TCC TURNOVER

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FACULDADE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DE PARAGOMINAS - FACESP
SANNYA VIANA DA CONCEIÇÃO
CAUSAS E IMPACTOS DO TURNOVER E A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO DE TALENTOS
PARAGOMINAS-PA
2020
SANNYA VIANA DA CONCEIÇÃO
CAUSAS E IMPACTOS DO TURNOVER E A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO DE TALENTOS
Monografia apresentada à Coordenação do curso de Bacharelado em Administração de Empresas da Faculdade de Educação Superior de Paragominas - FACESP, como requisito parcial para a obtenção do título de Graduado/a em Administração.
Orientadora: Prof.ª. Adm. Esp. Keila Roberta de Carvalho Alencar
PARAGOMINAS-PA
2020
SANNYA VIANA DA CONCEIÇÃO
CAUSAS E IMPACTOS DO TURNOVER E A IMPORTÂNCIA DA RETENÇÃO DE TALENTOS
Monografia apresentada à Coordenação do curso de Bacharelado em Administração de Empresas da Faculdade de Educação Superior de Paragominas - FACESP, como requisito parcial para a obtenção do título de Graduado/a em Administração.
Orientadora: Prof.ª. Adm. Esp. Keila Roberta de Carvalho Alencar
FOLHA DE APROVAÇÃO
Aprovada em ____ de_______ de______
________________________________________ 
Prof. (ª) Adm. Esp. Keila Roberta de Carvalho Alencar - FACESP
Orientadora
________________________________________ 
Prof. (ª) Esp./Ms./Dr(ª). Fulano de tal- FACESP
Examinador(a)
________________________________________ 
Prof. (ª) Esp./Ms./Dr(ª). Fulano de Tal- FACESP 
Examinador(a)
AGRADECIMENTOS
EPÍGRAFE
"Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa. As que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda" 
(Henry Ford - Industrial americano (1863-1947)
RESUMO
O turnover faz parte da realidade das empresas e na maioria das vezes não é tratado com a devida relevância por parte dos gestores. A taxa de rotatividade de pessoas se não acompanhada, pode gerar prejuízos, desde os gastos rescisórios até as despesas com uma nova contratação, comprometendo a qualidade de serviço acarretando ainda na perda da produtividade, entre outros, fazendo com que a empresa seja sempre a principal prejudicada. Para elaboração do estudo, foi utilizado o método de revisão de literatura condizente com o problema abordado. O estudo avaliou à literatura sobre o tema “turnover” utilizando pesquisa em periódicos e revistas como Scielo®, além de conteúdos disponíveis em portais e teses utilizando em sua maior proporção acervos entre 2000 e 2020, raras exceções às literaturas de referência sobre o tema com intuito de construir inicialmente um embasamento teórico sobre o tema, e fundamentar os conceitos básicos sobre o turnover, enfatizando foco na identificação das causas e impactos do turnover e a importância do seu controle na retenção de talentos. Com o trabalho foi possível notar que o turnover se classifica em basicamente quatro tipos: voluntario involuntário, funcional e disfuncional. Foi possível identificar que o fenômeno pode ter origens internas como externas a organização e suas causas estão centradas em falhas em relação gestão/colaborador, insatisfação das necessidades profissionais, qualidade de vida, falta de reconhecimento e valorização. Em relação aos impactos do turnover foi relacionado como impactos de ordem primários, secundários e terciários, que vão desde os financeiros decorrentes do desligamento de um colaborador de forma direta ou indireta, até os custos intangíveis que afetam o clima organizacional chegando a atingir até a posição e imagem corporativa. Quanto as possibilidade de mitigação do evento foram identificados e listados alguns itens possíveis de serem aplicados de acordo com os principais autores, os quais centralizam as ações em ferramentas de gestão, melhorias no ambiente de trabalho, atratividade de remuneração e benefícios, capacitação e treinamento, planos de desenvolvimento e desenvolvimento de RH. Com a conclusão do trabalho foi possível avaliar os impacto negativos que o turnover pode gerar nas organizações e porque deve ser considerado tão importante ter controle sobre o mesmo. 	Comment by Usuário do Windows: Sannya, faltou somente você apontar de forma sucinta o objetivo do teu trabalho. Sugiro que insira após este ponto antes de apontar sobre a metodologia.
Palavras-chave: Rotatividade - Gestão de Pessoas - Organização.
.
ABSTRACT
The purpose of the present work was to deal with a significant event that is present in the business environment, which in most cases is not treated with due relevance on the part of managers: the turnover of people in the organizational routine (turnover). If not accompanied, it can generate losses, from termination expenses to expenses with a new hire, quality of service resulting in loss of productivity, among others, making the company always the main one affected. To prepare the study, we used the literature review method consistent with the problem addressed. The study evaluated the literature on the topic "turnover" using research in journals and magazines such as Scielo®, in addition to content available in portals and theses using mostly collections between 2000 and 2020, rare exceptions to the reference literature on the subject with in order to initially build a theoretical basis on the theme, and to base the basic concepts on turnover, emphasizing focus on identifying the causes and impacts of turnover and the importance of its control in retaining talent. With the work it was possible to notice that the turnover focuses on basically four types: voluntary, involuntary, functional and dysfunctional. It was possible to identify that the phenomenon may have internal or external origins to the organization and its causes are centered on failures in the management / employee relationship, dissatisfaction with professional needs, quality of life, lack of recognition and appreciation. Regarding the impacts of the turnover, it was listed as primary, secondary and tertiary impacts, ranging from the financial costs resulting from the direct or indirect termination of an employee, to the intangible costs that affect from the organizational climate reaching to reaching the position and corporate image. Regarding the possibility of mitigating the event, some items that could be applied according to the main authors were identified and listed, which centralize actions in management tools, improvements in the work environment, attractiveness of remuneration and benefits, qualification and training, HR development and development plans. With the conclusion of the work, it was possible to assess the negative impact that turnover can generate on organizations and why it should be considered so important to have control over it.
Keywords: Turnover - People Management - Organization.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Cálculo do turnover ..................................................................................31
Figura 2 - Motivos influenciadores para geração de turnover ..................................35
Figura 3 - Fatores para geração de turnover ........................................................... 36
Figura 4–Pilares da Gestão estratégica de pessoas ............................................. 36
Figura 5 - Itens de análise do ambiente interno para identificação de insatisfação .40
LISTA DE QUADROS	Comment by Usuário do Windows: Muita atenção na formatação para que a coluna de páginas não fique descentralizada e desconexa.
Quadro 1 - Principais fases do mundo organizacional..............................................15
Quadro 2 - Síntese das principais eras organizacionais...........................................16
Quadro 3 -Fases da gestão de pessoas no Brasil................................................... 17
Quadro 4 - Principais meios utilizados no processo de recrutamento interno de RH…...........................................................................................................................21
Quadro 5 - Síntese do processo de recrutamento e seleção baseadonos principais autores consultados...................................................................................................24
Quadro6 - Características das novas organizações e desafios..............................27
Quadro 7 - Desafios da gestão das novas organizações para RH............................28
Quadro 8 – Pilares da gestão estratégica de pessoas..............................................32
Quadro 9 - Principais tipos de turnover.....................................................................32
Quadro10 -Distribuição de desligamento no ano de 2011 de acordo com a classificação de famílias ocupacionais...................................................................... 37
Quadro 11 - Principais tipos de custos associados ao Turnover .............................38
Quadro12 - Praticas voltadas para redução de turnover .......................................42
Quadro13 - Motivos influenciadores para geração de turnover ...............................36
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ARH		Administração de Recursos Humanos
GP		Gestão de Pessoas
GRH		Gestão de Recursos Humanos
HO		Home Office (Escritório Doméstico)
RH		Recursos Humanos
SUMÁRIO	Comment by Usuário do Windows: Muita atenção a formatação do sumário para que não fique desalinhada a coluna de páginas.
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................9
2 CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................11
2.1Era Da Industrialização Clássica..........................................................................13
2.2 Industrialização Neoclássica................................................................................14
2.3 Era da Informação................................................................................................15
2.4 Fases da Gestão De Pessoas No Brasil .............................................................16
2.5A Gestão De Pessoas No Cenário Atual..............................................................18
2.5.1Preparação de profissionais – recrutamento e seleção:...................................19
2.5.2 Cenário atual.....................................................................................................25
2.5.3Gestão estratégica de pessoas ........................................................................26
3 METODOLOGIA ...................................................................................................28
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS......................................................................... 2
4.1Turnover...............................................................................................................29
4.1.1Tipos de turnover:..............................................................................................29
4.2 Causas do Turnover.............................................................................................33
4.3 Consequências doTurnover................................................................................36
4.3.1Custos associados:...........................................................................................37
4.4 Mitigação do turnover e Retenção de Talentos Turnover ..............................392.4
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... .............................................................................. 43
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 44
1 INTRODUÇÃO
É perceptível nos dias atuais a crescente preocupação com a imagem corporativa e a visão de como a empresa tem visibilidade no mercado, seja para fins de captação de novos colaboradores, ou até mesmo para valorização financeira com especulação de capital, valorização de ações, dentre outros objetivos organizacionais estratégicos.
Para Souza (2016) é comum que ousamos falar das empresas que são as melhores para se trabalhar e quais ofereçam melhores remunerações, assim como no meio acadêmico, ousamos sobre as melhores escolas para se estudar, as que refletem em maiores indicadores de aprovação. Segundo a autora, tudo isso se justifica com a participação humana, sendo assim, pessoas competentes e capacitadas são essenciais para exercer com excelência as suas profissões.
Consequentemente para uma empresa alcançar maior produtividade é necessário um quadro funcional comprometido, empenhado, responsável e capacitado para exercer todas as atividades com maior eficiência.
As pessoas devem ser notadas como parceiras das organizações. E valorizadas como tal, já que elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, a mais importante contribuição para as organizações: a inteligência que propicia decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos organizacionais. E é neste ambiente, que os colaboradores compartilham conhecimento e desenvolvem as suas competências (CHIAVENATO, 2004, p. 6).
Um profissional motivado é, sobretudo, um entusiasta com aquilo que faz. Desenvolve e aplica com mais facilidade as habilidades de relacionamento, negociação e criatividade. Enfim, é um profissional muito mais produtivo e feliz dentro da empresa, não somente fora dela. Além disso, pode influenciar outros, pois é um disseminador de energias positivas, mas a qualidade da influência que provocará a outra pessoa é uma escolha (processo interna) da pessoa influenciada (SEHN, 2005, p.17).
O quadro funcional de uma empresa é o que vai impactar em seus resultados, suas entregas, seus produtos ou até mesmo serviços. Em um cenário com elevada competitividade empresarial, a ênfase na gestão estratégica de pessoas é muito importante, através da análise e controle das ferramentas de gestão e recursos humanos que possam subsidiar a avaliação do clima organizacional e da retenção de talentos na empresa, como reflete o turnover.
O turnover é um termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos, de profissionais empregados de uma empresa em um determinado período (VANDEBER, 1999; CHANG, 1999; CHIAVENATO, 2009).
O turnover é um dos principais indicadores para gestão de Recursos Humanos, refletindo aspectos como o clima organizacional, políticas de valorização funcional e até mesmo indicação da eficácia dos processos de recrutamento e seleção no preenchimento do quadro de oportunidades.
Compreendendo a importância do alcance dos resultados nas empresas, bem como na redução dos custos e aumento de produtividade, o indicador de rotatividade de pessoal compreende uma métrica relevante para a manutenção e gestão de recursos humanos das organizações. No cenário nacional a temática tem ainda mais relevância pelos indicadores que o turnover reflete de acordo com pesquisa realizada pela consultoria especializada Robert Half no ano de 2013, o Brasil é o país com maior índice de turnover do mundo. Com esse cenário surge o questionamento sobre os impactos que o turnover pode gerar nas empresas e com isso relatar a importância da retenção de talentos.
Barbieri (2016) nota a relevância das pessoas dentro das organizações, onde as empresas devem ter o papel ativo de valorizar, conquistar e reter seus colaboradores, pois eles carregam consigo o capital mais importante, o intelectual, que deve ser bem aproveitados pelas organizações. Porém, muitas empresas ainda veem seus funcionários contribuindo unicamente com a mão de obra braçal.
Para Milkoviche Boudreau (2008) a decisão dos colaboradores em deixar a organização é motivada por diversos fatores, alguns dificilmente controláveis pela organização, como taxa de desemprego, razões familiares ou até mesmo o interesse por outras organizações. Porém, muitos motivos são influenciados pela própria organização.
Dentro desta temática, foi desenvolvido um trabalho para analisar os aspectos e conceitos sobre o turnover e a importância do seu acompanhamento e controle para retenção de talentos. 
Para o alcancedo objetivo geral acima,foram propostos os seguintes objetivos específicos: Mapear o histórico da gestão de pessoas; Descrever os aspectos teóricos referentes ao turnover; Embasar conhecimentos que sustentem a importância do acompanhamento e controle do turnover para retenção de talentos; Identificar meios de reduzir o turnover e descrever resultados encontrados na literatura sobre a importância do turnover na retenção de talentos;
O trabalho está organizado em quatro capítulos, sendo que o primeiro apresenta a introdução do conteúdo com uma breve descrição sobre a importância da valorização do efetivo e conceituação do turnover no âmbito organizacional. No segundo capitulo tratou-se dos fundamentos gerais da gestão de pessoas, a evolução histórica e os aspectos atuais da área. No terceiro capítulo, tratou-se da metodologia de pesquisa exploratória por meio de revisão de literatura desenvolvida, por ultimo no quarto capitulo foi abordado sobre a análise de resultados relacionados à temática obtidos em outras pesquisas relacionando-se os mesmos com a temática escolhida. Por último na quinta seção foram formuladas as considerações finais.
 
2 CONTEXTO HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS
Desde as primeiras nuances do capitalismo, pós-revolução industrial, tínhamos o lucro como busca objetiva, com essa ótica tinham-se os operários que auxiliavam nas áreas produtivas, como uma despesa que deveria ser extinta. O que gerava a tendência ao domínio por operações em larga escala, com mecanização e produtividades altas com a visibilidade do lucro exacerbado.
Até este momento havia uma grande cobrança em produtividade em contraste com a falta de posicionamento da Gestão de Pessoas (GP) sobre os fatores que poderiam levar o trabalhador alcançar uma melhor produtividade. Esse período foi caracterizado por uma administração científica, que teve como teórico Taylor, Henry Ford, com o fordismo e a alta produção de escala e Fayol, este que posteriormente elabora um estudo detalhado sobre as demais faces da administração. 
Com o passar do tempo,fora se percebendo a importância de desenvolver aspectos ligados aos valores humanos, para que esses favoreçam nas condições de trabalho dos funcionários. Um exemplo disso é o estudioso de administração Elton Mayo, que ressaltou as questões psicológicas e sociais na produção. Tal fato foi sendo analisado gradativamente,ou seja, com o transcorrer do tempo e da evolução das fases administrativas, estudos sobre gestão de pessoas tornou-se cada vez mais importante.(GIL, 2007).
	De acordo Chiavenato (2008) foi somente na década de 70 que surgiu a conceituação de Administração de Recursos Humana (ARH), propriamente dita, com uma ascensão gradativa e em estágios.
Um fato que catalisou o processo da ARH foi a teoria geral dos sistemas, desenvolvida por Ludwig VonBertalanffy. De acordo GIL, (2007) os elementos demonstrados foram de suma importância para a constituição de uma organização, fazendo com que haja uma interação efetiva entre o trabalhador e a empresa. 
É notório ressaltar que as organizações que aderiram ao modelo sistêmico do autor em questão demonstraram certas características, tais como: interdependência das partes,ênfase nos processos, probabilismo, caráter descritivo e multimotivacional e uma concepção multicausal. A partir deste contexto, a gestão de pessoas fora se firmando no ambiente organizacional, chegando então, na última fase desta, a qual está efetivada atualmente. (GIL, 2007) 
	As organizações sofrem alterações a cada instante, e isso não é de hoje. A gestão de pessoas atual é conseqüente das diversas mudanças que ocorreram ao longo do tempo. Assim como setores industriais, públicos, e os diversos outros, a evolução histórica tem influenciado diretamente também à gestão de pessoas, se a indústria, o comércio e até mesmo os serviços se adaptam ao avanço tecnológico, não pode ser diferente na gestão de pessoal.
Todo esse processo de mudança foi desencadeado ao longo do tempo e em consonância com as eras que perpassamos, com isso, frente à importância desse processo descreveremos a seguir quais as fases históricas que foram avançadas no decorrer do tempo atingindo não só setor de gestão de pessoas como a administração em geral. 
De acordo com Teixeira (2012) há diversos fatores que podem influenciar nas concepções e práticas de Gestão de Recursos Humanos (GRH), como cultura organizacional, teorias comportamentais, o fenômeno de globalização. O que todas essas razões têm em comum é sua vinculação com processos de mudança, assim como é percebido por Chiavenato (2010) que descreve o mundo organizacional em três fases distintas: a era da industrialização clássica, industrialização neoclássica e era da informação. 
2.1 Era Da Industrialização Clássica
De acordo com Chiavenato (2009), a indústria neoclássica emerge no final da revolução industrial, por volta de 1900, que sucedeu no fortalecimento da industrialização. Nesta fase as mudanças eram lentas e todo o investimento era convertido em ferramentas e instrumentos de trabalho, sempre focando na agilidade e eficiência da produção, pois consideravam ser a única necessidade para lucrar e se manter no mercado. As pessoas tinham uma visão apenas como parte do processo produtivo,contribuindo apenas com o esforço físico da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, definindo então a administração das pessoas como Relações Industriais. 
As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, dentro da concepção dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. E por essa concepção, a administração das pessoas era tradicionalmente denominada Relações Industriais. (CHIAVENATO, 2009, p.10).
2.2 Industrialização Neoclássica
Iniciou-se por volta de 1950 após a Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento da tecnologia, as mudanças surgiam de forma acelerada e com isso tornava-se imprescindível que as organizações se atualizassem e se adaptassem para manter a competitividade, houve uma rápida expansão do mercado, que resultaram em novos desafios. Segundo Chiavenato (2009, p.10), “o velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente”.
As organizações precisavam compreender e administrar essas singularidades consequentes desse evento, e para que isso fosse possível, necessitava do seu recurso mais precioso,as pessoas.“A partir de então, a área da gestão de pessoas passou a considerar as trocas de informações entre as organizações e seu ambiente”.(PAES, 2011, p. 17).
A partir dessa percepção, as pessoas passaram a serem vistas como recursos que precisavam ser dirigidos em benefício dos objetivos organizacionais, originando a Administração de Recursos Humanos.
O quadro 01 resume as principais características que foram atribuídas às fases do mundo organizacional que precederam a era da informação:
Quadro 1 – Principais fases do mundo organizacional.
	Fases do mundo organizacional
	Período
	Principais características
	Industrialização Clássica
	Após 1900
	· Fortalecimento da Indústria;
· Foco na produtividade (Agilidade e eficiência de Produção);
· Pessoas vistas como esforço físico;
· Administração de pessoas como Relação Industrial. 
	Industrialização Neoclássica
	Após 1950
	· Desenvolvimento tecnológico;
· Competitividade;
· Expansão de mercado;
· Administração dinâmica;
· Percepção da Gestão de pessoas para benefício das organizações.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009).
2.3 Era da Informação
Conforme Chiavenato (2009) originou-se em meados de 1990e vivencia-se até os dias atuais, marcada pelas mudanças que se tornaram rápidas e imprevistas e dos diversos acontecimentos ocasionados pela a tecnologia que resultou no início da globalização, provocando uma grande preocupação nas organizações em sobreviver assim como o aumentoda competividade. 
De certa maneira, as máquinas possuem a capacidade de executar atividades, que o homem não seja capaz, em termos de eficiência e eficácia. No entanto, foi percebido que a tecnologia jamais poderá desempenhar atividades relacionadas ao lado humano, ou seja, existem coisas que somente seres humanos são capazes de desenvolver. Segundo Mascarenhas e Vasconcelos (2004, p.13)“É necessário ir além, fazendo com que as pessoas sejam consideradas recursos estratégicos capazes de dinamizar as organizações e garantir a sustentabilidade da sua competitividade”.
Outros autores também partilham de conceituação em eras do mundo organizacional similar à de Chiavenato, Albuquerque e Leite (2009) propõem a classificação em eras conforme dispõe o quadro 2:
Quadro 2-Síntese das principais eras organizacionais.
	Eras organizacionais
	Principais características
	Era Industrial
	· Caracterizada pela “divisão do trabalho;
· Eficiência e a produtividade como critérios únicos;
· Otimização dos recursos e da produção.
	Era Pós-Industrial
	· Maior alocação de mão-de-obra no setor de serviços;
· Concentração em indústrias de manufatura.
	Era Informacional
	· Recursos humanos tornando-se globais;
· Origem a empreendimentos em rede.
Fonte: Adaptado de Albuquerque e Leite (2009).
Nesse cenário surge essa nova visão sobre as pessoas, que a partir de então passam a ser vistas como seres humanos que pensam capazes de adquirir conhecimentos e com capacidade de determinar o sucesso de uma organização, tanto quanto satisfatório.“Estas passaram de recursos, meros espectadores das decisões superiores, a parceiros e protagonistas da história da organização.”(AVONA, 2015, p. 20).
A partir desse discernimento, a atuação da organização com os trabalhadores mudará, originando um novo conceito para Administração de Recursos Humanos, que é a Gestão de Pessoas.“As pessoas deixaram de serem simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções etc.”(CHIAVENATO, 2009, p.11).
2.4 Fases da Gestão de Pessoas no Brasil
A Gestão de Pessoas passou por diversos processos transformadores ao longo na história, todos esses, que de certa forma, contribuíram para as características atuais da área de Recursos Humano (RH), ressaltando ainda que tais processos e mudanças continuem a ocorrer. Com isso para melhor compreensão dessa estrutura complexa de formação da gestão de pessoal é necessária a explanação sobre as fases no Brasil que culminaram no modelo de gestão atual.
Utilizaremos a classificação em fases destacada por Bandini (2016), que de uma forma sucinta descreve quatro fases, conforme está resumido no quadro 3.
Quadro 3 – Fases da gestão de pessoas no Brasil.
	Fases da GRH
	Características:
	Época contábil 
(1930 - Início do Séc. XIX)
	Excessiva preocupação com os custos em depreciação do quadro funcional.
	Fase Administrativa
(1930-1950)
	Marcada por início da criação de regras jurídicas. (Período de criação das Consolidações das Leis do Trabalho (CLT)).
	Fase Tecnicista
(1950-1965)
	Houve à Implantação de indústrias automobilísticas no Brasil, sendo uma fase marcada pelo avanço tecnológico, que também trouxe consigo maior preocupação com o desenvolvimento do quadro funcional. 
	Fase Estratégica
Dias Atuais
	Surge a imagem do Gestor de RH. Período marcado por mudanças constantes.
Fonte: Adaptado de Bandini, (2016).
A fase que inaugurou a gestão da época contábil no Brasil– início do século XIX predominando até o início da década de 1930.Tem como característica a exclusiva preocupação com os custos da organização, isto é, os trabalhadores eram pagos pela mão de obra utilizada na realização do trabalho e, assim, o fluxo dessas entradas e saídas deviam ser contabilizados.
A fase administrativa surge entre as décadas de 1930e 1950, com a criação de normas e regras jurídicas estabelecidas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), durante o governo do então presidente Getúlio Vargas. Tais leis, que persistem até os dias atuais, proporcionaram direito aos trabalhadores e a necessidade de um chefe de pessoal para cumprir essas leis trabalhistas.
Entre as décadas de 1950 e 1965, foi implementado no Brasil indústrias automobilísticas juntamente ao modelo americano de gestão de pessoas que resultou em uma modificação no organograma das organizações do país, período este denominado de Tecnicista. Nesta fase, as empresas passam a contar com um gerente de pessoal na área de RH, responsável por buscar desenvolvimentos por meio do recrutamento e seleção, treinamentos, análise de cargos e salários, bem como recompensas e preocupação com a higiene e segurança voltados para os trabalhadores, que produziriam mais e melhor.
Por fim, temos a fase estratégica que contempla o Gerente de Recursos Humanos com o posto de diretor, visto que os recursos humanos estabelecem uma função estratégica dentro de uma empresa. Com isso, sabemos que mudanças estão sempre acontecendo e se intensificando principalmente por conta do avanço de tecnologias em permanente evolução, e cabe às organizações estarem atentas às novas necessidades nas relações de trabalho que surgirem.
Segundo Teixeira et al (2010, p.13), as mudanças atuais decorrem de um novo mundo de negócios, cujas implicações na competitividade das organizações é marcante, e de um contexto de transição no mundo do trabalho, em que tanto a natureza do trabalho quanto as relações de emprego se modificam. Inevitável apontar, também, a influência do neoliberalismo nos negócios e nas relações. Ademais, há o surgimento da sociedade da informação e do conhecimento, que se desenvolvem e se transformam em um ritmo bastante acelerado. Sendo assim, o enfoque de negócios reativo, que busca soluções para problemas já existentes, deixa de ser útil e o novo enfoque passa a ter que ser estratégico. As organizações têm que estabelecer de forma clara a visão, missão e o objetivo e todas as áreas devem atuar de forma integrada e focada na estratégia da organização.
2.5 A Gestão De Pessoas e o Cenário Atual
Não é de hoje que a gestão de pessoas e a gestão de recursos humanos têm responsabilidades e tarefas importantes, num cenário de constantes e bruscas mudanças ocasionando aumento de competitividade e dinamismo nas empresas, na qual as pessoas deixam de ser vistas como recursos da organização e tornam-se ativos de grande valor, gerando para a administração de recursos humanos o desafio de conduzir as pessoas rumo ao desenvolvimento e o aumento de resultados.
Segundo Dutra (2016, p.16) pode-se definir gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. 
Compreende-se como políticas um conjunto de princípios e normas que direcionam a organização e as pessoas em suas decisões e em seu comportamento. (CROZATTI, ‎1997, P12).
A prática está ligada aos diversos modelos de regulamentos, que são utilizados para guiar a organização na sua tomada de decisões e no que diz respeito também às mudanças do ambiente externo. (CROZATTI, ‎1997).
Com a origem de novas tecnologias, novos modelos de negócios foram criados e necessita-se de uma gestão diferente da que fora praticada todo esse tempo,direcionando o foco para a satisfação do colaborador de modo que intensifique a sua eficiência, contribuindo então para alcance dos resultados organizacionais.
De acordo com Crozatti (1997) o modo como às organizações realizam a gestão de pessoas depende diretamente das questões políticas que estas têm para com o seus respectivos colaboradores, pois está diretamente ligada no relacionamento triangular envolvendo: empresa, clientes e colaboradores.
Atualmente as exigências para a GRH são cada vez maiores em função dos diferentes cenários enfrentados, hoje em dia temos atividades de trabalho desenvolvidas em meio digital, existem ainda atividades Home Office (HO) e diversas outras que exigirãomais dos setores de RH.
Para Dutra (2016), o atual cerne nas relações da gestão de pessoas é a tríade, empresa, clientes e colaboradores. Saindo da visão arcaica de apenas gerir o ambiente interno, e passando a uma gestão mais ativa em toda a esfera do negócio, partindo desde seu ambiente interno com colaboradores, política interna, valores, visão, clima organizacional, até o alcance das relações com os clientes que também tem características impares a suas organizações. Relações essas que demandam cada vez maior complexidade as atividades de gestão de pessoas.
2.5.1 Preparação de profissionais – recrutamento e seleção:
Os processos de recrutamento e seleção são responsáveis por suprir à organização de colaboradores que possuem competência e comprometimento com a empresa, com os valores e para tanto, os gestores de RH precisam promover processos de Recrutamento e Seleção que possibilite na admissão de pessoas condizentes com os objetivos da empresa. 
É de suma importância que a empresa se organize, previamente, traçando um planejamento estratégico e consistente para verificar as carências e o quantitativo de pessoal que garantirão subsídios para os processos de recrutamento e seleção. As palavras de Rocha(1997) ressaltam essa importância quando diz: “antes da divulgação e antes do recurso ao mercado de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito, é necessário efetuar um planejamento”
Segundo Guimarães & Arieira (2005) um recrutamento bem feito é sinônimo de economia para a empresa, pois, através dele a organização não vai necessitar de treinamentos, visto que um profissional capacitado inteira-se rapidamente dos objetivos da organização.
A responsabilidade mais importante dos administradores é selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um conjunto de pessoas para que possam desempenhar suas funções como uma verdadeira equipe, com metas definidas, fazendo com que cada indivíduo conheça seu papel e cooperem com os demais. “O trabalho de formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar uma equipe pode levar vários anos e não há seguro contra a perda desse importante ativo”(LACOMBE, 2005, p.14).
De acordo com Lacombe (2005, p.14), a existência de pessoas bem selecionadas, treinadas, integradas e que trabalhem em conjunto tem um valor inestimável, e as organizações que desejam construir um futuro sólido devem dar prioridade ao desenvolvimento de seus funcionários. 
Partindo da fundamentação de Lacombe (2005), torna-se inestimável o valor das pessoas para as organizações, por isso, o colaborador selecionado pode ter um papel fundamental na performance de uma empresa, garantindo a execução de suas atividades na cadeia de produção da forma mais eficiente e produtiva.
Com isso se torna um desafio para as organizações a garantia de um processo de recrutamento e de seleção que produza como resultado um profissional selecionado com todas as exigências a possibilitar as entregas da função.
Outros autores como Santos (2016) também mostram a preocupação com o caráter desafiador que é a busca de profissionais. De acordo com o autor, o setor de recursos humanos tem a tarefa de selecionar candidatos para os cargos com habilidades necessárias e que venham a contribuir com competências humanas e técnicas compatíveis com os valores, visão e cultura de uma organização. Para tanto, é preciso que as empresas façam uso das melhores ferramentas de avaliação no processo de recrutamento e seleção. 
Ainda de acordo com Santos et. al (2016) é neste momento que a organização deve buscar as informações indispensáveis sobre o candidato, avaliando o seu perfil, suas competências e habilidades, suas características compatíveis com a cultura da empresa e suas perspectivas.
Sobre o processo de seleção de pessoal podemos iniciar sua descrição pelo passo de solicitação de vaga, processo que precede a abertura da vaga, onde, de acordo com Silva e Araújo (2008) ocorre a solicitação por parte do gestor da área demandante com indicação de algumas informações básicas, como: motivação da requisição e perfil desejado do empregado a ser admitido, cargo detalhado, horário de trabalho, salário previsto e data de emissão.
Com a realização do detalhamento de requisitos a vaga descrita, fica clara não só o papel fundamental do RH, como também a importância significativa do papel do gestor no processo de seleção, condicionando o papel do administrador como preparador do processo de recrutamento e seleção.
Os processos de recrutamento e seleção são fatores essenciais para introdução de novos profissionais na empresa. Quanto ao recrutamento, este pode ser feito de forma interno ou fechado, ou externa também denominado aberto, conforme descrito a seguir.
Interno ou fechado: “O recrutamento interno é a procura de candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma vaga. Esse processo estimula funcionários a se aperfeiçoarem, devido a possibilidade de mudança e de relacionamento com outros setores e pessoas além de criar um sentimento de justiça pelo oferecimento de oportunidades aos funcionários já comprometidos e fieis aos objetivos da empresa” (FRANÇA, 2007, p.31).
De acordo com Antunes (2016), o processo de recrutamento interno oferece crescimento e valorização para os colaboradores, assim como baixo custo para empresa. Sendo na maioria das vezes mais eficiente, pois a empresa já conhece o colaborador, facilitando a análise de quem corresponde melhor a vaga.
Segundo Chiavenato (2006), o recrutamento interno ocorrecom o surgimento de uma vaga e abusca por preenchê-la através do remanejamento de seusempregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos(movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal).
Envolvendo assim:
- Transferência de pessoal;
- Promoções de pessoal;
- Transferências com promoções de pessoal;
- Programas de desenvolvimento de pessoal;
- Planos de carreiras de pessoal.
Quanto aos meios de realização, Carvalho e Nascimento (2004) descrevem os principais meios utilizados no processo de recrutamento interno de RH conforme o quadro 4.
Quadro 4 – Principais meios utilizados no processo de recrutamento interno de RH.
	Meios Utilizados
	Transferência de pessoal;
	Promoções de pessoal;
	Transferências com promoções de pessoal;
	Programas de desenvolvimento de pessoal;
	Planos de carreiras de pessoal.
Fonte: Carvalho e Nascimento (2004).
Vantagens: é mais breve e de baixo custo, serve como incentivo para os colaboradores, e aproveita os investimentos da empresa com treinamentos. Porém o recrutamento interno conta com algumas desvantagens, como provocar o conflito de interesse entre os requerentes à vaga.(CHIAVENATO, 1999).
Os autores Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.79), também citam alguns pontos negativos deste tipo de recrutamento, como por exemplo: “a possibilidade de gerar conflitos de interesses, pois, ao oferecer crescimento a um funcionário, cria uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições de realizarem estas oportunidades”.
Já o recrutamento externo de acordo com Antunes (2016), visa à busca de novos talentos, ou seja, candidatos que não fazem partedo corpo de colaboradores da organização.
Limongi-França e Arellano (apud Fleury 2002) definem o recrutamento externo como a forma pela qual a organização capta indivíduos no mercado de trabalho ou em fontes específicas. No entanto, existem aspectos positivos e negativos na captação de indivíduos por essa modalidade. Em relação aos pontos positivos, pode ser destacada a renovação do capital humano, outra questão é que a organização aproveita os investimentos de capacitação feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato.
Recrutamento externo ou aberto: “O recrutamento externo, pelo fato de gerar gastos para a organização e despender tempo de espera, precisa ser feito de forma adequada ao negócio e ao perfil da vaga” (ELGENNENI, 2009, p.61) esse processo pode atrair candidatos por meio de anúncios de jornais, televisão, internet, panfletos, agências de emprego,entre outros como a indicação feita por outros colaboradores.
Para França (2007) o recrutamento externo tem vantagens que devem ser ponderadas, levando em conta o contexto em que a empresa está inserida naquele momento.
Outros autores como Chiavenato (1999) também observam vantagens atribuídas ao recrutamento externo.
“Atrair pessoas novas para a organização renova e enriquece os recursos humanos da empresa principalmente quando a política é a de admitir pessoal com o gabarito igual ou melhor que a já existente na empresa” (Chiavenato, 1999, p. 71, 72).
Para Elgenneni (2009)Esse método de recrutamento além de atrair novos talentos, tem como vantagem o marketing da organização, onde podem ser mostrados os benefícios, salários,bonificações, para tornar a organização mais atraente para os candidatos.
De acordo com Antunes (2016) este procedimento também oferece desvantagens: como, geralmente é mais demorado que o recrutamento interno, gera mais custos para a empresa e é menos seguro que o primeiro, pois você não conhece realmente como o candidato e como ele vai se relacionar no ambiente de trabalho.
Seguindo a sequência lógica de RH, o processo que procede ao recrutamento é a seleção.
De acordo com Orlickas (2001, p.22), “a seleção tem o objetivo de pesquisar, suprir e identificar profissionais qualificados que colaborem para a superação do resultado, como o aprimoramento e a realização pessoal”.
Segundo Werther e Davis (1983) o processo de seleção é uma sequência de passos específicos, para decidir que recrutados devem ser contratados. Nessa etapa pode ser utilizados mecanismos de seleção para analisar e comparar as qualificações dos candidatos, os meios de avaliações mais comuns segundo Engenneni (2009) são:
· Formulários de emprego: essencial em um processo de seleção que tenha vários candidatos, pois elimina candidatos que não possui os requisitos exigidos para a vaga, como uma formação especifica experiência profissional mínima ou idade.
· Testes: É um conjunto de exercícios que servem para avaliar e comprovar a exigência das aptidões necessárias para o cargo. Os testes complementam as informações importantes que não são transmitidas através do currículo ou de questionários. Alguns tipos de testes são: testes de inteligência, testes de personalidade, testes de aprendizado, testes biológicos ou fisiológicos, testes de valores.
· Entrevistas: é o processo mais utilizado, pois permite o contato direto com o candidato. Para o contratante em uma entrevista é necessário organizar um roteiro de perguntas e respostas, estar preparado para diversos tipos de respostas e reações dos candidatos, ser observador para avaliar cada detalhe e cada resposta do candidato. Para o candidato, exige uma preparação psicológica, é preciso estar preparado para responder perguntas pessoais e profissionais, deve comparecer ao local da entrevista sem atraso, de maneira apresentável, é importante buscar informações sobre a empresa, deve ser honesto em tudo que diz, e deve se expressar com clareza e objeção, é importante e ler algumas dicas de respostas e possíveis perguntas do contratante.
Com todo o processo de preparação funcional a empresa almeja chegar ao alcance de um colaborador que se engaje com os valores e políticas da empresa, trabalhando motivado com foco nas suas atividades, vindo a desempenhar sua função de forma a trazer o máximo de resultados para a empresa.
Gostick (2009, p.77), afirma que ter uma força de trabalho engajada significa tergente desejosa de fazer o que for preciso para contribuir para o sucesso da empresa,inclusive liderar, inovar e atender bem aos clientes. Eles fazem de tudo para atingir os objetivos da empresa. Seu desempenho vai acima e além de suas atribuições, eles são o braço direito do chefe.
Quadro 5 – Síntese do processo de recrutamento e seleção baseado nos principais autores consultados.
	Recrutamento:
	 
	Interno
	Externo
	Resumo:
	Empresa possui uma vaga em aberto e procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados. Chiavenato (2006).
	Organização capta indivíduos no mercado de trabalho ou em fontes específicas. Limongi-França e Arellano (apud Fleury 2002).
	Vantagens:
	Crescimento e valorização para os colaboradores, assim como menor custo para empresa. Chiavenato (2006).
	Atrair pessoas novas para a organização, renova e enriquece os recursos humanos da empresa principalmente quando a política é a de admitir pessoal com o gabarito igual ou melhor que a já existente na empresa” (Chiavenato, 1999, p. 71, 72)
	Desvantagens:
	Possibilidade de gerar conflitos de interesses, pois, ao oferecer crescimento, cria uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições de realizarem estas oportunidades. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.79). 
	Gerar gastos para a organização e despende tempo de espera.
	Seleção
	Resumo:
	Para Chiavenato (2002, p.223) a seleção “é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva”. Segundo Werther e Davis (1983) o processo de seleção é uma série de passos específicos, para decidir que recrutados devem ser contratados.
	Principais Ações:
	Formulários de Emprego; Testes e Entrevistas (Engenneni, 2009). Testes de conhecimento, testes de personalidade, grafologia, entrevistas de seleção, dinâmica de grupo e etc. Chiavenato (2002).
Fonte: Elaborado pela autora. Compilação dos principais autores.
2.5.2Cenário atual
Atualmente o cenário é diferente, os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. A gestão de pessoas enxerga as habilidades e competências capazes de serem executadas por pessoas, deste modo visa à valorização dos profissionais e do ser humano.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. E é neste ambiente, que os colaboradores compartilham conhecimento e desenvolvem as suas competências. (CHIAVENATTO, 2004, p.8).
Com as mudanças advindas das diversas fases no âmbito da gestão de pessoas foi perceptível cada vez mais que o foco vem se encaminhando para gestão com preocupação ativa com as pessoas. Quando se fala em organização, inevitavelmente, remete-se a pessoas, pelo fato da impossibilidade de um negócio sem elas. (MASCARENHAS, 2004, p.13).
A compreensão da importância da gestão de pessoas no contexto organizacional atual faz com que essa área esteja em um novo patamar estratégico em muitas organizações. Sendo necessário ir além, fazendo com que as pessoas sejam consideradas recursos estratégicos capazes de dinamizar as organizações e garantir a sustentabilidade da sua competitividade. 
[...] é necessário os gestores identificarem que os recursos físicos já não são os mais importantes, pois eles são incapazes de criar e inovar. Assim, as pessoas assumem a primeira posição, em termos de elemento organizacional, capaz de efetivamente criar valor organizacional. Aqui estamos no campo do capital intelectual (FRANCO et al., 2012, p. 203).
A relação pessoa e organização é uma via de mão dupla, assim como as pessoas dependem das organizações para atingir os seus objetivos pessoais e individuais, mutuamente as organizações dependem direta e inevitavelmente das pessoas para atingir seus objetivos organizacionais, operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados.
De acordo com Lopes (2020) é nesse cenário onde lidar com pessoas deixa de ser uma problemática e passa ter um caráter de solução organizacional, ganhando uma nova significação como vantagem competitiva para empresas bem-sucedidas.
Para Machado (2015) A valorização das necessidades psicológicas dohomem como um fator proposto a aumentar a produção. Areal vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isso no cotidiano.
Percebe-se que as organizações estão em busca de desenvolvimento crescente e dependem de seus colaboradores; para isto precisam criar uma nova metodologia de Gestão na qual o conhecimento surge para promover o alcance de tal resultado. Com isso, as organizações deixaram de focar em seus produtos e serviços e passaram a olhar com maior atenção as pessoas que fazem parte dela. Cada indivíduo, com seus valores, crenças e experiências e que, quando compartilhados com a organização, formam uma rica fonte de conhecimento. (MACHADO, 2015).
Os recursos humanos são possuidores de capital humano. Aliás, um é indissociável do outro. Este capital pode ser definido como o conjunto de características imersas no indivíduo, tais como conhecimentos, experiências, perícias, atitudes, aprendizagem, que torna o recurso humano produtivo (Hamermesh e Rees, 1993; Becker, 1962).
A organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional dominante para o século XX. As organizações somente poderão obter o alinhamento e o desempenho necessários num ambiente de competição global e mudança permanente se conseguirem focar nos seus processos. O futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o potencial da centralização nos seus processos (Gonçalves, 1997).
Gonçalves, 1997 destaca a principal característica encontrada nas novas organizações do século XXI. Conforme os quadros 6 e 7.
Quadro 6 – Características das novas organizações e desafios. 
	CARACTERISTICAS DAS NOVAS ORGANIZAÇÕES
	Características
	Desafios
	Empresas com pouca gente; Quadro enxuto
	Proporcionar treinamento nas novas funções
	
	Treinar empregados polivalentes e Grupos multifuncionais;
	
	Definição difusa de atribuições;
	
	Desenvolver treinamentos sem afastamento;
	Empresas com menor número de níveis hierárquicos
	Renovar idéia do plano de carreira;
	
	Disseminar novas formas de comunicação
	
	Criar novos esquemas de reconhecimento
	
	Preparar visão de liderança
	Quadro de pessoal justo
	Dar apoio aos remanescentes de desligamentos
	
	Desenvolver técnicas de desligamento
	
	Prover apoio para saídas
	Novas estruturas organizacionais; Uso de terceirização
	Divulgação e discussão da idéia
	
	Preservação do clima e cultura
	Estrutura dinâmica
	Desenvolvimento de polivalência
	
	Novos mecanismos de ambientação
	
	Competências em gestão de mudança
	
	Desenvolvimento eficaz de lideranças
	Organização por processo: redistribuição de tarefas e recolocação de pessoal
	Realizar estudos e operação de benefícios
	
	Ajudar o responsável pela redistribuição
	
	Desenvolver programas de retreinamento
	
	Manter banco de dados de oportunidades
Fonte: (GONÇALVES, 1997, p. 42).
Quadro 7 – Desafios da gestão das novas organizações par RH.
	OS DESAFIOS DA GESTÃO DAS NOVAS ORGANIZAÇÕES PARA O RH
	Características
	Desafios
	Ênfase na administração das pessoas
	Proporcionar treinamento nas novas funções
	
	Moldar novo sistema de valores que motivem e orientem
	
	Melhorar a qualificação dos gerentes para desafios
	
	Desenvolver mecanismos de gestão modernos
	
	Redefinir o contrato social entre empresa e os empregados
	Implementação de mudanças em larga escala
	Mudança como projeto de recursos humanos
	
	Preparar a massa trabalhadora para novas empresa
	
	Monitorar o clima organizacional
	
	Desenvolver visão de médio e longo prazos
	
	Definir papel de RH na administração de mudança
	Reorganização das linhas de poder
	Propor novas estruturas organizacionais
	
	Garantir apoio aos grupos de mudança
	Recomposição dos quadros
	Prover orientação a chefes e supervisores
	
	Desenvolver novos padrões de seleção de pessoal
	
	Garantir apoio na seleção de pessoal
Fonte: (GONÇALVES, 1997, p. 47).
2.5.3Gestão estratégica de pessoas
Para Leite (2009) a gestão estratégica nas organizações vem despertando interesse de pesquisa em função da crescente necessidade de valorização do capital humano como fonte de competitividade organizacional.
A década de 1990 trouxe nova ênfase sobre estratégia de negócios e a importância dos sistemas de RH, inclusive com discussões acerca das denominações fator humano e gestão de pessoas sob a perspectiva estratégica (ULRICH, 1998; ALBUQUERQUE, 1999).
Para Legge (2005) o termo Gestão Estratégica de Pessoas está relacionado às visões comportamental e normativa. Surgindo como reflexo pós 1980, quando houve a surgimento da preocupação com a orientação dos comportamentos dos indivíduos para o atingimento dos objetivos organizacionais, que foi o que evidenciou o caráter estratégico da gestão de pessoas.
Já sobre a perspectiva comportamental, Armstrong (2011), afirma que a gestão estratégica de pessoas é “uma abordagem para gerenciar pessoas que lida com as maneiras pelas quais os objetivos organizacionais são alcançados por seus recursos humanos, por intermédio de estratégias, políticas e práticas integradas de RH” (p. 48).
Martín-Alcázar et al. (2005) definem gestão estratégica de pessoas como “um conjunto integrado de práticas, políticas e estratégias por meio das quais as organizações gerenciam seu capital humano, que influenciam e são influenciadas pela estratégia do negócio, pelo contexto organizacional e pelo contexto socioeconômico” (p. 651). 
Gestão estratégica de pessoas trata de questões referentes à: inovação conectada à gestão de pessoas; gestão do terceiro setor; governança corporativa; transformações no mercado de trabalho; gestão para a sucessão de profissionais; internacionalização das organizações; gestão estratégica de carreira; avaliação de resultados organizacionais em gestão de pessoas (Albuquerque e Leite, 2009, p. 47).
Partindo de visões como a de Leite, temos visível a mudança de cenário exigindo da administração de RH mais eficiência.
Para Bianchi (2017) existem dois atores fundamentais na implementação da gestão de estratégica de pessoas, os funcionários, pacientes do processo, e os gestores, muitas vezes executores principais dos processos. Com isso, a relação de liderança ou mesmo o exercício do papel organizacional do líder/gestor, torna-se um assunto crítico a ser discutido.
Mascarenhas (2008) salientou que os primórdios da gestão estratégica de pessoas estão associados ao paradigma de adequação indivíduo-cargo, o qual remete aos princípios difundidos pela teoria clássica da administração. Tal paradigma se restringia à busca do alinhamento entre as tarefas, de responsabilidade de determinadas posições hierárquicas, e às qualificações e características necessárias das pessoas que ocupariam esses cargos
Para Cortoni (2020), com intuito de se adaptar ao ambiente externo, o ambiente interno das organizações também passa por um período de grandes mudanças, traduzidas por programas de qualidade total, produtividade, núcleos/células de produção, downsizing, gestão participativa, Balanced Scorecard, Inovação, SixSigma etc. Em meio a esta série de conceitos reside um ponto crítico, muitas vezes relegado, e que pode comprometer o sucesso das mudanças: o aspecto humano.
Para prover a gestão estratégica de recursos humanos, Cortoni (2020) propõem pilares fundamentais para garantir desenvolvimento permanente de pessoas.
Figura 1 – Pilares da Gestão estratégica de RH.
Fonte: Adaptado de Cortini (2020).
Quadro 8 – Pilares da Gestão estratégica de pessoas.
Fonte: Adaptado de Cortini (2020).
3 METODOLOGIA
O trabalho tratou de desenvolver uma pesquisa exploratória por meio de revisão bibliográfica
1º parágrafo Pesquisa exploratória bibliográfica
2º parágrafo Passos para a produção do trabalho 
Para Gil (2010, p.29) a pesquisa bibliográfica “pode ser uma pesquisa realizada com base em materiais que já foram publicados.Esta metodologia inclui materiais impressos, como revistas, livros, jornais, dissertações, teses e anais de eventos científicos”.
De forma primária foi utilizada a pesquisa em material literário dos principais autores citados sobre o tema de gestão de pessoas e turnover. Em especial sobre algumas das diversas publicações de Idalberto Chiavenato, pouco mais de cinco obras, além de materiais auxiliares entre artigos e teses de diversos autores.
De forma complementar para auxiliar na coleta de informações científicas sobre o tema também foram utilizadas pesquisas acadêmicas por meio de buscadores eletrônicos com reconhecimento no meio acadêmico, como periódico CAPES e SCIELO sobre artigos científicos, dissertações e teses por meio de ferramentas de busca, além da Google acadêmico. Utilizando as palavras-chaves “Turnover”, “Retenção de Talentos”, “Gestão de Pessoal”, “Relações de Trabalho”, entre outras. A bibliografia levantada considerou um período que represente material científico atual (2000 a 2020), com pequenas exceções por representarem publicações literárias utilizadas até os dias atuais no meio acadêmico.
4 DISCUSSÃO E RESULTADOS
4.1Turnover
O turnover, também conhecido como a taxa de rotatividade de colaboradores de uma empresa, é um dos índices de maior importância para os a gestão de recursos humanos.
“Turnover é uma palavra de origem inglesa que significa "renovação" e que no ramo dos negócios e RH é utilizada para determinar a taxa média entre admissões e desligamentos em relação ao efetivo médio de uma organização. Resumindo, turnover nada mais é do que a rotatividade de pessoal dentro da empresa e é um indicador de saúde organizacional que expõe se existe ou não uma alta substituição de pessoas na organização” (GALVÃO, 2015, s.p.).
O termo é uma palavra apropriada da língua inglesa que em sua tradução literala significação de “virada” ou “mudança”, no entanto quando aplicada ao setor de RH, têm a sua representatividade no sentido da rotatividade de funcionários em uma empresa, em outras palavras, o índice de entradas e saídas.
Marras (2000) afirma que o índice de rotatividade (turnover) pode mensurar uma parte da organização (toda uma área de vendas ou somente parte dessa área: uma seção, um departamento, um setor etc.) ou calcular o índice geral (todas as áreas componentes do organograma da empresa). Essa medição pode ser feita considerando os demitidos, os demissionários (os que se demitiram) ou ambos. Podendo usar a seguinte fórmula:
Figura 2 – Cálculo do turnover.
Fonte: (Marras, 2000).
Lacombe (2010) diz que a rotatividade quando calculada pode não ser importante, mas quando ela é comparada aos períodos anteriores ela pode fornecer informações significativas para identificar as razões pelo o aumento do índice, sendo assim ter que tomar providências.
De acordo com Xerpa (2020) a perda de pessoas significa perca de capital intelectual, inteligência, de domínio dos processos, conexões internas e com os clientes, e até mesmo, de oportunidade de negócios. O autor afirma ainda que é preciso atentar-se e tratar desse índice para que isso não se torne uma ruína, que pode ir afetando a estabilidade do negócio como um todo e a relação com os clientes.
Todas as organizações necessitam de capital humano para atingir seus objetivos, neste contexto, as pessoas passam a ser vistas de forma estratégica nas organizações, não apenas as máquinas e equipamentos que se tornam obsoletos, mas as habilidades e o conhecimento também (GIL, 2012).
Em decorrência de afirmações como a de GIL, que originaram as maiores preocupações nos setores de RH com temáticas como a rotatividade de funcionários. 
4.1.2Tipos de turnover
Segundo Beria (2017) o turnover pode ter algumas variações de classificações quanto aos tipos,em termos gerais baseada na distinção entre saídas voluntárias ou involuntárias.
Ainda de acordo com Beria (2017) os profissionais podem ter motivações pessoais, familiares, financeiras, de aspirações maiores ou divergentes das atuais, ou até mesmo a insatisfação com a estrutura ou quadro gestor da empresa.
A rotatividade dentro das companhias pode acontecer por iniciativa do empregador ou do empregado. Por parte do empregado, ocorre geralmente pela insatisfação do trabalhador,em diversos aspectos como: salário, integração, centralização de poder (Price, 1977), estresse, desrespeito profissional (Bastos, 2008), benefícios, tipo de relacionamento humano dentro da organização, tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (Chiavenato, 2010), tipo de liderança (Borges & Ramos, 2011), práticas de contratação, estilo de gerenciamento e ambientes de trabalhos tóxicos (Abassi & Hollman, 2000; Hewit ts Associates, 2006; Sherman, Alper & Wolfson, 2006).
Para Xerpa (2020) o turnover pode ser classificado em voluntário, involuntário, funcional e disfuncional, conforme demonstrado no quadro 9.
Quadro 9 – Principais tipos de turnover.
	TIPOS DE TURNOVER
	Tipo:
	Descrição:
	Possíveis Motivações:
	Observações
	Voluntário
	Parte do colaborador. Nele, é o empregado que escolhe encerrar o vínculo com a empresa. Para os executivos, este pode ser um sinal de alerta, porque tende a ser uma decisão influenciada pela má gestão da liderança — tanto pelas tomadas de decisão no dia a dia quanto pela falta de estratégias para reter os seus talentos.
	A partir do recebimento de uma oferta de trabalho mais atrativa em outras empresas;
Em decorrência de conflitos internos que tornam a situação na empresa insustentável ou fofoca no ambiente de trabalho;
A falta de um plano de carreira claro e concreto, que motive o funcionário a se desenvolver gradativamente para alcançar novos cargos e responsabilidades dentro da empresa;
Dificuldades de comunicação com os superiores;
	Algumas dessas razões podem ser muito preocupantes, principalmente se a empresa está lidando com um índice de turnover elevado. Por isso, é imprescindível que sejam realizadas entrevistas para entender melhor o porquê de o colaborador estar saindo.
	Involuntário
	Quem pede a demissão do funcionário é o empregador. Os motivos para isso são tão extensos quanto diversificados, mas culminam em uma custosa decisão para a companhia.
	Baixo desempenho do empregado ou um desempenho inferior ao estipulado por meio de Metas estabelecidas e avaliações com a gestão;
Quebra de cláusulas contratuais;
Conflitos internos que tornam a situação de Convívio e produtividade insustentáveis;
Dificuldade em enquadrar-se à cultura organizacional da empresa;
Dificuldades financeiras enfrentadas pela empresa, que se vê na necessidade de reduzir o quadro de colaboradores.
	Mesmo essa sendo uma decisão tomada pela empresa, é necessário investigar bem os motivos e entender porque os desligamentos estão ocorrendo. Isso porque eles podem significar problemas mais profundos e enraizados ou um método de recrutamento e seleção deficiente
	Funcional
	Acontece quando um colaborador insatisfeito, com produtividade abaixo do esperado, pede demissão por conta própria. Este tipo de turnover pode ser, dependendo do contexto, positivo para empresa.
	Problemas pessoais; Insatisfação salarial; Descontentamento com a gestão; Entre outras motivações;
	Este tipo de turnover, poupa dinheiro com a demissão, já que há menos responsabilidades a cumprir em relação à lei da CLT;
Permite a contratação de um profissional mais adequado para a vaga;
Gera menos desgaste e tempo gasto com processos demissionais;
	Disfuncional
	Ocorre quando um profissional capacitado e de alto retorno para a empresa se desliga por conta própria. Isso pode significar, a princípio, que a empresa não tem condições mínimas para retê-lo, sejam elas financeiras ou de caráter organizacional.
	Recebimento de uma oferta de trabalho mais atrativa em outras empresas; A falta de um plano de carreira claro e concreto, que motive o funcionário a se desenvolver gradativamente para alcançar novoscargos e responsabilidades dentro da empresa;
	Como resultado, a produtividade e os resultados tendem a cair, mesmo que momentaneamente e a reputação da empresa pode ser questionada ao longo do tempo. 
Fonte: Xerpa (2020).
4.2 Causas do turnover 
A atividade excessiva do turnover pode se manifestar nas organizações em consequência de muitos fatores. 
Para Milkoviche Boudreau (2008) a decisão dos colaboradores em deixar a organização é motivada por diversas causas, alguns dificilmente controláveis pela organização, como taxa de desemprego, razões familiares ou até mesmo o interesse por outras organizações. Porém, muitos motivos são influenciados pela própria organização.
Atualmente com um maior investimento das organizações na área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, é cada vez mais frequente a avaliação das principais causas que levamos colaboradores a saírem de uma empresa e também dos fatores que levam a organização a demiti-lo (LACOMBE, 2005; CHIAVENATO, 2010).
Fato motivado pelos altos custos gerados para organização com turnover, além do indicativo de que algo não está bem na empresa que pode ser gerado pelo evento.
A rotatividade de pessoal não é o efeito colateral de alguns fenômenos internos e externos que envolvem atitudes e comportamentos dos colaboradores(CHIAVENATO, 2000).
Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001) entendem que a análise da rotatividade de pessoal deve dar prioridade para dois fatores: o fator mercado de trabalho ou econômico, e o fator psicológico.No fator mercado de trabalho deve-se avaliar demanda de trabalho, procura por emprego,e disponibilidade de alternativas de emprego; Já no fator psicológico, deve-se levar em consideração asatisfação do colaborar, comprometimento organizacional, seu envolvimento com o trabalho,desenvolvimento de carreira, entre outros.
O principal motivo que leva um funcionário a se desligar de uma organização é seu nível de insatisfação com a função que desempenha. O descontentamento pode ser causado por qualquer um dos muitos aspectos que compõem o trabalho. A existênciada correlação negativa entre satisfação no trabalho. (HERZBERG, 1964; VROOM, 1964; LÉVI-LEBOYER, 1994 apud CAMPOS, 2008).
De acordo com Robbins (2005), a satisfação com o trabalho deve ser um conceito trabalhado de forma ampla, indo além da realização de atividades óbvias e que traga de alguma forma, compensação pessoal.
A satisfação do trabalho é um fenômeno multifacetado e de ampla definição, pois possui caráter subjetivo, variando de pessoa para pessoa, ou de circunstância para circunstância, sofrendo influências de forças internas e externas ao ambiente de trabalho(MARTINEZ, 2003 apud CUNHA, 2010).
Chiavenato (2009) ainda descreve as causas para o turnover como internas ou externas. Conforme descrito no quadro 10:
Quadro 10 – Principais causas de geração de turnover.
	Causas Internas
	Causas Externas
	Apolítica salarial;
	O cenário econômico;
	Apolítica de benefícios;
	
	Os tipos de supervisão realizados sobre os colaboradores;
	
	As oportunidades de crescimento;
	
	Os tipos de relacionamentos dentro da organização;
	
	As condições ergonômicas de trabalho;
	
	O moral do pessoal da organização;
	
	A cultura organizacional;
	As oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc.
	A política de recrutamento e seleção de recursos humanos;
	
	Os critérios e programas de treinamento;
	
	A política disciplinar da empresa;
	
	As medidas de avaliação de desempenho;
	
	O grau de flexibilidade das políticas da organização.
	
Fonte: Chiavenato (2009)
Um fator que pode ser condicionante é a vida pessoal, como já citado anteriormente no quadro de Xerpa (2020).
De acordo com Greenhaus e Singh, (2004 apud LINDO et al, 2004) tanto nossa vida profissional pode influenciar positivamente ou negativamente na vida familiar; como a vida familiar pode apresentar influencias boas ou ruins na vida profissional.
Outro fator é a busca por melhores condições de salário e oportunidades, paraEckert, Mecca, Denic, Giacomet (2011, p. 4), nos dias atuais, quando há muitas vagas de emprego, a busca por melhores oportunidades e salário, aumenta, levando osempregados a trocarem de emprego.
De acordo com Calisir et. al (2011) os seguintes motivos influenciam na decisão de um colaborador de deixar a empresa: 
Figura 3 – Motivos influenciadores para geração de turnover.
Fonte: Adaptado de Calisir et. al (2011).
Já para Souza (2011), temos os seguintes fatores citados como geradores de turnover:
Figura 4 – Fatores para geração de turnover.
Fonte: Adaptado de Souza (2011).
4.3 Consequências do turnover
Para Chiavenato (2010) a rotatividade pode tornar-se um fator de transtorno, em função de que quando a motivação é pelo esforço da organização em sentido de obtenção de falsas vantagens em curto prazo, na verdade poderiam ser gerados enormes prejuízos em médio e longo prazo, visto que a rotatividade provoca enormes danos.
Analisando alguns dados históricos da pesquisa do ministério do trabalho é possível ver que esses desligamentos são concentrados em segmentos e com uma parcela significativa. O quadro 11 detalha os desligamentos nas principais famílias ocupacionais no ano de 2011.
Quadro 11 – Distribuição de desligamento no ano de 2011 de acordo com a classificação de famílias ocupacionais. 
Fonte: MTE, 2011. Elaborado por DIEESE.
4.3.1 Custos associados
Com o desligamento voluntário ou involuntário de um colaborador são gerados custos materiais e imateriais associados ao processo diretamente ou como consequência deste. 
Chiavenato (1999) aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada se houver mais critério e atenção na seleção de mão de obra. A rotatividade alta reflete na produção, no clima organizacional e no relacionamento interpessoal e, para combater este fenômeno, é preciso detectar as causas e os determinantes. Ele divide os custos relativos à rotatividade em primários, secundários e terciários, conforme descrito no quadro 12 a seguir:
Quadro 12 – Principais tipos de custos associados ao Turnover.
	Tipo:
	Descrição:
	Primário
	São custos de relação direta ao processo de desligamento (Indenizações, recontratação de colaboradores para o quadro, etc.).
	Secundário
	Envolve custos relacionados aos aspectos qualitativos (Redução de produtividade, impacto emocional na equipe, ambientação de novos contratados, etc.).
	Terciários
	São os custos relacionados aos efeitos colaterais do turnover, como: Impacto na imagem coorporativa, perda de qualidade de produto, mudanças no clima organizacional, etc.).
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999).
Custos primários: Conforme definição de Chiavenato (1999), são aqueles que diretamente relacionam-se com o desligamento de cada funcionário e sua substituição. Por exemplo: as despesas do processo de recrutamento e seleção do funcionário que substituirá o desligado,despesa com a área de pessoal para realizar cadastramento e pagamento da demissão de um funcionário e contratação de outro, despesas com treinamento e integração, custo do tempo em que outras pessoas repassarão as funções ao novo empregado, além dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.
Custos secundários: Chiavenato (1999) esclarece que custos secundários envolvem aspectos intangíveis e de características predominantemente qualitativas, ou seja, referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Como exemplo de custos secundários tem-se as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado não substituir o desligado, produção inferior até o novo empregado se ambientar às suas novas funções e influência do desligamento perante os demais empregados.
Custos terciários: Para Chiavenato (1999), estão relacionados com os efeitos colaterais mediante a rotatividade, que fazem sentir-se em médio e longo prazo, como os reflexos na imagem e nos negócios da empresa que podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados com pouca experiência ou em fase de desenvolvimento. As demissõespodem ser bastante onerosas, especialmente quando envolvem entrevistas, consultoria para recolocação e acordos de indenização, além do apoio administrativo e funcional necessário. Os programas de redução de rotatividade são frequentemente utilizados em razão da economia que proporcionam.
4.4 Mitigações do turnover e Retenção de Talentos
Conforme Lucena (2007), a gestão do turnover é muito importante para a organização, pois o turnover não somente pode significar investimentos perdidos, desperdiçados, que não retornam à empresa, como pode afetar o nível de produtividade, a continuidade da empresa e seus resultados, além do custo elevado dos processos de desligamento e novas admissões. 
Há dois tipos de turnover: Aquele controlado pela organização e aquele controlado pelo mercado. No primeiro caso, a organização consegue reter e motivar os profissionais de melhor desempenho, mais qualificados e com potencial de crescerem [...]. Ela identifica esses empregados, acompanha seu desenvolvimento, dá-lhes oportunidades de carreira, tendo em vista mantê-los satisfeitos [...]. As saídas que acontecem são de empregados que não apresentam aquelas características de desempenho e de potencial. O turnover controlado pelo mercado é exatamente o contrário: a empresa perde seus melhores profissionais para os concorrentes e para o mercado em geral [...], permanecem na organização aqueles que não têm competência para competir no mercado (LUCENA, 2007, p. 199). 
Antes da inserção nas possíveis estratégias de mitigação do turnover é importante compreender o cenário atual que está gerando a insatisfação organizacional. 
Lacombe (2010) diz que deve ser feita uma análise do ambiente interno da empresa, para descobrir todos os fatores que está levando a insatisfação dos colaboradores, sendo citado na figura 5 os pontos analisados.
Figura 5 – Itens de análise do ambiente interno para identificação de insatisfação segundo Lacombe.
Fonte: Adaptado de Lacombe (2010).
Ainda de acordo com Lacombe (2010) uma técnica para reduzir a rotatividade é a chamada “algemas de ouro” onde a empresa oferece benefícios que só são recebidos depois de um período longo de trabalho, para estimular a permanência do colaborador na empresa. O autor também afirma que a forma que os colaboradores são tratados e o apoio que a empresa dá em relação a problemas é mais importante do que a remuneração e benefícios.
Frufrek (2015) considera algumas atitudes a serem tomadas para minimizar o alto índice de rotatividade de pessoas, são elas:
· Adoção de política salarial e de plano de carreira: pois um colaborador que tem um salário que atende as suas necessidades financeiras e a chance de avançar na sua carreira demonstra mais satisfação e comprometimento com a organização;
· Adoção de política de benefícios e promoções por desempenho: os benefícios são considerados como parte da remuneração e as promoções por desempenho geram reações psicológicas positivas no colaborador;
· Documentação clara de projeto para auxiliar os novatos: a clareza na documentação dos projetos é uma forma de beneficiar os novos colaboradores para não se sentirem perdidos no que precisam fazer, mas também todos os envolvidos no projeto;
· Realização de treinamentos periódicos: pode melhorar o desempenho dos colaboradores (qualidade e produtividade) e também na qualidade de vida, em função que o colaborador se sente motivado e satisfeito no atual ambiente de trabalho;
· Realização de atividades em pares: isso pode reduzir a saída de colaboradores, já que a realização de atividades em pares promove o compartilhamento de conhecimento;
· Uso adequado da entrevista: na entrevista com o colaborador pode ser identificado se o mesmo pretende permanecer na empresa, se for identificado que não, é bom analisar bem antes da contratação;
· Realização de treinamentos: o treinamento inicial prepara melhor o colaborador para assumir as atividades da função para o qual foi contratado. Promove a socialização e fornece as informações culturais da empresa, aumentando a satisfação e motivação, o influenciando a permanecer na empresa.
Além das formas identificadas por Antunes (2016) para a mitigação do turnover, também podemos destacar diversas outras práticas citadas por autores com trabalhos desenvolvidos na área, no quadro 13 é destacado as principais práticas de acordo com os autores em destaque.
Quadro 13 – Praticas voltadas para redução de turnover.
	Descrição das práticas Redução do Turnover
	Autores:
	Criar um estilo de gestão transparente.
	(HERMAN, 1993; FELPS, 2009)
	Promover um ambiente de trabalho, estimulante e confortável aos colaboradores.
	(CARLOS, 2010), ARAÚJO (2009)
	Oferecer salários atrativos.
	(SEBRAE, 2016), MONTEIRO (2012)
	Aplicar o capital humano de forma adequada.
	(CHIAVENATO, 2002)
	Desenvolver um departamento de RH
	(SILVA, 2006; FELPS, 2009)
	Criar planos de desenvolvimento de carreiras.
	BOHLANDER et al. (2003) ARAÚJO (2009) / MONTEIRO (2012)
	Elaborar práticas de valorização e reconhecimento.
	DIAS, (2017); (SEBRAE, 2016)
	Incentivar e ofertar capacitação e treinamento.
	CHIAVENATO (2002)
	Proporcionar benefícios diversificados.
	DIAS, (2017)
Fonte: Adaptado de Antunes (2016).
Observações:
Produza a conclusão deste tão importante capítulo, sintetizando os aspectos apresentados acima, denotando (com fundamentação claro!) a importância da retenção de talentos para a empresa. A forma como finalizou o capítulo deixa a desejar, é como se fosse inconclusivo. Não precisa escrever muitos parágrafos, mas produza um fecho apropriado para o seu trabalho.
Fecho Conclusivo
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Concretizando a pesquisa, embasou-se um breve histórico da gestão de pessoas e as eras industriais que foram influenciadoras das tendências de gestão e pessoas, também foi possível descrever de forma fundamentada em autores como: Lacombe e Chiavenato os conceitos centrais acerca do turnover (Conceito, origem linguística, tipos, causas e consequências, assim como as formas de mitigação).
Ficou evidente a importância da gestão e controle do turnover, reduzindo os custos primário, secundários e terciários que podem ser gerador com a rotatividade. E que englobam não só a esfera econômica organizacional como a política e social, podendo gerar impactos intangíveis em uma empresa. Evidenciando a importância da gestão dos processos de RH desde o recrutamento e seleção até a gestão direta e o ambiente organizacional como um todo, evitando o turnover e retendo os talentos.
Ainda sobre a temática do trabalho de conclusão de curso, também foi possível identificar as principais ferramentas de mitigação do turnover, citadas pelos principais autores. E perceber que as tendências dos novos cenários para o RH tendem a maior valorização dos colaboradores ara que e alcancem resultados duradouros, por meio da mudança de visão em conjunto com a gestão que aplique medidas que valorizem o quadro e consequentemente controlem a rotatividade de pessoal.
Pontos para nortear as considerações finais: 
1 – Retomada do tema geral. 
2 – Apresentação dos resultados. ...
3 – Observação dos objetivos. ...
4- Sugestão de melhorias. ...
5 – Reforço da justificativa.
REFERÊNCIAS
Abbasi, S. M., & Hollman, K. W. (2000). Turnover: The real bottom line. Public Personnel management, 29 (3), 333-342.
Antunes (2016). Recrutamento E Seleção. Revista ENCITEC. 2016. Disponível em: https://www.fasul.edu.br/projetos/app/webroot/files/controle_eventos/ce_producao/20161022-110237_arquivo.pdf
BANDINI, Isabela. O e-RH: a nova fase da gestão de pessoas no sistema de nuvens. Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação - ESAMC. Uberlândia, 2016.
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: conceitos básicos e aplicações. Rio de Janeiro: Atlas, 2016. 
Becker, G. S. (1962). Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis. Journal of Political Economy; Vol. 70, n.° 5 (Supplement October), p. 9-49
BERIA, F. M. et Al. Revisão bibliométrica da produção brasileira sobre turnover no