomia (empowerment).
Liderança e comunicação:
“Pouca informação é ruim para a eficácia gerencial, mais informações em demasia também fazem mal ( MONTANA, p.293).
Os gerentes têm cinco meios de comunicação para informar seus subordinados que são: a) Documentos; b) Telefonemas; c) Reunião agendadas e não agendadas; d) Rondas de Observação.
A comunicação tem papel fundamental na Liderança, o Líder deve ter o seu vocabulário simples para que todos os colaboradores o entendam, porém, a linguagem pode variar dependendo da situação que o mesmo se encontra.
Nessa situação o feed back fornece as informações se os colaboradores entenderam a mensagem, ou não.
“Todos querem saber o que você pensa,o que está dizendo, o que vai fazer e não pode haver diferença entre esses três momentos.”(Ghosn,p.1).
Tipos de poder em liderança:
Poder habilidade de influenciar colaboradores. Esses poderes podem ser: a)Poder Legítimo: é o poder inerente a organização ( sua estrutura), é atribuído ao indivíduo que ocupa posição na organização. A posse deste poder está geralmente ligado ao Título: director, gerente , e outros. b)Poder de Recompensa; é inerente também a organização. Surge pelo facto dos colaboradores quererem recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de receber essas recompensas. c)Poder Coercitivo: está relacionado ao poder de punição e, deve ser proporcional a ofensa, logo após a ofensa, deve ter valor educacional, pois o Líder deve ter habilidade em punir seus colaboradores. d)Poder de Especialização: está relacionado as habilidades de um Líder , esse poder emana do talento e de sua bagagem de experiência anterior. e)Poder de Referência: é o poder que o líder tem de influenciar os seus liderados, por seu carácter. f)Poder de Informação: Quando mais informação o Líder tem , mais poder ele delega.
Administração de conflitos e liderança
Platão (FILÓSOFO) falou “onde estiver o homem, aí está o problema”. A pessoa que exerce liderança precisa saber administrar a maioria dos conflitos organizacionais.
Algumas características podem fazer a liderança ser bem fundamentada:
Boa comunicação - Boa comunicação é se fazer perceptível, é deixar a mensagem de forma clara e não deixar que o significado real seja desviado, é ter a certeza que seu liderado compreendeu, é falar a língua que todos entendam.
Relacionamento interpessoal - A história, não mente sabemos que os maiores líderes, foram aqueles que caminharam com as pessoas e desceram do pedestal. O maior deles vemos em Jesus Cristo. Então a importância de fazer valer o entendimento interpessoal é se misturando com a força de trabalho.
Empatia - Coloque-se no lugar do outro, tome sobre si todas as responsabilidades e sinta os seus sentimentos. Isto é empatia.
Persuasão – Persuadir, é importante dizer que não é coagir, é ter argumentos firmes, mais convincentes, fundamentados na verdade e nos objectivos da organização. O líder precisa convencer, mudar conceitos, rever hábitos e comportamentos, e através da persuasão, ele pode conseguir.
Imparcialidade - Evitar os apadrinhamentos, os grupos fechados. É normal afinidades com algumas pessoas, mas isso não deve corromper os propósitos, nas atribuições a competência deve ser o diferencial. As pessoas não devem ser tratadas em pesos e medidas diferentes
Administração de conflitos -As Idéias antagônicas quando não administradas de forma correcta, podem gerar conflitos entre os colaboradores, e isso pode ter um efeito ruim no clima organizacional.
Diplomacia - A arte de negociar é uma habilidade que destrói fortalezas. A capacidade de negociação está constantemente na frente do líder.
Dinamismo - O líder é alguém de quem se espera entusiasmo, motivação, dinamismo entre outros. Deve ter força para dar voz de comando, tem de ter adrenalina pura.
Feedback - O retorno. A retroalimentação da informação de tudo o que foi proposto. Considera-se fator motivacional muito importante para o colaborador.
Processo educativo – todos precisam ser trabalhados, pois ninguém nasce sabendo. O líder, tem a função de ser um educador e deve ter consciência que a cada dia surgem novos processos e, que o colaborador está sempre aprendendo.
Bom ouvinte - Dois ouvidos e uma boca. A anatomia do corpo já diz tudo que o Criador sugeriu. O mundo quer ser ouvido, todos querem ser ouvidos. Se o líder não para para escutar, jamais saberá o que realmente está se passando. Somente o acto de ouvir, é muito importante e soluciona diversos problemas.
Traços de personalidade do líder:
1) Entusiasmo: Os líderes simplesmente estão sempre pedindo que os colaboradores tenham iniciativa. A motivação é importante em qualquer tarefa; 
2) Inteligência e clareza: é importante em qualquer trabalho a ser desenvolvido; 
3) Facilidade de comunicação: a comunicação deve estar presente sempre, e de ser fácil acesso para os liderados, deve ser perceptível; 
4) Alto nível de energia: A energia do trabalho deve ser importante, por isso devemos ter qualidade de vida em casa e no trabalho; 
5) Ego sob controle: o líder não pode apenas enfatizar uma pessoa, ele deve motivar a todos e sempre, e nunca depreciar sua equipe; 
6) Paz interior: É mais fácil conseguir algo que desejamos com inteligência emocional; 
7) Desafios durante a formação: Superar dificuldades lhes dá confiança para alcançar metas ambiciosas; 
8) Vida familiar saudável: A estabilidade em casa, dá equilíbrio emocional da vida; 9) Atitude positiva: O bom Líder deve tirar o melhor de situações difíceis; 
10) Foco: Os grandes líderes focam os factores que geram óptimos resultados, mais do que os próprios resultados.
3. A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
3.1. A COMUNICAÇÃO E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: A COMUNICAÇÃO FORMAL
A comunicação é fundamental para que qualquer negócio aconteça e para que qualquer actividade dentro de uma organização seja executada de maneira desejada e no tempo determinado.
Um cliente, por exemplo, ao chegar a uma loja ele deve ser atendido por um dos funcionários, e como o atendimento poderia acontecer sem a comunicação entre eles? Ficaria difícil, certo? Isso é apenas um exemplo da importância da comunicação.
Dentro da estrutura da organização, nós temos ferramentas e métodos que padronizam a comunicação interna ou externa entre as pessoas, sobretudo de hierarquia diferente, como a comunicação entre os chefes e seus subordinados. Mas existe também a comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico, como requisições encaminhadas de um sector para o outro.
Comunicação formal
A comunicação formal de maneira geral é escrita, segue modelos pré-determinados e tem seu trâmite e movimentação registrada e documentada pelos órgãos responsáveis. Toda comunicação, seja ela externa ou interna, que siga padrões e modelos determinados pela organização é uma comunicação tida como formal.
Ou seja, se há uma maneira específica, estabelecida pela organização, de se comunicar com um subordinado, um superior ou com outro setor ou empresa, estamos diante da comunicação formal. Como exemplo de comunicação formal temos o memorando, o ofício etc.
Comunicação informal
Já a comunicação informal, como o próprio nome sugere, acontece de maneira espontânea entre as pessoas dentro da organização. Ela não segue padrões ou modelos e nem ao menos é documentada.
Como exemplo, podemos citar as conversas que acontecem durante o lanche, nos corredores, depois do expediente etc. A comunicação informal pode ter como conteúdo temas atinentes ou não ao trabalho dentro da empresa.
Por exemplo, um funcionário de uma repartição pode, antes do envio da documentação, fazer uma ligação avisando sobre o envio da mesma, para que o pessoal já vá se preparando para recebê-la.
Comunicação formal ou informal
Em toda organização é possível a implementação da comunicação formal. Contudo, independente da vontade dos gestores, a comunicação informal sempre irá existir e até certoponto poderá ser benéfica, desde que os gerentes saibam utilizá-la a favor da organização.
Sendo assim, a comunicação formal e a comunicação informal coexistem em qualquer organização, e ambas podem ser importantes. A diferença é que a formal é controlada, padronizada, enquanto que a informal, por ser espontânea, exige que seja tratada com cuidado e até certo ponto controlada para evitar que fofocas e, boatos influenciem o comportamento das pessoas e afetem o desempenho organizacional.
3.2. ANÁLISE DA COMUNICAÇÃO INTERNA
Não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados. Se ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem adequadamente, não será possível potencializar a força humana da empresa. (Alberto Ruggiero, 2002). A comunicação interna nas organizações, empresas ou entidades nem sempre foi valorizada ou reconhecida como de vital importância para o desenvolvimento e sobrevivência dessas organizações. 
Na era da informação e em um momento em que a tecnologia é disponibilizada, a habilidade no processamento de dados e a transformação desses dados em informações prontas para serem usadas nas tomadas de decisões, representa uma oportunidade valiosa na melhoria do processo de comunicação no mundo dos negócios. Só através de uma comunicação interna eficiente, é que acontece a troca de informações. É papel do profissional de Relações Públicas fazer com que haja interacção entre todo o universo organizacional.
Objectivos da comunicação interna 
Os principais objectivos da comunicação interna são: 
• Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da empresa;
• Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações ocorridas no ambiente de trabalho; 
• Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos negócios. 
• Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objectiva para o público interno.
Comunicação interna: por quê, como e quando deve acontecer? 
Sabemos que a comunicação é o processo de troca de informações entre duas ou mais pessoas. Desde os tempos mais remotos, a necessidade de nos comunicar é uma questão de sobrevivência. No mundo dos negócios não é diferente. 
A necessidade de tornar os funcionários influentes, integrados e informados do que acontece na empresa, fazendo-os sentir parte dela, fez surgir a comunicação interna, considerada hoje como algo imprescindível às organizações, merecendo, cada vez mais, maior atenção. Por meio da Comunicação Interna, torna-se possível estabelecer canais que possibilitem o relacionamento ágil e transparente da direcção da organização com o seu público interno e entre os próprios elementos que integram este público. 
Nesse sentido, entender a importância da Comunicação Interna em todos os meios hierárquicos, como um instrumento da administração estratégica é uma exigência para se atingir a eficácia organizacional. Compreender a importância desse processo de comunicação para que flua de forma eficiente, no momento oportuno, de forma que seja atingido o objectivo pretendido, é um desafio para as organizações. 
A comunicação efectiva só se estabelece em clima de verdade e autenticidade. Caso contrário, só haverá jogos de aparência, desperdício de tempo e, principalmente uma “anti-comunicação” no que é essencial/necessário. Porém não basta assegurar que a comunicação ocorra. É preciso fazer com que o conteúdo seja efectivamente apreendido para que as pessoas estejam em condições de usar o que é informado (Alberto Ruggiero 2002). Portanto, o trabalho em equipe precisa ser incentivado com uma postura de empatia e cooperação eliminando assim, os afastamentos e as falhas na comunicação.
O envolvimento dos colaboradores em todo o processo organizacional desenvolvendo a capacidade de boa comunicação interpessoal é condição imprescindível ao bom andamento da organização. Segundo Gustavo Matos (2005), a falta de cultura do diálogo, de abertura a conversação e a troca de ideias, opiniões, impressões e sentimentos, é, sem dúvida alguma, o grande problema que prejudica o funcionamento de organizações e países. A comunicação corporativa é um processo directamente ligado à cultura da empresa, ou seja, aos valores e ao comportamento das suas lideranças e às crenças dos seus colaboradores. 
As comunicações administrativas consideradas como fontes de comunicação social e humana encontram os seguintes elementos: comunicador, mensagem e destinatário. O processo de comunicação envolve no mínimo duas pessoas ou grupos: remetente (fonte) e o destino (receptor) isto é, o que envia a documentação e o que recebe. O conteúdo da comunicação é geralmente uma mensagem e o seu objectivo é a compreensão por parte de quem recebe. A comunicação só ocorre quando o destino (quem a recebe) a compreende ou a interpreta. Se a mensagem não chega ao destino à comunicação não acontece.
Factores que influenciam a comunicação:
Para Alberto Ruggiero (2002), a qualidade da comunicação é derivada de alguns pontos considerados de suma importância: 
• Prioridade à comunicação – qualidade e timing da comunicação assegurando sintonia de energia e recursos de todos com os objectivos maiores da empresa; 
• Abertura da alta direcção – disposição da cúpula de abrir informações essenciais garantindo insanos básicos a todos os colaboradores;
 • Processo de busca – pró actividade de cada colaborador em busca as informações que precisa para realizar bem o seu trabalho; 
• Autenticidade – verdade acima de tudo, ausência de “jogos de faz de conta” e autenticidade no relacionamento entre os colaboradores assegurando eficácia da comunicação e do trabalho em times;
• Foco em aprendizagem – garantia de efectiva aprendizagem do que é comunicado, optimizando o processo de comunicação; 
• Individualização – consideração às diferenças individuais (evitando estereotipo e generalizações) assegurando melhor sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
 • Competências de base – desenvolvimento de competências básicas em comunicação (ouvir, expressão oral e escrita, habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relações internas; 
• Velocidade – rapidez na comunicação dentro da empresa potencializando sua qualidade e nível de contribuição aos objectivos maiores; 
• Adequação tecnológica – equilíbrio entre tecnologia e alto contacto humano assegurando evolução da qualidade da comunicação e potencializando a força do grupo.
3.3. A COMUNICAÇÃO E ESTRUTURAS INFORMAIS: AS REDES E A SUA ANÁLISE
Conforme Sherrer-Warrer (1997), visa-se a partir das análises gerais das relações formais e informais, identificar actores integrados ou excluídos, suas funções, a forma de conectividade da rede e a natureza das interacções (pessoais, profissionais, institucionais e políticas). A perspectiva de rede também é útil para entender a interdependência dos actores sob um prisma de influências não apenas mútuas, mas múltiplas decorrentes das interacções intraorganizacionais e interorganizacionais. 
As instituições têm fronteiras ambíguas e se confundem com a comunidade da qual fazem parte. A rede que desconsidera essa interdependência, além de correr o risco de caminhar em círculos, ao não permitir a entrada da inovação, tende à obsolescência e ineficiência. 
As interacções e relações entre indivíduos e instituições podem ser abordadas em diferentes escalas. A abundância de fluxos e demandas informacionais requer reconhecer que as organizações influenciam e também são influenciadas desde o prisma intersectorial da estrutura interna, até acções locais e parcerias público-privadas em âmbito nacional, bem como em redes transnacionais. 
Ao estabelecer vínculos internos e externos entre diferentes conjuntos de acção, a análise das redes de comunicação possibilita estabelecer nexos explicativos entre as relações dinâmicas do sistema do “nós” da comunidade com o ecossistema externo do “eles” possibilitando, inclusive identificar suas dialécticas na definição cognitiva de um campo de acção comum. (HANSEN, 2006, p. 2-3).Em linhas gerais, pensar em rede é substituir as dicotomias para considerar as interconexões dos fenómenos, em “uma espécie de interconectividade generalizada”. (PARENTE, 2000, p. 172). A análise de rede aponta o poder de influência dos actores com base em diferentes aspectos posicionais. Ela identifica não só os líderes de opinião, caracterizados como aqueles que mais influenciam as actividades, os relacionamentos e as informações na rede, mas também os membros pelos quais passam os fluxos mais intensos, aqueles que mais intermedeiam contactos ou aqueles cujo potencial pode ser melhor explorado; além das conexões directas e indirectas; o grau de reciprocidade; a interacção dentro e entre os subgrupos e a coesão das relações. 
Além de fornecer elementos para a análise da comunicação interpessoal quotidiana, a análise da rede verifica de forma integrada, os determinantes e efeitos da participação de cada um. Com isso, as redes constituem um meio de aprimorar a comunicação, respeitando a autonomia e as diferenças individuais. Cada um constitui uma unidade em si, único em forma e posição, cuja capacidade, recursos informacionais e competência em compartilhá-los são considerados. 
A análise de redes 
A análise de redes é utilizada por pesquisadores de vários campos do conhecimento como saúde pública, processamento e tecnologia da informação, ciência política, sociologia, economia e geografia. Na literatura das Ciências Sociais, o estudo das redes conjuga conceitos como: sociabilidade, capital social, poder, autonomia e coesão social com medidas como densidade e centralidade, tanto para análise das relações quotidianas, quanto para grupos de actuação colectiva. 
Partindo do pressuposto de que as interacções propiciam a convergência e a troca de informação entre actores – indivíduos, grupos, organizações – que compartilham objectivos ou interesses por meio de interligação directa ou indirecta (ALBAGLI; MACIEL, 2004; MARTELETO, 2001; TOMAÉL, 2008), a Análise de Redes Sociais (ARS) é uma metodologia quali-quantitativa que possibilita mapear as interconexões instáveis e os elementos em interacção, e analisar padrões de relacionamento, com base no fluxo da informação. Pressupõe-se que as variáveis estruturais, relacionadas às características dos actores na rede, e as variáveis de composição, que mostram o tipo de ligação entre eles se influenciam mutuamente. 
Dessa forma, a posição delimita a lógica da interacção, definindo acções, preferências, assim como o acesso aos recursos de poder e, por consequência, o processo político. Diante disso, buscou-se a metodologia de ARS para imprimir uma peculiaridade fundamental à pesquisa: deixar de focar os atributos dos actores, para analisar as relações entre eles. (HANNEMAN, 2005). 
3.4. A COMUNICAÇÃO E A MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Mudanças organizacionais, o que isso representa de facto? Em primeiro lugar, já é concebido que as organizações passam por transformações crescentes ligadas aos avanços na área científica e tecnológica. Essas transformações levam a modificações não apenas de equipamentos, mas também nos processos de trabalho e na gestão de pessoas. 
Novas tecnologias necessitam de novos conhecimentos tanto para execução de operações como na gestão de pessoas, e isso significa a necessidade de um redesenho organizacional que leve em conta as pessoas envolvidas no processo. Esse redesenho organizacional exige uma redefinição dos perfis humanos necessários para o desempenho nas novas funções. Mudanças nos processos de trabalho requerem, portanto, uma conexão estratégica entre pessoas e tecnologias. 
Quando uma empresa implanta uma nova tecnologia, a utilização dessa tecnologia estará sujeita às influencias do clima e da cultura organizacional e que devem ser analisados como peças fundamentais no gerenciamento da organização. 
O clima reflecte os reflexos de todas as mudanças organizacionais. Mediante uma pesquisa de clima pode-se obter inúmeras informações sobre as reações às mudanças organizacionais. Dentre muitas respostas as variáveis a serem analisadas pode se identificar o nível de ansiedade diante da possibilidade de perda do emprego ou frustração diante dos novos modelos de gestão. 
A essência dos subsídios da pesquisa de clima organizacional é o mapeamento das percepções sobre o ambiente interno da organização, como um ponto de partida igualmente válido para a mudança e o desenvolvimento organizacional. (CODA, 1997:99). 
Outro aspecto a ser analisado é a cultura organizacional, que é o modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correcta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas. (SCHEIN, 1991:07). 
Em síntese, os resultados da análise do clima e da cultura organizacional fornecem indispensáveis subsídios para que as pessoas sejam gerenciadas nos novos modelos de trabalho. 
Quando uma empresa resolve implantar um novo processo, esse novo processo estará sujeito aos padrões internos já estabelecidos como correctos, ou seja, a cultura organizacional. Dentro desta cultura organizacional se processam determinadas formas de comunicação e é dentro deste contexto que entrarão novas idéias. 
Assim, para que as novas formas de trabalho consigam os resultados esperados é importante a análise das formas existentes de comunicação e é a falta de gerenciamento da comunicação que pode gerar resultados inadequados nos outros planos estratégicos da organização. 
O gerenciamento da comunicação, portanto, é fundamental para a obtenção de resultados adequados na aquisição de novas tecnologias e paralelamente pode-se relacionar com a redução de custos nesse processo de mudança pois, à medida que o planeamento estratégico analisa a comunicação, inserindo-a nas estratégias, a probabilidade de sucesso da implantação de novas tecnologias aumentará. 
Vale acrescentar que não é pelo facto de existir uma comunicação organizacional formalizada que todos os problemas de uma organização serão resolvidos. A forma de como a comunicação é utilizada pela empresa que está se automatizando/informatizando, pode influenciar no processo de entrada de novas tecnologias, alterar padrões de produção e identificar diferentes estratégias para a direção. (Baptista, 1999) 
A comunicação, para ser utilizada de forma adequada pelas organizações, necessita do amplo entendimento da cultura e clima organizacional e embora exista a comunicação independentemente da importância que a empresa manifeste para ela, não será um veículo facilitador nas diferentes questões organizacionais, se não for utilizada correctamente e como uma forma de amenização dos diferentes impactos gerados pelas mudanças na empresa. 
Por exemplo, o Brasil, como um país que tenta sair de uma crise econômica, geralmente as empresas valorizam os aspectos que mostram um ganho financeiro mais rápido. Carvalho (1994), a propósito, afirma que as velocidades das implementações estão associadas, de facto aos altos e rápidos ganhos de produtividade. O alcance deste objectivo não leva em conta o planejamento no processo de aquisição de novas tecnologias. Esse não planejamento, está relacionado com a pouca importância que a empresa dá para o processo de transferência de novas tecnologias, ou seja, para o processo de comunicação das metas, idéias e mudanças organizacionais. 
A comunicação tem um aspecto importante dentro destas transformações, e pode facilitar a compreensão, nos processos de transmissão e assimilação de novos conceitos e na socialização do conhecimento, isto é, compartilhar com todos os trabalhadores as metas da organização. Quando um trabalhador realmente conhece os planos da empresa em que trabalha, ele poderá colaborar com as mudanças que forem propostas. 
Uma vez que a comunicação exerce um papel importante,principalmente nos períodos de mudanças nas organizações, ela precisa ir além da flexibilização ou breve amenização dos impactos, isto é, ela tem o papel de ir além do procedimento apenas informativo de mudanças e decisões sobre quaisquer assuntos. À medida que os funcionários da organização participarem do processo de mudança, estarão fazendo parte de um contexto, e fazendo parte, terão a possibilidade de participar activamente, como por exemplo através de sugestões. 
Uma vez que o desenvolvimento tecnológico gera acentuadas mudanças nas organizações, o impacto deste processo, é tão grande que somente as técnicas administrativas não dão conta de uma explicação. O entendimento passa pelo processo de comunicação como forma fundamental de transferir as novas tecnologias, portanto, a comunicação pode dar suporte às empresas e realmente auxiliar no processo de implantação de novas tecnologias. 
Para Ziemer (1996), as organizações sinérgicas são mais conscientes de seu papel e de seu significado dentro do contexto maior, e são capazes de modificar e expandir a própria identidade de maneira a incorporar mudanças macroestruturais. São empresas capazes de criar "o novo", em vez de apenas reproduzir o predeterminado. 
Acompanhar as inovações é uma necessidade, porém, as organizações obterão maiores resultados se levarem em conta o ser humano envolvido nos processos de trabalho. Dessa forma, novas tecnologias, somente podem ser entendidas enquanto um processo e da mesma forma uma transição para novos ambientes de trabalho, requerem novos estudos das relações indivisíveis sobre a gestão de processos e de pessoas no ambiente organizacional. 
A mudança é um processo constante dentro das organizações e para se atingir as metas de transformação organizacional é preciso inserir a comunicação estratégica no sistema de planeamento e desenvolvimento da empresa, levando-se em conta a análise do clima e da cultura organizacional. 
3.5. LIGAÇÃO ENTRE NÍVEIS DE ANÁLISE: A IDENTIDADE ORGANIZACIONAL E A REPUTAÇÃO
Identidade organizacional
Identidade é formada pela percepção da maioria dos colaboradores a respeito do que venha ser central, distintivo e permanente na organização. 
A identidade corporativa envolve o uso de símbolos em sua comunicação, logotipo, slogan, marca e histórias. Uma organização comunica-se de forma perfeita quando seus funcionários contam a mesma história da empresa. A comunicação ajuda a consolidar a identidade organizacional. A identidade organizacional é o que é considerado pela maioria dos colaboradores como estável ao longo do tempo e que faz a ligação entre o presente, passado e, o futuro. 
O gerenciamento da identidade contribui para a construção de uma imagem corporativa favorável e ao longo do tempo, de uma reputação positiva. Um desafio para as organizações na contemporaneidade tem sido a quebra de fronteiras entre aspectos internos e externos. 
A identidade corporativa ( a percepção que os colaboradores da empresa têm sobre “quem somos”) afeta a imagem (como somos vistos) e a reputação (o que falam de nós). A imagem corporativa (como somos vistos) e reputação da empresa (o que falam sobre nós) interferem na construção e manutenção da identidade (nossa auto-apresentação). Esse é um processo contínuo e cíclico, em que a organização deve buscar um alinhamento entre as percepções internas e externas, de forma a consolidar uma reputação sustentada ao longo dos anos. 
Imagem organizacional 
Imagem de uma organização é formada pelo público externo. É a percepção e interpretação de outros sobre a nossa empresa. A comunicação na construção da imagem de uma organização é determinante, pela sua capacidade de construir significados às diversas audiências. Além das informações transmitidas pela organização através de seu processo de comunicação, o processo de construção de imagem de uma organização envolve também a relação directa do indivíduo com seus produtos e serviços, os contactos com as pessoas ligadas a empresa as referências de outras experiências, as influências de opiniões de terceiros, as mensagens dos meios de comunicação entre outros. 
Reputação organizacional
Reputação organizacional ou empresarial é um mecanismo através do qual as pessoas expressam suas expectativas sobre a organização. Organizações que conseguem deixar sua identidade (quem somos) mais clara geralmente têm melhor reputação. A reputação se cria ao longo do tempo, como resultado de repetidas interações e experiências acumuladas. A reputação tem se tornado um dos aspectos de grande valor na relação das organizações com a sociedade, sendo considerada como um diferencial competitivo. *Referência: Ana Luisa de Castro Almeida. A construção de sentido sobre “quem somos” e “como somos vistos”. In Faces da cultura e da comunicação organizacional. SP: Difusão Editora, 2006. 
4-REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
Baptista, R. D. (2002). Sistemas de informação na Administração Pública Municipal. Monografia (Especialização em Gestão Pública e Gerência de Cidades). Faculdade de Ciências e Letras da Universidade Estadual Paulista, Araraquara, SP. 
Baptista, R. D. (1997). O Processo de Comunicação e Clima Organizacional na entrada de novas Tecnologias. Dissertação (Mestrado em Comunicação). Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação da Universidade Estadual Paulista, São Paulo. 
Carvalho, R Q. (1994). Capacitação Tecnológica Limitada e Uso do Trabalho na Indústria Brasileira, São Paulo em Perspectiva, São Paulo, v.8 n.1. 
Cahen, Roger. (2005). Comunicação Empresarial. 10 ed. Rio de Janeiro: ed. Best Seller.
Dimas, I. D. & Lourenço, P. R. (2010). Conflitos e gestão de conflitos em contexto grupal. Pombalina, PP203-227. Disponível em: http://digitalis-dsp.uc.pt
Dubrin, Andrew J. (2001). Princípios da Administração. Tradução Roberto Minadeo. 4ª ed. Rio de Janeiro:LTC.
Farinha, J. (2014). Contextos de comunicação: Comunicação em pequenos grupos. Ualg, PP1-6. Disponível em: http://w3.ualg.pt
Ficher, B. A. & Adams K. (2010). Interpersonal Communication: Pragmatics of Human Relationships. Disponível em: http://w3.ualg.pt
Gonçalves, G. Níveis de comunicação empresarial sobre temas de interesse público, PP2-8. Disponível em: www.bocc.ubi.pt
Marchiori, M. (2010). Comunicação e Organização: Reflexões, Processos e Práticas. Resenha, Vol.52, PP336-337. Disponível em: http://www.bocc.ubi.pt
Marques, R. (2004). Comunicação Interna. Disponível em: http://www.rh.com.br. 
Matos, G. G. (2005). Porque é preciso comunicar? Disponível em: http://www.rh.com.br. 
Pinho, J.B. (2001). Comunicação em marketing. 5ª ed.revista e atualizada Campinas,SP: Ed., Papirus.
Ruão, T. & Kunsh, M. (2014). A Comunicação Organizacional e Estratégica: Nota Introdutória, Comunicação e Sociedade, Vol.26, P224. Disponível em: http://repositoruim.uminho.pt
Ruggiero, A. P. (2002). Qualidade da comunicação interna. Disponível em: http://www.rh.com.br. 
 
Comunicação, cultura e identidade organizacional-Roberto A. Varela_2020
19