livro (1)

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2018
Gestão de Projetos
Prof. Rogério Lacerda
Copyright © UNIASSELVI 2018
Elaboração:
Prof. Rogério Lacerda
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
L131g
Lacerda, Rogério 
Gestão de projetos. / Rogério Lacerda. – Indaial: UNIASSELVI, 2018.
 191 p.; il.
 ISBN 978-85-515-0219-8
1.Administração de projetos. – Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo Da Vinci.
CDD 658.404
III
APresentAção
Olá, acadêmico, seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Projetos!
A Gestão de Projetos é muito relevante nas organizações atuais, 
dado que esta disciplina possibilita colocar planejamentos estratégicos de 
uma forma mais prática e operacional no dia a dia das empresas e demais 
instituições.
A disciplina foi disposta em três unidades, a primeira possibilita 
uma compreensão da necessidade de projetos e seu relacionamento com 
os processos de execução estratégica, desde indicadores até a gestão de um 
portfólio ou programas de projeto.
Outro ponto interessante da Unidade 1 é a conceituação de projetos e 
seus variados tipos, bem como o aprofundamento das áreas de conhecimento 
e grupo de processos que compõem a base de conhecimentos de gestão de 
projetos.
Na Unidade 2, nós faremos com detalhes a exposição de conteúdos de 
como realizar um planejamento de projeto, desde a definição do seu escopo, 
o planejamento de tempo e custo, bem como demais aspectos importantes 
do planejamento de projetos como a gestão da comunicação, qualidade de 
projetos e identificação e avaliação de riscos.
A Unidade 3 se destina à exposição de conteúdos a respeito da 
execução e controle de projetos que perpassam em assuntos de alta 
relevância, como a gestão de equipes, liderança, comunicação, controle da 
qualidade de projetos, como criar os relatórios de acompanhamento e termo 
de encerramento do projeto.
Esperamos que o conteúdo atenda não só a sua necessidade acadêmica, 
mas também possibilite no aperfeiçoamento da sua vida profissional e 
prática.
Desejo ótimos estudos!
Professor Rogério Lacerda
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é 
veterano, há novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
V
VI
VII
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS .......................................................... 1
TÓPICO 1 – DE ONDE VÊM OS PROJETOS? .................................................................................. 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 FORMAS DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA: PROCESSOS E PROJETOS ........................... 4
3 GESTÃO DE PORTFÓLIO E PROGRAMAS ................................................................................. 13
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 19
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 20
TÓPICO 2 – DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS ......................................................................... 21
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 21
2 TIPOS DE PROJETOS ......................................................................................................................... 21
3 CICLOS DE VIDA DE UM PROJETO .............................................................................................. 29
4 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................ 36
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 41
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 42
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROJETOS ................................................................................................ 43
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 43
2 ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSOS ................................................... 45
3 ABERTURA DE PROJETOS: CONSTRUINDO O TERMO DE ABERTURA DE 
 PROJETOS ............................................................................................................................................. 50
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 60
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 61
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 62
UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO DE PROJETOS ........................................................................... 63
TÓPICO 1 – COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO? ........................................................... 65
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 65
2 INTERPRETANDO UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETOS ........................................... 65
3 ANÁLISE DO GERENTE DE PROJETO .......................................................................................... 67
4 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO ...................................................................................... 70
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 81
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 82
TÓPICO 2 – COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO? .................................. 83
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 83
2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES ........................................................................................ 83
3 ESTIMATIVAS DE PROJETO ............................................................................................................89
3.1 TRABALHO/ ESFORÇO OU DURAÇÃO DA ATIVIDADE? ................................................... 97
4 PLANEJANDO A EQUIPE DO PROJETO ....................................................................................... 97
5 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO .................................................................................................. 101
sumário
VIII
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 110
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 111
TÓPICO 3 – PREPARANDO PARA A EXECUÇÃO ......................................................................... 113
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 113
2 PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ....................................................................................... 114
3 PLANEJANDO A QUALIDADE ....................................................................................................... 117
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 122
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 123
UNIDADE 3 – EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS ........................................................... 125
TÓPICO 1 – E SE ALGO SAIR DO PLANEJAMENTO? ................................................................. 127
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 127
2 IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RISCOS DE PROJETO .................................................. 127
3 PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS ............................................................................................ 130
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 140
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 141
TÓPICO 2 – MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE ........................................................................................ 143
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 143
2 HABILIDADES INTERPESSOAIS ................................................................................................... 147
3 LIDERANÇA.......................................................................................................................................... 151
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 158
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 159
TÓPICO 3 – COMUNICAÇÃO DO PROJETO.................................................................................. 161
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 161
2 SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO DE PROJETOS ....................................................................... 161
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 166
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 167
TÓPICO 4 – GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO PROJETO ................ 169
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 169
2 AUDITORIAS ........................................................................................................................................ 169
3 CONTROLE DO PROJETO ................................................................................................................ 171
3.1 ELABORANDO O RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO PROJETO ..................................... 171
3.2 MONITORANDO INDICADORES DO PROJETO..................................................................... 181
4 ENCERRAMENTO DO PROJETO .................................................................................................... 183
RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 186
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 187
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 189
1
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE 
PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• compreender os conceitos sobre a gestão de projetos.
• entender a gestão de projetos como parte da gestão estratégica;
• compreender os conceitos de gestão de portfólio de projetos.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1– DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
TÓPICO 2 – DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROJETOS
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
1 INTRODUÇÃO
Uma empresa, sendo instituída, necessita de um nível de organização 
para alcançar os seus objetivos. E, para que estes objetivos sejam alcançados, a 
utilização da técnica de planejamento estratégico, fundamentada em métodos 
analíticos, auxilia a compor um conjunto de objetivos e ações que impactarão em 
curto, médio e longo prazo a empresa.
Existem várias técnicas e abordagens utilizadas na realização de um 
planejamento estratégico. Este pode ser realizado por meio de ferramentas 
analíticas que, analisam de modo racionalista o contexto, propõe objetivos e de 
forma lógica, ações que irão atender aos objetivos.
A estratégia também pode ser vista como um posicionamento, e com 
o uso de ferramentas analíticas. Realiza-se uma análise detalhada do contexto 
competitivo em que a empresa está inserida. Com essa análise, principalmente 
em relação a concorrentes, novos entrantes, barreiras de entrada, entre outros, 
há uma determinação do posicionamento estratégico da organização. Este 
posicionamento, pode se dar por meio de competição por preço, competição 
por características de produtos e/ou serviços superiores a concorrência ou, até 
mesmo, trabalhar em ações que visam à ampliação de atuação da empresa em 
nichos restritos de mercado (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Outra forma de visão da estratégia é como um padrão. Ou seja, a estratégia 
não é vista como um plano com o posicionamento deliberado pelo gerente, mas 
sim, como fruto de um comportamento recorrente de ações passadas e ao traçar 
um modus operandi da organização, propõe-se então ações de acordo com esse 
padrão (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Por último, a quarta forma de entender a estratégia é por meio da estratégia 
como uma perspectiva de visão de mundo dos gestores. Uma organização não 
pode ser entendida como um mecanismo das ciências naturais, e sim fruto de um 
contexto social. Deste modo, as visões, preferências e valores pessoais devem ser 
levadas em consideração durante a elaboração de planos (OLIVEIRA et al., 2016).
Nesta ótica de estratégia como perspectiva do gestor, é necessário fazer o 
uso de ferramentas analíticas e também cognitivas com o objetivo de ampliara 
visão do contexto em que a organização está inserida e assim, auxiliar o gerente 
a compor as ações conforme a sua visão de mundo e visão de futuro para a 
organização (ENSSLIN et al., 2001).
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
4
Essas quatro visões estratégias são de suma importância para a 
composição de um conjunto de ações estratégicas para a melhoria do desempenho 
organizacional, pois, dependendo do mercado onde a organização está inserida, 
ela pode ter repercussões operacionais importantes.
Por exemplo, uma organização industrial que fabrica bens de consumo 
em grande escala de produção geralmente possui como fator competitivo o 
menor preço. Neste sentido, as ações estratégicas, sempre ou quase sempre, estão 
associadas a redução de custo operacionais e ampliação de mercado (PORTER, 
1992).
Já, empresas de produtos tecnológicos dependem fundamentalmente da 
constante melhoria de seus produtos atuais e também de um portfólio de produtos 
equilibrado, em que se faz necessário o entendimento do futuro para determinar 
as oportunidades de mercado e, principalmente, investir em ações estratégicas. 
Para isso, o capital intelectual é importante para a inovação e melhoria de seus 
produtos.
Capital intelectual, neste exemplo, pode ser explicado por um quadro de 
funcionários com competências técnicas e intelectuais acima da média, de forma 
a tornar as ações estratégicas um investimento importante e com repercussões de 
longo prazo e duradouras.
A partir do conhecimento sobre os tipos de estratégia organizacional, 
vamos agora aprofundar um pouco mais os conhecimentos sobre as formas de 
execução da estratégia. Vamos lá!
2 FORMAS DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA: PROCESSOS E 
PROJETOS
Uma vez estabelecido e entendido, os conceitos e abordagens de estratégia, 
é então necessário entender como a estratégia se operacionaliza dentro das 
organizações.
Uma estratégia, como vimos na seção anterior, se trata de intenções 
desejadas por um corpo executivo de gestores. Todavia, se uma estratégia não 
for bem executada, se torna apenas boas intenções e vontades. Desse modo, ela 
sendo operacionalizada de forma caótica, o acaso se torna o fator preponderante 
para a execução dos objetivos organizacionais. 
Sem o norte estratégico, a organização não passará de pessoas e 
profissionais que não sabem para onde ir, e nem sabem comparar sua situação 
atual com os desejos futuros. Portanto, o alinhamento entre as intenções futuras 
e o que é efetivamente executado no dia a dia das organizações é um fator chave 
para o sucesso.
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
5
Existem basicamente duas formas de operacionalizar a estratégia e 
fazer com que esta seja executada de forma alinhada estrategicamente no dia 
a dia organizacional. As estratégias podem ser operacionalizadas por meio de 
processos e por meio de projetos (PMI, 2013).
Processos recebem uma entrada e, a partir da execução de suas atividades, 
transformam essas entradas em saídas. Deste modo, processos são um conjunto 
de atividades que são executadas, de forma mais ou menos repetitiva, e seguem 
um fluxo básico de sequência, conforme apresentado na Figura 1, podendo ser 
mensurado o seu resultado ao longo do tempo (SORDI, 2005).
FIGURA 1 – ELEMENTOS DE UM PROCESSO
FONTE: O autor (2018)
Como exemplo de um processo, podemos analisar o processo de montagem 
de um carro em uma fábrica, conforme Figura 2. O fluxo de montagem segue uma 
rígida e controlada sequência de atividades, em que as pessoas sabem exatamente 
quais peças devem ser encaixadas em determinado local e quanto tempo levará 
para executar cada atividade. Para esses tipos de processos, as ferramentas de 
gestão mais apropriadas e adequadas são as técnicas de otimização, como PERT/
CPM, 6-sigma e controles estatísticos de processos (ANDRADE, 1998).
FONTE: <http://m.diarioonline.com.br/noticias/veiculos/noticia-410988-como-funciona-uma-
linha-de montagem-de-automoveis.html>. Acesso em: 10 set. 2018.
FIGURA 2 – PROCESSO DE MONTAGEM DE UM AUTOMÓVEL
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
6
No entanto, outros tipos de processo não são tão determinísticos, pois 
as informações e orientação para o desempenho da atividade não podem ser 
determinados previamente e assim, são basicamente executados por pessoas 
e com o uso de seu intelecto. Para estes tipos de atividades, a robotização e a 
informatização ainda são limitadas. Podemos citar, como exemplo, o atendimento 
ao cliente em um pós-venda. 
Por mais que haja um esforço das organizações em padronizar esses 
atendimentos, a interlocução entre duas pessoas – o cliente e o funcionário da 
empresa – não se pode determinar exatamente quanto tempo o processo irá durar. 
Deste modo, pode haver vários desdobramentos em um único atendimento, 
a partir de uma pergunta, vários tipos de ações são possíveis, por exemplo: a 
consulta de uma base de conhecimento (respostas a perguntas frequentes – 
FAQs), a abertura de um chamado para manutenção de um serviço ou produto, 
entre outros. 
Esse segundo tipo de processo tem como principal característica que não 
se pode determinar com precisão a duração de sua atividade, o que torna o uso de 
ferramentas estatísticas limitadas a este contexto. Porém, outras análises podem 
ser muito importantes a serem realizadas na gestão desse processo, por exemplo, 
a natureza da abertura de chamados do help desk ou quais atendentes têm o maior 
número de reabertura de chamados. Essas análises e reflexões podem sugerir 
uma necessidade de capacitação e averiguação dos motivos que levaram a um 
desempenho indesejado pelos gestores.
Em suma, o primeiro tipo de processo é bem mecanicista, executado 
basicamente por softwares e automatizado por robôs ou máquinas. Já, o outro tipo 
de processo é intensamente executado por pessoas, em que o conhecimento é 
um indicador chave de sucesso. As alterações de ação estratégica por meio de 
processos se dão pela execução da Gestão de Processos de Negócio – BPM, mas 
não será abordado neste livro.
A outra forma de execução de estratégias é por meio de projetos. 
Projetos são ações pontuais com começo, meio e fim claros, com um conjunto de 
atividades coordenadas que utilizam recursos organizacionais a fim de alcançar 
um determinado objetivo. Ao contrário de processos, nos quais o ponto de partida 
é uma solicitação (entrada), o projeto é executado a partir de uma deliberação 
executiva, geralmente, de cunho estratégico. 
Neste sentido, é possível observar, no Quadro 1, as principais diferenças 
entre o gerenciamento de projetos tradicional e o gerenciamento de projetos 
estratégico.
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
7
Gerenciamento de 
projetos tradicional
Gerenciamento de 
projetos estratégico
Paradigma central Atingir prazo, custo e escopo prometido
Atingir os objetivos de 
negócio
Foco Eficiência Eficácia e eficiência
Papel do gerente de 
projetos
Terminar o trabalho 
prometido
Ampliar mercado e 
resultados da empresa
Estilo do gerente de 
projetos “Um tamanho veste todos” Adaptativo
Definição do projeto O que precisa ser feito? Como atingir a vantagem competitiva?
Lado humano Equipes e resolução de conflitos
Liderança, visão, 
significado e motivação
QUADRO 1 – GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PROJETOS
FONTE: Adaptado de: Shenhar (2004)
Retomando, pode-se dizer então que projetos são únicos por natureza e 
processos são repetitivos por natureza. Projetos precisam de um objetivo claro 
para que se haja um planejamento operacional e que todos os recursos necessários 
sejam mobilizados em uma ordem do tempo para que o objetivo seja alcançado.
Processos enquanto projetos têm em comum a melhoria ou uma 
determinada ação estratégica. Em processos, por exemplo, uma ação estratégica 
seria diminuir o tempo de resposta a um cliente. Portanto, é necessário que 
seja continuamente averiguado quais são os “gargalos” do processo, ou seja, 
processos que estão tomando maior parte do tempo. Desse modo, por meio de 
controle estatístico e a ampliaçãodo conhecimento gerencial, pode-se diminuir 
esse tempo.
Como exemplos de projetos, podemos citar a abertura de mais pontos 
de venda de uma rede de varejo. Dessa forma, projetos não são rotineiros, ou 
seja, não há uma demanda contínua de abertura de lojas, mas sim, uma ação 
estratégica com impacto organizacional. 
A Figura 3 apresenta um esquema resumido de como projetos e processos 
podem ser identificados no contexto organizacional. 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
8
FIGURA 3 – ABERTURA DE UMA NOVA FILIAL DE UMA LOJA
FONTE: O autor (2018)
Conforme visto anteriormente, a ação estratégica de uma empresa para 
(de) abrir uma nova filial é um projeto pois, possui início, meio e fim. Ou seja, 
a partir do objetivo estratégico traçado, o projeto é iniciado por um Termo de 
Abertura do Projeto – TAP, passa-se para a execução do projeto e este é finalizado 
a partir da entrega de seu resultado final. Já os processos podem ser observados no 
dia a dia de funcionamento dessa loja, a entrada recorrente de cliente, a realização 
de pedidos e a consolidação de vendas.
Entretanto, processos quanto projetos precisam ser averiguados 
constantemente para avaliação do alcance dos objetivos estratégicos. Então, faz-
se necessária uma mensuração dos resultados, surge então o terceiro elemento 
importante para a execução da estratégia, a avaliação de desempenho. 
Todavia, um grande equívoco realizado pelas organizações e profissionais 
é entender que a avaliação de desempenho só é útil após a execução de determinada 
situação. Na verdade, a avaliação de desempenho é um desdobramento de anseios 
e expectativas organizacionais em relação aos objetivos traçados, e estes objetivos 
devem ser mensurados por indicadores de desempenho expressados em uma 
escala de preferência. 
Neste sentido, a Figura 4 busca exemplificar o processo de formulação 
desses indicadores:
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
9
FIGURA 4 – PLANO ESTRATÉGICO E PROJETOS
FONTE: Adaptado de Norton e Kaplan (2004)
Como visto, a partir dos objetivos estratégicos é possível identificar 
indicadores de desempenho que auxiliarão na tradução da estratégia em ações 
práticas. Ou seja, a partir desses indicadores de desempenho, a organização 
poderá identificar sua situação atual e assim poderá realizar uma análise de que 
projetos serão necessários para que o objetivo estratégico seja atingido. 
Ao realizar o projeto, é necessária a análise dos resultados alcançados, e 
assim uma nova avaliação e atualização dos indicadores de desempenho. Uma vez 
realizado, este deve ser um processo recursivo da organização para avaliação de 
seus resultados perante seus indicadores de desempenho e objetivos estratégicos. 
Com essa visualização e reflexão, os gerentes podem formar opinião com base em 
fatos e dados e propor metas de desempenho. A partir dessas metas, surge então 
a necessidade de melhoria de processos ou a criação de projetos para elevar o 
desempenho de cada objetivo que está sendo focado no momento.
Uma organização ao traçar um objetivo, deve identificar quais são as áreas 
de gestão que impactam o alcance deste. Neste exemplo é possível observar que o 
objetivo estratégico pode ser desdobrado pelos resultados das áreas de mercado, 
produção, pessoas e financeiro, conforme apresentado na Figura 5.
EXEMPLO
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
10
FIGURA 5 – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E ÁREAS DE GESTÃO
FONTE: O autor (2018)
Ao identificar estas áreas de gestão, passa-se a definição de indicadores e 
metas de desempenho, conforme apresentado na Figura 6. No exemplo, o comitê 
executivo coloca como um dos objetivos a ampliação da presença geográfica e 
com o indicador diretamente relacionado. 
FIGURA 6 – INDICADORES E METAS DE DESEMPENHO
FONTE: O autor (2018)
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
11
Neste ponto, observa-se o uso da ciência de avaliação de desempenho 
como forma de expressar um anseio dos executivos em métricas para realizar 
uma gestão eficaz (Figura 7).
FIGURA 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FONTE: O autor (2018)
Na Figura 8 a seguir, observa-se a relação dos indicadores com gestão 
de projetos. É a partir dos indicadores de desempenho que os projetos são 
concebidos. E no caso do exemplo, talvez necessite um programa de projetos para 
alcançar a meta estratégica.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
12
FIGURA 8 – RELAÇÃO ENTRE INDICADORES, PROJETO E PROGRAMAS
FONTE: O autor (2018)
É importante notar que no exemplo foram explorados apenas um 
indicador e um projeto, mas para a execução de um planejamento estratégico, 
esse procedimento de relação entre indicadores e projetos deve realizar todas as 
áreas da organização, conforme apresentado na Figura 9.
FIGURA 9 – IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES
FONTE: O autor (2018)
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
13
Como observado na Figura 10, a organização deseja também ampliar o 
número de vendedores treinados.
FIGURA 10 – EXEMPLO DE PAINEL DE INDICADORES PARA UMA ORGANIZAÇÃO DE 
DEPARTAMENTOS
FONTE: O autor (2018)
Dessa forma, a avaliação de desempenho tem que ser realizada antes 
da execução de melhorias, tanto para processos quanto em relação à gestão de 
projetos.
3 GESTÃO DE PORTFÓLIO E PROGRAMAS
Após esclarecer o que é e como ocorre a gestão estratégica, é necessário 
identificar como essas ações são operacionalizadas, principalmente, em relação a 
projetos, foco central desse texto.
Gerenciar um projeto de uma maneira individual requer certas 
habilidades e técnicas, que veremos mais à frente. Porém, veremos a seguir que 
o gerenciamento de um conjunto de projetos requer outro tipo de abordagem e 
métodos, como a gestão de portfólio e programas.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
14
a. Portfólio
Quando na gestão estratégica, selecionamos um conjunto de ações e de 
projetos o denominamos de portfólio de projetos. Portfólio de projetos é um 
conjunto de projetos que necessitam um contínuo alinhamento com a estratégia 
organizacional e estes devem ser gerenciados de forma coordenada e visando 
alcançar os objetivos organizacionais. Portfólio de projetos trata da formulação, 
seleção, priorização e implementação de projetos e sobre a operacionalização da 
estratégia organizacional (LACERDA et al., 2010). 
A gestão de portfólio é uma área de conhecimento bastante estudada 
nas últimas décadas, mas, ostensivamente analisada com vistas à rentabilidade 
financeira de projetos, muito comum em empresas industriais de manufatura, 
por exemplo.
Projetos organizacionais não podem ser avaliados somente quanto ao 
seu retorno de investimento, pois muitos, principalmente os mais estratégicos, 
têm impactos indiretos ou estruturantes nos objetivos organizacionais e no 
faturamento. Por exemplo, em um projeto de capacitação, não se pode obter o 
retorno de investimento imediato, pois estimulando o conhecimento das pessoas, 
subentende-se que teremos também uma melhoria das operações.
Seja qual for o método utilizado para avaliar o portfólio de projetos, se 
usado apenas o retorno financeiro, o gestor correrá um sério risco de priorização 
de ações que somente tem impacto direto na redução de custos e aumento de 
faturamento no curto prazo. Deste modo, pode-se resultar em uma série de 
problemas estratégicos, em que a estrutura organizacional não foi preparada 
para o crescimento sustentável e para a melhoria contínua de longo prazo.
Dessa maneira, o portfólio de projetos tem que ser avaliado não só em 
aspectos financeiros, mas também sobre os impactos indiretos sobre seus clientes, 
impactos organizacionais em termos de processos internos, inovação e gestão 
de pessoas, que se tornam preponderantes nos dias atuais, principalmente nos 
projetos de base tecnológica e de inovação.
Na área de conhecimento da gestão de portfólio, podem-se observar 
vários métodos e abordagens para esse tipo de ação, porém, podemos generalizar 
quatro grandes etapas na gestão de portfólio, conforme apresentadona Figura 11. 
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
15
FIGURA 11 – GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO
FONTE: Lacerda (2009)
A primeira etapa é definir o que os executivos e gestores da organização 
desejam. Ou seja, quais são os objetivos estratégicos e quais são os indicadores de 
desempenho que irão mensurar os projetos que precisam ser criados, priorizados 
e executados.
No segundo momento são criadas alternativas de ação que visarão impactar 
positivamente nos objetivos e indicadores de desempenho, determinados na 
etapa anterior.
A seguir, é necessária uma decisão, que é a comparação entre o “desejo” 
e “as alternativas de ação”. Existem vários métodos para realizar essa atividade, 
em que a avaliação multicritério de apoio à decisão é a principal técnica. Mas 
também, caso o gestor de portfólio esteja em contextos mais simples, pode-se 
usar uma matriz ponderada de critérios.
A partir da avaliação de desempenho, que confronta um modelo de 
avaliação com as ideias de projetos, surge então um ranking, que é uma ordenação 
de projetos dos mais atrativos até os menos atrativos. Desse modo, a organização 
pode categorizar seus projetos para que haja uma lista de ordenação por 
categorias. Por exemplo, poderia existir uma categoria somente de projetos de 
desenvolvimento de produtos e uma outra categoria só de melhoria e capacitação 
de colaboradores.
Essa divisão em categorias é interessante para quando os gestores da 
organização têm orçamentos definidos para cada tipo de categoria e garante, 
desse modo, que todas as categorias tenham um conjunto de projetos, gerando 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
16
então um equilíbrio entre o portfólio de projetos. Sendo assim, previne-se, por 
exemplo, de se investir todo o orçamento em desenvolvimento de tecnologia ou 
aquisição de software esquecendo outros aspectos estruturantes da organização. 
Uma vez que estabelecemos essas categorias, em gestão de portfólio, chamamos 
de balanceamento do portfólio, e desse modo, é possível então começar o 
financiamento dos projetos.
O financiamento do projeto ocorre pelo projeto mais atrativo e quanto 
é o seu orçamento previsto, então parte-se para o segundo projeto, caso haja 
orçamento e assim sucessivamente até que o orçamento de uma determinada 
categoria seja exaurido. E, dessa forma, os projetos que são financiados têm a 
sua prioridade de execução. Após essa decisão, dada pela ordem de execução de 
projetos, existe também a necessidade de monitoramento contínuo do portfólio. 
A etapa de decisão dos projetos, os planos, cronogramas e orçamentos 
são realizados em alto nível e com uma margem de risco e incerteza alta, dado 
que as estimativas foram executadas sem informações e que precisam de mais 
tempo (e recursos) para obtenção. Assim, esses projetos devem ser de tempos 
em tempos (a cada fase do projeto) monitorados para que haja garantia que os 
projetos financiados continuem sendo os mais atrativos para organização.
Como exemplo desse monitoramento, pode ser citado um projeto de 
ampliação de pontos de vendas de uma empresa de cosméticos. Na etapa de 
estruturação do projeto, o gestor supôs que poderia criar cinco filiais com um 
orçamento de R$200.000. 
O projeto foi financiado e iniciado, porém ao longo da execução do projeto, 
o gestor percebe que cinco filiais ficariam inviáveis em virtude de algumas 
imprecisões nos orçamentos. O gerente de projeto então pede uma redução da 
meta de cinco para três filiais.
Esse constante monitoramento de atratividade e atualização do ranking 
de prioridades de projetos geram então as solicitações de mudança. A gestão 
de solicitações de mudanças é fator crítico para as organizações em termos 
estratégicos, pois auxiliam a determinar se um projeto continua a ser executado ou 
se este deve ser suspenso por conta de metas irreais ou subestimação de recursos. 
Em algumas situações, durante a execução do projeto, percebe-se que a 
atratividade dele não passou de uma especulação no momento do financiamento. 
Em princípio, isso pode suscitar uma falha de planejamento, mas gerentes 
experientes entendem que é inviável no momento de o financiamento arcar 
com altos custos de orçamentos e dispêndio de tempo de pessoas para planejar 
detalhadamente cada etapa do projeto. Isso seria mais prejudicial, pois a fase de 
avaliação poderia levar meses e perder oportunidades estratégicas importantes. 
Em suma: a gestão de mudanças e o monitoramento contínuo de portfólio é 
fundamental e aceitar essas imprecisões faz parte do cotidiano de qualquer 
gerente de projeto. 
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
17
Como veremos nos tópicos posteriores, a gestão de projetos não é 
uma ciência determinística, pois os projetos de maior impacto estratégico e 
principalmente os projetos de inovação ou projetos estruturantes que visam dar 
consistência para a organização crescer continuamente, tem em sua natureza um 
alto grau de incerteza. 
Dessa forma, esse exercício contínuo de planejar, executar e avaliar os 
objetivos e estimativas, e também o que o gerente de projeto e seu time aprenderam 
ao longo da execução é um exercício contínuo da gestão de portfólio e, como 
veremos nas seções subsequentes, um exercício contínuo na gestão de projetos.
b. Programas
No conceito de gestão de operações, existe um outro conceito importante 
que é o conceito de programa. Um programa, nada mais é do que a gestão do 
portfólio de projetos em conjunto com a gestão de processos, com rumo à um 
objetivo em comum (PMI, 2013).
Muitas vezes, as organizações se deparam com situações em que 
determinado objetivo precisa de vários projetos para sua execução, o que se 
caracteriza a gestão de portfólio. Porém, esses projetos são alinhados de uma 
maneira temporal, ou seja, projetos são encerrados e seus resultados já são utilizados 
pelos usuários. Com esse uso, algumas demandas recorrentes podem ocorrer, 
gerando a necessidade de lidar com processos.
Dessa forma, existe a necessidade de gerenciar projetos de uma maneira 
coordenada, mas também gerenciar os ativos desses projetos que já estão sendo 
gerados e usados. Pode-se imaginar essa questão com o exemplo da empresa que 
precisa construir cinco filiais, compondo dessa forma, sua rede de vendas. 
Supondo que essas filiais serão construídas de maneira progressiva, ou 
seja, um projeto para cada filial, tem-se então cinco projetos diferentes. Mas, estes 
devem ser construídos de uma maneira coordenada, pois a mesma equipe irá 
fazer cada projeto e, deste modo, surge o conceito de gestão de portfólio.
Porém, essas filiais são construídas de uma maneira temporal, ou seja, uma 
primeira filial é entregue e já entra em operação, vendendo e atendendo ao cliente. 
Enquanto isso, o projeto da segunda filial inicia, e esse mesmo gestor de portfólio 
tem que dar assistência. Ou seja, duas iniciativas coordenadas estão em andamento: 
o projeto da segunda filial e o processo de atendimento da primeira filial.
Assim, se há problemas na primeira filial, como uma falha no software de 
emissão de nota fiscal, essas manutenções não são previsíveis e não estão dentro 
de escopo do projeto. Então essas demandas entram numa rotina de gestão de 
processos que é um processo de atendimento ao gerente da filial.
Em resumo, a Figura 12 apresenta as principais características e como a 
gestão de projetos, portfólio e projetos estão relacionadas:
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
18
FIGURA 12 – GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO, PROGRAMA E PROJETO
FONTE: O autor (2018)
19
Neste tópico, você aprendeu que:
• Existem várias técnicas e abordagens que sustentam o planejamento estratégico 
organizacional.
• As estratégias podem ser operacionalizadas por meio de processos e por meio 
de projetos.
• Processos são, basicamente, um conjunto de atividades que são executadas, 
de forma mais ou menos repetitiva, e seguem um fluxo básico de sequência, 
podendo ser mensurado o seu resultado ao longo do tempo.
• Projetos são ações pontuais com começo,meio e fim claros, com um conjunto 
de atividades coordenadas, que utilizam recursos organizacionais a fim de 
alcançar um determinado objetivo.
• Processos e projetos precisam ser averiguados se estão conseguindo alcançar os 
objetivos estratégicos. Então, faz-se necessária uma mensuração dos resultados, 
surgindo então o terceiro elemento importante para a execução da estratégia, a 
avaliação de desempenho.
• Portfólio de projetos é um conjunto de projetos que necessitam um contínuo 
alinhamento com a estratégia organizacional e estes devem ser gerenciados de 
forma coordenada.
• Um programa é a gestão do portfólio de projetos em conjunto com a gestão de 
processos rumando a um objetivo em comum.
RESUMO DO TÓPICO 1
20
1 Preencha as frases a seguir a partir dos conceitos apresentados neste tópico:
a) ___________ são um conjunto de atividades que são executadas, de forma 
repetitiva, e seguem um fluxo básico de sequência.
b) ___________ são ações pontuais com começo, meio e fim claros, com um 
conjunto de atividades coordenadas que utilizam recursos organizacionais a 
fim de alcançar um determinado objetivo. 
c) ___________ é um conjunto de ___________ que necessitam um contínuo 
alinhamento com a estratégia organizacional e estes devem ser gerenciados 
de forma coordenada e visando alcançar os objetivos organizacionais.
d) Um ___________, caracteriza-se como a gestão de ___________ de 
___________ em conjunto com a gestão de ___________, com rumo a um 
objetivo em comum.
AUTOATIVIDADE
21
TÓPICO 2
DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Após contextualizar o panorama de origem dos projetos dentro de 
uma organização e também como os projetos são coordenados para constante 
alinhamento com a estratégia, podemos agora analisar e conceituar mais 
profundamente o que é um projeto.
Um projeto se caracteriza por um conjunto de atividades que usam 
recursos organizacionais, que podem ser financeiros, humanos ou materiais, para 
o alcance de um objetivo determinado. Projetos então se caracterizam por ser 
uma iniciativa temporária da organização, e tem pela sua natureza um começo, 
meio e fim (KERZNER, 2016). 
Com a definição de que projeto é uma iniciativa temporária, o projeto 
carrega um conjunto de métodos e técnicas específicos para trabalhar com esse 
tipo de contexto, porém, esses métodos e abordagens podem ser explicados 
conforme a natureza e tipo do projeto e quais são as suas características.
Dessa forma, tais métodos e abordagens são explicitados nos subtópicos 
seguintes.
2 TIPOS DE PROJETOS
Existem várias tipologias e taxonomias para caracterizar projetos e 
determinar quais instrumentos gerenciais são adequados para quais contextos. 
Um dos principais elementos de determinação do tipo de projeto e futura escolha 
das técnicas é o grau de conhecimento que temos do projeto.
Existem projetos que possuem uma ampla base histórica e é possível 
determinar de forma análoga e comparativa quais foram os principais fatores 
críticos de sucesso dos projetos anteriores, bem como conseguir parâmetros para 
estimar prazo e custo. Muitas vezes, esses já possuem um checklist, ou seja, já 
possuem uma estrutura e um conjunto de atividades pré-formatadas em que o 
gestor já parte de uma base sólida de conhecimento.
Nessa categoria de projetos com ampla base histórica, pode-se exemplificar 
com projetos de construção civil. Uma construtora, que constrói usualmente 
o mesmo padrão de edifício, já tem conhecimento dos itens que geram maior 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
22
esforço, quais itens que tipicamente geram atrasos, quais fornecedores que 
atendem a sua necessidade, ou quais variáveis ambientais afetam determinada 
atividade, como a chuva. 
Assim, a partir desse conhecimento prévio, algumas etapas do projeto já 
são previamente conhecidas uma vez que já foram desempenhadas em projetos 
anteriores. E, é a partir dessa base histórica, que muitos gerentes de projetos 
podem iniciar seu planejamento. 
No caso da construtora, por exemplo, já fazem parte da base de 
conhecimento da empresa as etapas básicas para a construção de um prédio, 
conforme apresentado na Figura 13:
FIGURA 13 - ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM PRÉDIO
FONTE: Adaptado de: <https://www.aarquiteta.com.br/blog/engenharia-e-construcao-civil/10-
etapas-de-uma-obra/>. Acesso em: 10 set. 2018.
Assim como a partir da base histórica é possível determinar as principais 
etapas de construção, ainda é possível identificar cada atividade inerente às 
etapas, e assim por diante (Figura 14). 
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
23
FIGURA 14 – ETAPAS E ATIVIDADES PARA CONSTRUÇÃO DE UM PRÉDIO
FONTE: Adaptado de: <https://www.aarquiteta.com.br/blog/engenharia-e-construcao-civil/10-
etapas-de-uma-obra/>. Acesso em: 10 set. 2018.
Outro exemplo que pode ser citado é o cálculo de estimativa da utilização 
de tijolos em uma determinada obra. A partir de uma base histórica, para a 
construção de um novo prédio, uma construtora pode estimar a quantidade 
necessária de tijolos que utilizará. 
Deste modo, ao consultar a base histórica da empresa, é possível identifi car 
orientações para a estimativa de tijolos necessários para a obra, conforme 
apresentado na Figura 15:
 FIGURA 15 – ORIENTAÇÕES PARA ESTIMATIVA DE TIJOLOS
FONTE: Adaptado de: <https://www.aarquiteta.com.br/blog/engenharia-e-construcao-civil/
como-calcular-consumo-de-blocos-ou-tijolos-por-metro-quadrado/>. Acesso em: 10 set. 2018.
Vigas 
Baldrame
Pilares
Paredes
Torre caixa 
d'água
Vigas
Lages
Radier
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
24
Deste modo, ao consultar as orientações disponibilizadas pela empresa, 
com base nas experiências anteriores na realização de projetos similares, as 
estimativas podem ser feitas de forma mais assertiva. 
Retomando ao exemplo, a partir da base histórica, é possível que a equipe 
do projeto possa determinar com maior facilidade a estimativa de tijolos a serem 
utilizados, conforme a Figura 16, Figura 17 e Figura 18.
FIGURA 16 – ESTIMATIVA DE TIJOLOS (1)
FONTE: Adaptado de: <http://ew7.com.br/projeto-arquitetonico-com-autocad/index.php/
tutoriais-e-dicas/97-como-representar-a-espessura-das-paredes-em-desenho-tecnico.html>. 
Acesso em: 11 set. 2018.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
25
FIGURA 17 – ESTIMATIVA DE TIJOLOS (2)
FONTE: Adaptado de: <http://www.mfrural.com.br/busca.aspx?palavras=fabrica+blocos>. 
Acesso em: 11 set. 2018.
FIGURA 18 – ESTIMATIVA DE TIJOLOS (3)
FONTE: Adaptado de: <https://www.dicascasa.com.br/quanto-tempo-para-construir-uma-
casa/>. Acesso em: 11 set. 2018.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
26
Importante salientar que não é o setor de construção civil que tem projetos 
com base histórica, pois podem existir muitos projetos de construção civil que são 
singulares, sem comparação com outros, não se caracterizando então esse tipo de 
projeto.
Nesses projetos em que existe uma grande base histórica, o gerente de 
projeto já parte de uma base de conhecimento importante para sua execução. Por 
essa natureza de alguma previsibilidade, a escolha de instrumentos gerenciais 
é baseada normalmente no controle. O controle em administração geral ocorre 
pela tentativa contínua de minimização de desvios, basicamente de prazo, custo 
e progresso físico do projeto, que chamaremos de escopo.
Por outro lado, existem projetos em que não há uma base histórica pela 
qual a organização possa se comparar. Geralmente isso ocorre onde as metas 
e o escopo do projeto se tornam incertos ou imprecisos, fruto da limitação de 
conhecimento da equipe naquele tipo de projeto, típico de projetos de inovação.
Para esse tipo de projeto, pode-se exemplificar os projetos de 
desenvolvimento de novos produtos ou na arquitetura tecnológica de uma 
linha de produtos. Nesses tipos de projetos, geralmente não existe uma base 
histórica para estimar quanto tempo demora uma atividade e, muitas vezes, 
essa incerteza não permite ao gestor uma diretivasobre o que de fato tem que 
ser feito no projeto (escopo). Para esses projetos sem base histórica, o escopo é 
incerto e indeterminado no início do projeto. A incerteza advém da limitação de 
conhecimento, e conhecimento não é um ativo que pode ser assimilado de forma 
rápida e barata, por isso o conhecimento é um diferencial competitivo importante 
em qualquer organização moderna.
EXEMPLO
Para exemplificar as diferenças entre projetos, imaginemos o projeto de 
um novo produto, uma barraca de camping, conforme ilustrado na Figura 19. 
Obviamente, barraca é um produto clássico, composto de hastes e tecido protetor. 
Porém, a empresa em questão quer inovar, desenvolvendo a barraca com 
ar condicionado, composto dos elementos apresentados na Figura 19.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
27
FIGURA 19 – PROJETOS DE INOVAÇÃO 
FONTE: O autor
Apesar da demanda por uma barraca que deixe também o mochileiro 
tranquilo em momentos quentes do dia, a questão do peso das unidades 
condensadora e evaporadora é um problema, conforme ilustrado na Figura 20.
FIGURA 20 – PROBLEMÁTICA DA BARRACA COM AR CONDICIONADO, UM PROJETO 
INOVADOR
FONTE: O autor (2018)
Dessa forma, existe a necessidade de um processo criativo para resolver 
esse problema do peso. Na Figura 21 são apresentados dois exemplos. Um 
diretamente relacionado com o desenvolvimento tecnológico de uma unidade 
condensadora mais leve para o ar condicionado.
Porém, existe outra possibilidade, a realização de parcerias com hostels, 
que ficariam com as unidades condensadoras e o mochileiro só precisaria obter 
na recepção por aluguel.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
28
Nesse exemplo deixa claro que para resolver problemas, não é somente 
uma questão de engenharia ou tecnologia, mas focar no problema e endereçar 
necessidades dos usuários. 
FIGURA 21 – DECISÕES PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FONTE: O autor (2018)
Projetos que envolvem incertezas são os grandes desafios e oportunidades 
das organizações nos tempos atuais. Assim, os gerentes de projetos precisam 
adequar seus instrumentos gerenciais, uma vez que os instrumentos baseados 
no controle precisam basicamente ter uma estimativa concreta e propositiva do 
tempo, custo e o que tem que ser feito. 
Todavia, projetos sem base histórica não têm essa determinação, ou se há, 
existe uma insegurança quanto a sua precisão. O que se tem no início de projetos 
dessa natureza são palpites e opiniões, que chamaremos aqui de uma hipótese 
ou premissa de projeto, que somente após a execução se pode aferir se estavam 
corretas ou não.
Instrumentos gerenciais baseados em controle não são adequados para 
contextos incertos, pois se focam no controle de variáveis que impactam no 
resultado desejado. Para contextos de projetos de inovação devem-se usar técnicas 
de expansão de conhecimento na equipe e criar condições para que as pessoas 
consigam de uma maneira progressiva e por ciclos de aprendizagem, entender 
o projeto e assim propor estimativas factíveis. Isso ocorre devido a pequenos e 
sucessivos experimentos que se focam na aprendizagem. 
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
29
Vale reiterar que somente existe incerteza pela limitação de conhecimento. 
Assim, a aprendizagem visa ampliar o conhecimento e, consequentemente, 
minimizar a incerteza.
Outra variável em que podemos categorizar os projetos é o nível de 
complexidade. A complexidade aqui nesse contexto não se caracteriza pelo que 
é fácil ou difícil de executar, pois a facilidade ou dificuldade se relaciona com 
o grau de conhecimento e experiência de uma determinada equipe. Para uma 
equipe experiente, uma atividade pode se caracterizar como fácil e a mesma 
atividade executada por uma equipe inexperiente pode se configurar uma 
atividade complicada.
Assim, o termo complexidade em contexto de projetos se refere à 
quantidade de componentes e pessoas envolvidas com o projeto e, principalmente, 
como essas pessoas e componentes devem ser integrados no projeto, ou seja, 
quantos stakeholders farão parte desse contexto. 
Após categorizar o projeto, pela magnitude da base histórica do projeto e 
pela sua complexidade, o gerente de projetos pode avaliar qual é o ciclo de vida 
pelo qual será executado o projeto, assunto que será abordado na próxima seção.
O termo stakeholder (partes interessadas, em português) se refere às pessoas e 
às organizações que podem ser afetadas pelo projeto, de forma direta ou indireta.
UNI
3 CICLOS DE VIDA DE UM PROJETO
Ciclo de vida se refere à abordagem de como será a sequência de eventos 
que ocorrerá no projeto para que esse alcance os resultados esperados.
O ciclo de vida clássico é o executado em fases, em que o projeto é 
dividido em intervalos de tempo e cada intervalo, chamado fase, tem um produto 
de trabalho importante para a conclusão do projeto. Toda fase é encerrada com 
um marco do projeto. Alguns exemplos típicos de marcos de projeto são entrega 
do termo de abertura do projeto, estabilização dos requisitos de projeto, acordo 
preliminares de planos de projeto, implementação, entrega e encerramento do 
projeto (PMI, 2013).
O ciclo de vida por fases é indicado em projetos em que haja uma base 
histórica adequada para determinar os marcos do projeto e confiabilidade nas 
estimativas para conseguir determinar a grandeza de cada fase, mesmo que 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
30
em forma de proporção, como “estima-se que a implementação durará 50% do 
projeto todo”. A Figura 22 apresenta uma exemplificação desses tipos de ciclo de 
vida:
FIGURA 22 – MODELO DE CICLO DE VIDA: CASCATA
FONTE: O autor (2018)
Uma opção ao ciclo de vida por fases é o ciclo de vida iterativo. Uma 
iteração é um conjunto de atividades que são realizadas com vistas a dissipar 
dúvidas e riscos de projeto de forma progressiva (PEREIRA et al., 2007). 
Esse ciclo de vida é indicado para projetos com base histórica limitada 
ou inexistente, sendo necessário evoluir o projeto gradativamente para entender 
seus requisitos e ter bases de estimativas mais confiáveis. Em uma iteração, há 
um foco de curto prazo de entrega de um conjunto restrito de requisitos que seja 
operacional, ou seja, seja útil para o usuário e a equipe de projeto observar se 
estão no caminho correto. 
Para tal intento, realiza-se um ciclo de levantamento de requisitos, 
implementação e teste de uma parte relevante do escopo. Como se fosse o ciclo 
de vida de fases do projeto, mas com duração curta, geralmente entre uma a três 
semanas cada iteração, conforme a Figura 23.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
31
FIGURA 23 – CICLO ITERATIVO
FONTE: O autor (2018)
Em um projeto de inovação, é típico não saber com precisão quais os 
requisitos do projeto e quantas iterações (tempo) serão necessárias para sua 
conclusão, conforme Figura 24.
FIGURA 24 – LINHA DO TEMPO (1)
FONTE: O autor (2018)
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
32
Nas primeiras iterações, geralmente se destina a identificar quais são os 
requisitos de projeto, assim como na Figura 25.
FIGURA 25 – LINHA DO TEMPO (2)
FONTE: O autor (2018)
Os requisitos de maior risco ou de maior utilidade ao usuário são 
formalmente especificados e classificados por ordem de criticidade, ou seja, 
aqueles que serão implementados primeiro, conforme a Figura 26.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
33
FIGURA 26 – LINHA DO TEMPO (3)
FONTE: O autor (2018)
Com o escopo clarificado, foca-se em dividir o projeto em iterações, assim 
como demonstrado na Figura 27.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
34
FIGURA 27 – LINHA DO TEMPO (4)
FONTE: O autor (2018)
Muitas vezes, em projetos de muita incerteza, só existe um plano das 
próximas iterações, e não do projeto como um todo, conforme Figura 28.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
35
FIGURA 28 – LINHA DO TEMPO (5)
FONTE: O autor (2018)
Ao avançar na execução do projeto, pode-se dividir as atividades de cada 
requisito ao longo das iterações, surgindo aordem das versões de produto e quais 
requisitos cada versão contemplará, assim como na Figura 29.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
36
FIGURA 29 – LINHA DO TEMPO (6)
FONTE: O autor (2018)
4 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Como observado nas seções anteriores, as organizações podem executar 
sua estratégia por meio de processos ou por projetos. Dessa forma, a disposição dos 
recursos humanos, financeiros e de infraestrutura são estruturados e organizados 
para atender a essa tipologia de execução estratégica (MINTZBERG, 1995).
Deste modo, por questões históricas e principalmente pelo anseio 
primário em desenvolver o lucro em detrimento ao desenvolvimento da estrutura 
organizacional com rentabilidade e lucratividade em amplos horizontes de tempo, 
as estruturas organizacionais foram tradicionalmente desenhadas para atender 
aos processos críticos, ou seja, aqueles processos que são vetores fundamentais 
para o sucesso da empresa.
Dessa maneira, para potencializar a especialização em detrimento de uma 
visão abrangente dos objetivos organizacionais, as estruturas organizacionais 
foram historicamente contaminadas por estruturas funcionais, ou seja, estruturas 
sobre as quais as organizações são divididas em áreas de conhecimento ou 
departamentos.
Por exemplo, uma empresa privada típica pode ser entendida como um 
conjunto de processos financeiros, de operações, recursos humanos, logística, 
vendas e atendimento ao cliente. Por trás dessa tipologia, em que chamamos de 
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
37
estruturas funcionais, está o anseio de organizar as áreas de conhecimento a fim 
de otimizar os recursos disponíveis. Essa visão de estruturas organizacionais teve 
início na era da administração científica, e se perpetuou durante décadas como 
modelo típico em que observamos nas empresas atualmente.
Porém, por trás dessa tipologia, existe a premissa de que os objetivos 
organizacionais são atendidos por essas unidades organizacionais de uma maneira 
que cada unidade contribua de forma alinhada com os objetivos da empresa. 
Todavia, observa-se uma disfunção que é o foco exacerbado da utilização dos 
recursos disponíveis, ou seja, privilegiar a eficiência (“fazer bem feito”) e não se 
atentar à eficácia (“fazer o que deve ser feito”), deixando o alcance dos objetivos 
da organização em segundo plano.
As estruturas funcionais apresentam dificuldades para orquestrar os 
recursos interdepartamentais, que são típicos nas organizações modernas. Pode-
se citar, como exemplo, o desenvolvimento de um produto em uma estrutura 
funcional. 
O desenvolvimento de um produto geralmente fica com a competência 
e responsabilidade da área de operações. Portanto, as outras unidades não se 
sentem responsáveis por aquela iniciativa, dado que são responsáveis por 
otimizar seus recursos e seus próprios processos. Um esquema de organização 
funcional é apresentado na Figura 30.
FIGURA 30 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
FONTE: Adaptado de PMI (2013)
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
38
Como exemplo de disfunção desse tipo de estrutura pode ser citado 
quando o setor de recursos humanos desenvolve um plano de cargos e salários e 
um plano de remuneração variável para os seus colaboradores. Porém, quando 
se pensa em desenvolver um produto não é só a questão física ou a questão do 
produto em si que precisa de gerenciamento. O desenvolvimento de produto 
necessita uma equipe bem capacitada e selecionada para que se possa ter alto 
desempenho nesse produto.
Portanto, para desenvolver um produto, seja ele tecnológico ou não, a 
área de recursos humanos deve pensar de forma estratégica e alinhada com a 
área de operações para que consiga suprir a necessidade estratégica. A gestão de 
pessoas, por meio de motivação, seleção e desenvolvimento de pessoas contribui 
com o desenvolvimento das competências críticas para o alto desempenho do 
projeto e o desenvolvimento de produto. Existe uma relação indireta, mas de 
extrema importância nessas unidades.
Outro exemplo, ainda no desenvolvimento de um produto. No momento 
em que o produto está em sua fase final de testes, já deve ser iniciado, ou até 
avançado, a elaboração de um plano de marketing, um plano de divulgação e 
um plano de estratégia de vendas, capacitando todo o canal de distribuição e de 
vendas para que os representantes possam lidar com esse novo produto que está 
sendo disponibilizado para o mercado.
Deste modo, área de vendas, que antes era só responsável por atingir 
uma meta de vendas, precisa também estar alinhada com o desenvolvimento do 
produto para que a força de vendas possa ter pessoas e um discurso alinhado com 
a proposta de valor e modelos de precificação adequado para o novo produto que 
se está disponibilizando.
Com esses exemplos, pode-se observar a dificuldade que um diretor-
geral ou um executivo tem em orquestrar todos esses departamentos de forma 
que garanta não só um desempenho departamental de excelência, mas também 
garantir que os objetivos organizacionais sejam prioritários, até mesmo em 
detrimento de alguns objetivos departamentais isolados, pela sua contribuição 
estruturante e estratégica para a organização. Muitas vezes, para que o coletivo 
possa alcançar seus resultados, o individual deve ser preterido.
Em contraponto às estruturas funcionais, existe outra forma de estrutura 
organizacional que endereça a questão de alinhamento de objetivos e alinhamento 
de todas as unidades de negócio para um fim específico. Os departamentos, em 
vez de serem organizados por áreas de conhecimento, devem ser dispostos por 
projetos (PMI, 2013).
Assim, não existem vários gerentes e vários departamentos para compor 
um conjunto de recursos para o cumprimento de um objetivo, mas sim, um gerente 
de projeto e uma equipe multidisciplinar alocada para que consiga atender a esse 
objetivo.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
39
Os departamentos em estruturas projetizadas não são unidades primárias 
para a consecução de objetivos. Mas sim, o projeto passa a ser um conjunto de 
recursos multidisciplinares, com competências de operações de finanças, de 
recursos humanos, marketing e venda, assim por diante.
Os departamentos do modelo funcional continuam existindo, porém são 
responsáveis por prover recursos, pessoas e competências alinhados ao que os 
projetos precisam e não rivalizando os seus objetivos e recursos em detrimento 
de objetivos organizacionais globais.
Nessa configuração projetizada, os gerentes do projeto têm autoridade 
superior a chefia de departamento, e podem solicitar alocação de recursos para o 
cumprimento de objetivos organizacionais. Deste modo, os processos isolados não 
são mais relevantes que os objetivos globais de uma organização. Um esquema de 
organização projetizada é apresentado na Figura 31.
FIGURA 31 – ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA
FONTE: Adaptado de: PMI (2013)
Todavia, a estrutura projetizada também carrega alguns desafios 
gerenciais de longo prazo. Por exemplo, a equipe de um projeto é transiente, ou 
seja, ela é arregimentada e disponibilizada às unidades de negócio assim que o 
projeto se inicia e se encerra.
Dessa maneira, os profissionais precisam compreender não só a sua função 
em uma unidade de negócio isolada. Mas sim, a equipe precisa entender que cada 
dia do seu trabalho é como um passo para o alcance dos objetivos estratégicos de 
uma organização.
Outro desafio dessa configuração é que em um determinado momento 
a empresa pode não ter à disposição e nem terá atividades suficientes para 
alocar profissionais dedicados exclusivamente, como um contabilista ou um 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
40
auditor. Esses profissionais podem trabalhar em um determinado momento em 
um projeto, mas não de uma forma dedicada. Surge, então, uma importante e 
complexa necessidade de gerenciar recursos compartilhados.
Esses recursos compartilhados, como pessoas, orçamento e infraestrutura, 
podem também ser motivo de disputas e priorização. Destemodo, é necessário a 
intervenção executiva para que os recursos compartilhados também sejam usados 
de forma alinhada aos objetivos estratégicos da organização.
Pode-se ainda citar outra forma de estrutura, a híbrida. A estrutura híbrida 
contempla características das duas estruturas funcionais e projetizadas. Nessa 
estrutura de organização continuam existindo os departamentos funcionais, 
porém, há também o departamento de projetos. Assim, as operações ou processos 
isolados que não têm relação ou tem baixa relação com outros departamentos são 
tratados dentro de cada departamento. 
Porém, projetos estratégicos são alocados para a área de projetos que se 
denomina em algumas organizações como escritório de projetos ou PMO (em 
inglês Project Management Office). Esse escritório de projetos contempla a alocação 
de profissionais capacitados em gestão de projetos, assim como define e mantém 
uma metodologia de gestão de projetos para toda a organização (BARCAUÍ, 2012).
Dessa maneira, quando um projeto estratégico é iniciado, um profissional 
da gestão de projetos do escritório de projetos é alocado para sua gerência e 
as demais pessoas de forma compartilhada são disponibilizados pelas áreas 
funcionais. Apesar de parecer uma vantagem de alinhamento estratégico, bem 
como garantir a identificação de um profissional em relação ao seu departamento, 
essa estrutura organizacional também oferece desvantagens. 
A principal desvantagem é a equipe que está alocada no projeto e muitas 
vezes se reporta de uma forma duplicada para o gerente funcional e o gerente 
de projeto. Ou seja, em termos de sua carreira e objetivos de longo prazo, ele 
se reporta para o gerente funcional, porém, no dia a dia do projeto e no alcance 
os objetivos da organização, ele se reporta ao gerente de projeto, o que pode 
acarretar uma disputa de prioridades entre as unidades, uma vez que há uma 
complexidade em determinar essa prioridade.
Como se observa nesta unidade, não há uma estrutura funcional perfeita, 
muito menos a melhor. A decisão dessa estrutura organizacional é dependente 
do contexto, do tipo de empresa, tamanho e segmento que ela atua.
Como critério básico e fundamental para a escolha dessas tipologias, pode-
se recorrer ao critério de ciclo de vida de produto. Por exemplo, organizações que 
têm ciclo de vida de produtos longos, ou seja, produtos que ficam muito tempo 
no mercado, dando manutenções e melhorias graduais incrementais, podem se 
beneficiar das estruturas funcionais clássicas, porém organizações de ciclo de vida 
de um produto curto, que são típicos em organizações de tecnologia e inovação, 
se beneficiam mais de estruturas organizacionais projetizadas.
41
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Um projeto se caracteriza por um conjunto de atividades que usam recursos 
organizacionais, que podem ser financeiros, humanos ou materiais, para o 
alcance de um objetivo determinado.
• Existem projetos que possuem uma ampla base histórica e é possível determinar 
de forma análoga e comparativa, quais foram os principais fatores críticos de 
sucesso dos projetos anteriores, bem como conseguir parâmetros para estimar 
prazo e custo.
• Existem projetos em que não há uma base histórica pela qual a organização 
possa se comparar. Geralmente isso ocorre quando as metas e o escopo do 
projeto se tornam incertos ou imprecisos, fruto da limitação de conhecimento 
da equipe naquele tipo de projeto, típico de projetos de inovação.
• Projetos que envolvem incerteza são os grandes desafios e oportunidades das 
organizações nos tempos atuais.
• Instrumentos gerenciais baseados em controle não são adequados para 
contextos incertos, pois se focam no controle de variáveis que impactam no 
resultado desejado. 
• Ciclo de vida se refere à abordagem de como será a sequência de eventos que 
ocorrerá no projeto para que esse alcance os resultados esperados.
• O ciclo de vida clássico é o executado em fases, quando o projeto é dividido 
em intervalos de tempo e cada intervalo, chamado fase, tem um produto de 
trabalho importante para a conclusão do projeto.
• Uma iteração é um conjunto de atividades que são realizadas com vistas a 
dissipar dúvidas e riscos de projeto de forma progressiva.
• As estruturas funcionais apresentam dificuldades para orquestrar os recursos 
interdepartamentais, que são típicos nas organizações modernas.
42
1 Qual é o tipo de ciclo de vida indicado para um projeto de desenvolvimento 
de um novo celular que controla os dispositivos eletrônicos da sua casa, 
como luzes, TVs, geladeira etc.? Justifique sua resposta.
2 Proponha um ciclo de vida para a construção de uma nova praça em seu 
bairro. Como seriam as fases? Justifique sua resposta.
AUTOATIVIDADE
43
TÓPICO 3
GESTÃO DE PROJETOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Uma vez contextualizado como as organizações executam a sua estratégia 
e como são estruturadas as pessoas, recursos financeiros e de infraestrutura para 
execução dessas ações, passa-se agora a abordar o tema central da gestão de 
projetos.
A gestão de projetos é um conjunto de ações gerenciais, que coordenam 
um esforço temporário para que se possa entregar um resultado tangível ou 
intangível a um conjunto de interessados. Um projeto pode criar um produto 
físico, como um motor, ou um produto intangível, como um aplicativo de celular.
Um projeto também pode ter no seu objetivo a criação ou implantação de 
um serviço, por exemplo, a implementação de uma área de assistência técnica 
de uma fábrica. Uma melhoria de processo também pode ser considerada um 
projeto, sendo esse, uma melhoria organizacional (PMI, 2013).
O termo “projeto”, na língua portuguesa, apresenta duas conotações, 
usaremos nesta disciplina a de execução de processos gerenciais a fim de alcançar 
um resultado. A outra conotação se refere ao sinônimo de um determinado projeto 
de produto, como se fosse uma maquete ou uma simulação de um produto. As 
duas conotações se diferenciam na língua inglesa, sendo o primeiro “project” e 
o segundo “design”. Portanto, um gerente de projeto no contexto de gestão de 
projetos, deve dominar as práticas gerenciais (“Project”) e não necessariamente 
ser expert na área de negócio envolvendo “design”.
Obviamente, um gerente de projeto sem nenhum conhecimento na área de 
conhecimento do projeto fica fragilizado, pois terá dificuldade de ser reconhecido 
pela equipe técnica como líder. Entretanto, pessoas com alto conhecimento técnico 
terão muito mais valor na linha de frente da empresa e não na área gerencial. 
Desta maneira, o gerente de projeto tem que ser um expert nas práticas gerenciais, 
mas também, tem que possuir conhecimentos básicos para entender das situações 
da área de domínio do problema do projeto. 
Por exemplo, dificilmente um gerente de projetos em uma indústria 
automobilística terá o respeito dos engenheiros mecânicos sem entender os 
elementos básicos do processo de desenvolvimento e montagem de um carro. 
44
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Todavia, é possível que um gerente de projetos com habilidades interpessoais, 
possa superar essa lacuna técnica de engenharia, mas não superar a defasagem 
de conhecimentos gerenciais e interpessoais.
Com essa exposição, pode-se perceber que um gerente de projetos para 
execução de suas funções, precisa de três elementos inter-relacionados, que são: 
(i) conhecimento nas práticas gerenciais de gestão de projetos; (ii) conhecimento 
elementar na área de domínio do problema; e, (iii) habilidades interpessoais.
Assim, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) institui que um 
projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo. O PMBOK define um conjunto de práticas, técnicas 
e processos para que os profissionais de gestão de projetos possam ter um 
vocabulário comum dessa área de conhecimento, bem como institui um conjunto 
de ações tidas como “boas práticas” da área.
Muito se discute na literatura o tema de gestão deprojetos, que pode se dar 
do entendimento do projeto como um elemento racional e extremamente lógico 
para alcançar o resultado. Também pode ser entendido como uma estrutura de 
processos para que o gerente e sua equipe possa entender mais de seus objetivos 
e ações, e de que forma consigam aprender sobre projeto e melhorar os objetivos 
pelos quais eles foram financiados.
Apesar do PMBOK citar os processos como um conjunto de “boas 
práticas”, esse termo não pode ser levado de uma maneira universal, pois o que 
é relevante para um projeto pode não ser relevante para o outro, dado que um 
projeto é uma ação temporária e única. 
Portanto, cada projeto tem que ter um gestor de projeto para que possa 
observar e analisar o contexto de forma singular e específica, entender quais 
práticas descritas no conjunto de base de conhecimentos de gestão de projetos 
possam ser úteis para aquele determinado momento do projeto, formando então 
uma metodologia de gestão de projetos.
Com essa assertiva, podemos afirmar que o PMBOK não se constitui em 
uma metodologia de gestão de projetos, mas sim uma base de conhecimento 
comum. Refere-se a uma metodologia, quando um subconjunto dessas práticas é 
implementado e utilizado para um projeto em específico ou para uma organização 
em um dado instante.
 Apesar do esforço e da contribuição do PMBOK para gestão de projetos, 
não se pode dizer que ela é exaustiva, dado que para cada tipo de produto de 
trabalho pode ser interessante e relevante usar ferramentas de outras áreas de 
conhecimento ou áreas técnicas mais específicas para lidar com determinado 
problema.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROJETOS
45
Os processos gerenciais que compõem a base de conhecimento em gestão 
de projetos podem ser classificados de duas formas, e no cruzamento dessas 
categorias, estão os processos de gestão de projetos. Então, os processos de gestão 
de projetos podem ser organizados por áreas de conhecimento e por grupos de 
processos.
2 ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSOS
As áreas de conhecimento em gestão de projetos são um conjunto de 
conceitos, termos e atividades que compõem o campo profissional de gestão de 
projetos, ou seja, são áreas de especialização. A gestão de projetos possui dez 
áreas de conhecimento, sendo elas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, 
recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e gerenciamento de partes 
interessadas (stakeholders).
Já, os grupos de processos se destinam a elaborar um conjunto de processos 
gerenciais que ocorrem em determinado momento do projeto. Os grupos de 
processos são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e 
encerramento.
Os grupos de processos, muitas vezes, são confundidos como fases do 
projeto. Porém, planejamento, execução e controle não são fases de um projeto, 
uma vez que o planejamento é um ato contínuo do gerente de projeto e não 
somente em um determinado ponto do projeto.
Pela sua origem mecanicista e de racionalidade perfeita, o grupo de 
processos de planejamento do PMBOK congrega o maior número de processos 
gerenciais, sendo o único grupo de processos em que todas as áreas de 
conhecimento têm ao menos um processo.
De forma inversa, a área de conhecimento de gerenciamento de integração 
do projeto, está relacionada com processos de todos os grupos de processos do 
PMBOK, sendo a única área de conhecimento que tem processo para todos os 
grupos de processos. Isso ocorre porque a área de conhecimento de integração 
do projeto na verdade não congrega um conteúdo específico, mas reflete uma 
compilação final do conhecimento gerado naquele momento. A integração então 
se destina a equilibrar todas as dimensões de sucesso do projeto, que podem 
possuir vários critérios de sucesso e não apenas prazo e custo.
Por exemplo, quanto mais escopo o gerente inclua no projeto, geralmente, 
maior é o tempo necessário para execução do projeto. Muitas vezes, então, a área 
de conhecimento de integração serve para equilibrar escopo e tempo. Percebe-
se que ao remover certas características do projeto (escopo) pode acelerar ou 
abreviar o encerramento do projeto. Essa atividade de equilíbrio entre as áreas de 
conhecimento se dá pela área de conhecimento de integração, se tornando então 
uma área de conhecimento que observa o projeto de forma integrada e global.
46
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
No grupo de processo de execução, por exemplo, não existem processos 
gerenciais para a área de conhecimento de escopo. Já na área de conhecimento 
de gestão de riscos, os processos gerenciais se concentram somente no grupo de 
processos de planejamento, monitoramento e controle.
O Quadro 2 apresenta as áreas de conhecimento e os grupos de processos 
identificados pelo PMBOK.
Áreas de 
conhecimento
Grupo de 
processos de 
iniciação
Grupo de 
processos de 
planejamento
Grupo de 
processos de 
execução
Grupo de 
processos de 
monitoramento 
e controle
Grupo de 
processos de 
encerramento
4. 
Gerenciamento 
da integração 
do projeto
4.1. Desenvolver 
o termo de 
abertura do 
projeto
4.2. Desenvolver 
o plano de 
gerenciamento do 
projeto
4.3. Orientar 
e gerenciar o 
trabalho do 
projeto
4.4. Monitorar 
e controlar o 
trabalho do 
projeto
4.5. Realizar 
o controle 
integrado de 
mudanças
4.6 Encerrar o 
projeto ou fase
5. 
Gerenciamento 
do escopo do 
projeto
5.1. Planejar o 
gerenciamento do 
escopo
5.2. Coletar os 
requisitos
5.3. Definir o 
escopo
5.4. Criar a 
estrutura analítica 
do projeto
(EAP)
5.5. Validar o 
escopo
5.6. Controlar o 
escopo
6. 
Gerenciamento 
do tempo do 
projeto
6.1. Planejar o 
gerenciamento do 
cronograma
6.2. Definir as 
atividades
6.3. Sequenciar as 
atividades
6.4. Estimar os 
recursos das 
atividades
6.5. Estimar as 
durações das 
atividades
6.6. Desenvolver o 
cronograma
6.7. Controlar o 
cronograma
QUADRO 2 – GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MAPEAMENTO 
DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROJETOS
47
7. 
Gerenciamento 
dos custos do 
projeto
7.1. Planejar o 
gerenciamento dos 
custos
7.2. Estimar os 
custos
7.3. Determinar o 
orçamento
7.4. Controlar os 
custos
8. 
Gerenciamento 
da qualidade do 
projeto
8.1. Planejar o 
gerenciamento da 
qualidade
8.2. Realizar 
a garantia da 
qualidade
8.3. Controlar a 
qualidade
9. 
Gerenciamento 
dos recursos 
humanos do 
projeto
9.1. Planejar o 
gerenciamento dos 
recursos humanos 
9.2. Mobilizar 
a equipe do 
projeto
9.3. 
Desenvolver 
a equipe do 
projeto
9.4. Gerenciar 
a equipe do 
projeto
10. 
Gerenciamento 
dos recursos de 
comunicações 
do projeto
10.1. Planejar o 
gerenciamento das 
comunicações
10.2. 
Gerenciar as 
comunicações
10.3. Controlar 
as comunicações
11. 
Gerenciamento 
dos riscos do 
projeto
11.1. Planejar o 
gerenciamento dos 
riscos
11.2. Identificar os 
riscos
11.3. Realizar a 
análise qualitativa 
dos riscos
11.4. Realizar 
a análise 
quantitativa dos 
riscos
11.5. Planejar as 
respostas aos 
riscos
11.6. Controlar 
os riscos
12. 
Gerenciamento 
das aquisições 
do projeto
12.1. Planejar o 
gerenciamento das 
aquisições
12.2. 
Conduzir as 
aquisições
12.3. Controlar 
as aquisições
12.4. Encerrar as 
aquisições
13. 
Gerenciamento 
das partes 
interessadas no 
projeto
13.1. Identificar 
as partes 
interessadas
13.2. Planejar o 
gerenciamento das 
partes interessadas
13.3. 
Gerenciar o 
engajamento 
das partes 
interessadas
13.4. Controlar 
o engajamento 
das partes 
interessadas
FONTE: Adaptado de: PMI (2013)
48
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
No grupo de processo de iniciação se encontram os processos gerenciais 
que irão legitimar o projeto junto às partes interessadas que originaram o 
projeto. De forma típica, na iniciação do projeto, primeiramente se identificam 
os stakeholders e então denomina-se um rótulo do problema que se quer resolver 
com o projeto.
Na iniciação, também se encontram as premissas de projeto, que são 
suposições feitas pela equipe gerenciale equipe interna, e também se encontram as 
restrições, que são imposições realizadas pelo ambiente externo e patrocinadores.
Geralmente, a iniciação ocorre somente no início do projeto, porém, 
caso aconteça durante a execução uma grande alteração no projeto em relação a 
stakeholders ou nos objetivos do projeto, a iniciação pode ser novamente acionada. 
Entretanto, isso é atípico, uma vez que se o objetivo de projeto for alterado 
muitas vezes, é mais interessante encerrar o projeto antigo do que tentar aprovar 
solicitações de mudança em relação a um projeto que não tem mais sentido de 
existir.
O grupo de processos de planejamento, como vimos anteriormente, é 
o maior em termos de número de processos e se destina um esforço cognitivo 
para entender o projeto e propor planos que corroboram com a execução das 
atividades que levarão ao resultado desejado.
Existem várias maneiras e abordagens de planejamento de projetos, 
neste sentido retoma-se a discussão da seção anterior sobre os tipos de projeto. 
Projetos com ampla base histórica remetem a um planejamento racional, em que 
se procura otimizar ao máximo os recursos alocados no projeto para que esses 
sejam usados de uma forma eficiente, ou seja, com menor número de desperdício 
e desvios em relação ao plano.
De outra forma, os projetos sem base histórica, ou seja, os projetos 
em que há muita incerteza, típicos de projetos de inovação e transformação 
organizacional, o planejamento por ondas sucessivas ou até por iterações se 
tornam mais adequados.
Portanto, apesar do número de processos ser o maior do PMBOK, no 
grupo de processos de planejamento a quantidade de esforço que será destinada 
a cada processo depende do projeto em específico. Projetos com ampla base 
histórica terão um grande esforço de planejamento. Já projetos sem base histórica 
e ampla incerteza, é necessário que haja um breve esforço de planejamento, indo 
o mais brevemente para a execução, aferindo o que se aprendeu e repetindo esse 
ciclo para que se possa aprender e descobrir outras partes do projeto escondidas 
pela incerteza e falta de conhecimento.
No grupo de processos de execução é onde os pacotes de trabalho serão 
executados pelas pessoas designadas, sendo então fundamental o papel do 
gerente de projetos na liderança dessas pessoas para o contínuo alinhamento 
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROJETOS
49
com os propósitos do projeto, bem como, manter um sistema de informações 
gerenciais, controlando o progresso do projeto e antevendo problemas de forma 
proativa.
Já o grupo de processos de controle, se destina à averiguação e comparação 
dos parâmetros do planejado versus os parâmetros obtidos pela execução. À 
diferença entre esses dois parâmetros tem-se o nome de desvio. 
Importante salientar, nesse momento, que o desvio do planejado versus 
o executado é uma questão corriqueira em projetos. Muitas vezes, quando o 
planejado é executado exatamente conforme o planejado, pode ser indício de que 
os dados não estão sendo obtidos de uma maneira adequada, pois a natureza do 
trabalho humano não permite uma variação ou desvio zero. Já uma máquina ou 
computador pode terminar o trabalho precisamente como o planejado.
Assim, é de atribuição do gerente de projetos analisar o desvio do 
projeto e formar juízo. Se esse merece uma ação corretiva ou não. Muitas vezes, 
os desvios são mínimos e não merecem uma ação corretiva formal, pois fazem 
parte da natureza da execução humana, porém os desvios que ultrapassam 
significantemente os limites desejados precisam ter ações corretivas para que 
o projeto consiga recuperar aquela dimensão deficitária, como um atraso de 
atividades ou padrões de qualidade aquém do permitido.
Muitas vezes, essas ações corretivas precisam ser submetidas novamente 
ao novo planejamento, caracterizando uma ação corretiva que propõe uma 
solicitação de mudanças que deve ser incorporada, novos planejamentos com 
a devida análise de impacto e depois alterações dos planos para uma nova 
legitimação de stakeholders.
O grupo de processos de encerramento, bem como a iniciação, são 
grupos de processos executados apenas uma vez durante o projeto. Este grupo 
de processos é basicamente a documentação das lições aprendidas de projeto, 
bem como o repasse dos ativos gerados pelo projeto para os responsáveis que 
irão usufruir ou utilizar daquele produto final. Nessa fase, também ocorre o 
encerramento e liquidação dos contratos de terceiros. Neste sentido, é possível 
verificar na Figura 32 a interação entre os grupos de processos a cada fase do 
projeto.
50
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
FIGURA 32 – INTERAÇÃO ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS EM UMA FASE OU EM UM 
PROJETO
FONTE: PMI (2013)
3 ABERTURA DE PROJETOS: CONSTRUINDO O TERMO DE 
ABERTURA DE PROJETOS
Uma vez contextualizadas todas as áreas de conhecimento e grupo de 
processos que compõem a base de conhecimento em gestão de projetos, precisa-
se entender qual processo ocorre no início de um projeto. 
O processo que aborda essa questão de abertura de projetos está no grupo 
de processos de iniciação e presente na área de conhecimento de integração, este 
denominado desenvolver o termo de abertura do projeto. O termo de abertura 
de projeto (TAP) pode ser composto por um documento, ou um conjunto de 
documentos, apesar do termo usado no singular.
 
A Figura 33 apresenta as principais entradas, ferramentas e técnicas para 
a construção do termo de abertura.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROJETOS
51
FIGURA 33 – ENTRADAS, TÉCNICAS E SAÍDAS DO DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE 
ABERTURA DO PROJETO
FONTE: Adaptado de: PMI (2013)
Importante citar, nessa jornada em gerenciamento de projetos, que se deve 
entender cada processo da base de conhecimento em gestão de projetos como 
uma atividade cognitiva para entender cada passo um pouco mais do nosso 
projeto e para se tomar decisões adequadas para cada contexto. 
De forma objetiva, o que se quer dizer é que a gestão de projetos não se trata 
de gerar documentos. Isso torna a gestão de projetos uma atividade burocrática 
de simples formalização, comprometendo os objetivos organizacionais e 
distanciando o gerente da sua equipe. 
Em suma, apesar do nome, é necessário entrar no verbo que inicia o 
processo que é, desenvolver o termo de abertura de projeto, ou seja, o ato de 
desenvolver é muito mais rico de conhecimento para o gerente de projetos do que 
simplesmente preencher documentos. 
Dessa forma, vamos abordar cada ponto e cada perspectiva do tema de 
abertura de projeto não como seções de um documento, mas sim, como uma 
atividade dentro dessa jornada de desenvolvimento de conhecimento do projeto. 
É no início do projeto que todos os stakeholders podem agir de forma criativa, pois, 
ainda não há muito comprometimento de investimento no projeto. 
Os modelos de documentos devem ser criados e adaptados a cada projeto 
e a cada organização. Portanto, evite nesse momento utilizar modelos padrões de 
documentos (templates), pois estes limitam muitas vezes sua criatividade e não é 
fator crítico de sucesso para o seu projeto. Pelo contrário, adotar metodologias 
prontas e que deram certo em outras empresas pode ser um caminho aberto para 
o fracasso de seu projeto.
52
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
O início de um projeto, conforme destacado nas seções anteriores, ocorre 
pela insatisfação de uma pessoa, ou um conjunto de pessoas, perante a situação 
atual que ela se encontra. Pode-se dar também pela perspectiva do aproveitamento 
de uma oportunidade de negócios. Ambas são faces da mesma moeda em que o 
projeto se concebe. 
Assim, um projeto não é criado de uma maneira objetiva, mas sim, se inicia 
a partir de uma pessoa, ou um conjunto de pessoas, com recursos financeiros ou 
econômicos para financiar o projeto e iniciar o estudo e execução da eliminação 
ou a melhoria do contexto em que ele se encontra. 
Como exemplos, pode-se citar o diretor comercial de uma empresa, este 
está insatisfeito com o número de cidades atendidaspelos seus vendedores, 
então, precisa de um projeto para a ampliação do número de cidades atendidas. 
Nesse ponto, é importante destacar a importância da avaliação de 
desempenho como instrumento gerencial. Reflita que esse diretor comercial 
percebe dois pontos, o primeiro sobre a situação que ele está, com 20 cidades 
atendidas pela sua área comercial. Também existe o desejo de ampliar para 35 
cidades atendidas. A diferença entre a situação atual e o ponto desejado (meta), 
chama-se problema. Dessa forma, um problema se caracteriza pela distância 
entre a situação atual e onde os financiados querem estar (ENSSLIN et al., 2001). 
Obviamente, esse exemplo apresenta somente um critério de sucesso do 
projeto e vai desencadear todo um desenvolvimento de pessoas, seleção, processos 
de recrutamento, divulgação, capacitação, treinamento em campo e assim por 
diante para elevar esse número de cidades, porém, dificilmente um projeto no 
mundo real vai ser dependente apenas de uma métrica ou de um indicador de 
desempenho. Mas sim, haverá múltiplos critérios de sucesso em projetos e nem 
sempre o gerente de projetos conseguirá atender a todos os critérios de uma 
forma plena.
Dessa forma, com essa estrutura de pensamento ao desenvolver o termo 
de abertura de projeto, o gerente de projeto já tem que se preocupar em identificar 
essa pessoa, ou grupo de pessoas, que estão insatisfeitas e qual o critério de 
sucesso que o projeto será avaliado. 
Importante também destacar que a avaliação de desempenho em um 
contexto estratégico e proativo se destina a explicar de uma forma antecipada 
quais os critérios pelo qual o projeto vai ser avaliado durante a sua execução e, 
principalmente no seu encerramento, o uso do produto final de trabalho. 
A essa pessoa insatisfeita que quer aproveitar uma oportunidade ou tem 
um problema, chama-se patrocinador do projeto. O patrocinador então é um tipo 
de stakeholder e, pela sua responsabilidade e autoridade sobre os recursos, pode 
alterar a situação atual adversa para uma situação mais adequada pelo que ele 
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROJETOS
53
deseja, porém, geralmente, o patrocinador do projeto, de uma forma prática, não 
tem tempo para trabalhar operacionalmente no projeto, delegando essa atividade 
a um gerente de projeto.
Deste modo, surge então um segundo tipo de stakeholder, que se chama 
gestor de projetos. Este tem o papel de gerar conhecimento sobre o projeto 
e organizar os recursos disponibilizados pelo patrocinador para o alcance 
equilibrado dos objetivos propostos. Assim, o papel do gerente de projetos é de 
facilitador do processo de uma construção coletiva de entendimento para o que 
é melhor para a situação. 
A palavra facilitador é apropriada uma vez que em projetos, como vimos 
na seção anterior, o gerente não precisa ter pleno conhecimento da área de atuação, 
nem ser um expert no domínio do problema. Apesar de que, o conhecimento 
básico se faz necessário para que ele adquira respeito pelos seus pares. 
O terceiro tipo de stakeholder pode-se chamar de intervenientes. Estes 
são o conjunto de pessoas que não tomam decisões diretas sobre o projeto, 
nem propõem objetivos, dado que essa atribuição é do patrocinador, porém, 
os intervenientes têm papel importante em projetos, uma vez que eles podem 
influenciar positivamente ou negativamente no projeto, e interferem na formação 
do juízo de valor do patrocinador. Ou seja, o patrocinador aprecia o ponto de 
vista dos intervenientes, mas não delega a eles a decisão.
Como exemplo, pode-se citar a figura do diretor comercial que deseja 
ampliar a sua rede de vendas de 20 vendedores para 35 vendedores, caracterizando 
um projeto. Esse diretor comercial leva em conta a opinião de um outro diretor, 
que é o diretor financeiro da organização, pessoa essa que não está sobre a sua 
alçada hierárquica. Então, é importante para o diretor comercial que o diretor 
financeiro que estabelece os orçamentos anuais da empresa, consiga entender 
os impactos indiretos da formação da força de vendas no alcance de objetivos 
de vendas e, consequentemente, de faturamento que é o objetivo do diretor 
financeiro. 
Outro típico interveniente de projetos se caracteriza pela própria equipe de 
execução. Em muitos casos, principalmente em produtos tecnológicos intensivos 
em conhecimento e inovação, a equipe de execução do projeto se caracteriza 
por pessoas que podem contribuir para o entendimento do problema e propor 
soluções criativas, muitas vezes, mais baratas, para que o projeto consiga alcançar 
os seus resultados utilizando menos recursos. 
O gerente de projetos experiente é perspicaz, entende que ele precisa de 
uma equipe comprometida para que os seus resultados sejam alcançados. Dessa 
forma, a equipe do projeto também é mapeada como um stakeholder interveniente 
do projeto, para que ele consiga criar um clima organizacional que não só alcance 
os objetivos do patrocinador, mas também, que a equipe tenha um significado 
sobre o trabalho de cada membro, gerando motivação e visão do projeto. 
54
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
A quarta categoria de stakeholders se materializa na figura dos agidos, 
pessoas que são afetadas pelos resultados do projeto, porém, não terão uma 
voz ativa dentro das atividades de planejamento, execução e controle. Pode-
se caracterizar essas pessoas como passivas no sucesso do projeto e na sua 
gestão. Um exemplo típico de agido é o cliente. 
Sem dúvida alguma, um dos objetivos de uma empresa é o lucro. Desse 
modo, o cliente precisa ser plenamente atendido para que ele volte a consumir 
produtos e serviços de uma determinada empresa. Porém, o cliente geralmente 
está preocupado com o seu próprio problema, e não com problema da organização. 
Dessa maneira, é um grave erro em gestão de projetos, e na administração em 
geral, fazer tudo o que o cliente quer, pois, o cliente não está preocupado com 
critérios de sucessos empresariais.
O lucro é tão óbvio, que uma organização e um projeto tem que ser 
orientado aos seus clientes, porém, não se pode fazer tudo o que o cliente 
deseja, pois, o principal stakeholder continua sendo o patrocinador do projeto. O 
patrocinador possui dimensões de sucesso do projeto diferentes do cliente e, é o 
patrocinador que em caso de conflito de interesses precisa ser ouvido para saber 
se uma demanda de clientes é incorporada no projeto ou não.
Uma vez categorizados os tipos de stakeholders, é necessário formalizar 
todos que deverão ser contemplados e observados durante a gestão do projeto. 
Geralmente, existe uma avaliação do grau de influência do stakeholder para o 
projeto, esse grau de influência é utilizado em caso de conflitos de pontos de 
vistas do que deve ser feito no projeto. 
Por exemplo, o diretor comercial quer uma entrega que impacta 
negativamente nos objetivos do diretor de produção e vice-versa. Existe uma 
dificuldade em encontrar uma solução negociada. Dessa maneira, o grau de 
influência auxilia de uma forma antecipada ao gestor de projetos, de modo a 
esclarecer qual a pessoa que deve ser ouvida para tomar a decisão ou realizar a 
arbitragem das partes por meio de autoridade hierárquica.
O grau de influência pode ser de uma forma simples e categorizada, como 
a escala de likert de 1 a 5. Deste modo, é possível categorizar, por exemplo, o grau 
5 como de maior influência, geralmente reservado ao patrocinador. 
Importante destacar que, em alguns projetos, podem ter mais de um 
patrocinador, ou seja, mais de um stakeholder de nível 5, sendo o nível grau máximo 
de influência nesses casos. Caso existam conflitos de perspectivas e conflitos 
de interesse no projeto para com os objetivos de cada stakeholder, é necessário 
então a habilidade de negociação e arbitragem por parte do gestor de projetos. 
Estas habilidades, muitas vezes, são inevitáveis, pois projetos com múltiplos 
patrocinadores são mais complexos e precisam de gerentes mais experientes para 
mediar as situações que serão frequentes de divergênciasde pontos de vista.
 
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROJETOS
55
Outro ponto importante, no termo de abertura de projeto, é caracterizar 
o nome e sobrenome de cada stakeholder, porém, alguns casos, principalmente de 
agidos, fica inviável citar o nome de todos, dado número de pessoas envolvidas, 
como clientes e equipe do projeto.
Além do nome e sobrenome e o grau de influência do stakeholder, destaca-
se a importância de clarificar o seu cargo dentro da organização e, principalmente, 
qual é o seu papel e ambição dentro do projeto. 
Como exemplo foi citado acima que o patrocinador tem duas grandes 
responsabilidades no projeto. A primeira é determinar de forma antecipada, 
os objetivos e métricas de sucesso do projeto, bem como em segundo lugar, 
disponibilizar os recursos necessários para a execução. 
Essas duas atribuições são típicas do patrocinador, porém, não devem ser 
usadas de forma exaustiva ou genéricas a qualquer contexto. É importante sempre 
o diálogo e reuniões com patrocinadores, necessários para determinar de uma 
forma clara e acordada a responsabilidade de cada uma das partes interessadas. 
Após a identificação, avaliação elementar dos stakeholders, e como eles irão 
contribuir, cada um com seu papel dentro do projeto, o gerente de projeto agora 
precisa criar um rótulo do problema. O rótulo do problema se caracteriza por 
uma breve descrição estruturada do problema que o projeto visa resolver.
 
Outra forma de rotular um problema é criando um modelo multicritério 
de apoio à decisão. Isso se faz ao identificar os critérios da avaliação do projeto, 
em qual nível está cada critério nesse momento e em qual nível se deseja estar 
depois da conclusão do projeto (LACERDA et al., 2012). Ou seja, para projetos 
mais simples, um rótulo apenas é o suficiente para iniciar o processo do 
desenvolvimento do termo de abertura de projeto, porém para projetos mais 
complexos, se faz necessário uma mensuração e identificação da situação atual 
bem como as metas desejadas. 
Nesse momento, o gerente de projeto pode se valer tanto de entrevistas 
com os stakeholders, para identificar o problema, bem como, realizar uma 
triangulação de evidências com documentações da empresa, que poderia ser um 
plano de negócios, um planejamento operacional, um planejamento de vendas, 
um planejamento de um produto ou até o planejamento estratégico da empresa 
para entender o contexto que o projeto irá se desenvolver.
No contexto de desenvolvimento de um produto, é comum ter um 
plano de negócios, documento que identifica uma oportunidade de mercado, 
a necessidade organizacional, por exemplo, em corte de custos, uma demanda 
pontual de um cliente ou, até mesmo, um marco legal imposto pelo governo 
(ROZENFELD et al., 2000). 
56
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Os fatores ambientais da empresa também são fundamentais para 
o desenvolvimento do termo de abertura de projeto, uma vez que a cultura 
organizacional e os processos internos muitas vezes normatizados criam restrições 
importantes que precisam ser identificadas pelo gerente de projeto. 
Além de reuniões e entrevistas com os stakeholders, bem como uma análise 
documental da empresa e do contexto competitivo que ela se situa, o gerente 
de projeto também pode observar a necessidade de uma opinião especializada. 
Por exemplo, consultores da área, consultas a equipe técnica de engenheiros ou 
programadores, clientes, patrocinadores e demais especialistas no domínio do 
problema. É necessário entender o “estado da arte” daquela problemática em que 
se pretende atuar, também se pode consultar universidades e pesquisadores do 
ramo para identificar formas inovadoras de lidar com o problema.
 
Obviamente, depois de fazer um levantamento de informações primárias 
e secundárias, muitos pontos serão excluídos e outros serão incorporados dentro 
do projeto. Portanto, é muito comum que o gerente de projetos dedique horas ou 
dias em reuniões de brainstorming, resolução de conflitos e solução de problemas 
pontuais para o entendimento não só seu, como da equipe de projetos que ele 
pretende trabalhar. 
Brainstorming é um tipo de dinâmica de grupo utilizada como técnica para 
resolução de problemas específicos, para desenvolvimento de novas ideias ou projetos, para 
debates de informações e para estímulo do pensamento criativo dos participantes.
UNI
Com essas informações, além da lista das partes interessadas e um rótulo 
do problema que poderá ser desdobrado em indicadores de desempenho e 
critérios de sucesso do projeto, poderá se identificar premissas e restrições do 
projeto.
As premissas de projeto são suposições em que o gerente se baseia 
para que consiga traçar os seus primeiros planos de ação. Em administração, 
principalmente em contextos de projetos, trabalhamos em situações em que não 
se possui todo o conhecimento necessário para o desenvolvimento de ações. Até 
porque, se o conhecimento já existisse, o próprio patrocinador delegaria isso a uma 
pessoa operacional. Mas, na ausência desse conhecimento, delega-se o problema 
a um gerente de projeto. Todavia, por mais que o gerente de projeto entreviste 
pessoas e analise meticulosamente a documentação existente, dificilmente ele terá 
todas as informações para uma tomada de decisão precisa. Dessa forma, alguma 
suposição deverá ser colocada para que ele avance para as primeiras atividades 
de execução de projeto (VARGAS, 2005).
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROJETOS
57
Outra situação, na qual a premissa é relevante, é em situações em que o 
tempo e custo para a obtenção do dado são maiores do que o benefício de possuir 
tal informação. Lembrando que é um momento inicial do projeto, no qual não tem 
muito tempo e dinheiro investido ainda e existem muitas incertezas e perguntas 
a serem respondidas. Em suma: ficar vasculhando dados e informações de cada 
incerteza no início de um projeto pode significar o seu fracasso como gerente de 
projetos, pois a equipe e stakeholders terão a sensação que nada está avançando, 
afetando a moral do time e expectativas dos stakeholders. Algum risco o gerente 
de projeto deverá sempre assumir para si e tomar algumas decisões baseadas em 
premissas, sem a certeza que aquele fato é verdadeiro ou não.
Como exemplo, no caso da expansão da força de vendas de uma empresa, 
o gerente de projeto poderia realizar uma pesquisa para saber se a faixa de 
remuneração da empresa é atraente para atração de talentos comerciais, ou seja, 
vendedores. Porém, essa pesquisa pode levar um certo período de tempo, bem 
como pode ter custos. O gerente de projeto poderá optar por realizar essa pesquisa, 
investir recursos financeiros e econômicos além do tempo, mas deixando de lado 
outros aspectos necessários no início do projeto. Poderá investir muito tempo e 
dinheiro com pesquisa de salários, não sabendo ao certo quais os outros aspectos 
que fariam os profissionais trabalharem na empresa.
Como o termo de abertura de projeto se destina a realizar um panorama 
geral do problema do projeto, essa decisão de pesquisa de salários poderia ser 
gerenciada usando uma premissa a ser validada (ou não) durante a execução do 
projeto. 
Nesse exemplo, o gerente poderia optar por uma visão otimista por criar 
uma premissa como “a remuneração da empresa é compatível para atrair pessoas 
qualificadas para o cargo”. Mas também, o gerente de projeto com mais cautela 
poderia assumir uma premissa mais conservadora, como “será necessário uma 
adequação do plano de cargos e salários da organização para que o projeto consiga atrair 
talentos compatíveis com os anseios comerciais da empresa”. 
Repare que, independentemente de a premissa ser pessimista ou otimista, 
a premissa não é um fato validado, mas sim uma suposição que auxilia a traçar os 
primeiros planos do projeto. É um instrumento gerencial importante e legítimo. 
O erro é não assumir premissas, tornando o projeto muito lento para obter cada 
fato e dado, ou não formalizar as premissas, tornando elas não gerenciáveis e não 
transparentesaos stakeholders.
Mais adiante, será observado que é durante o planejamento e execução do 
projeto que as premissas devem ser constantemente revistas e catalogadas como 
riscos de projeto, pois não são informações dadas como fato para a execução, 
porém não passam de uma suposição. 
58
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
A suposição é um artifício gerencial fundamental para que o projeto não 
fique moroso. O gerente de projeto terá que tomar decisões com informações 
incompletas e, as partes faltantes da informação se tornam premissas que devem 
ser gerenciadas de acordo com o seu impacto, como veremos na unidade a seguir. 
Outro elemento importante no termo de abertura de projeto é identificar 
as restrições. Ao contrário das premissas de projeto, que são suposições realizadas 
pelo gerente de projeto sendo uma ação interna da equipe de projeto, a restrição 
é uma imposição dada pelo contexto externo.
As restrições podem vir, na maioria das vezes, do próprio patrocinador. 
Além de determinar os objetos e os recursos necessários para a execução do 
projeto, o patrocinador pode determinar também limites de prazo para a entrega 
de resultados. 
Restrições clássicas em projeto são, um orçamento finito, um número de 
recursos disponibilizados ao projeto, que podem ser financeiros ou econômicos. 
A diferença entre recursos financeiros e econômicos ocorre pelo fato do recurso 
financeiro ser disponibilizado em termos monetários ao gestor (dinheiro) e os 
recursos econômicos são recursos que são cedidos, mas não podem ser convertidos 
em outros bens. Como exemplo, o patrocinador pode ceder uma equipe de 
15 engenheiros para o projeto, sendo essa equipe um recurso econômico, mas 
não financeiro. Laboratórios, salas de reuniões, computadores e outros itens 
de infraestrutura também são tidos como recursos econômicos passiveis de 
restrições.
Porém, outros tipos de restrições são típicos em projetos, por exemplo, 
restrições legais. Alguns setores, como o alimentício e a saúde, são regulados por 
órgãos governamentais. Podem existir restrições tecnológicas, ou seja, o ambiente 
de que a empresa, ou não permite ou limita certas ações de melhoria, podem 
apresentar restrição de capacidade e assim em diante. 
Um equívoco comum, que se observa em determinados projetos, é o 
próprio gerente de projetos criando restrições. Destaca-se aqui que a restrição de 
projeto não deve ser criada e sim identificada ou imposta por uma pessoa externa 
ao contexto do projeto. Isso ocorre porque quanto menos restrições o projeto 
apresentar, mais opções de criação de soluções será possível. Se o gerente de 
projetos, de uma forma ingênua, criar restrições, estará ele mesmo criando alguns 
limites desnecessários que podem impactar seu escopo durante as atividades 
de planejamento. Dessa maneira, como dica prática, se não foram identificadas 
restrições, é interessante que não se crie, pois isso será uma oportunidade durante 
o planejamento e execução do projeto. 
Com essas informações, o gerente de projeto pode então compilar esses 
resultados em um documento, que pode ser chamado termo de abertura de 
projeto, project charter ou visão do projeto. O nome do documento não é relevante, 
mas sim o conteúdo compatível com o que foi discutido até agora. 
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROJETOS
59
Nesse momento, o gerente de projeto deve legitimar os resultados finais 
com o principal stakeholder do projeto. Essa legitimação, de forma preferencial, 
deve ocorrer por meio de uma reunião de ordem pessoal, para que o gerente de 
projeto explane cada item do projeto e explique para o patrocinador os elementos 
que compõem e formalizam a abertura de projeto. 
A legitimação de um documento gerencial se refere ao ato do executivo 
perceber no documento todos os elementos que ele acredita ser importante dentro 
de sua estrutura de preferências e valores. A legitimação precisa ser realizada para 
que o patrocinador acredite que aquilo representa os seus valores e preferências. 
Dessa forma, a legitimação é o momento em que, caso haja qualquer ambiguidade 
ou dúvida, essa deve ser eliminada, mesmo que o documento tenha redundância 
de informações. 
Em um termo de abertura de projetos, é preferencial a redundância de 
informações do que a omissão de certas informações. Pode parecer um detalhe 
nesse momento, mas durante a execução fará uma diferença crucial entre o 
fracasso e o sucesso. 
Apesar da reunião presencial ser um meio preferencial para essa 
legitimação, com o comprometimento do stakeholder do patrocinador, pode ser 
que, seja inviável devido a agenda dos patrocinadores. Vale ressaltar que, caso 
o patrocinador ou algum stakeholder, não possuir agenda para uma reunião tão 
importante, o gerente de projeto deve realizar a reflexão de avaliar se o projeto 
é realmente a prioridade destes. Se não for prioridade, ele poderá vir a ter 
problemas sérios durante a execução do projeto por falta de comprometimento 
das partes interessadas, como veremos na unidade a seguir. 
Outras formas de legitimação seriam as videoconferências, que são muito 
poderosas, porém, perde-se um pouco da leitura corporal, que pode ser importante 
para a identificação de ambiguidades. Por fim, a pior de todas, que seria o último 
recurso a legitimação, o e-mail. Por e-mail, a oportunidade de explicação é nula 
por parte do gerente de projetos e deve ser somente usada como último recurso.
60
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
LEITURA COMPLEMENTAR
CRITÉRIOS SUGERIDOS PARA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS 
ESTRATÉGICOS
Na seleção de projetos estratégicos, são aplicados diversos critérios com a 
finalidade de priorizar os projetos mais adequados e supostamente necessários e 
suficientes para atingir os objetivos estratégicos propostos.
Pode ser utilizada uma escala de avaliação distribuída em 6 pontos, sem 
centro, de 0 a 5.
Complexidade – Analisa a abrangência do escopo do projeto, o custo benefício 
e o esforço alocado para a sua implementação: quanto menor a complexidade, 
maior a pontuação.
Custo – Avalia o investimento necessário em termos de orçamento para a 
operacionalização da iniciativa: quanto menor o custo, maior a pontuação.
Determinação legal ou da Administração – Pontua as iniciativas em função de 
cumprimento de lei ou de determinação da Administração da Organização. O 
projeto recebe pontuação máxima ou mínima nesse critério, não há pontuação 
intermediária.
Impacto na meta – Mede a relevância estratégica, ou seja, a contribuição do 
projeto para o alcance da meta estratégica à qual ele se relaciona: quanto maior o 
impacto, maior a pontuação.
Prazo – Avalia a duração, o cronograma de implementação, bem como o prazo 
final de conclusão do projeto: quanto menor esse prazo, maior a pontuação.
Probabilidade de sucesso – Considera os riscos envolvidos no projeto para o 
alcance dos resultados esperados: quanto menores os riscos, maior a pontuação.
Resultados a curto e médio prazo – Examina o tempo necessário para que o 
projeto comece a gerar os resultados esperados: quanto menor o tempo, maior a 
pontuação.
Situação de implementação – Investiga a situação atual do projeto, ou seja, o 
seu percentual de implementação à época da definição e priorização dos projetos 
estratégicos: quanto maior o percentual, maior a pontuação. Os projetos não 
iniciados recebem pontuação zero.
FONTE: <http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/492-gestao-planejamento-e-pesquisa/
gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/metodologia-de-gestao-de-
projetos/13735-criterios-sugeridos-para-priorizacao-de-projetos-estrategicos>. Acesso em: 3 out. 
2018.
61
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• O PMBOK define um conjunto de práticas, técnicas e processos para que os 
profissionais de gestão de projetos possam ter um vocabulário comum dessa 
área de conhecimento, bem como institui um conjunto de ações tidas como 
“boas práticas” da área.
• O PMBOK não se constitui uma metodologia de gestão de projetos, massim 
uma base de conhecimento comum.
• As áreas de conhecimento em gestão de projetos são um conjunto de conceitos, 
termos e atividades que compõe o campo profissional de gestão de projetos, ou 
seja, são áreas de especialização.
• O termo de abertura de projeto pode ser composto por um documento, ou um 
conjunto de documentos.
• O início de um projeto ocorre pela insatisfação de uma pessoa, ou um conjunto 
de pessoas, perante a situação atual que ela se encontra.
62
1 Preencha as frases a seguir a partir dos conceitos apresentados neste tópico:
No grupo de processo de __________ se encontram os processos 
gerenciais que irão legitimar o projeto junto às partes interessadas que 
originaram o projeto.
No grupo de processos de __________ é onde os pacotes de trabalho 
serão executados pelas pessoas designadas.
O grupo de processos de __________ é o maior em termos de número 
de processos e se destina a um esforço cognitivo para entender o projeto e 
propor planos que corroboram com a execução das atividades que levarão ao 
resultado desejado.
Já o grupo de processos de __________, se destina a averiguação e 
comparação dos parâmetros do planejado versus os parâmetros obtidos pela 
execução. A diferença entre esses dois parâmetros tem-se o nome de desvio.
O grupo de processos de __________ é basicamente a documentação 
das lições aprendidas de projeto, bem como o repasse dos ativos gerados pelo 
projeto para os responsáveis que irão usufruir ou utilizar daquele produto 
final.
AUTOATIVIDADE
63
UNIDADE 2
PLANEJAMENTO DE PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• elaborar cronogramas e estimativas de projeto;
• preparar a execução de um projeto;
• realizar a análise de riscos de projeto.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1 – COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO?
TÓPICO 2 – COMO PLANEJAR O TEMPO E CUSTO DO PROJETO?
TÓPICO 3 – PREPARANDO PARA A EXECUÇÃO
64
65
TÓPICO 1
COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO?
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento do TAP – termo de abertura do projeto – é o primeiro 
processo do ciclo de vida do projeto. Este é considerado o pontapé oficial, 
confirmando que o projeto deve iniciar. 
O termo de abertura do projeto, ao formalizar o início do projeto, concede 
ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas 
atividades de desenvolvimento (PMI, 2013). Deste modo, o PMI (2013) elenca 
alguns pontos que devem estar exemplificados no TAP: 
a) Propósito e justificativa do projeto.
b) Objetivos mensuráveis do projeto.
c) Lista geral dos requisitos.
d) Descrição geral do projeto.
e) Lista geral do nível de riscos.
f) Resumo do cronograma de marcos.
g) Resumo do orçamento.
Na sequência é exemplificada a elaboração do TAP, assim como o processo 
de entendimento desse documento pelo gerente de projeto.
2 INTERPRETANDO UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETOS
Para um melhor entendimento da atividade de interpretação um termo 
de abertura de projeto, será utilizado um exemplo prático desta situação. 
Neste exemplo foi traçado como ação estratégica a abertura de novas filiais de 
determinada loja, afim de aumentar a presença de mercado da empresa em 
questão.
 
Neste sentido, o gerente de projetos recebe a demanda de uma equipe 
estratégica. Essa equipe analisou toda a organização e seu contexto competitivo, 
gerando um termo de abertura de projeto para cada ação estratégica que será 
patrocinada, neste exemplo, a abertura de nova lojas, conforme a figura a seguir:
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
66
FIGURA 1 – EXEMPLO DE TAP ELABORADA PELA EQUIPE DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FONTE: O autor (2018)
A partir deste TAP, é necessário que o gerente faça as análises necessárias 
a partir de sua experiência em gerenciamento de projetos. 
TÓPICO 1 | COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO?
67
3 ANÁLISE DO GERENTE DE PROJETO
Percebe-se que, apesar do bom trabalho executado em alto nível 
estratégico, o TAP apresentado precisa ainda de uma análise do ponto de vista de 
gerenciamento de projetos.
O primeiro ponto é a análise de stakeholders. Há uma lista de stakeholders, 
mas não uma hierarquização de quais que devem ser levados em conta e em qual 
nível de autoridade. Assim, o gerente de projeto pode usar um quadro, conforme 
exemplo apresentado a seguir, e assim, esclarecer o nível de influência e interesse 
de cada stakeholder.
Influência Nome do stakeholder Cargo Interesse no projeto
5 Mário Silva Diretor comercial Alcançar suas metas de vendas
4 Vinicius Amaral
Marcos Silveira
Acionistas da 
empresa
Melhorar a competitividade da 
empresa
3 Evandro Menezes Diretor financeiro Observar retorno do 
investimento
3 Thiago Magalhães Diretor de pessoas Melhorar o clima organizacional
1 Vitor Hugo
Carla Silva
Maria Moreira
Pessoas contratadas Ter ascensão na carreira
2 Luiz Gustavo
Armando Souza
Vivian Amorim
Fornecedores Ampliar seu mercado
1 Felipe Silva
Fernando Costa
Clientes Conseguir comprar produtos de 
qualidade sem se deslocar
QUADRO 1 – NÍVEL DE INFLUÊNCIA E INTERESSE DE STAKEHOLDERS
FONTE: O autor
Pontos de ambiguidades podem ser anotados como premissas de projeto 
para posterior averiguação. Sempre que houver dúvidas, o gerente de projeto 
deve anotar e formalizar. Seguem alguns exemplos:
1. Premissas: 
• P1- Diretor comercial irá participar de reuniões de estruturação do plano de 
projeto ao menos 2h por semana de reunião presencial ou videoconferência.
• P2- Apenas UMA loja será escopo desse projeto e as demais lojas terão projetos 
específicos, dado que a meta é 20 lojas.
• P3- O recrutamento e seleção de pessoas não será escopo desse projeto, sendo 
responsabilidade do diretor de pessoas.
• P4- O orçamento estará à disposição do gerente de projeto de forma integral no 
início do projeto.
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
68
• P5- Existe um manual de padronização de lojas e o projeto não precisará criar 
ou discutir essas normas.
• P6- A empresa está sem qualquer pendência jurídica e tributária para a emissão 
do alvará na prefeitura.
• P7- O projeto não incluirá gerenciamento dos primeiros dias de vendas e 
inauguração. A loja será entregue para a equipe comercial que imediatamente 
gerenciará a inauguração e operação da loja.
Com essas premissas em vista, o gerente de projeto constrói uma estrutura 
de escopo de alto nível de forma visual, apresentado na figura a seguir:
FIGURA 2 – ESCOPO – ALTO NÍVEL
FONTE: O autor (2018)
Repare que as premissas acima são expostas de forma afirmativa, sempre 
em favor de um projeto mais rápido e de baixo custo. Essas premissas devem ser 
incorporadas no TAP e legitimadas pelo patrocinador do projeto. Caso ele não 
concorde com alguma afirmação, deve editá-la de forma mais otimista ou mais 
pessimista.
Exemplo 1:
Quando o gerente de projeto (GP) inicia o processo de legitimação do TAP, 
o patrocinador não sabe se a diretoria de pessoas tem ciência dessa demanda de 
novas contratações e nem sabe a prioridade disso na diretoria de pessoas. Assim, 
solicita ao GP para alterar a premissa P3 para:
TÓPICO 1 | COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO?
69
“O recrutamento e seleção de pessoas será o escopo desse projeto, sendo 
responsabilidade do GP contatar o diretor de pessoas para averiguar como eles querem e 
podem se envolver com o projeto”.
UNI
Reparem que o patrocinador quer adotar uma postura conservadora e 
garantir que isso não seja um entrave para sua loja nova.
Exemplo 2:
Ainda durante a legitimação do TAP, o patrocinador entende que o 
repasse da loja para a equipe comercial é sempre um processo tenso e gostaria 
que a premissa P7 fosse alterada para:
“O projeto incluirá o gerenciamento dos primeiros dias de vendas e 
inauguração”.
Com essas duas alterações, o GP também atualiza a estrutura visual de 
escopo de alto nível do TAP, conforme a figura a seguir:FIGURA 3 – ESTRUTURA DE ESCOPO ATUALIZADA
FONTE: O autor (2018)
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
70
Como se pode observar nos exemplos acima, mesmo que a equipe de 
estratégia tenha feito um bom trabalho, essas ambiguidades são naturais quando 
chegam ao operacional do gerenciamento de projetos. Também se pode observar 
a importância das premissas para esclarecer ambiguidades e discutir de forma 
franca com o patrocinador do projeto, pois houve uma alteração substancial do 
escopo do projeto com essas aparentes simples alterações.
O patrocinador poderia requerer mais tempo para a legitimação do 
TAP, mas importante destacar que durante o gerenciamento de projetos haverá 
inúmeras situações como essas e a cada caso de nova situação se o projeto entra 
em stand-by, para termos certeza de uma informação, poderá postergar muito as 
decisões e tornar o processo demorado.
Assim, recomenda-se assumir uma postura mais ou menos otimista 
de projeto, documentar bem as premissas e seguir o processo. Até porque as 
premissas serão gerenciadas como riscos de projetos e incorporadas nos planos. 
4 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO
O planejamento do projeto se inicia a partir da decomposição do seu 
escopo em partes menores, que chamamos de pacote de trabalho. Estas partes 
menores são ordenadas, quando possível, a fim de paralelizar estas atividades 
para que seja possível estimar suas durações e custos (DINSMORE, 1999).
Apesar da aparente simplicidade dessa questão, muitos detalhes e 
variáveis impactam positiva e negativamente na qualidade do planejamento. 
Um ponto importante antes de esclarecer os procedimentos para realizar um 
planejamento de projeto é ter em mente que um plano está sempre suscetível a 
mudanças e a oportunidades de melhoria, uma vez que o plano é elaborado e está 
proporcionalmente relacionado ao conhecimento que o gerente de projetos tem, 
naquele momento, do projeto.
Costuma-se dizer, então, que o plano representa apenas um retrato 
momentâneo das ações que serão realizadas, e que o ato de planejar é contínuo e 
não somente em um determinado ponto do projeto. 
O planejamento do projeto então, tipicamente, se inicia com a elaboração 
da estrutura analítica de projeto, denominada EAP. A EAP, conforme a figura a 
seguir, é a representação gráfica do projeto e apresenta a hierarquia de entregas, 
sendo que no menor nível está o pacote de trabalho (PMI, 2013). 
TÓPICO 1 | COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO?
71
FIGURA 4 – EXEMPLO DE EAP
FONTE: O autor (2018)
Essa decomposição em partes menores pode ser obtida de várias 
maneiras, mas, geralmente, é decomposta com profissionais especialistas no 
domínio do problema. Neste ponto, destaca-se que o gerente de projetos tem a 
função de facilitador do projeto na decomposição e não necessariamente é dele a 
responsabilidade de liderar o movimento. 
Neste sentido, o gerente de projetos não tem a responsabilidade de 
determinar qual é a melhor decomposição para as atividades de um projeto. Por 
exemplo, caso seja realizado um projeto para a construção de um hospital, é de 
suma importância que o gerente de projetos reúna engenheiros e profissionais 
da área da saúde e outros especialistas para que consiga decompor o hospital em 
suas partes constituintes.
Neste exemplo, o gerente de projetos não é responsável por determinar 
toda a logística na gestão de um hospital, mas é dele a responsabilidade de 
determinar quem são as pessoas que irão compor a equipe do projeto e quais as 
técnicas que serão utilizadas para a elaboração desta atividade de criar a EAP. 
A estruturação da EAP poderá durar muitas horas de esforço, ou até 
mesmo meses, para sua conclusão, dependendo da complexidade do projeto. As 
reuniões então são frequentes na vida do gerente de projeto para que ele consiga 
apoiar os especialistas e chegar a uma estrutura analítica de projeto condizente 
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
72
com os objetivos definidos, uma vez que a EAP serve de insumo para a elaboração 
dos cronogramas, orçamentos e demais artefatos que compõe um planejamento 
de projeto.
Há de se destacar então que a estrutura analítica de projeto é, depois do 
termo de abertura de projeto, a mais importante entrega na gestão de projeto, 
uma vez que todos os documentos de planejamento serão derivados da estrutura 
analítica de projeto. 
Outra forma de obter a estrutura analítica de projeto seria pela elaboração 
do fluxo de processos de negócio que, uma vez estruturados e decompostos 
serviram de base para a elaboração da EAP, conforme apresentado na figura a 
seguir.
FIGURA 5 – EXEMPLO DE FLUXO DE PROCESSOS - 1
FONTE: O autor (2018)
O mais importante na escolha das técnicas de construção da EAP é 
justamente a sua associação aos objetivos de projeto. Muitas vezes, a equipe 
de projeto decompõe a entrega em partes menores e tecnicamente adequadas, 
porém, estas não estão associadas, suficientemente detalhadas ou não consideram 
as características do projeto que interessaram os objetivos pelos quais o projeto 
foi financiado. 
Dessa forma, a principal missão do gerente de projeto é extrair 
conhecimento técnico da equipe e manter o alinhamento com os objetivos pelos 
quais o projeto foi financiado. Uma das formas práticas de não perder esse 
TÓPICO 1 | COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO?
73
alinhamento é se valer dos indicadores de desempenho explicitados no termo 
de abertura de projeto e, realizar os fluxos de processos de negócios que tenham 
saídas alinhadas e que sejam impactados nos indicadores de desempenho.
Então, se um dos objetivos do projeto é atender a uma comunidade para 
alfabetizar 1000 adultos, o gerente de projeto terá que definir qual entrega que 
aumentará o desempenho do projeto e alcançará o desempenho de alfabetização de 
adultos. Nesse exemplo, seria a execução de aulas ou disciplinas de alfabetização 
e, a principal saída seria o adulto alfabetizado. A figura a seguir apresenta o 
exemplo em questão:
FIGURA 6 – EXEMPLO DE FLUXO DE PROCESSOS - 2
FONTE: O autor (2018)
Nesse momento, o gerente de projeto deve definir qual a área de 
conhecimento necessária para chegar ao resultado esperado e assim, poderá 
definir um conjunto de pedagogos e representantes da comunidade para que 
juntos definam a estrutura analítica de projeto. 
Durante a reunião conjunta, os pedagogos podem argumentar ao gerente 
de projeto que para alfabetizar alunos não basta simplesmente uma sala de aula. 
Para o professor é importante ter infraestrutura, uma metodologia de ensino, a 
sensibilização sobre importância da alfabetização para o desenvolvimento social 
e, principalmente, uma divulgação do programa e do projeto para que consigam 
alcançar seu objetivo. 
Essas ações, então, podem ser ordenadas de forma sequencial para que 
se consiga obter o conhecimento necessário para o desenvolvimento da estrutura 
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
74
analítica de projeto, porém, as atividades não estarão no nível adequado para um 
pacote de trabalho, por exemplo, a etapa de atividade de divulgação do projeto. 
A etapa de divulgação do projeto pode ser também decomposta em 
partes menores, sendo uma operação mais complexa com várias horas de 
esforço, envolver várias pessoas e sistemas de informações. Nesse momento, 
existe a necessidade de desdobrar essa atividade em partes menores, porém a 
equipe do projeto alfabetização (pedagogos) que participaram do primeiro nível 
de decomposição da EAP talvez, nesse quesito de divulgação do projeto, não 
tenham conhecimentos e habilidades suficientes para detalhar o projeto de uma 
forma precisa.
O gerente de projeto deve então observar que podem existir outras áreas 
de conhecimento que irão contribuir na decomposição. Dessa forma, poderá 
então definir profissionais de marketing digital e de associações de bairro 
da comunidade para que consigam juntos compor uma divulgação virtual e 
presencial de forma efetiva. 
Todavia, o desdobramento em partes menores pode durar várias horas, 
várias reuniõescom áreas de conhecimento distintas. É de suma importância 
determinar quando esse desdobramento irá se encerrar.
Não existe uma maneira objetiva de determinar a granularidade quando 
um pacote de trabalho irá ser desdobrado, pois este depende da percepção do 
gerente do projeto e, principalmente, do conhecimento adquirido para que ele 
consiga elaborar os seus planos de trabalho em conjunto com a equipe. No entanto, 
existe uma premissa de mercado em que os pacotes de trabalho não podem ser 
inferiores a quatro horas e superiores a quarente horas. 
Se o pacote de trabalho foi desdobrado em partes menores do que quatro 
horas, existirão muitas atividades de projetos a serem controladas e gerenciadas, 
o que torna o trabalho do gerente de projeto bastante desgastante e árduo. Outro 
ponto importante é referente a pessoa que está executando o pacote de trabalho, 
talvez ela levará muito mais tempo reportando quanto custou cada atividade, 
qual a duração e quais são as próximas atividades a serem realizadas, perdendo 
assim autonomia profissional. Ou seja, pacotes de trabalho menores do que 
quatro horas geram um desgaste gerencial desnecessário e não trazem benefícios 
para o projeto. 
Já pacotes de trabalho acima de quarente horas dão autonomia para a 
equipe, porém, o gerente de projeto pode levar muito tempo para detectar que 
um determinado profissional ou a equipe está com problemas ou com falta de 
entendimento sobre a atividade que está sendo executada. Com isso, o gerente 
pode perder o controle sobre o projeto, ter retrabalhos ou detectar problemas de 
uma forma tardia. 
TÓPICO 1 | COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO?
75
Por causa dessas condições é que existe essa heurística de pacote de 
trabalho entre quatro e quarente horas. Obviamente que nesse momento ainda 
não temos o processo de estimativa, então por isso é uma heurística. 
A regra de 4-40 poderá ser aplicada para 8-80. Ou seja, o pacote de trabalho 
é definido entre 8 e 80 horas, porém cabe destacar que esses números, tanto de 
4-40 como de 8-80, não são números científicos, simplesmente são palpites iniciais 
para que o gerente do projeto consiga determinar qual é o valor a ser usado para 
seu projeto em específico. 
Em geral, para projetos de muito risco e incertezas, o ideal é o pacote de 
trabalho de pouco esforço (4-40 horas), tendo ciclos mais curtos de iterações. Em 
projetos com ampla base histórica, usam-se pacotes de trabalho maiores, dando 
mais autonomia à equipe, uma vez que já se sabe o que deve ser feito e quais as 
formas de contornar certas situações.
Desse modo, uma vez determinada a estrutura analítica de projeto, 
o gerente de projeto ganha mais confiança para iniciar os demais planos. É de 
se destacar, que a primeira versão da EAP não precisa ser a versão totalmente 
detalhada e nem com todos os seus pacotes de trabalho, pois certas entregas da 
EAP podem necessitar de experimentações para saber a melhor forma da sua 
decomposição. 
Esses experimentos são típicos de projetos de inovação, em que há muita 
incerteza e ausência de conhecimento suficiente para saber a melhor forma ou 
pelo menos uma forma factível de executar uma determinada atividade, portanto, 
para aqueles ciclos de vida iterativos, é normal que certas partes da EAP estejam 
detalhadas e outras partes ainda com grandes blocos de resultados de projeto que 
serão decompostos futuramente. 
Dessa maneira, o gerente de projeto pode iniciar uma iteração para que 
consiga realizar experimentos e pesquisas de campo com o objetivo de decompor 
o projeto e, com mais brevidade possível, conseguir minimizar os riscos da 
incerteza de um projeto. 
Para a atividade de decomposição do escopo em pacotes de trabalho, o 
GP pode iniciar com a decomposição da estrutura legitimada pelo patrocinador e 
realizar reuniões com especialistas ou análise de documentação.
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
76
FIGURA 7 – EXEMPLO EAP – ALTO NÍVEL
FONTE: O autor (2018)
Para a estrutura física, foram selecionados arquitetos e engenheiros 
civis (especialistas). Deste modo, foram identificados os pacotes de trabalho 
apresentados na figura a seguir.
EXEMPLO
Retomando o exemplo da construção de uma nova filial de uma loja, o 
gerente de projetos inicia então a construção da EAP. A partir do TAP e da base 
histórica que a empresa possui, o gerente de projetos identifica as principais etapas 
do projeto e solicita a ajuda de alguns especialistas em cada área de conhecimento 
para a definição dos pacotes de trabalho.
TÓPICO 1 | COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO?
77
FONTE: O autor (2018)
FIGURA 8 – ESTRUTURA FÍSICA: PACOTES DE TRABALHO
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
78
FIGURA 9 – LAYOUT: PACOTES DE TRABALHO
FONTE: O autor (2018)
Para a parte jurídica, serão usados os procedimentos descritos no site da 
prefeitura e site de bombeiros (documental), conforme figura que segue:
Para o layout da loja, será seguido o manual de lojas, com ampla base 
histórica (documental), apresentados na figura a seguir:
FIGURA 10 – JURÍDICO: PACOTES DE TRABALHO
FONTE: O autor (2018)
TÓPICO 1 | COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO?
79
Por fim, para as atividades relacionadas às pessoas foram selecionados 
dois profissionais da área da empresa (especialistas), que identificaram os pacotes 
de trabalho demonstrados na figura a seguir:
FONTE: O autor (2018)
FIGURA 11 – PESSOAS: PACOTES DE TRABALHO
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
80
Desta forma, a partir do auxílio de especialistas e da documentação 
disponibilizada pela empresa, o gerente de projetos pôde identificar de forma 
assertiva as etapas, pacotes de trabalho e entregas que serão realizadas ao longo 
do projeto.
 
A partir dessa definição, passa-se, então, ao sequenciamento de atividades 
e às estimativas de projeto, assuntos estes abordados no tópico subsequente.
81
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• A partir da elaboração do TAP, o gerente de projetos se dedica à análise deste 
documento, identificando o nível de influência de stakeholders, ambiguidades 
e premissas acerca do projeto.
• As premissas do projeto devem ser incorporadas no TAP e legitimadas pelo 
patrocinador do projeto. Caso ele não concorde com alguma afirmação, deve 
editá-la de forma mais otimista ou mais pessimista.
• O planejamento do projeto se inicia a partir da decomposição do seu escopo 
em partes menores, que chamamos de pacote de trabalho.
• A EAP é a representação gráfica do projeto, apresenta a hierarquia de entregas, 
sendo que no menor nível está o pacote de trabalho.
• A estrutura analítica de projeto é, depois do termo de abertura de projeto, a mais 
importante entrega na gestão de projeto, uma vez que todos os documentos de 
planejamento serão derivados da estrutura analítica de projeto.
82
AUTOATIVIDADE
1 Você foi designado como gerente de projetos para a realização de uma festa 
de formatura. Faça a proposição de um TAP para esse projeto.
2 Construa uma EAP do projeto da festa, com mínimo de três níveis 
hierárquicos e no mínimo dez pacotes de trabalho.
83
TÓPICO 2
COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Uma vez estabelecidos os componentes que formarão o escopo do projeto, 
passa-se então à atividade de organização desses componentes de uma forma 
lógica. 
O próximo passo é a ordenação dos pacotes de trabalho, em que se 
procura identificar as atividades que serão realizadas primeiro e aquelas que 
serão deixadas mais para o final do projeto, o que chamamos de sequenciamento 
de atividades (PMI, 2013).
Logo depois são realizadas as estimativas de projeto, que na verdade, são 
estimativas do conjunto de atividades identificadas como pacotes de trabalho 
dentro da etapa de estrutura analítica de projeto. Estes assuntos serão abordados 
nas seções subsequentes.
2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
Existem muitas maneiras de realizar o sequenciamento de atividades, 
mas essa ordenação dependerá do ciclo de vida adotado no projeto, conformese observou na Unidade 1. Como método básico de priorização, utilizam-se 
dependência lógica, valor agregado aos objetivos do projeto e risco. 
FIGURA 12 – FATORES DE INFLUÊNCIA NA PRIORIDADE DE ATIVIDADES
FONTE: Adaptado de Cruz (2017)
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
84
No tocante de precedência, as atividades podem ser organizadas pelas 
atividades que têm uma dependência entre si, por exemplo, para se contratar 
professores para o projeto educacional é necessário, como atividade anterior, 
descrever o perfil desse profissional, as habilidades, competências e atitudes 
desejadas. 
Desse modo existem quatro formas de identificar dependência de 
atividades (CUKIERMAN, 1977), porém a maioria dos casos recai sobre a 
dependência do tipo “terminar para iniciar” (FTS – Finish to Start), que se baseia 
no sentido de que uma atividade tem que ser encerrada para que a subsequente 
possa ser iniciada. 
FIGURA 13 – DEPENDÊNCIA "TERMINAR PARA COMEÇAR"
FIGURA 14 – DEPENDÊNCIA "TERMINAR PARA TERMINAR"
FONTE: O autor (2018)
FONTE: O autor (2018)
Essa é a dependência mais clássica e mais utilizada no gerenciamento de 
projetos. Pode-se dizer até que, para projetos de baixa e média complexidade, 
somente esse tipo de dependência é suficiente. 
Existem ainda outros três tipos de dependências que podem ser utilizadas 
pelo gerente de projetos em casos específicos. Em casos em que uma atividade tem 
que ser encerrada obrigatoriamente junto com a outra, ou seja, uma dependência 
de duas atividades em que uma deve ser concluída com a outra (FTF – Finish to 
Finish). 
O terceiro tipo de dependência se caracteriza em uma atividade que deve 
ser obrigatoriamente iniciada junto com outra atividade, ou seja, quando uma 
começa a ser executada, a outra também obrigatoriamente tem que ser executada 
(STS – Start to Start). 
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
85
FIGURA 15 – DEPENDÊNCIA "COMEÇAR PARA COMEÇAR"
FIGURA 16 – DEPENDÊNCIA "COMEÇAR PARA TERMINAR"
FONTE: O autor (2018)
FONTE: O autor (2018)
Por fim, o quarto tipo de dependência se refere à atividade que precisa ser 
iniciada para que a outra seja encerrada (STF – Start to Finish).
Conforme observado, os três últimos casos de dependência entre as 
atividades são até difíceis para se dar exemplos. Lembramos que um gerente de 
projeto pode usar durante sua vida profissional somente a dependência “encerrar 
para iniciar” como dependência que resolverá com certeza a maioria dos seus 
problemas práticos.
Outro ponto a se destacar é: dependências devem ser utilizadas quando 
existe uma obrigatoriedade entre as atividades e não como forma de melhorar o 
entendimento do projeto ou otimizar o uso de um determinado recurso, seja esse 
humano ou material. 
Por exemplo, um erro comum é que as dependências sejam determinadas 
a partir de uma visão de equipe como, criar dependência de atividades que serão 
executadas supostamente por um mesmo membro da equipe. Essa prática não é 
recomendável uma vez que não há uma dependência entre as atividades e sim 
uma limitação de recursos, neste caso, humano. Caso o gerente de projetos consiga 
mais pessoas para trabalhar no projeto, as atividades poderiam ser executadas 
em paralelo, deixando claro que a dependência não está nas atividades, mas sim 
em função de uma lógica que o gerente de projeto adota para seu projeto.
O segundo critério para priorização de atividades é a agregação de valor 
para os objetivos do projeto de um conjunto de atividades. A melhor forma de 
entender esse tipo de critério é por meio de, primeiramente, a determinação dos 
marcos do projeto. Ou seja, os pontos de relevância na linha do tempo do projeto, 
em que se observa uma entrega relevante para o alcance dos seus objetivos.
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
86
Isso ocorre por meio do entendimento dos objetivos de projeto e como 
esses agregam valor. Os marcos do projeto podem ser determinados de uma 
forma genérica, mas, é de suma importância que o gerente de projeto também 
construa marcos de projetos específicos ao projeto em questão e ao seu contexto 
organizacional e não somente replicar marcos de modelos já existentes que 
poderão fracassar para o seu projeto. 
Alguns exemplos de marcos relevantes e específicos de um determinado 
projeto são: quando a fundação de um prédio é realizada, quando o acabamento 
de uma obra é executado, quando o chassi e o motor do carro estão acoplados, 
quando são executados os testes funcionais de um sistema e quando uma versão 
importante de um produto é entregue ao cliente. 
Apesar dos exemplos acima, em contextos genéricos ou específicos de cada 
projeto, geralmente, os marcos são determinados pelo conjunto de atividades que 
deixarão os usuários e stakeholders mais contentes com o avanço do projeto. Este 
fator é de suma importância, não só pela felicidade do patrocinador, mas também 
pela moral da equipe.
Caso a equipe não sinta que esteja contribuindo para a melhora de um 
determinado contexto, poderá perder a motivação e gerar insatisfação de não 
der parte do seu tempo para algo útil, gerando, desta forma, certa indiferença da 
equipe e um distanciamento do usuário.
Diante disso é importante que o gerente de projetos consiga elaborar uma 
linha do tempo de entregas que sua equipe possa observar por si só quão relevante 
o projeto é para seus usuários e stakeholders. Manter também uma relação contínua 
e estreita com os usuários é fator crítico de sucesso para qualquer projeto.
As definições de marcos relevantes contribuem para que o projeto tenha 
uma constante relação de comunicação com os usuários, gerando então um 
processo positivo de entregas e feedbacks com a finalidade de constantemente 
identificar formas de aperfeiçoar a gestão do projeto. Esta composição de marcos 
é subdividida em iterações ou sprints de projetos. Estas iterações são fragmentos 
do tempo, mais curtos que os macros de projetos, mas que trazem uma entrega 
representativa para equipe e para os usuários (COHN, 2000). 
Não existe um prazo exato para determinação das iterações, recomenda-
se algo em torno de duas semanas, ou seja, a cada duas semanas a equipe irá 
apresentar aos usuários uma entrega parcial do projeto, que representa um avanço 
contínuo rumo ao final bem-sucedido. Essa organização pode ser obtida pelo uso 
de uma linha do tempo em que se dispõe os marcos do projeto, as iterações e as 
entregas das atividades. Ressalta-se que o mais importante são os marcos. Após 
esses marcos as iterações e somente com a determinação desses elementos de 
progresso é que se buscam as atividades que farão que essa entrega seja positiva. 
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
87
Neste sentido, busca-se primeiro o que precisa ser feito e depois, como 
esse objetivo será alcançado. Os objetivos são representados por perguntas ou 
indicadores, e os meios indicados pelas atividades de projeto.
O terceiro elemento de priorização de atividades de projeto é o fator de 
risco do projeto e de suas atividades. Quando conseguimos estimar o esforço 
de uma atividade, seu tempo e como ela deve ser executada, estamos pensando 
em atividades de baixo risco e podem ser executadas o mais tarde possível no 
cronograma (SALLES, 2006).
Por outro lado, as atividades em que as estimativas da equipe de projeto 
não estão seguras e não há um consenso de como aquela atividade será executada, 
essas atividades devem ser controladas, e identificadas como de alto risco. 
Assim as atividades de alto risco devem ser geralmente executadas mais 
próximas do ponto inicial do projeto e por consequência as atividades de baixo 
risco podem ser executadas mais próximas do final, pois existe pouca chance de 
surpresas indesejáveis. 
Uma vez detalhados os três aspectos que levaram à priorização das 
atividades humanas, o gerente de projetos deve tomar uma decisão importante, 
harmonizar o critério de valor ao cliente e objetivo do projeto com os critérios de 
dependência e fator risco. 
Essadecisão não é adequada por meios estatísticos e precisarão ser 
avaliadas segundo os valores e preferências do gerente. É nesse momento que 
a experiência faz diferença ao gerente de projetos, bem como o conhecimento e 
domínio do problema, seja ele tecnológico ou um negócio.
Como dica geral, recomendam-se primeiro as atividades de maior risco, 
depois as de alto valor agregado e por fim, adequar as dependências lógicas. Mas 
cada projeto, é um projeto diferente e essa ordem pode ser alterada.
EXEMPLO
Dada a lista de pacotes de trabalho exposta no tópico anterior (Figura 7), 
podemos organizar os pacotes de trabalho usando primeiramente o critério de 
dependência. Após essa análise, podemos aperfeiçoar a priorização, acrescentando 
os critérios de riscos e agregação de valor ao projeto.
Sob a ótima apenas da dependência, o projeto poderia ser organizado 
conforme a figura a seguir.
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
88
FIGURA 17 – SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES - 1
FIGURA 18 – SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES - 2
FONTE: O autor (2018)
FONTE: O autor (2018)
Todavia, o gerente de projetos observa que para iniciar a seleção de 
fornecedores e firmar os contratos que estão presentes dentro do escopo de layout, 
esta atividade deve ser executada antes do prédio da loja física estar pronto. Essa 
análise também pode ser observada sob a ótica de riscos, pois terminar a parte 
física e só a partir desse momento, procurar por fornecedores pode aumentar os 
riscos do projeto.
O gerente de projetos decide então definir que a atividade de construção do 
prédio da loja deve iniciar juntamente com a atividade de seleção de fornecedores 
que estão presentes dentro do escopo de Layout. Deste modo, as atividades têm 
a relação de INICIAR para INICIAR. Ou seja, assim que iniciar o prédio da loja 
física, pode-se executar a parte de fornecedores e contratos do layout da loja.
Assim, o gerente de projetos estabelece um novo diagrama de 
sequenciamento de atividades do projeto, conforme observa-se na figura a seguir.
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
89
Com essa linha geral, pode-se criar diagrama de precedência detalhados 
para cada item da figura anterior. Na figura a seguir está o diagrama de 
precedência da loja física.
FIGURA 19 – DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIAS: PRÉDIO LOJA
FONTE: O autor (2018)
3 ESTIMATIVAS DE PROJETO
As estimativas de projeto são, na verdade, as estimativas do conjunto de 
atividades identificadas como pacotes de trabalho dentro da etapa de estrutura 
analítica de projeto.
Existem muitas técnicas para estimar o esforço e o tempo de projetos, 
porém é importante mencionar que nenhuma técnica é definitiva. Ou seja, as 
estimativas de projeto são suposições que o gerente de projeto realiza para que 
consiga elaborar um plano e acompanhar a execução.
Um erro comum de gerentes de projetos iniciantes é o esquecimento de 
que essa estimativa é uma suposição. Assim, após as estimativas, elaborados 
planos de trabalho, cronograma e atualizados os softwares de apoio à decisão, as 
estimativas são tidas pelos stakeholders, e pelo próprio gerente de projeto, como 
verdades absolutas. Ou seja, caso haja um desvio dessas estimativas durante a 
execução, logo se deduz que o problema está na execução, porém essa premissa é 
um erro clássico em gerenciamento de projetos. 
Muitas vezes, o gerente e a equipe de projeto precisam estimar os projetos 
sem todas as informações possíveis. Na verdade, essa situação de trabalhar com 
informações incompletas é quase regra em projetos, pois os stakeholders querem 
o mais brevemente possível um plano fechado para conseguir tomar a decisão do 
seu financiamento ou não.
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
90
Assim, elaborando um pensamento que a estimativa é uma suposição e 
que existe a certeza de uma pressão para entregar os planos o mais brevemente 
possível, é importante mencionar que, caso haja um desvio do planejado, esse 
pode ser um problema de execução sim, mas também pode ser um problema de 
estimativas com um processo sem um aprofundamento ideal.
Obviamente, um gerente de projeto solicita aos stakeholders um prazo 
adequado para o planejamento, mas essa tensão entre stakeholders e gerente de 
projeto deve ser entendida como uma certeza e o gerente precisa lidar com essa 
situação que é real, e o ideal quase nunca acontecerá.
Dessa maneira, é importante no início do planejamento, durante as 
estimativas e principalmente na formalização de cronograma, orçamento e demais 
planos de trabalho, que os stakeholders sejam ostensivamente comunicados que as 
estimativas são baseadas em pressupostos. 
Alguns pacotes de trabalho possuirão um nível de certeza maior, e outros 
pacotes de trabalho possuirão o nível de incerteza bastante elevado, pois existirá a 
ausência ou limitação do conhecimento da equipe e do gerente em como resolver 
essa situação, enquanto existe a pressão dos stakeholders para ter um plano fechado 
com estimativas bem precisas. 
Como podemos observar ao longo desse livro, é importante destacar que 
o planejamento é um contínuo exercício de expansão de conhecimento no gerente 
de projeto e na sua equipe sobre os objetivos e alternativas possíveis para sua 
execução. Obviamente, se deseja trabalhar com certezas para que consigamos 
elaborar planos com nível de desvio bem baixo, o que é muito comum em projetos 
que tenham ampla base histórica.
Na execução de projetos com ampla base histórica, o gerente de projeto 
obviamente pode fazer uma estimativa baseada no passado, ou seja, identificar 
quanto levou cada um desses projetos já realizados em termos de prazo e custo. 
Essas estimativas são confiáveis e terão desvios baixos devido à eventos pouco 
prováveis. 
Esse tipo de estimativa é chamado de estimativa paramétrica, que são 
esforços estimados pela sua relação de uma entrega física, como o metro quadrado 
numa construção civil, o metro linear na construção de um muro. Deste modo, 
ressalta-se que estimativas paramétricas são confiáveis desde que exista um 
conjunto de eventos passados em que se possa tomar uma decisão.
 
Como podemos observar, esses exemplos são factíveis desde que você 
consiga traçar uma relação paramétrica entre o tamanho do projeto mensurado 
por um indicador físico, como metro quadrado, e funcionalidades de um produto 
com a relação de esforço obtido em situações passadas.
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
91
Existem outras variáveis que podem compor o processo de estimativas 
de projeto como variáveis ambientais e variáveis técnicas. Por exemplo, uma 
equipe recém-treinada sem muita experiência ou a construção de uma casa que 
está em uma inclinação relevante e que não foi realizada no passado. Esses tipos 
de variáveis podem tornar o projeto mais complexo ou podem tornar o projeto 
mais simples, sendo então variáveis técnicas ou variáveis ambientais, que são 
multiplicadores do resultado final de estimativa.
Já em projetos em que não dê para fazer essas relações de entrega física 
versus o esforço obtido no passado, a abordagem paramétrica perde sua utilidade. 
Por exemplo, em situações nas quais não há base histórica confiável, ou seja, os 
projetos passados não foram encerrados com um relatório de lições aprendidas 
sobre o que foi entregue e ou quanto esforço foi despendido para as atividades 
desenvolvidas. 
Isso é muito comum em organizações que não têm a visão da importância 
de gestão de projetos. Pode até planejar, porém a execução é realizada de uma 
maneira muito artesanal, sem a coleta de dados de apontamentos diários ou 
semanais da equipe sobre quanto tempo foi gasto para cada pacote de trabalho. 
Sem essas informações, se torna impossível o uso de técnicas paramétricas, pois 
não haverá base histórica. 
Já no contexto de projetos de desenvolvimento de produtos, principalmente 
os que tenham alto índice de inovação, não é possível o uso de base histórica, uma 
vez que o produto será realizado pela primeira vez e talvez a única. Umatécnica 
bastante difundida no mercado de trabalho é a consulta por especialistas. 
Esta técnica se caracteriza pela apresentação dos pacotes de trabalho 
a uma pessoa com grande experiência no domínio do problema do projeto, e 
neste caso, este especialista pode votar em quanto tempo durará cada pacote de 
trabalho.
Obviamente, esse tipo de estimativa dependerá não só do grau de 
experiência da pessoa, mas também do quanto aquele pacote de trabalho está 
especificado. A especificação de um pacote de trabalho é necessária para saber se 
a estimativa será mais conservadora ou mais arriscada.
Imagine um pacote de trabalho de uma simples colocação de um piso 
cerâmico. Para esse pacote de trabalho, um profissional júnior poderia supor 
que a distância chamada “fuga” entre as peças cerâmicas pode ser executada por 
separadores de piso cerâmico, ou seja, a forma mais usual de colocação de um 
piso o que demoraria um valor x de tempo para sua colocação. Porém, depois 
da estimativa e durante a execução percebe-se que na verdade o stakeholder não 
gostaria daquele piso cerâmico, mas sim de um piso de porcelanato, que exige 
instrumentos e cuidados maiores que o piso cerâmico tradicional, demandando 
mais tempo do que o previsto para sua colocação.
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
92
Dessa maneira, sem uma especificação adequada, somente com o título 
do pacote de trabalho, o especialista que realiza a estimativa pode ser levado 
a suposições sem uma explicitação do que caracteriza aquela sua estimativa. 
Usando essa abordagem sem uma especificação minimamente adequada, é quase 
certo que o gerente de projeto e sua equipe enfrentarão grandes dificuldades e 
desvios de projeto. Deste modo, gera-se uma insatisfação no stakeholder, uma vez 
que as estimativas já foram formalizadas e não houve o cuidado de explicitar as 
especificações ou a suposição por trás daquela estimativa.
Assim, o uso de especialistas para estimativas pode ser usado em projetos, 
porém, é importante que o gerente de projeto faça questionamento ao especialista 
a cada pacote de trabalho: “Qual é a suposição que deve ser verdade para que aquela 
estimativa possa ser honrada?” 
Ou seja, no caso da colocação de piso, o gerente de projeto poderá falar 
que levará uma hora para cada 3m² de pisos colocados, desde que este seja do 
tipo x, y ou z. Assim, no momento da formalização das estimativas, o stakeholder 
pode aprovar não só a duração, o esforço e o custo daquelas atividades do pacote 
de trabalho, mas também identificar se realmente as premissas estão corretas. No 
futuro, caso o stakeholder queira mudar as especificações, não será tratado como 
um desvio das estimativas, mas sim, uma solicitação de mudança de projeto.
Outra alternativa que dê mais confiabilidade ao processo de estimativas 
de projeto é o uso da técnica Delphi. A técnica Delphi consiste em usar não 
somente um especialista, mas um conjunto de especialistas para que consiga 
gerar um entendimento maior, não só na atividade de estimativas, mas também 
nas especificações do projeto (MORICOCHI et al., 1995).
Essa técnica é bastante poderosa para a elucidação de incertezas e pontos 
obscuros do projeto que precisam ser especificados melhor. A técnica se baseia em 
uma lista de pacotes de trabalho e, com suas especificações disponíveis naquele 
momento, o gerente de projeto distribui uma lista de pacotes de trabalho aos 
especialistas de forma individual a cada especialista.
Então, de uma forma isolada, o especialista é solicitado a gerar o esforço 
para cada pacote de trabalho, porém, é de suma importância que o especialista 
também consiga elaborar uma proposta de especificação. Ou seja, o especialista 
tem que ser proativo em explicitar o racional que ele usou por trás daquele valor 
de esforço.
Por exemplo, em um pacote de trabalho para instalar o sistema de alarme 
em uma casa, o especialista poderá estimar oito horas de trabalho, com a premissa 
de que as instalações elétricas e telefônicas já estejam previamente prontas e 
todos os fios passados pelas tubulações para tal fim. Já um outro especialista 
poderá estimar quarente horas de esforço para essa mesma atividade, porém, 
ele assumiu a premissa de que também vai ter que passar todos os fios elétricos e 
telefônicos até cada ponto de câmeras e sensores de alarme, bem como a central 
de alarme da casa.
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
93
Desta forma, qual o especialista tem razão nessa situação? Neste sentido, 
o próximo passo da técnica Delphi é o confronto das estimativas, o gerente de 
projeto faz de maneira isolada uma comparação do nível de esforço de cada pacote 
de trabalho. Obviamente, para aqueles pacotes de trabalho em que não existam 
uma grande dispersão dos valores de esforço, o gerente de projetos pode arbitrar 
o valor de esforço do seu projeto, podendo ser mais otimista ou pessimista.
Porém, no exemplo de instalação do sistema de alarme da casa existe 
uma grande dispersão entre 8 e 40 horas de trabalho, um especialista afi rma que 
é possível terminar em um dia e outro especialista informando ao gerente do 
projeto que precisa de uma semana para executar aquele pacote de trabalho.
Nas situações em que haja uma grande dispersão entre as estimativas, o 
gerente do projeto convoca para uma reunião, agora sim presencial e com todos 
os especialistas, para que estes consigam defender o seu ponto de vista usando as 
premissas de trabalho. Então, nesse momento, o gerente do projeto informará aos 
stakeholders que a estimativa se baseia em uma premissa e estes poderão assumir 
essa premissa como verdade.
FIGURA 20 – EXEMPLO TÉCNICA DELPHI
FONTE: O autor (2018)
Nesta situação, o gerente de projeto poderá então criar um novo pacote 
de trabalho com a atividade de passar todos os fi os telefônicos e elétricos na 
casa e, um outro pacote de trabalho, somente para a instalação e confi guração 
dos alarmes. Dessa maneira, e nesse exemplo simples, pode-se observar o poder 
de esclarecimento que tem a técnica Delphi desde que haja pacote de trabalho 
especifi cado. 
Nos casos em que haja uma grande dispersão dos esforços entre os 
especialistas, o gerente de projeto poderá fazer novas rodadas de estimativas. 
Essas rodadas de estimativas e de novos pressupostos feitos pelos especialistas 
é realizada a cada pacote de trabalho e até que o gerente de projeto tenha a sua 
confi ança em elaborar um plano com aquelas informações dos especialistas.
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
94
Apesar das vantagens presentes na técnica Delphi, a questão do tempo 
para realizar as reuniões com os especialistas se torna uma desvantagem para a 
aplicação da técnica. Ou seja, o tempo de planejamento é obviamente superior ao 
da técnica paramétrica ou da consulta de um especialista somente.
Assim, o gerente do projeto pode compor um determinado conjunto 
de pacotes de trabalho onde utilizar a técnica, ou seja, para aqueles pacotes de 
trabalho em que haja base histórica, ele poderá se valer da técnica paramétrica. 
Quando não existe base histórica, pode-se optar para a técnica Delphi nos pacotes 
de trabalho críticos e de alta relevância para o projeto. Já para pacotes de trabalho 
de menor importância, podem ser utilizadas estimativas mais rápidas, como a de 
um especialista.
Gerentes de projeto em formação ou iniciantes podem supor que a técnica 
Delphi deve ser usada para todos os pacotes de trabalho, porém, no dia a dia a 
pressão para elaborar planos de cronogramas é alta, e, muitas vezes, a equipe 
já está alocada. A equipe do projeto precisa trabalhar, então é importante que 
os jovens gerentes de projeto entendam que o ótimo é inimigo do bom, e que 
muitas vezes não será possível alcançar a excelência e o ideal dentro de cada 
planejamento.
Então, se faz necessário lembrar sempre de separar poucas atividades de 
muita relevância, em que terão um planejamento mais elaborado e ostensivo. 
Já nas atividades de baixo risco e que não impactam drasticamente no projetopodem ser utilizadas técnicas menos elaboradas e com menos precisão.
EXEMPLO
O gerente do projeto precisa estimar o esforço envolvido com o projeto, 
porém diferentes pacotes de trabalho podem requerer diferentes métodos de 
estimativa. 
Por exemplo, para os pacotes de trabalho relativos à colocação de piso, 
pode-se usar um método paramétrico. O gerente busca na base histórica e 
encontra documentação de um projeto encerrado de uma loja física de 100m². Na 
documentação desse projeto passado, essa etapa consumiu 5 pessoas 8 horas por 
dia durante 10 dias de trabalho. Assim, observa-se um esforço de 400 horas de 
trabalho para 100m². Por dedução, precisa-se 4h por m² para concluir os pacotes 
de trabalho de piso.
Dado que a loja do projeto atual é maior e tem 300m2, o gerente de projeto 
estimou então 1200 horas de trabalho para os pacotes de medições do piso, 
colocação do piso e ajustes dos recortes. 
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
95
Essa estimativa foi possível, pois existia base histórica e um parâmetro 
replicável (m² com o mesmo piso). Todavia, caso não haja base histórica ou 
critérios replicáveis, o método paramétrico não fará sentido.
Um exemplo sem base histórica é a parte do projeto que contempla como 
é a formação da equipe (pessoas) que vai fazer parte da loja. Apesar da empresa 
ter uma base histórica de contratações passadas, elas foram realizadas em capitais 
e cidades grandes, o que não é realidade nessa cidade. Nesse contexto, o gerente 
do projeto prefere usar a técnica Delphi com o departamento de gestão de pessoas 
para estimar o esforço envolvido.
Após realizada a primeira rodada, os resultados são apresentados no 
quadro a seguir:
QUADRO 2 - APLICAÇÃO DA TÉCNICA DELPHI 1° RODADA
FONTE: O autor (2018)
A primeira rodada da técnica Delphi apresentou a estimativa dos três 
especialistas em RH da empresa. Eles foram obtidos de forma individual, ou seja, 
não houve reunião para que eles conversassem ou tirassem dúvidas entre si.
Analisando os dados obtidos na primeira rodada de estimativas, reparou-
se que três pacotes de trabalho tinham uma divergência que mereciam uma nova 
rodada: definição de papéis, banco interno e agendamento de entrevistas. Repare 
que outros pacotes tinham divergência, mas o gerente de projeto entendeu que 
a dispersão não compensaria outra rodada. Assim, o gerente de projeto assumiu 
uma estimativa mais pessimista e passou adiante os três pacotes de trabalho que 
poderiam apresentar algum aspecto novo que interferisse na gestão do projeto.
Neste sentido foi realizada a segunda rodada, com os resultados conforme 
o quadro a seguir:
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
96
QUADRO 3 – APLICAÇÃO DA TÉCNICA DELPHI 2° RODADA
FONTE: O autor (2018)
Com a reunião de avaliação dos motivos das dispersões o GP descobriu 
alguns fatos novos, como as premissas de cada especialista apresentadas no 
quadro que segue: 
QUADRO 4 – PREMISSAS DOS ESPECIALISTAS
FONTE: O autor (2018)
Na definição de papéis, o gerente descobriu que o pacote de trabalho 
nem sequer é um pacote de trabalho, pois provavelmente se resolva em troca 
de e-mails. No banco interno, não precisará abrir edital interno de vagas, uma 
vez que os colaboradores já manifestam sua intenção em aceitar progressão por 
transferência. E no agendamento de visita, o gerente de projeto propôs uma 
solução intermediaria. 
Dessa maneira, os resultados da segunda rodada ficaram como no quadro 
que segue:
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
97
QUADRO 5 – TÉCNICA DELPHI: RESULTADO FINAL
FONTE: O autor (2018)
3.1 TRABALHO/ ESFORÇO OU DURAÇÃO DA ATIVIDADE?
No tópico de estimativas, observaram-se três técnicas muito utilizadas pelo 
mercado de trabalho para a composição de planejamento. Foi destacado que os 
valores arbitrados nesse ponto das estimativas são esforços ou valores de trabalho 
que deverão ser dispensados para a conclusão de uma atividade. Todavia, esses 
valores não indicam a duração da atividade, pois a duração é uma resultante do 
esforço com a agenda de trabalho de um profissional que irá executar a atividade.
Como exemplo vamos supor que um pacote de trabalho pode dispensar 8 
horas de esforço para sua conclusão. Alguns podem supor que 8 horas é um dia 
de trabalho, porém, apesar de existir a simplificação da jornada de trabalho de 
um profissional em 8 horas diárias, essa informação não se aplica a todos.
Esse profissional, com esse pacote de trabalho, pode ter um acordo com a 
empresa de só trabalhar de manhã, por exemplo. Deste modo, perfazendo 4 horas 
diárias, assim esse pacote de trabalho de 8 horas de esforço durará na verdade, 
em termos de tempo, dois dias de trabalho.
Também é importante identificar os dias de folga da equipe, geralmente 
sábado e domingo. Então imaginamos esse mesmo pacote de 8 horas, e que o 
profissional só trabalha uma hora por dia. Desse modo, este pacote de trabalho 
levará 10 dias corridos para sua conclusão, sendo 8 dias úteis e dois dias de folga.
Nesse exemplo podemos observar que um pacote de trabalho de 8 horas 
pode ser estimado em termos de prazo, em um dia, dois dias ou até 10 dias, 
dependendo da jornada de trabalho daquele profissional que irá executar.
4 PLANEJANDO A EQUIPE DO PROJETO
A gestão de projetos é uma atividade basicamente social, ou seja, é uma 
atividade executada por pessoas e, dessa maneira, a gestão e elaboração da 
equipe são pontos fundamentais na execução e no sucesso da gestão de projetos 
no mundo atual (CHIAVENATO, 2008).
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
98
Obviamente, muitas vezes, o gerente de projeto é incumbido de executar 
e gerenciar um projeto já com uma equipe previamente definida. Esse caso é 
tipicamente real quando se fala em projetos dentro de uma organização maior ou 
até mesmo em uma startup, onde as equipes são bastante reduzidas e já existe o 
deslocamento de certos profissionais para uma empreitada.
Todavia, é relevante também nesses casos identificar a disparidade entre 
o desejado e o conhecimento atual. O primeiro ponto relevante na elaboração 
de planejamentos, e especificamente na elaboração da equipe, é não usar nomes 
próprios para identificação de cada membro da equipe e sim usar os papéis 
desempenhados pelas pessoas. Ou seja, no caso de um projeto de desenvolvimento 
de software existem os papéis de gerente de projeto, de arquiteto de softwares, 
programador e o papel de testador, por exemplo. Esses papéis poderão ser 
executados todos pela mesma pessoa, porém, é importante que o gerente saiba 
que para cada atividade ele estará assumindo um papel diferente e que irá 
necessitar de conhecimentos e habilidades distintas para cada pacote de trabalho.
Em uma empresa, apesar de ser desejado ter profissionais polivalentes, 
devemos aceitar que em alguns papéis aquele profissional irá exercer a sua 
atividade com os conhecimentos necessários e em outros papéis, ele fará de uma 
maneira marginal e suscetível a mais erros.
Dessa maneira, um dos primeiros procedimentos a realizar quanto 
à composição da equipe é a identificação dos papéis. Cada papel deverá ser 
especificado com um nível de detalhamento para que se consiga identificar, por 
exemplo, qual é a formação necessária para executar aquela atividade, quais 
as certificações que são interessantes para aquele papel, o nível de experiência 
desejado para o projeto e quais são as outras habilidades técnicas desejáveis. 
Também se pode documentar quais as capacitações desejadas e obrigatórias que 
aquele profissional precisa realizar para executar determinado pacote de trabalho.
Ao realizar essa atividade, o gerente de projetos tem então a sua equipe 
ideal, quase que perfeita na execução de projetos, porém, sabemos que o ideal, 
apesar de ser perseguido, ele nunca é alcançado. E deste modo, o gerente de 
projeto consegue mapear a distância entre a sua equipe e o papel que ela vai 
executar, essa distância é chamada de análise de GAP.
Esse GAP precisa ser explicitado aosstakeholders para que o financiador 
do projeto consiga observar se ele deseja pessoas de maior senioridade para o 
projeto ou aceita os níveis de diferença atual entre a equipe e o desejado.
Caso a pressão dos stakeholders seja demasiadamente alta, o gerente de 
projetos tem que ser rígido e profissional para apresentar os gastos e solicitar 
mais recursos e pessoas para suprir essa disparidade. Ou, se o tempo e prazo do 
projeto permitirem, o gerente de projeto poderá elaborar um plano de formação da 
sua equipe para a diminuição dessa diferença. Algumas técnicas e conhecimentos 
podem ser eliminados com cursos de curta duração ou até mesmo com um estudo 
autodirigido, muito utilizado nas organizações.
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
99
Desse modo, o uso de papéis de projeto dará uma flexibilidade na alocação 
de pessoas na sua equipe, assim como ao explicitar quais são as competências 
necessárias para a execução de determinados papéis. 
Caso o papel identificado necessite de mais de uma pessoa para sua 
execução, é importante a atribuição de um identificador numérico, por exemplo, 
“programador 1”, “programador 2” e “programador 3”. Com isso o gerente de 
projeto poderá elaborar cenários de custo benefício ao stakeholders, ou seja, mais 
profissionais significa mais custos e até certo ponto pode diminuir o prazo de 
execução do projeto.
Esse custo benefício deve ser objeto de contínua negociação do gerente 
de projeto com os stakeholders. Caso a equipe seja enxuta e pequena, com poucas 
pessoas assumindo múltiplos papéis, obviamente o projeto tenderá a ser mais 
longo e essa decisão não pode ser exclusiva do gerente de projeto, mas sim fruto 
de uma negociação com os stakeholders.
EXEMPLO
Para planejar as pessoas que irão compor a equipe de projeto, o gerente 
de projeto deve avaliar cada pacote de trabalho e saber as competências e 
habilidades necessárias para cada uma delas. No quadro a seguir há um exemplo 
dessa avaliação.
Atividade Competência requerida
Projeto 
arquitetônico
 Formação em arquitetura.
 Ter experiência de no mínimo um ano com contextos empresariais.
 Um projeto realizado com a prefeitura local da loja.
 Ter ao menos um curso de aperfeiçoamento nos últimos 12 meses.
Projeto 
estrutural
 Formação em engenharia civil.
 Ter experiência de no mínimo três anos com contextos empresariais.
 Três projetos realizados com a prefeitura local da loja.
Projeto 
hidráulico
 Formação em engenharia civil.
 Ter experiência de um ano com aproveitamento sustentável de água.
Projeto 
elétrico
 Formação em eletrotécnica.
 Ter experiência de um ano com projetos empresariais.
Projeto 
iluminação
 Formação em arquitetura.
 Ter experiência de um ano com projetos empresariais.
Projeto 
sonoro
 Formação em engenharia mecânica.
 Ter experiência de um ano com projetos empresariais.
Projeto 
segurança
 Formação em segurança empresarial.
 Ter experiência de um ano com projetos empresariais.
 Experiência de um ano em pessoal e TI de segurança.
QUADRO 6 – COMPETÊNCIAS REQUERIDAS POR CADA ATIVIDADE
FONTE: O autor (2018)
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
100
Aparentemente, o gerente de projeto poderia indicar um profissional para 
cada pacote de trabalho, porém, com uma análise mais aprofundada, temos sete 
pacotes de trabalho e cinco perfis:
a) Engenheiro civil.
b) Arquiteto.
c) Engenheiro mecânico.
d) Eletrotécnico.
e) Profissional de segurança.
O gerente de projeto, caso opte, poderia se valer do engenheiro civil para 
suprir a demanda de arquitetos, desde que ele tivesse experiência em iluminação 
e fachadas. Haveria uma diferença do plano de competências, mas com menos 
pessoas, a chances de incompatibilização de projetos é menor, bem como a 
quantidade de comunicação e esforço gerencial em lidar com mais pessoas. 
Também poderia haver o critério de valor-hora para compor essa decisão.
Essa decisão de composição de equipe poderia ser ilustrada na figura a 
seguir. Pode-se observar que a alternativa de manter duas pessoas para os dois 
papéis de arquiteto e engenharia teria benefícios em atender aos dois papéis sem 
GAPs, ou seja, com competências ideais.
Porém, se assumir um engenheiro para o seu papel e também o de 
arquitetura, perde-se em competências claramente, mas há aspectos positivos em 
risco de incompatibilidade de projetos, comunicação e custo, uma vez que com 
mais carga horária envolvida, o valor-hora pode ser negociado. Essa é uma típica 
decisão que poderia usar tomada de decisão multicritério.
FIGURA 21 – COMPOSIÇÃO DE EQUIPE
FONTE: O autor (2018)
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
101
5 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO
Uma vez que identificamos os objetivos do projeto, construímos a estrutura 
analítica de projeto, identificando assim os pacotes de trabalho e posteriormente 
realizando uma estimativa de nível de esforço e equipe envolvidos com o projeto, 
é possível a construção de cenários de cronogramas e orçamentos para o projeto 
(PMI, 2013).
Um primeiro ponto importante a ser destacado é a questão de cenários 
que devem ser legitimados junto ao stakeholder e também o entendimento de 
que o cronograma e o orçamento na verdade são resultantes de vários fatores do 
projeto.
No tocante, para a questão de cenários, é importante que o gerente de 
projetos entenda que suas decisões são baseadas em uma visão parcial e incompleta 
da realidade, uma vez que existem incertezas do que deve ser feito dentro do 
projeto. Essas incertezas não podem ser dissipadas por conta da pressão e tensão 
existentes entre os stakeholders, a priori essa pressão e tensão pode aparecer um 
fator negativo, mas devemos entender isso como uma realidade presente em 
gestão de projetos. Ou seja, é da natureza do projeto que existam essas tensões, 
assim o gerente de projeto deve elaborar planos baseados em pressupostos de 
cronograma e orçamento final, que devem ser frutos de uma negociação constante 
com o patrocinador do projeto, apresentando os principais cenários sugeridos 
e as premissas envolvidas. Esses cenários podem ser múltiplos, e não somente 
otimista ou pessimista, podem ser vários caminhos a serem trilhados, descobertos 
e negociados com o stakeholder.
Em projetos inovadores, nos quais exista uma grande incerteza ou até 
pacotes de trabalho que não possam ser especificados e estimados, muitas vezes, 
o patrocinador e o gerente de projetos podem tomar a decisão de somente aprovar 
um cronograma inicial dos primeiros marcos do projeto para depois, com mais 
informações e conhecimento, poder elaborar o cronograma completo do projeto.
O gerente de projetos apesar de apresentar múltiplos cenários deve 
sempre emitir a sua opinião sobre qual a proposta que ele e sua equipe entendem 
como a melhor para o projeto. Isso é um compromisso ético e profissional do 
gerente de projetos uma vez que premissas estão por trás daqueles valores de 
esforço, prazos e custos do projeto. 
Outro ponto a se destacar é, cronogramas e orçamentos são resultantes de 
uma combinação de fatores e decisões dentro do projeto. Essas decisões podem 
ser melhor entendidas pelas áreas de conhecimento da gestão de projetos, ou 
seja, o cronograma e o orçamento na verdade são resultantes das decisões da 
composição da equipe de projeto.
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
102
Vale lembrar que todas as atividades de planejamento são direcionadas 
para o alcance de objetivos de um grupo de pessoas. Caso haja uma alteração, 
tanto de pessoas e patrocinadores intervenientes, bem como os seus interesses, 
estas alterações podem afetar o cronograma e o orçamento. 
Outra variável relevante que pode afetar os cenários de cronograma e 
orçamento é a área de conhecimento de qualidade. Esta pode demandar um maior 
nível de testes de um determinado produto, gerando o maior esforço de pessoal 
para internamente testar ostensivamente o produto antes de liberar o mercado.
Quanto maior o nível de qualidade, seja no ponto de vista de ações 
corretivas,preventivas ou de auditoria, pode-se demandar mais esforços e 
prazos, envolvendo contratos de terceiros, ou seja, parte da estrutura analítica de 
projeto, que são realizados por terceiros por meio de contratos e licitações, podem 
impactar a forma que o cronograma e o orçamento serão realizados, pois apesar 
de ter contratos firmados, esses pacotes de trabalho realizados por terceiros não 
estão sob a gestão direta do gerente de projetos. Dessa forma, pode haver certa 
morosidade e burocracia envolvida, dependendo do nível de atividade e níveis 
contratuais.
Como pode-se observar, apesar de que para um gerente de projeto 
iniciante o cronograma é uma questão simples de ser resolvida, o cronograma e o 
orçamento resultam de uma relação complexa de múltiplos fatores, alternativas 
infinitas e que precisam ser entendidos e apresentados aos stakeholders de uma 
maneira franca, para junto destes tomar as decisões dentro de um planejado.
Existem muitas formas de apresentação de cronograma, a mais clássica 
em gestão de projetos é por meio de gráficos de Gantt, onde visualmente cada 
atividade do projeto é apresentada por meio de quadrados e, cada quadrado, 
representa um período de tempo (PRADO, 1998). Estes períodos de tempo 
geralmente são representados por dia, então uma atividade planejada para 
execução em três dias será representada em três quadrados, um ao lado do outro, 
e assim sucessivamente para cada atividade. As dependências são apresentadas 
por meio de setas e os losangos representam os marcos do projeto, um exemplo 
de gráfico é apresentado na figura a seguir.
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
103
FIGURA 22 – EXEMPLO DE DIAGRAMA DE GANTT
FONTE: O autor (2018)
Vale lembrar que a simplicidade na apresentação ao stakeholder deve ser 
sempre um vetor importante, pois um cronograma e toda sua complexidade 
precisam ser explicados pelo gerente de projetos. Lembrando que os stakeholders
contrataram justamente o gerente de projeto, pois não possuem e não querem, 
nesse momento, se aperfeiçoar na técnica de projetos. Os stakeholders querem 
somente entender um cronograma e tomar as decisões adequadas.
Pensando nessa simplicidade, um cronograma pode ser apresentado 
em forma gráfi ca de linha do tempo em que se apresenta um quadro de linhas 
e colunas. Neste quadro, as colunas representam os sprints ou iterações, que 
representam um fragmento fi xo de tempo que geralmente é defi nido em uma 
ou duas semanas. As linhas apresentam os pacotes de trabalho, ou caso existam 
muitos pacotes de trabalho, poderão representar as principais entregas que fazem 
sentido para o stakeholders.
Apesar de tecnicamente isso não chamar cronograma, por não ter detalhes 
de quando cada pacote de trabalho será encerrado, deixa aos stakeholders, gerente 
de projeto, e, principalmente, a equipe do projeto uma clara noção de quais são 
as prioridades em um dado momento. Dessa forma, esse tipo de apresentação 
de compromissos de tempo é muito útil pois, simplifi ca a forma de gerenciar o 
projeto. 
Uma vez que não interessa em qual dia precisamente um pacote de trabalho 
será encerrado, mas um conjunto de pacote de trabalho tem que ser encerrado 
naquela iteração, deixando as decisões de menor nível de responsabilidade para 
equipe que pode, dentro de uma interação tomar as decisões para contornar 
problemas, premissas e riscos que constantemente vêm à tona na execução.
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
104
Esse tipo de apresentação gráfica pode ser materializado em softwares 
de uma forma colaborativa para todos os membros da equipe e stakeholders, mas 
também é usualmente representada em quadros físicos na sala do projeto, onde 
todos conseguem mover os pacotes de trabalho caso eles sejam alterados.
Já os orçamentos, a representação é a clássica gestão orçamentária em 
que as rubricas de custos estão representadas pelos pacotes de trabalho e uma 
multiplicação entre as horas de trabalho pelo valor unitário da hora do profissional 
que está executando aquela atividade.
Indo para o ponto mais prático em projetos de uma organização, muitas 
vezes, a questão orçamentária é somente uma ordem de magnitude uma vez que 
poucas organizações têm os seus orçamentos controlados por meio de projeto.
A maioria das organizações atualmente controlam o seu orçamento de 
uma forma corporativa global e os projetos são ações estratégicas, mas o controle 
orçamentário fica a cargo do departamento ou da unidade administrativa que 
conduz um determinado projeto.
As organizações que possuem a questão orçamentária controlada por 
projetos são organizações que vivem de projetos de terceiros, muito comum em 
projetos de construção civil, prestadores de serviço ou organizações, que têm alta 
maturidade em gestão de projetos, com anos de execução, experiências e lições 
aprendidas.
Todavia, de uma forma geral, atualmente, as organizações usam os 
orçamentos de projeto para saber somente uma ordem de magnitude do 
investimento, de uma forma prática. Isso quer dizer que os valores unitários das 
horas dos profissionais não precisam ser fielmente representados pelo custo que 
está representado na folha de pagamentos. Se essa gestão precisasse ser igual, 
resultaria a gestão de projeto de uma complexidade extremamente alta, uma 
vez que os custos dos profissionais podem variar mês a mês, como encargos e 
gratificações. 
Também precisamos pensar que o custo da má organização de um projeto 
não é somente o valor da hora do profissional, mas também toda a infraestrutura 
física como, por exemplo, salas e mobiliários, conta de luz, telecomunicações e 
todas as unidades administrativas de apoio. 
Uma organização que está iniciando a gestão de projetos que quer fazer 
esse controle no nível orçamentário, ou seja, fazer com que a conta do orçamento 
da empresa “feche” com a soma de todos os projetos, pode ser tornar uma 
atividade árdua e burocrática, tirando o foco do projeto e ao que ele se destinou 
para dar foco a uma questão burocrática.
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
105
Assim, os orçamentos de projetos trabalhados por ordem de magnitude 
são importantes para saber a grandeza de um projeto em relação aos outros, como 
volume de horas e o nível de profissionais seniores e, então, algumas simplificações 
são realizadas. Por exemplo, o valor hora de um determinado papel de projeto 
de um membro é padronizado para todos, um programador Júnior pode ter 
um custo padronizado para todos os projetos de R$ 15,00 a hora. Obviamente 
esse valor pode variar mês a mês e pode variar de acordo com profissional, mas 
essa padronização dá uma simplificação necessária para que se consiga saber, 
não só a ordem de magnitude do orçamento, mas também, tornando a questão 
orçamentária de uma forma mais prática e menos burocrática.
Assim, uma vez que se consiga a linha do tempo de projeto, com as 
entregas que podem ser representadas por uma linha do tempo ou um gráfico de 
Gantt, pode-se então calcular o nível de esforço ao longo do tempo. Por exemplo, 
toma-se por base o total de horas trabalhadas de cada papel na primeira semana, 
multiplica-se pelo valor hora e faz-se o somatório e assim sucessivamente para 
segunda semana e terceira semana.
Esse somatório de custos por semana pode ser representado por um 
gráfico de duas dimensões, sendo a dimensão das abscissas a linha do tempo 
e das ordenadas o total de custo do projeto acumulado. Esse gráfico, de uma 
forma clássica é nomeado curva S, pois o seu formato se assemelha a essa letra. 
Isso ocorre porque no início do projeto poucas pessoas são alocadas e a equipe é 
pequena. 
Assim, de posse dos cenários de cronograma e orçamento, inicia-se uma 
negociação com os stakeholders e uma deliberação de qual cenário será adotado 
como decisão definitiva do projeto para formar a linha de base do projeto.
A linha de base de projeto é um termo usado em gestão de projetos para 
representar uma versão de um conjunto de artefatos gerenciais que compõeo plano. Geralmente, a linha de base representa o cronograma e o orçamento, 
mas também todos os documentos em sua última versão que originaram esses 
orçamentos e cronogramas, a citar termo de abertura de projeto, estrutura analítica 
de projeto, estimativas, premissas e sequenciamento das atividades, entre outros 
que possam surgir a cada caso de uma maneira particular.
Então, a linha de base é na verdade uma fotografia de todos os documentos 
gerenciais que foram escolhidos para tomada de decisão e assim, caminha-se para 
a execução do projeto. Essa fotografia é importante para que, durante a execução 
do projeto, desvios possam ser identificados e uma decisão possa ser tomada 
para uma ação corretiva a fim de recompor a execução mais perto do plano ou 
apresentar solicitações de mudanças para que consiga ter uma nova linha de base.
Há de se destacar ainda que, o termo fotografia faz mais sentido do que 
o congelamento de um plano. O termo congelamento dá a entender que o plano 
está fechado e não pode ser mais alterado, mas isso não é verdade uma vez que 
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
106
todo planejamento foi composto de premissas, suposições e incertezas, que 
podem não ser a realidade da execução. Dessa forma, ajustes tanto no plano como 
na execução são factíveis, ou seja, na Unidade 3, veremos que alguns desvios não 
são necessariamente falhos na execução, mas podem ser falhas as limitações de 
planejamento.
EXEMPLO
No exemplo da loja, o GP elaborou um timeline, deixando claro os marcos 
do projeto, conforme ilustrado na figura a seguir.
FIGURA 23 – TIMELINE DO PROJETO
FONTE: O autor (2018)
Com base no timeline e seus marcos, o GP inseriu os pacotes de trabalho, 
compondo uma primeira versão do cronograma, conforme observado no quadro 
a seguir:
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
107
QUADRO 7 – MARCOS DO PROJETO
FONTE: O autor (2018)
Derivado do cronograma, pode-se construir o gráfico de Gantt, 
apresentando de forma gráfica o cronograma e as precedências entre suas 
atividades.
FIGURA 24 – DIAGRAMA DE GANTT
FONTE: O autor (2018)
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
108
Para cada pacote de trabalho, é inserido o valor de esforço de cada membro 
da equipe, fazendo possível a construção do orçamento, conforme ilustrado no 
quadro a seguir:
QUADRO 8 – ESTIMATIVA DE RECURSOS (1)
FONTE: O autor (2018)
QUADRO 9 – ESTIMATIVA DE RECURSOS (2)
FONTE: O autor (2028)
Para o orçamento total do projeto, o custo do valor hora de cada membro 
de equipe é apresentado no quadro que segue:
TÓPICO 2 | COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO?
109
QUADRO 10 – ESTIMATIVA E RECURSOS E CUSTOS
FONTE: O autor (2018)
110
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Existem quatro formas de identificar dependência de atividades: “terminar 
para iniciar” (FTS – Finish to Start), "terminar para terminar" (FTF – Finish to 
Finish), "começar para começar" (STS – Start to Start) e "começar para terminar" 
(STF – Start to Finish).
• Dependências devem ser utilizadas quando existe uma obrigatoriedade entre 
as atividades.
• Marcos do projeto são os pontos de relevância na linha do tempo do projeto, em 
que se observa uma entrega relevante para o alcance dos objetivos do projeto.
• As estimativas de projeto são, na verdade, as estimativas do conjunto de 
atividades identificadas como pacotes de trabalho dentro da etapa de estrutura 
analítica de projeto.
• É importante no início do planejamento, os stakeholders sejam ostensivamente 
comunicados que as estimativas são baseadas em pressupostos.
• A técnica Delphi consiste em usar não somente um especialista, mas um 
conjunto de especialistas para que consiga gerar um entendimento maior, não 
só na atividade de estimativas, mas também nas especificações do projeto.
• Existem muitas formas de apresentação de cronograma, a mais clássica em 
gestão de projetos é por meio de gráficos de Gantt, em que visualmente cada 
atividade do projeto é apresentada por meio de quadrados e, cada quadrado, 
representa um período de tempo.
• Os orçamentos de projetos trabalhados por ordem de magnitude são 
importantes para saber a grandeza de um projeto em relação aos outros, 
como volume de horas e o nível de profissionais seniores e então, algumas 
simplificações são realizadas.
111
AUTOATIVIDADE
1 Construa uma rede de precedências com os pacotes de trabalho da 
autoatividade anterior sobre a festa de formatura.
112
113
TÓPICO 3
PREPARANDO PARA A EXECUÇÃO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Uma vez determinada a versão dos documentos que irão compor a linha 
de base, passa-se a pensar na parte da execução do projeto.
O primeiro fator de importância na execução é que a equipe esteja 
comprometida com o planejamento do projeto. Repare que a palavra é 
comprometida, uma vez que ela foi envolvida durante o planejamento do projeto.
Essa questão é importante pois, muitas vezes, o gerente de projeto isola 
a equipe de determinadas decisões e compõe um planejamento que não é parte 
integrante do pensamento da equipe. Esse é um dos principais fatores que podem 
complicar a execução de um projeto, um conjunto de planejamentos em que a 
equipe não acredita na viabilidade daquele cenário. 
Uma vez que essa aceitação formal é sugerida, que seja realizada por meio 
de uma reunião e depois um envio de e-mail para que todos consigam responder 
ao seu “de acordo”. Caso haja alguma divergência de opinião, o gerente de projeto 
precisa iniciar uma negociação e saber se a objeção de um integrante da equipe, 
ou mais, ocorre por alguma fragilidade no planejamento ou se trata de um receio 
de que o planejamento não esteja ideal.
Nas seções anteriores já discutimos sobre o planejamento ideal e que este 
é uma utopia, é um plano no qual não existem certezas. Novamente, esse cenário 
ideal não é realidade em gestão de projetos, a realidade trata de uma constante 
tensão e pressão com os stakeholders. Desse modo, esse receio, de algum membro 
da equipe, precisa ser contornado pelo gerente de projeto por meio de conversas 
e argumentações.
O gerente de projeto não deve fazer o uso da sua autoridade para impor 
um planejamento, pois, na melhor das hipóteses, criará um conflito no momento 
do uso da sua autoridade. Mas, o pior cenário é que o gerente de projeto faça uso 
da autoridade e a equipe apenas finja que está aceitando o planejamento, mas no 
fundo do seu entendimento, a equipe não acredita naquele plano. Esse é o pior 
cenário, pois durante a execução, caso haja qualquer desvio, seja de execução ou 
de planejamento, a equipe não irá se comprometer a trabalhar com contingências 
que necessitam algum tipo de dedicação e esforço a mais do que o planejado. 
Uma vez que aquele plano não foi aceito de uma maneira explícita, mas sim o 
114
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
plano foi imposto pelos stakeholders e pelo gerente de projeto. Dessa maneira, 
a obtenção do aceite dos planos validados pelos stakeholders e pela equipe é de 
suma importância para a execução do projeto.
2 PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO
Um fator importante ao se planejar a execução é a questão da gestão da 
comunicação. A gestão da comunicação passa pelo planejamento das informações 
que precisam ser trafegadas entre a equipe, entre os stakeholders e, em alguns 
casos, com atores externos como clientes sociedade e mídia.
A gestão da comunicação precisa ser planejada e se inicia pela definição 
dos elementos que devem ser comunicados e quais os atores participantes. Toda 
comunicação também tem um meio e um veículo pelo qual as informações serão 
trafegadas, algumas vezes de uma forma unidirecional. 
Os elementos de comunicação devem ser identificados para saber quais 
são aqueles que irão ter uma comunicação planejada. De uma forma atípica, os 
projetos precisam de um repositório de documentos, onde o gerente de projeto 
irá dispor os documentos oficiais dos projetos aprovados e aqueles que estão 
constantemente sendo digitados e editados.
É importantesaber e configurar regras na ferramenta utilizada para que 
alguns documentos sejam somente leitura da equipe e algumas outras pastas e 
documentos possam ser editados por qualquer membro da equipe. 
Outra funcionalidade importante na questão de gestão dos pacotes de 
trabalho é ter um status de progresso da atividade. Recomenda-se que use o 
sistema Kanban, ou seja, quais atividades que estão esperando a pessoa liberar 
para iniciar a execução, quais são as atividades e pacotes de trabalhos que estão 
em execução, quais estão aguardando validação e quais estão concluídos. Esses 
são os estados típicos de gestão de projetos, mas podem ser customizados para 
cada situação.
Neste sentido é importante que a equipe tenha a visualização e 
conhecimento de como está o status de cada pacote de trabalho. Existem muitas 
ferramentas do mercado atualmente que se destinam a essa ajuda na gestão de 
projetos. Não cabe a esse livro recomendar uma ferramenta, mas recomenda-se a 
prerrogativa da simplicidade de uso e um sistema que seja aceito por todos.
Além dessas funcionalidades, também é importante definir como o 
gerente de projeto irá controlar as horas de projeto. Uma vez que houve um plano 
e estimativas, necessita-se saber se o projeto ainda está dentro do planejado e, se 
existe um desvio a ser contornado ou um desvio importante que comprometa os 
objetivos do projeto.
TÓPICO 3 | PREPARANDO PARA A EXECUÇÃO
115
Essa última funcionalidade talvez seja o elemento mais desgostoso para 
a equipe de projetos, pois a cada pacote de trabalho encerrado a pessoa deve 
apontar as suas horas e definir quantas horas foram necessárias para concluir 
aquela atividade.
Apesar de ser uma atividade desagradável, pois remete a um controle 
excessivo, sem esse report de horas o gerente de projeto não consegue saber se 
as estimativas de custos do projeto estão adequadas e, mais à frente no projeto, 
a organização poderá possuir um banco de dados para identificar o quanto de 
desvio houve no projeto em relação ao planejado, auxiliando no planejamento de 
projetos futuros.
Novamente, é importante destacar a simplicidade desse elemento. Este 
controle pode ser obtido por softwares muito sofisticados ou podem ser feitos 
por uma planilha eletrônica, com os pacotes de trabalho e a comparação entre o 
planejado e o executado. O uso destes meios deve ser muito bem pensado durante 
o projeto.
Também é interessante que o gerente de projetos deixe livre para sua 
equipe criar novos pacotes de trabalho, mesmo que estes não estejam planejados. 
Isso denotará uma abertura para qualquer membro da equipe propor alternativas 
e explicitar suas preocupações com assuntos relacionados ao projeto.
A principal questão em torno desses novos pacotes de trabalho é que esses 
devam ser designados para o gerente de projeto, e ele que dará o encaminhamento 
necessário. Isso é importante, pois lembramos que existe uma linha de base, e 
se todos os membros da equipe criarem novos pacotes de trabalho para outros 
membros da equipe, o projeto dificilmente terá um norte dentro do que foi 
planejado.
Neste ponto, as reuniões são elementos cruciais de comunicação e de suma 
importância para o sucesso dos projetos, uma vez que este trata de pessoas. No 
próximo tópico será abordado como conduzir e planejar reuniões, porém, nesse 
momento é importante determinar e planejar quais são as reuniões programadas 
durante o projeto.
Sempre que um gerente de projeto agenda uma reunião com urgência, 
esta precisa ser justificada como um evento catastrófico e imprevisto que precisa 
ser gerenciado de uma maneira imediata. Existe também a previsibilidade de 
reuniões como, por exemplo, reuniões de encerramento de iterações, reuniões de 
entrega de resultados aos stakeholders ou reuniões de comunicação de desempenho 
do projeto.
Essas reuniões, apesar de serem fundamentais e de suma importância, 
não podem ser encaradas como urgentes, uma vez que podem ser antecipadas. 
No caso de projetos em que haja um comprometimento dos stakeholders, é 
uma boa prática que após uma primeira versão da linha de base o gerente de 
116
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
projetos convoque todas as reuniões importantes durante o projeto, pois assim os 
stakeholders externos, principalmente, consigam reservar espaço nas suas agendas 
para a reunião. Isso dará um tom profissional e de experiência ao gerente de 
projeto.
Outro tipo de reunião importante e não urgente são as que ocorrem de 
forma recorrente com a equipe do projeto, estas podem ser divididas em três 
categorias. A primeira categoria são reuniões rápidas e diárias, com o objetivo de 
saber sobre elementos que aconteceram desde o dia anterior ou desde a última 
reunião, o que se pretende fazer até a próxima reunião e quais elementos podem 
dificultar o andamento do trabalho naquele período.
Essa reunião diária, apesar de só possuir três perguntas, é muito positiva 
para a equipe uma vez que tem elementos de controle, de planejamento e de 
antecipação a riscos ou dificuldades. Entretanto, essa reunião deve ser feita 
com todos os membros da equipe, independentemente da sua senioridade ou 
complexidade de execução de tarefa. Isso dará um tom de união e transparência 
ao projeto, auxiliando para que todos consigam contribuir para o sucesso.
É desejável que essa reunião diária não ultrapasse 15 minutos, quando 
cada membro apenas fale de uma maneira bem sintética o que está acontecendo 
e, o gerente de projetos coleta as informações. Uma boa prática é que essa reunião 
não seja agendada, ela preferencialmente deve ocorrer no mesmo local e no 
mesmo horário, e para que a reunião não se estenda, é desejável que esta ocorra 15 
minutos antes do almoço ou 15 minutos antes do fim do expediente, provocando 
na própria equipe uma necessidade de síntese.
A segunda categoria se refere às reuniões semanais, estas têm a finalidade 
de, no meio de uma interação, identificar os pacotes de trabalho de uma maneira 
mais global e saber a situação em que se encontram os objetivos de uma 
determinada interação. Essa reunião pode ser realizada sempre no mesmo dia 
da semana e horário, também com toda a equipe, mas precisa-se de um tempo 
maior, uma vez que pode haver deliberações de alternativas e soluções que não 
estavam anteriormente pensados.
Por fim, a terceira categoria de reunião são as realizadas sempre nos 
marcos do projeto, ou seja, nas entregas importantes do projeto. Uma boa prática 
é que o gerente de projeto vá para reunião com stakeholders de resultados ou, 
com no mínimo, o principal responsável pela entrega. Isso dará um prestígio ao 
membro da equipe em falar diretamente para os stakeholders, e ao mesmo tempo, 
faz o empoderamento daquele profissional para que ele entenda como pensam 
os stakeholders.
Jamais o gerente de projeto deve realizar reuniões de entregas de 
resultados no estilo caixa preta, ou seja, ele somente fala com stakeholders e depois 
comunica a equipe. Essa prática não gera comprometimento da equipe para a 
causa do projeto.
TÓPICO 3 | PREPARANDO PARA A EXECUÇÃO
117
3 PLANEJANDO A QUALIDADE
A gestão da qualidade em projetos é de suma importância para o alcance 
dos objetivos pelos quais o projeto existe, porém, a qualidade é uma das áreas de 
conhecimento do PMI que deve ser criteriosamente pensada e analisada para que 
o nível de formalismo esteja compatível com as necessidades de projeto e com a 
maturidade da organização.
Nos tópicos anteriores, nós observamos as práticas em gestão de projetos 
que dificilmente um projeto, de qualquer natureza, não realize. Ou seja, a 
necessidade do termo de abertura de projeto, estrutura analítica, estimativas, 
premissas que suportam aquelas estimativas e elaboração de um cronograma e 
orçamento são praticamente fundamentais para qualquer tipo de projeto, salvo 
raras exceções.
Entretanto, em alguns projetos há uma necessidade de formalizar as 
práticas de qualidade e essa sessão destaca esses pontos. Reitera-se que as práticas 
a seguirdevem ser criteriosamente adequadas a cada contexto do projeto e da 
organização, ou seja, praticar todas as técnicas de qualidade em uma empresa 
que está iniciando a sua trajetória em gestão de projetos pode provocar efeitos 
colaterais indesejáveis, como lentidão e o excesso de preciosismo acadêmico e 
teórico, sem os resultados práticos as quais ela se destina (ANTÓNIO; TEIXEIRA, 
2007).
A gestão da qualidade iniciou-se nos estudos organizacionais sendo 
basicamente a redução de defeitos, e em um aspecto contemporâneo, a qualidade 
passou a significar o mais próximo do desejável pelo usuário final (JURAN, 
1997). Dessa forma, a qualidade deixou de ser uma dimensão objetiva, como 
simplesmente um indicador de falhas e erros de projeto, para ser um conceito 
relacionado à percepção de uma pessoa, com isso existe uma grande carga 
subjetiva do que vem a ser qualidade (CARVALHO; PALADINI, 2013).
Além desse aspecto, existe não só a questão da subjetividade, mas a 
percepção dos stakeholders específicos de cada projeto, tornando assim a qualidade 
um conceito que dificilmente conseguirá ser definido de uma maneira detalhada 
de forma universal. A qualidade, então, significa as formas de organização dos 
recursos para o alcance dos objetivos estratégicos.
Para ilustrar, de uma maneira simples, essa conceituação da qualidade, 
pode-se imaginar uma situação na qual existe um produto de baixo nível de 
erros, um produto quase perfeito, porém, o custo dele é muito alto, impossível 
até de uma pessoa de classe média alta adquiri-lo. Imagina-se então um outro 
produto, que tenha algumas falhas contornáveis em seu uso e com um custo 
bastante acessível ao usuário final, podendo assim ser comprado. 
118
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
FIGURA 25 – QUALIDADE X PREÇO
FONTE: <https://bergan.com.br/qualidade-ou-preco-adivinhe-o-que-seu-cliente-prefere/
qualidade-x-preco/>. Acesso em: 12 set. 2018.
A reflexão que fazemos é: Qual é o melhor produto? Qual é o produto 
de melhor qualidade? Essa simples exemplificação coloca dentro do conceito da 
qualidade múltiplas dimensões, como o preço final.
Iniciantes poderiam dizer que são duas dimensões distintas, que a 
qualidade se remete a apenas produzir o produto mais próximo do ideal em termos 
de funcionalidades e erros, mas profissionais mais experientes entendem que 
um produto de qualidade é um produto melhor avaliado por muitas dimensões, 
ou seja, não adianta termos um produto com baixíssimo nível de erros se o seu 
custo se torna impeditivo para seu usufruto e que o prazo para sua execução seja 
inviável para se colocar no mercado.
Essa definição de qualidade no seu aspecto multicritério é fundamental, 
pois a qualidade não se trata apenas dos objetivos a que se propõem o projeto, 
mas sim de como os recursos serão dispostos. Não adianta estruturar um 
planejamento no qual haja uma busca incessante de testes e correções em busca 
do produto perfeito, isso poderia tornar o orçamento e cronograma inviáveis. 
Por isso, muitas vezes, a qualidade é deixada de lado, no seu aspecto formal, 
pois algumas organizações e gerentes entendem que a qualidade deve estar 
desassociada de outras dimensões e que são conflituosos entre si.
Assim, o primeiro passo do planejamento da qualidade é analisar os 
objetivos do projeto. Esses objetivos devem ser desdobrados em partes menores, 
como se fosse uma estrutura analítica de projeto, mas em busca não dos pacotes 
de trabalho, mas sim de pontos de vistas menores que possam ser avaliados por 
indicadores de desempenho.
Esses indicadores de desempenho são escalas ordinais que ilustram a 
preferência de um decisor em relação ao projeto. Por exemplo, é preferível que o 
projeto atrase 5% do que 20%, tendo então uma escala de preferência decrescente, 
ou seja, quanto menor, melhor.
TÓPICO 3 | PREPARANDO PARA A EXECUÇÃO
119
FIGURA 26 – INDICADORES DE DESEMPENHO 
FONTE: O autor (2018)
A vantagem de trabalhar com escalas ordinais, é que no aspecto da 
qualidade acima exposto, podemos abrir mão de certas dimensões para benefi ciar 
outras. Vamos imaginar o caso da escala acima, onde é preferível que o projeto 
atrase 5% do que 20% de seu prazo, mas também existem outros indicadores, por 
exemplo, é preferível possuir cinco falhas de projeto do que 15 falhas.
Dessa maneira o gerente tem que tomar decisões que equilibrem essas 
duas dimensões, ou seja, se não conseguir ter as duas dimensões em níveis de 
excelência, qual será a dimensão preferível. Com certeza, essa não é uma decisão 
das mais fáceis e a complexidade aumenta quando colocamos outros indicadores 
de desempenho, uma vez que é comum que um projeto tenha 10, 15 ou até mais 
indicadores de sucesso.
Assim, é de fundamental relevância que, para trabalhar no conceito de 
qualidade, esses objetivos sejam operacionalizados em escalas de preferência 
isoladas, primeiramente, para depois serem comparadas e integradas em um 
modelo. Isso facilita o trabalho do gerente de projeto, uma vez que ele vai saber 
a priori quais são as dimensões pelas quais o projeto, a equipe e ele mesmo serão 
avaliados no fi nal e, geralmente, esses indicadores também são legitimados pelos 
patrocinadores do projeto.
120
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
Após a legitimação desses indicadores de desempenho, que vão 
representar de uma forma prática e operacional quais são as dimensões pelos 
quais o projeto será avaliado, o próximo passo no planejamento da qualidade 
ocorre pela representação de quais processos afetam cada um dos indicadores 
ou afetam os indicadores de maior impacto no sucesso do projeto. E, antes de 
representar o processo por meio de modelos de processo de negócio, é importante 
entender qual artefato resultante será avaliado pelos indicadores.
Ou seja, vamos imaginar um indicador de desempenho, o volume de 
horas de capacitação realizadas pela equipe do projeto. Esse indicador do projeto 
vai avaliar uma pessoa capacitada ou uma equipe capacitada. Geralmente, esse 
resultado se chama saída de processos e é representada por um substantivo e um 
verbo no infinitivo.
Com a identificação dos indicadores e quais saídas serão avaliadas, pode-
se então passar a identificar os processos que irão construir as respectivas saídas. 
Esses processos são basicamente representados por modelos de processos de 
negócio, que explicitam quais atividades são críticas para ter impacto positivo 
nas dimensões desejadas.
Essa análise de processos de negócio dentro do projeto pode sugerir 
recomendações de mudanças na estrutura analítica de projeto, cronogramas e 
qualquer outro elemento de planejamento. Vale ressaltar que, mesmo já definido, 
o planejamento não é uma etapa do projeto e sim um processo contínuo de 
aperfeiçoamento e geração de conhecimento.
Importante também lembrar que a simplicidade é sempre prerrogativa 
máxima para qualquer tipo de projeto, seja ele simples ou complexo, seja ele um 
projeto de ampla base histórica ou um projeto de inovação radical. Assim, os 
fluxos de processos não precisam e não devem ser complexos com fluxogramas 
muito extensos, quando se precisa de especialistas, mas, sim, de fluxos curtos 
em que se recomenda de quatro a cinco atividades no máximo para chegar ao 
resultado do projeto.
Outra dica prática importante para colocar a gestão da qualidade 
facilmente no seu projeto é a premissa de que se não puder fazer essa análise de 
indicadores, saídas e processo para todos os objetivos, é indicado que se faça os 
principais. Ou seja, se não der para fazer todos, faça pelo menos a metade, mas 
sempre buscando a essência daqueles que são os mais importantes.
A gestão da qualidade falha muitas vezes na sua operacionalização, por 
tentar fazer muitas coisas, como a análise de muitos processos, quando muitas 
vezes, nenhum é realmente feito com a reflexão necessária ou são feitas mais 
formalidades do que necessário. Deste modo, essa análise é fundamental para 
que o gerente de projeto consiga construir com indicadores de desempenho eprocessos de negócios alinhados aos objetivos, que sejam poucos, mas essenciais 
ao projeto que está sendo gerenciado.
TÓPICO 3 | PREPARANDO PARA A EXECUÇÃO
121
Como Leitura Complementar sugerimos a leitura do texto de HELDMAN, 
Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Gulf Professional Publishing, 
2006. Você poderá acessá-lo em: <https://pmisp.org.br/document-repository/artigos-e-
news/130-18-aplicando-lean-project-management/file>. Boa leitura!
DICAS
122
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, você aprendeu que:
• O gerente de projeto não deve fazer o uso da sua autoridade para impor um 
planejamento, pois, na melhor das hipóteses, criará um conflito no momento 
do uso da sua autoridade.
• A gestão da comunicação passa pelo planejamento das informações que 
precisam ser trafegadas entre a equipe, entre os stakeholders e, em alguns casos, 
com atores externos como clientes sociedade e a mídia.
• A gestão da qualidade em projetos é de suma importância para o alcance dos 
objetivos pelos quais o projeto existe.
• A qualidade significa as formas de organização dos recursos para o alcance dos 
objetivos estratégicos.
123
1 Quais decisões são inerentes à etapa de planejamento da comunicação do 
projeto?
2 Discorra sobre a importância da realização de reuniões para a comunicação 
do projeto.
AUTOATIVIDADE
124
125
UNIDADE 3
EXECUÇÃO E CONTROLE DE 
PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• compreender os conceitos básicos inerentes a atividade de mobilização 
da equipe;
• elaborar um plano de comunicação do projeto;
• compreender as ferramentas de controle de qualidade de projetos.
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. No decorrer da unidade, você 
encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.
TÓPICO 1 – E SE ALGO SAIR DO PLANEJADO?
TÓPICO 2 – MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE
TÓPICO 3 – COMUNICAÇÃO DO PROJETO
TÓPICO 4 – GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO 
PROJETO
126
127
TÓPICO 1
E SE ALGO SAIR DO PLANEJAMENTO?
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Ao realizar o conjunto de práticas, ou algumas das práticas abordadas nos 
tópicos anteriores, existe recorrentemente a afirmação de que todo planejamento 
é fruto de premissas e suposições. Estas suposições são artifícios necessários do 
gerente de projeto, pois, em poucas situações, será possível ter pleno conhecimento 
de todas as variáveis para conseguir realizar um planejamento.
Dessa forma, a gestão de projetos precisa gerenciar essas premissas e 
suposições, para que assim, consiga antever planos alternativos, que possam 
ser acionados, ou planos ostensivos, para em um cenário que algo dê errado ou 
alguma premissa não seja confirmada, o gerente de projetos já consiga ter em 
mãos alguns planos de ações.
A área de conhecimento na gestão de projetos que cuida dessas situações 
é a de conhecimento de riscos, e no âmbito de planejamento de riscos, a primeira 
atividade a ser realizada é a identificação dos riscos.
2 IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RISCOS DE PROJETO
A identificação dos riscos pode ser iniciada justamente pelo termo de 
abertura de projeto, em específico, as premissas de projeto. As premissas são as 
suposições que precisam ser levadas como verdade, para que todas as estimativas 
do planejamento sejam válidas. Então, caso uma premissa não venha a ocorrer, 
ela representa um risco ao projeto, e dessa forma, todas as premissas vão ser 
identificadas como um risco.
Outra forma de identificação de riscos é por meio do processo de 
estimativas, como vimos no Tópico 2 da unidade anterior. Todo o processo 
de estimativa é baseado em premissas, e novamente, todas as premissas de 
estimativas devem ser consideradas como riscos.
Por exemplo, em um processo de estimativas, foi identificado que o índice 
pluviométrico para um determinado mês está estimado em 30 milímetros. Caso 
haja um fluxo de chuvas maior que esse, representa-se um risco de projeto e então 
deve ser gerenciado.
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
128
Como forma complementar, é importante tornar o processo de identificação 
de riscos um fluxo contínuo, ou seja, pode-se realizar uma reunião com a equipe, 
realizando a técnica Delphi para identificação de riscos, que podem comprometer 
o sucesso do projeto. É possível também aproveitar as reuniões diárias, semanais 
e de marcos para que novos riscos possam ser identificados e catalogados.
Nas reuniões diárias observamos que três perguntas são realizadas, sendo 
o que você fez desde a última reunião, o que que você vai fazer até a próxima 
reunião e o que pode o impedir. A terceira pergunta é justamente o processo 
contínuo de identificação de riscos e todos esses devem ser identificados e 
formalizados.
A identificação dos riscos pode ser realizada de uma forma mais informal, 
com simples papéis colados na parede, com sistemas de informações simples, como 
bloco de notas ou estruturação de lembretes, mas também podem ter aplicações 
mais elaboradas, como uma planilha eletrônica onde haja um identificador para 
cada risco.
Os identificadores são interessantes para que não se precise falar o nome 
do risco todo, que pode ser composto de várias palavras, tornando a comunicação 
mais complexa. Então pode-se dar como identificador, por exemplo, “R1”, “R2”, 
“R3”, e assim sucessivamente.
O mais importante na identificação do risco é não se antecipar e 
negligenciar algum risco por conta de ele não ser importante no momento da 
identificação. A quantidade de riscos é importante para não deixar nada escapar 
e, dessa forma, no passo seguinte podemos avaliar estes riscos.
De uma forma prática, os riscos são avaliados por duas dimensões, sendo 
a primeira o impacto para o sucesso do projeto e a segunda a probabilidade de que 
ele aconteça. Quanto ao impacto no sucesso do projeto, os riscos variam conforme 
a sua gravidade. Caso ele aconteça, pode ter um impacto catastrófico no projeto, 
por vezes, até impedir ou fazer com que o projeto seja encerrado, ou um impacto 
que poderia ser negligenciado e o produto será entregue com algumas limitações.
Por exemplo, em um projeto de construção de software, em que haja o risco 
do relatório não poder ser impresso em um determinado tipo de impressora, 
esse risco provavelmente tem um impacto baixo, uma vez que a compra de um 
outro modelo de impressora pode representar um baixo custo em relação a todo 
o esforço que está sendo feito no projeto. Entretanto, caso haja um risco de o 
banco de dados não suportar a carga de informações presentes no software, este 
pode comprometer todo sistema de informações e assim os riscos são avaliados 
conforme o seu impacto. 
Neste sentido existem várias formas de ordenar e criar essas escalas 
de impacto, mas novamente, para a maioria dos casos de projetos, pode-se 
simplesmente classificar como alto, médio ou baixo impacto.
TÓPICO 1 | E SE ALGO SAIR DO PLANEJAMENTO?
129
Os riscos de alto impacto são aqueles riscos que se acontecerem 
comprometem o projeto, provocam seu encerramento ou a mudança do termo de 
abertura de projeto. Os riscos de médio impacto são aqueles riscos que provocam 
alterações em cronogramas, no escopo ou orçamento, por exemplo, mas os itens 
contidos no termo de abertura de projeto não são impactados. São riscos que 
oferecem uma magnitude menor, apesar de serem importantes. Por fim, pode-
se classificar um risco como baixo impacto quando podem ser contornados com 
desvios, geralmente aceitos em projetos, como desvios de até 10% ou 5% do 
orçamento e cronogramas.
A questão aqui é, quem vai avaliar se um risco é alto, médio ou baixo? 
Uma das técnicas utilizadas em estimativas, também é útil para a gestão de 
riscos, que é a técnica Delphi. Novamente uma planilha de riscos é enviada para 
toda equipe, de uma maneira isolada e anonimamente, todos votam para saber 
o impacto daquele risco perante o projeto e usando as escalas que o gerente de 
projeto definiu.
Assim, as divergênciaspodem ser posteriormente discutidas, por exemplo, 
um especialista detectar que o risco é alto e outro detectar que o mesmo risco é 
de impacto baixo, ou seja, qual é realmente a magnitude de impacto desse risco. 
A grande verdade é que esses especialistas estão vendo esse risco de maneiras 
diferentes, e essas divergências devem ser negociadas de uma maneira coletiva e 
mediadas pelo gerente de projeto até que a determinação do impacto seja comum 
a todos, similar ao processo de estimativas.
A outra dimensão de gestão de riscos é a admissão da probabilidade de 
ocorrência do risco. Um risco não pode ter 0% de probabilidade, isso quer dizer 
que não é possível que aconteça e então não seria um risco, e também não pode 
ter 100% de certeza, uma vez que se o risco tem 100% de certeza ele já é um 
fato e deve ser gerenciado dentro da estrutura analítica de projeto ou retirado do 
escopo do projeto.
Assim, como probabilidade alta entendem-se aqueles riscos que a 
organização já sofreu no passado e que nos últimos doze meses teve que realizar 
contornos. Os riscos de média probabilidade são aqueles que ocorreram em 
situações similares fora da organização. Reserva-se a probabilidade baixa para 
aqueles riscos que nunca ocorreram ou que a organização já tenha passado por 
situações similares sem maiores complicações.
Mesmo com essas diretivas é fundamental reiterar que a probabilidade e 
o impacto quem determina se é alto, médio ou baixo é a equipe, pois o gerente 
de projeto precisa dar à equipe empoderamento para que consigam se identificar 
como partes fundamentais do sucesso do projeto. Caso o gerente de projetos 
tenha uma opinião divergente da equipe, essa sempre deve ser negociada. 
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
130
De posse da probabilidade e o impacto de cada risco, precisamos então 
ordenar esses riscos conforme a sua exposição. A exposição do risco ocorre pela 
multiplicação de fatores entre a probabilidade e o impacto, criar-se então uma 
matriz, na qual as linhas representam o impacto e as colunas a sua probabilidade, 
o risco pode ser representado por um ponto ou círculo dentro desta matriz. 
Se analisarmos os riscos com alta probabilidade e alto impacto no projeto, 
obviamente terão o seu lugar no ranking superior, ou seja, são aqueles riscos 
que devem ser gerenciados pelo gerente de projeto e dificilmente podem ser 
negligenciados.
Depois, podem-se analisar os riscos que têm uma alta probabilidade e um 
médio impacto, ou vice-versa. Esses riscos oferecem então uma exposição média, 
e assim sucessivamente fazemos essa análise e ordenamos esses riscos.
Essa análise gráfica também pode ser representada por uma análise 
matemática, colocando um fator de alta probabilidade, o alto impacto com valor 
de sete pontos, por exemplo, médio cinco pontos e baixo três pontos. Realizando 
a multiplicação, um projeto de alto impacto e média probabilidade vai gerar 35 
pontos de exposição, depois basta ordenar a planilha eletrônica pela exposição. 
Deste modo, torna-se um modelo dinâmico, pois a cada reunião semanal pode-se 
alterar o impacto e a probabilidade. 
3 PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS
Após a ordenação dos riscos pela sua exposição, inicia-se a análise de 
planos de resposta aos riscos. O plano de resposta aos riscos contém ações, que 
podem ser categorizadas pelos seguintes tipos: (i) risco evitado; (ii) aceitação do 
risco; e, (iii) planos de mitigação ao risco. 
Um risco evitado significa alterar parte do escopo para que aquele risco 
não aconteça. Por exemplo, imagina-se o risco de não saber se os roteadores 
wifi vão conseguir propagar o sinal para todas as salas de um determinado 
estabelecimento, então, pode-se negociar que a instalação dos roteadores estejam 
fora do escopo do projeto, dessa maneira o risco será eliminado.
Também pode-se ter a aceitação de um risco, geralmente é realizada em 
conjunto com o patrocinador do projeto, pois os custos de contingência e prevenção 
ao risco são caros ou provocam efeitos colaterais indesejáveis. Dessa maneira, a 
aceitação do risco simplesmente é a aceitação do patrocinador, que caso aconteça 
aquele fato, existirá uma negociação para que se analisem os impactos do projeto 
e depois as alterações necessárias.
TÓPICO 1 | E SE ALGO SAIR DO PLANEJAMENTO?
131
Geralmente, a terceira categoria é a mais utilizada, que são planos 
de mitigação ao risco. Planos de mitigação ao risco são planos proativos que 
provocam a diminuição da probabilidade de acontecimentos daquele risco ou 
diminuição de seu impacto.
Todo plano de mitigação ao risco significa mais ações do projeto, ou 
seja, mais pacotes de trabalho da estrutura analítica, e consequentemente, mais 
esforços e duração do projeto. Assim, os planos de mitigação ao risco precisam 
ser ordenados pela exposição, pois dificilmente você encontrará um projeto em 
que se consiga um plano de mitigação para todos os riscos, o que tornaria ele 
inviável. 
Dessa maneira, é importante elaborar o plano de mitigação primeiramente 
para riscos de exposições altas, em que há alto impacto e alta probabilidade que se 
realizem. É necessário ainda que se negocie com os stakeholders e patrocinadores 
os planos de mitigação para essas situações, e caso ainda haja possibilidade 
orçamentária e de cronograma para novos planos, pode-se partir para as posições 
médias e baixas. Mas, geralmente no âmbito prático, os riscos de mitigação alta 
já oferecem um grande custo ao projeto, e precisam ser trabalhados com critério.
Dessa maneira, leva-se à tona uma questão prática e importante para o 
gerente de projeto, que é manter a lista de riscos de alta exposição numa pequena 
fração dos riscos como um todo, ou seja, os riscos de alta exposição não podem 
ultrapassar 20% do total de riscos.
Se os riscos identificados como alta exposição ultrapassarem essa fração, 
este pode ser um indício de que a equipe esteja extremamente conservadora e 
precavida, então cabe ao gerente de projeto apresentar esse fato e tentar extrair 
da equipe quais daqueles riscos que realmente são diferenciados e que oferecem 
maior exposição. Ainda para essa situação, o gerente de projeto pode criar uma 
nova categoria, como a probabilidade e o impacto altíssimo.
Importante destacar que todo o plano de mitigação segue a mesma 
máxima que observamos ao longo do planejamento, é necessário fazer planos de 
mitigação práticos, reais e factíveis, mesmo que sejam poucos. Ou seja, é melhor 
gerenciar com excelência um risco altíssimo do que gerenciar todos os riscos de 
uma maneira burocrática e sem efeito. 
Para conseguir essa seriedade e profissionalismo, recomenda-se que todo 
plano de mitigação gere um item no cronograma e um pacote de trabalho. Ou 
seja, se um plano de mitigação é a contratação de mais um profissional a partir 
do segundo mês do projeto, no cronograma deve constar quem é que vai fazer a 
descrição das atribuições desse profissional, o seu recrutamento e a seleção. Dessa 
maneira, não haverá esquecimento e negligência perante esse plano de mitigação, 
uma vez que, no cronograma existirá o comprometimento de uma pessoa para se 
deslocar do projeto para essa atividade que visa resolver um risco.
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
132
Os riscos podem, também, ser objeto de atividades que não necessariamente 
geram um produto de trabalho, conhecidos como buffers. Os buffers são blocos 
de esforço de pessoas, mas que não se tem a certeza, ainda, que irão ocorrer. 
Vulgarmente, essas atividades são nomeadas como “gordura”.
Obviamente, por questões éticas, essas gorduras não são bem vistas pelo 
patrocinador do projeto, parecendo que o gerente de projeto está muito precavido 
ou até mesmo cobrando alguma coisa que não irá realizar. Assim, não seria 
ético atribuir ao projeto muitas mais horas que o necessário, simplesmente para 
eliminar ou mitigar um desconforto da equipe e uma insegurança do gerente de 
projeto.
Todavia, pode-se apresentar ao patrocinador uma atividade com dois 
profissionais,contendo um esforço de 30 horas no final de uma iteração, mas 
explicando para ele que essa atividade representa a mitigação de risco. Ou seja, 
pode acontecer ou não, caso aconteça, já se possui pessoas e recursos provisionados 
para a questão e não precisando de negociações com o stakeholder.
EXEMPLO
O gerente de projetos decide realizar uma reunião com alguns especialistas 
nos temas do projeto e chegou com uma lista dos riscos conforme o quadro a 
seguir:
Descrição do risco
R1 – Não conseguir contratar vendedores a tempo
R2 – Chuvas atrapalharem a fundação da obra
R3 – Rede de dados da cidade não ter boa qualidade
R4 – População não saber os diferenciais da loja
R5 – Incompatibilização de projetos de construção
R6 – Não conseguir os alvarás em tempo para inauguração
R7 – Rotatividade de pessoal na obra
R8 – Defasagem de conhecimento dos vendedores maior que o esperado
QUADRO 1 – LISTA DE RISCOS DO PROJETO
FONTE: O autor (2018)
TÓPICO 1 | E SE ALGO SAIR DO PLANEJAMENTO?
133
Deste modo, para avaliar os riscos, o gerente de projeto decidiu 
realizar rodadas de técnica Delphi com os especialistas e não precisou dissipar 
divergências relevantes. Ele definiu os seguintes parâmetros para a avaliação de 
riscos de projeto, apresentados no quadro a seguir:
QUADRO 2 – PARÂMETROS PARA AVALIAÇÃO DOS RISCOS
FONTE: O autor (2018)
Deste modo foi elaborado o seguinte plano de mitigação de risco, e após o 
plano de resposta aos riscos, 3 e 4 e Figura 1.
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
134
Descrição do risco Probabilidade Impacto Observações
R1 – Não 
conseguir contratar 
vendedores a 
tempo
Média Alto
O gerente de projeto não tem dados 
sobre a oferta de bons quadros de 
pessoas na cidade (probabilidade), 
porém, sem vendedores, a inauguração 
terá que ser adiada ou operar com 
qualidade que poderá colocar em risco 
o nome da empresa (impacto).
R2 – Chuvas 
atrapalharem a 
fundação da obra
Baixa Alto
O gerente de projeto buscou dados 
pluviométricos da região e a base 
históricas dos últimos 15 anos aponta 
para 10% de chances em ter índice de 
chuvas que comprometam o trabalho 
ao ar livre (probabilidade). Todavia, 
se isso ocorrer, os trabalhadores da 
obra são obrigados, por segurança, a 
esperarem execução de atividades até a 
parada da chuva (impacto).
R3 – Rede de dados 
da cidade não ter 
boa qualidade
Alta Alto
O gerente de projeto identificou no 
histórico de 5 projetos de lojas anteriores, 
que a questão de telecomunicações 
e sistemas de informações foram 
negligenciados e observou que não há na 
EAP uma devida atenção a essas questões 
(probabilidade). Sem telecomunicações 
e sistemas de informações, não há 
como emitir notas fiscais e ter acesso ao 
controle de estoque, não permitindo a 
operação da loja (impacto).
R4 – População 
não saber os 
diferenciais da loja
Alta Alto
A cidade da loja está em uma região 
distante da matriz e a marca nunca 
fez qualquer campanha publicitária 
na região (probabilidade). Sem 
clientes, os objetivos de negócios estão 
comprometidos (impacto).
R5 – 
Incompatibilização 
de projetos de 
construção
Baixa Médio
Nenhum dos projetos anteriores teve 
esse evento (probabilidade) e quando 
houve algum problema, foi facilmente 
contornado pelos técnicos sem qualquer 
intervenção executiva do gerente de 
projeto (impacto).
R6 – Não conseguir 
os alvarás em 
tempo para 
inauguração
Média Alto
O gerente de projeto não tem todos 
os procedimentos e exigências que 
a prefeitura faz para a abertura 
de um novo comércio na cidade 
(probabilidade). Sem alvará, a loja não 
pode funcionar (impacto).
QUADRO 3 – PLANO DE MITIGAÇÃO DE RISCOS
TÓPICO 1 | E SE ALGO SAIR DO PLANEJAMENTO?
135
R7 – Rotatividade 
de pessoal na obra Alta Alto
Em projetos anteriores, observou-se 
que todos (probabilidade) sofrerão 
impactos superiores a 15% do tempo 
(impacto) por conta de rotatividade do 
pessoal de construção civil.
R8 – Defasagem de 
conhecimento dos 
vendedores maior 
que o esperado
Alta Alto
A questão da capacitação e orientação 
de novos colaboradores em cidades 
fora da matriz foram problemáticos em 
projetos anteriores (probabilidade) e é 
importante que a empresa mantenha 
o padrão e a cultura organizacional e 
consiga chegar nas pessoas que farão o 
contato direto ao cliente (impacto).
FONTE: O autor (2018)
Descrição do risco Probabilidade Impacto Observações Plano de resposta
R1 – Não 
conseguir contratar 
vendedores a 
tempo
Média Alto
O gerente de projeto 
não tem dados sobre a 
oferta de bons quadros 
de pessoas na cidade 
(probabilidade), porém, 
sem vendedores, a 
inauguração terá que 
ser adiada ou operar 
com qualidade que 
poderá colocar em risco 
o nome da empresa 
(impacto).
Probabilidade: elaborar 
plano de divulgação das 
vagas em mídia e escolas 
profissionalizantes.
Probabilidade: averiguar 
banco de transferência 
interna.
Plano de contingência: 
formar vendedores a 
partir de pessoas sem 
experiência.
R2 – Chuvas 
atrapalharem a 
fundação da obra
Baixa Alto
O gerente de projeto 
buscou dados 
p l u v i o m é t r i c o s 
da região e a base 
históricas dos últimos 
15 anos aponta para 
10% de chances em 
ter índice de chuvas 
que comprometam o 
trabalho ao ar livre 
( p r o b a b i l i d a d e ) . 
Todavia, se isso ocorrer, 
os trabalhadores da 
obra são obrigados, por 
segurança, a esperarem 
execução de atividades 
até a parada da chuva 
(impacto).
Probabilidade: aceitar.
Plano de contingência: 
se ocorrer, elaborar 
cronograma alternativo 
para antecipar material 
que possa ser realizado 
em balcões provisórios.
QUADRO 4 – PLANO DE RESPOSTAS AOS RISCOS
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
136
R3 – Rede de dados 
da cidade não ter 
boa qualidade
Alta Alto
O gerente de projeto 
identificou no 
histórico de 5 projetos 
de lojas anteriores, 
que a questão de 
t e l e c o m u n i c a ç õ e s 
e sistemas de 
informações foram 
negligenciados e 
observou que não há 
na EAP uma devida 
atenção a essas questões 
(probabilidade). Sem 
t e l e c o m u n i c a ç õ e s 
e sistemas de 
informações, não há 
como emitir notas 
fiscais e ter acesso ao 
controle de estoque, não 
permitindo a operação 
da loja (impacto).
Probabilidade: o projeto 
terá que elaborar uma 
alteração da EAP e 
planos a partir da 
segunda iteração para 
acomodar as demandas 
do departamento 
de TI (tecnologia da 
informação). O gerente 
de projeto entende para 
a primeira iteração, esse 
risco não trará prejuízos, 
então entende ser melhor 
não adiar o início do 
projeto por esse risco.
Impacto: não há planos 
de contingência por 
enquanto. Não se sabe 
se o sistema trabalha em 
forma off-line (sem rede 
de dados).
R4 – População 
não saber os 
diferenciais da loja
Alta Alto
A cidade da loja está em 
uma região distante da 
matriz e a marca nunca 
fez qualquer campanha 
publicitária na região 
(probabilidade). Sem 
clientes, os objetivos 
de negócios estão 
c o m p r o m e t i d o s 
(impacto).
Probabilidade: nessa 
versão do plano de 
projeto, não há um 
pacote específico ainda 
para lidar com esse risco, 
que está dentro do tópico 
“PROJETO PILOTO” 
da EAP e ainda não tem 
especificações. Reuniões 
serão agendadas com os 
stakeholders para detalhar 
essa questão e trabalhar 
com ações de respostas a 
esse importante risco ao 
projeto.
Impacto: por enquanto, 
não há plano de 
contingência. A partir 
da segunda iteração 
espera-se ter mais dados 
para um plano robusto e 
austero para esse risco.
TÓPICO 1 | E SE ALGO SAIR DO PLANEJAMENTO?
137
R5 – 
Incompatibilização 
de projetos de 
construção
Baixa Médio
Nenhum dos projetos 
anteriores teve esse 
evento (probabilidade) 
e quando houve 
algum problema, foi 
facilmente contornado 
pelos técnicos sem 
qualquer intervenção 
executiva do gerente de 
projeto (impacto).
P r o b a b i l i d a d e : 
aceitar, pois estamos 
trabalhando com 
o mesmo líder de 
engenharia para 
discutir os assuntos 
com os técnicos dos 
projetos arquitetônicos, 
estruturais, hidráulicos,elétricos, iluminação, 
sonoro e segurança.
Impacto: as questões 
serão gerenciadas 
pontualmente, não 
sendo necessário, para 
o momento e para 
situações passadas 
analisadas, uma ação 
mais contundente.
R6 – Não conseguir 
os alvarás em 
tempo para 
inauguração
Média Alto
O gerente de projeto 
não tem todos os 
procedimentos e 
exigências que a 
prefeitura faz para a 
abertura de um novo 
comércio na cidade 
(probabilidade). Sem 
alvará, a loja não pode 
funcionar (impacto).
Probabilidade: foi feita 
uma consulta on-line 
no site da prefeitura e 
uma ligação telefônica, 
dizendo que o processo 
de liberação ocorre em 
uma semana. Assim, 
o canteiro de obras 
poderá iniciar com 
licença provisória nesse 
horizonte de tempo. 
Com o protocolo 
da documentação 
solicitada pela 
prefeitura, poderemos 
ter mais realidade 
nessas conjecturas.
Impacto: não há planos 
de contingência, 
uma vez que não 
há disponibilidade 
de imóveis com 
as características 
necessárias para a loja 
nessa cidade.
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
138
R7 – Rotatividade 
de pessoal na obra Alta Alto
Em projetos anteriores, 
observou-se que 
todos (probabilidade) 
sofrerão impactos 
superiores a 15% do 
tempo (impacto) por 
conta de rotatividade 
do pessoal de 
construção civil.
Probabilidade: já está 
comprovado que 
esse risco é iminente. 
Mesmo que haja uma 
terceirização do serviço 
de obras operacionais, 
a probabilidade não 
se altera e a multa 
contratual da empresa 
terceirizada não 
compensa os impactos 
gerados. Assim, o 
gerente de projetos 
sugere o uso de buffer 
de cronograma para 
acomodar esse risco 
e ir gerenciando esse 
risco de forma semanal. 
Também, como ação 
estruturante, analisar 
com o departamento 
pessoal, técnicas de 
melhorias no clima 
o r g a n i z a c i o n a l 
das pessoas que 
trabalham nos níveis 
mais operacionais, 
mitigando a chance de 
um desligamento por 
questões banais.
Impacto: uso do buffer de 
cronograma.
R8 – Defasagem de 
conhecimento dos 
vendedores maior 
que o esperado
Alta Alto
A questão da 
capacitação e 
orientação de novos 
colaboradores em 
cidades fora da matriz 
foram problemáticos 
em projetos anteriores 
(probabilidade) e 
é importante que a 
empresa mantenha 
o padrão e a cultura 
organizacional e 
consiga chegar nas 
pessoas que farão o 
contato direto ao cliente 
(impacto).
Probabilidade: nessa 
versão inicial do plano 
há um pacote de trabalho 
para divulgação externa 
de vaga. Mas o gerente 
de projeto irá se reunir 
com o departamento 
de pessoas para saber o 
que pode ser realizado 
a partir da segunda 
iteração para mitigar 
esse risco.
Impacto: existe um plano 
de contingência possível 
que é liberar dois 
vendedores seniores 
de lojas da matriz, 
com ampla vivência na 
empresa, que poderão 
ganhar diárias para 
trabalhar duas semanas 
ou quanto necessário na 
cidade em questão para 
mitigar impactos.
FONTE: O autor (2018)
TÓPICO 1 | E SE ALGO SAIR DO PLANEJAMENTO?
139
FONTE: O autor (2018)
FIGURA 1 – GRÁFICO DE BOLHAS: RISCOS DO PROJETO
Como é observado, no quadro 4 acima, o gerente de projeto entende que a 
primeira versão do plano deve ser legitimada pelos patrocinadores, mas de forma 
ética, responsável e transparente, aponta as limitações dessa versão do plano.
Essa é uma decisão arrojada, mas importante, pois caso o GP espere para 
iniciar o seu trabalho com todas as informações e planos de mitigação em mãos, 
pode estender demasiadamente o início do projeto. Muitas vezes, os riscos mais 
importantes e impactante em um projeto só pode ser identificado durante a 
própria execução. O esforço em catalogar os riscos foi realizado e as limitações do 
plano apontadas de forma explícita. Isso é o mais importante.
Neste sentido, ao final do processo de planejamento, os seguintes documentos 
de projeto foram elaborados, conforme representado na figura a seguir:
FIGURA 2 – DOCUMENTOS DO PLANEJAMENTO DO PROJETO
FONTE: O autor (2018)
140
Neste tópico, você aprendeu que:
• A gestão e riscos buscam antever planos alternativos que possam ser acionados 
ou planos ostensivos, que para em um cenário que algo dê errado, ou alguma 
premissa não seja confirmada, o gerente de projetos já consiga ter em mãos 
alguns planos de ações.
• A identificação dos riscos pode ser realizada de uma forma mais informal, com 
simples papéis colados na parede, com sistemas de informações simples, como 
bloco de notas ou estruturação de lembretes, mas também podem ter aplicações 
mais elaboradas, como uma planilha eletrônica onde haja um identificador 
para cada risco.
• Os riscos são avaliados por duas dimensões, sendo a primeira o impacto para 
o sucesso do projeto e a segunda a probabilidade de que ele aconteça.
• Após a ordenação dos riscos pela sua exposição, inicia-se a análise de planos 
de resposta aos riscos.
RESUMO DO TÓPICO 1
141
1 Elabore um plano de resposta aos riscos listados a seguir para a realização 
da festa de formatura, identificando sua probabilidade, impacto e um plano 
de respostas para cada um.
AUTOATIVIDADE
Descrição do risco Probabilidade Impacto Plano de resposta
R1: Atrasos de um 
fornecedor 
R2: Falta de recursos 
para execução da festa
R3: Local de difícil 
acesso para convidados 
R4: Qualidade do buffet 
e bebidas
142
143
TÓPICO 2
MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Uma vez realizado o planejamento do projeto, inicia-se um grupo de novas 
atividades para que seja possível materializar o plano em um produto e assim 
alcançar os objetivos propostos pelo termo de abertura de projeto. Entretanto, 
o principal desafio, nesse momento, para o gerente de projeto é garantir o 
alinhamento entre o termo de abertura de projeto e o plano de projeto, com a 
execução.
Além disso é fundamental que o gerente do projeto esteja atento para 
que durante a execução a equipe possa fornecer oportunidades de melhoria nos 
planos. É durante a execução que muitas formas mais simples e fáceis de executar 
uma atividade são observadas.
Deste modo, a execução se torna complexa, por justamente possuir duas 
vias. Uma via diz respeito ao planejamento, ditando as atividades que devem ser 
executadas, já na outra via, o gerente de projeto observando a reação da equipe e 
obtendo insumos de melhoria contínua no seu plano.
Entretanto, não existe uma forma matemática exata para que um 
determinado desvio possa ser explicado por uma limitação de planejamento ou 
uma falha na execução. O importante é que o gerente de projeto tenha em mente 
essas duas possibilidades, sempre que houver um desvio do planejado, este pode 
ser um problema de execução, mas também pode ser um problema ou limitação 
do plano proposto.
A decisão entre essas duas alternativas é feita basicamente pelas pessoas. 
A equipe do projeto deve estar arregimentada e alinhada de forma contínua, 
e assim, o gerente de projeto deve estar em constante relacionamento com sua 
equipe.
Deste modo, para garantir o alinhamento, é desejável que pelo menos 
um membro da equipe participe de todo o planejamento do projeto. Com essa 
participação, este membro consegue legitimar o plano, tornando assim um senso 
de propriedade. O plano não pode ser uma ideia do gerente de projeto e este ser 
o detentor da verdade absoluta, mas sim, deve mobilizar a equipe para que ela se 
torne a dona do projeto.
144
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
Assim, uma reunião inicial é fundamental para que se apresentem os 
planos e a estratégia para execução das atividades de projeto. As reuniões são um 
instrumento poderoso durante a execução do projeto, e elas são necessárias para 
avaliar constantemente a necessidade de adequação dos planos ou a necessidade 
de melhoria na execução.
Conforme comentado na unidade anterior, boas reuniões se iniciam muito 
antes das pessoas entrarem na sala. As reuniões devem ser marcadas o quanto 
antes pelo gerente de projeto e, para a categoria de reuniões de acompanhamento 
de projeto, o agendamento prévio já é possível ao iníciodo projeto. Ou seja, se o 
projeto tiver duração de 6 meses, é possível agendar todas as reuniões de controle 
de forma quinzenal, informando assim todos os compromissos agendados para 
stakeholders e a equipe com uma previsibilidade bem antecipada.
Ninguém considera adequado um convite de reunião em cima da hora, 
principalmente em reuniões de monitoramento e acompanhamento, pois estas 
seriam reuniões previsíveis. E, caso deixe para última hora, o gerente de projeto 
pode ter dificuldades para que as pessoas tenham agenda livre para realizar uma 
reunião importante.
Uma outra categoria de reuniões são as corriqueiras, de esclarecimentos 
ou resoluções de problemas. Para este tipo de reunião é fundamental que o 
gerente de projeto tenha uma pauta clara, com os itens a serem descritos e 
principalmente, com o resultado final bem definido. Por exemplo, “essa reunião 
será bem-sucedida se conseguirmos um plano de melhoria dos testes acordado 
com os presentes”.
Além da pauta e resultados esperados bem definidos, é importante que 
se evitem pautas iniciadas pelas palavras “discutir” ou “negociar”, uma vez que 
esses verbos significam os meios, mas não os fins de uma reunião. Ninguém 
entra em uma reunião para discutir ou para negociar, mas entra para resolver um 
problema ou buscar alternativas de melhoria.
Outro ponto importante a se destacar é a identificação das pessoas 
que precisam estar na reunião. Essas pessoas podem ser categorizadas como 
obrigatórias ou optativas. Pessoas obrigatórias são aquelas que caso haja ausência, 
a reunião deve ser imediatamente cancelada ou sequer iniciada. Já as pessoas 
optativas são aquelas pessoas que mesmo sem sua presença a reunião pode 
ocorrer. Ou seja, são pessoas que seria interessante que tivessem, mas que não 
são obrigatoriamente relevantes para o alcance do resultado da reunião.
Uma dica importante neste ponto é, caso uma pessoa obrigatória não 
consiga estar presente, ela possa delegar a sua participação para uma pessoa 
indicada, porém essa pessoa delegada deve ter poder decisório, ou seja, a 
autoridade e responsabilidade pelas decisões da reunião. Caso um delegado esteja 
na reunião em nome de uma pessoa obrigatória, mas essa não conhece o teor da 
TÓPICO 2 | MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE
145
reunião e também não tem autoridade para tomar as decisões necessárias para 
os resultados da reunião, o gerente de projeto deve cancelar o evento, poupando 
tempo dos demais colegas presentes.
Essas dicas podem, para um gerente de projeto iniciante, ser um pouco 
rigorosas demais, mas o gerente de projetos experiente sabe que reuniões ineficazes 
começam onde as pessoas presentes não têm autoridade para mobilização de 
recursos para o alcance dos resultados. Em suma, caso haja pessoas obrigatórias 
ausentes, ou pessoas substitutas que não têm autoridade, a reunião deverá ser 
realizada novamente.
Atualmente existem sistemas de informação colaborativos que podem 
propor datas e horários para que se realize uma reunião. Mas, se o gerente de 
projeto notar a dificuldade de obter uma agenda de horários para os participantes 
obrigatórios, é importante que apresente esta dificuldade ao stakeholder de 
influência superior, ou até chegar o patrocinador. E, ainda neste sentido, em um 
projeto em que há uma necessidade de uma reunião para determinadas decisões 
e as pessoas obrigatórias não conseguem comparecer, pode-se indicar um grave 
problema de falta de comprometimento da organização com o projeto e isso deve 
ser de conhecimento do patrocinador.
Outro ponto relevante para uma realização de reunião eficaz é a 
disposição (layout). É desejável que todas as pessoas presentes possam manter 
uma comunicação visual, então geralmente a disposição de cadeiras é realizada 
em formato de “U”, conforme a figura a seguir: 
FIGURA 3 – LAYOUT DE REUNIÃO "U"
FONTE: <https://pt.dreamstime.com/ilustrao-da-forma-de-u-image55056078>. Acesso em: 
14 set. 2018.
146
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
Além da disposição das cadeiras, reuniões efetivas acontecem quando 
existe um responsável por projetar, para visualização de todos, a memória de 
reunião. Ou seja, a cada ponto de decisão, o gerente de projeto não anota em seu 
caderninho o que foi decidido, mas sim, escreve uma memória de reunião onde 
todos possam ver e aprovar o texto que está projetado.
Essa prática pode parecer burocrática, mas pode poupar muito tempo do 
gerente de projetos. Caso ele não faça a memória de reunião em tempo real, além 
do tempo gasto com a reunião, deverá ainda elaborar a memória e muitas vezes 
um gerente pode ter reuniões sucessivas, ocasionando uma lentidão na emissão 
destas memórias. Uma reunião efetiva ideal é aquela que quando os participantes 
voltam as suas áreas de trabalho já receberam um e-mail com as decisões tomadas 
pelo grupo da reunião.
O termo memória de reunião aqui descrito pode, em algumas organizações, 
ser conhecido como ata de reunião. Contudo, a ata de reunião, além de se referir a 
um documento formal e até legal, geralmente, relata o que aconteceu na reunião. 
A memória de reunião não tem esse objetivo, deve ser simples, indicando apenas 
o tema e o que o grupo definiu.
Como se pode observar, fazer uma reunião efetiva dá trabalho, portanto, 
caso você indique uma reunião de 60 minutos, na verdade, é recomendável que 
ocupe 50 minutos para discussão e deliberações e a utilização dos 10 minutos 
finais para a apresentação da memória de reunião, identificar objeções, enviar a 
memória para os participantes e então o convite para a próxima reunião sobre o 
tema, se houver.
Uma reunião efetiva precisa de decisões unânimes, ou seja, em hipótese 
alguma se deve criar uma memória de reunião onde a maioria decidiu algo e 
explicita-se àquelas pessoas que foram contrárias à decisão da maioria. Essa 
prática não apresenta qualquer benefício ao projeto e pode colocar essas pessoas 
da minoria como pessoas que não têm mais compromisso com o sucesso do 
projeto, uma vez que elas não concordaram com a decisão.
Uma boa prática, caso haja polaridade na decisão, é que o gerente de projeto 
possa dar um tempo de alguns dias para que o grupo minoritário possa fazer um 
relatório mais aprofundado dos seus argumentos, gerando uma nova reunião, 
porém, esses casos devem acontecer para temas complexos e de alto impacto para 
a organização ou para o sucesso do projeto e não devem ser executados para 
questões onde o custo de uma reunião seja superior ao impacto negativo de uma 
decisão “errada”.
Um gerente de projetos experiente jamais impõe a sua opinião, mas está 
presente na reunião como um facilitador para que a equipe chegue ao resultado 
unânime e que esteja alinhado com os objetivos do projeto. Caso não haja esse 
alinhamento, o gerente não deve contrariar a sua equipe, mas sim, apresentar os 
riscos e problemas daquela decisão e apresentar o termo de abertura de projeto 
TÓPICO 2 | MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE
147
para a sensibilização das pessoas, demonstrando que aquela decisão é inadequada. 
Em outras palavras, jamais o gerente de projeto deve usar a sua autoridade, ele 
se impõe pela sua forma de conduzir uma reunião e as divergências da equipe. 
Durante a reunião, é importante iniciar com a presença de todos os 
obrigatórios, apresentar a pauta já em forma de memória de reunião em um 
projetor e colocar para todos o tempo que ele dispõe para que a reunião encerre. 
Reuniões sem prazo para terminar também se tornam reuniões ineficientes, pois 
abrem discussões e oportunidades para temas informais ou temas fora de foco.
Caso, no meio da reunião, haja uma solicitação de mudança de pauta e 
por unanimidade aceita, o gerente de projeto deve encerrar a primeira reunião e 
iniciar a nova pauta com os presentes que desejarem e puderem participar. Deve-
se evitar aproveitar uma reunião como “muro de lamentações”, pois discussões 
fora de pauta podem gerar impaciência e perda de tempo dos demais colegas 
participantes.
Em outras situações, caso o tema seja polêmicoou polarizado, o gerente 
de projeto pode designar um timer keeper ou um relógio, quando todos possam 
averiguar se o tempo usado está adequado. Por isso, outra dica prática é que 
as reuniões, caso sejam muito polêmicas, aconteçam em finais de período, por 
exemplo, antes do almoço ou antes de término da jornada diária de trabalho, 
provocando nos colegas uma autorregulamentação na reunião para que todos 
consigam falar de forma objetiva e sucinta o que pensam e que consiga chegar ao 
resultado da reunião com a maior brevidade possível.
2 HABILIDADES INTERPESSOAIS
O gerente de projeto é um profissional polivalente e com características, 
às vezes, até mesmo, antagônicas. Podemos categorizar o gerente de projeto com 
três habilidades, as habilidades técnicas no escopo do problema do projeto, o 
domínio das técnicas de gestão de projeto e habilidades interpessoais.
As habilidades técnicas se referem ao entendimento para desempenhar 
tarefas específicas a partir de conhecimento específico. Por exemplo, em um 
projeto de desenvolvimento de software, o gerente de projeto deve ao menos 
conhecer noções mínimas do que é desenvolver um software. Já em um caso 
de um projeto para construção de uma casa, este deve ter noções mínimas de 
construção civil.
As habilidades de gestão de projetos dizem respeito às técnicas 
apresentadas neste curso, que proporcionam uma noção do passo a passo que 
um gerente de projeto deve realizar para que o projeto seja bem executado.
148
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
Já as habilidades interpessoais são importantes para o relacionamento 
com a equipe que compõe o projeto. A maioria dos projetos que encontramos no 
mercado envolvem pessoas e dificilmente um gerente de projeto irá conseguir 
êxito somente com sua autoridade, com poder de sanção e poder de recompensa. 
Este terá que saber o momento de ser um líder mais motivador, quando vai 
consolar a sua equipe e dizer o que é possível em certas situações, ou atuará de 
uma forma ostensiva, pressionando para que se consigam os resultados de uma 
forma efetiva.
As habilidades técnicas de gestão de projetos podem ser adquiridas em 
cursos e capacitações contínuas e devem permear toda a trajetória da carreira 
de um gerente de projetos, porém as habilidades interpessoais são dependentes 
de um conjunto de fatores que somente o tempo e a experiência no papel como 
gerente de projetos conseguirão aperfeiçoar.
Existem vários estudos que indicam o comportamento que deve ter um 
gerente de projeto no seu nível interpessoal, porém, não será lendo que um gerente 
de projeto iniciante irá adquirir essas habilidades interpessoais. Será por meio de 
constante envolvimento físico com sua equipe, ou seja, o gerente de projeto deve 
evitar o uso excessivo de dispositivos eletrônicos para sua comunicação com a 
equipe e deve priorizar o contato presencial.
Neste sentido, vamos estudar adiante os sistemas de informação eletrônicos 
de projetos e como esses sistemas auxiliam no controle do projeto de uma maneira 
global, mas não pense que você como gerente de projeto irá gerenciar uma equipe 
por meio, majoritariamente, de e-mails, mensagens instantâneas ou ordens de 
pacotes de trabalho emitidas por um software.
Pelo contrário, as pessoas precisam de contato físico e um contato pessoal, 
por isso é desejável que o gerente de projeto imprima versões de cronograma, 
ou pelo menos dos pacotes de trabalho, e use esse papel para ir rabiscando e 
editando com a sua equipe, assim a equipe ganhará um colega e o gerente de 
projeto poderá caminhar em todas as áreas de trabalhos da sua equipe e não 
somente sendo um emissor de e-mails.
O uso de dispositivos eletrônicos distancia as pessoas, deste modo, a 
recomendação é que no início do dia as ordens de trabalho do dia sejam enviadas, 
os e-mails urgentes sejam respondidos e assim o gerente de projeto entre em 
contato direto com sua equipe, vendo e discutindo os problemas reais de cada 
situação presencialmente.
Nesse ponto é importante o autoconhecimento, pois existem muitos 
estudos de autoavaliação, sobre padrões de personalidade e características 
pessoais. Alguns estudos criaram estereótipos como tentativas de enquadrar as 
pessoas em determinados arquétipos (RIBEIRO FILHO, 2010).
TÓPICO 2 | MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE
149
Devemos sempre lembrar que a pessoa é singular, ela é complexa por si 
mesma e jamais encontraremos mesmo dentro de uma família ou gêmeos, pessoas 
com características pessoais idênticas. Os arquétipos, conforme a figura a seguir, 
são interessantes para que o gerente de projeto possa primeiro fazer as reflexões 
de certos padrões de comportamento que ele tem em relação a determinadas 
situações, e então entender o comportamento de cada membro da sua equipe.
FIGURA 4 – ARQUÉTIPOS DE PERSONALIDADE
FONTE: O autor (2018)
Existem pessoas mais práticas, sucintas, que gostam de ser diretas e que 
não se ofendem facilmente e não levam as críticas como ações pejorativas. Mas 
devemos também entender que existem pessoas que precisam do contato mais 
humano, que precisam contar as histórias de uma maneira mais elaborada e se 
fazer entendido, como também há as pessoas que necessitam de feedback, em 
que devem ser meticulosamente medidas as palavras, pois podem ser entendidas 
como uma ofensa ou até gerar uma insegurança pessoal naquela pessoa.
Reitera-se que as pessoas são únicas e singulares, mas podemos usar os 
arquétipos para conseguir lidar com cada uma, mas jamais rotulá-las de uma 
forma estática, até porque as pessoas mudam conforme fatos que acontecem na 
sua vida pessoal e profissional.
Em um determinado enquadramento poderíamos apresentar as pessoas 
que são mais racionais, pessoas que tomam suas decisões baseadas na lógica 
dedutiva e procuram dentro de si e do seu intelecto as melhores decisões. Outro 
arquétipo contrário são pessoas mais sociais e que precisam pertencer a um grupo 
para tomar a sua decisão, geralmente, esse arquétipo é de pessoas que precisam 
conversar com outras para gerar o seu próprio entendimento, que apreciam a 
opinião alheia para flexibilizar a sua decisão perante o grupo, assim, muitas 
vezes, tomam decisões baseadas nos impactos que podem ter em outra pessoa.
150
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
O terceiro arquétipo são aquelas pessoas extremamente cautelosas e 
procedimentais, são pessoas que precisam ter regras claras e processos explícitos 
e documentados para que possam se sentir seguras e executar um bom trabalho. 
De modo oposto, existem pessoas cujas decisões são baseadas após a ação, ou seja, 
são pessoas experimentais. Possuem um palpite da melhor decisão e começam a 
fazer experimentos ou até a executar uma atividade de forma a aprender ao longo 
do caminho.
Você pode estar se enquadrando em um desses arquétipos, porém, o 
principal equívoco é achar que um gerente de projetos bom é de determinado 
arquétipo. O gerente de projetos deve se autoconhecer para que consiga saber 
as suas potencialidades e também as suas fraquezas, que consiga lidar com uma 
determinada situação e consiga saber se ele vai se importar mais de uma maneira 
nativa da sua personalidade ou vai ter que ser desafiado ou auto desafiado para 
superar aquela sua forma de agir para que o projeto seja bem-sucedido.
Retomando os arquétipos acima, as pessoas racionais são boas em 
planejamentos, em fazer orçamentos, ações e cronogramas, em pensar em cenários 
lógicos e pensar em fatos e dados que possam corroborar para uma decisão, 
porém, as pessoas que têm um comportamento extremamente racional tendem 
a ser mais isolados, não tem muito envolvimento com as pessoas e podem ser 
rotulados como pessoas frias.
Por outro lado, as pessoas com a sensibilidade e a socialização como 
potencial são verdadeiros integradores de equipe, pois essas pessoas animam o 
ambiente de trabalho, conseguem cativar as pessoas para um objetivo comum e 
conseguem muitas vezes com um breve papo trazer a equipe de um baixo astral e 
de uma dificuldadedo projeto para uma situação mais confortável e motivadora, 
porém, se essa característica for executada de uma forma exacerbada, o gerente 
de projeto pode deixar os objetivos de projetos em segundo plano para que o 
clima organizacional da equipe esteja bom e muitas vezes essa equação não é 
possível.
As pessoas com características cautelosas ou procedimentais são de 
natureza extremamente organizada, que conseguem transmitir segurança 
às pessoas, pois conseguem explicitar com cuidado todos os procedimentos 
e processos que devem seguir para cada pacote de trabalho do projeto. Essas 
pessoas conseguem estruturar modelos organizacionais com regramentos, 
conseguem organizar um grande volume de pessoas para um objetivo comum 
por meio de processos, modelos de documentos ou sistemas de informação.
Entretanto, de uma forma exacerbada, essa característica pessoal pode 
tornar uma dificuldade no projeto, pois impede que melhorias nos processos sejam 
realizadas, pois estes toleram pouco a mudança. Em projetos de muita inovação, 
onde haja a todo instante novas evidências de premissas e novos conhecimentos 
gerados, a aprendizagem pode gerar desconforto pela instabilidade do 
planejamento.
TÓPICO 2 | MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE
151
O gerente de projeto com personalidade experimental tem uma grande 
vantagem em projetos em que exista um grau de incerteza muito alto, pois a 
incerteza, como observamos nas seções anteriores de planejamento, não são 
possíveis de resolver apenas com o pensar, a reflexão e a proposição de planos, 
mas sim é necessário à execução de certos elementos e atividades. Para dissipar 
essas dúvidas e gerar um planejamento mais próximo da realidade, essas são 
pessoas essenciais em momentos de problemas, pois geram oportunidades de 
melhoria a todo instante.
Porém, de uma forma exagerada, uma pessoa com essa característica pode 
colocar o projeto em risco, pois a ação pode ser muito intensa e com pouca reflexão 
aos objetivos do projeto, tornando então o projeto um sucessivo ciclo de refazer 
a cada dia, ou a cada iteração, um novo planejamento gerando intermináveis 
retrabalhos.
Você pode pensar qual é a melhor característica? Como vimos, não existe 
a melhor característica, somente nesses exemplos simples, você pode observar 
que as pessoas com essas características têm potencialidades e, principalmente, 
são ideais em determinado ponto do projeto, mas também têm fragilidades.
Desse modo, não se pode mudar um gerente de projeto a cada situação ou 
cada tipo de projeto, mas o gerente de projetos, sim, pode ter seu autoentendimento 
e saber que naquele momento ele pode exagerar nas suas características pessoais, 
pois são benéficas ao projeto, porém, em uma situação adversa, é necessário se 
desafiar a se comportar de outra maneira, ou se associar com outras pessoas da 
equipe para que se possa garantir a integração do projeto.
3 LIDERANÇA
A liderança em projetos, uma das habilidades fundamentais que o gerente 
de projetos precisa ter para o sucesso nas suas execuções de projeto, é fundamental 
pois impacta no desempenho da equipe e esta é o principal fator para o sucesso 
do projeto.
A liderança é um tema bastante debatido nos estudos na área de psicologia 
organizacional, existem inúmeros trabalhos de como lidar e trabalhar com esse 
tema. O estudo da liderança na área de gestão de projetos diz respeito a como o 
gerente gerencia os membros de sua equipe para que consiga um alinhamento com 
os objetivos propostos e ainda sim consiga ter a satisfação da execução do projeto.
Como existem vários conceitos e metodologias diferentes sobre liderança 
em psicologia organizacional, optou-se neste livro por um de maior cunho 
prático e aplicado para os iniciantes. Toda via, vale lembrar que esse tema precisa 
ser melhor entendido e aprofundado com leituras especializadas sobre o tema, 
principalmente para o entendimento de qual metodologia se encaixa melhor com 
o estilo de habilidades pessoais do gerente de projeto em questão.
152
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
Como vimos na seção anterior, o gerente de projeto precisa ter um alto 
conhecimento de suas fragilidades interpessoais e suas potencialidades e, a 
partir da análise do contexto, saiba qual é o momento de estar mais perto de 
sua realidade nativa de sua característica pessoal ou quando tem que exercitar a 
sua capacidade transformadora. Além do seu autoconhecimento, existem alguns 
procedimentos básicos, conforme a figura a seguir, para que os mecanismos e 
processos de liderança consigam ser operacionalizados durante a execução do 
projeto, o primeiro é a seleção da sua equipe.
FIGURA 5 – PROCEDIMENTOS BÁSICOS DE LIDERANÇA
FONTE: Adaptado de: Souza (2015, s.p.)
A seleção das pessoas que irão compor a equipe deve ser criteriosa, pois 
muitos problemas de desempenho se dão por uma designação a um pacote de 
trabalho a uma pessoa que não tenha habilidade e atitude para executar aquela 
tarefa. Dessa forma é importante que o gerente de projetos tenha um maior nível 
de autonomia para que ele escolha sua equipe.
Reitera-se que não existe fórmula mágica para trabalhar e regimentar 
uma equipe, porém, recomenda-se que uma equipe comprometida pode 
superar algumas habilidades técnicas. Entretanto, caso tenha uma equipe 
qualificada, tecnicamente superior, mas que não tem as habilidades interpessoais 
desenvolvidas e a motivação inerente ao clima organizacional adequado, ele 
pode trazer sérios problemas para o projeto.
Assim, a recomendação é que você tenha uma seleção criteriosa de 
pessoas, e além do perfil técnico, é indicado que sinalize também a questão 
comportamental frente ao modelo de referência, como os arquétipos citados 
na seção anterior, quanto mais plural uma equipe mais polivalente ela vai ser. 
TÓPICO 2 | MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE
153
A palavra polivalente significa que uma pessoa, mesmo que seja um exímio 
especialista em uma determinada área, em algum instante do projeto pode 
precisar assumir outro papel que pode não ser a sua especialidade e nesse 
momento a questão de motivação e a relação interpessoal é mais importante que 
sua habilidade técnica.
Neste sentido, a recomendação é o equilíbrio entre as habilidades técnicas 
da equipe, mas também com as habilidades interpessoais e comportamentais, 
assim durante a seleção da equipe de projeto, dependendo da sua formação, o 
gerente de projeto poderá solicitar apoio da área ou dos profissionais da psicologia 
e de profissionais que sejam experientes no recrutamento e seleção de pessoas. 
O segundo elemento de liderança é a clarificação de resultados e a 
explicitação formal e escrita do que se espera de cada membro de sua equipe 
(SOUZA, 2015). É fundamental para um bom líder que a comunicação consiga 
sair da oralidade para a escrita, em que se possa constantemente recorrer para 
relembrar e reforçar os objetivos daquela pessoa. Clarificar resultados e explicitar 
em forma escrita os objetivos de uma pessoa não é uma tarefa das mais simples. 
O gerente de projeto deve garantir que a soma dos objetivos individuais resulte 
nos objetivos do projeto. E essa atividade deve ser pensada meticulosamente 
pelo gerente, pois caso não faça essa atividade de forma adequada, pode ocorrer 
de todos os membros da equipe alcançarem seus resultados individuais, mas os 
objetivos coletivos do projeto amargarem o insucesso (BLANCHARD et al., 1986).
Como dica prática, os objetivos devem ter uma entrega clara e uma 
meta de prazo para sua conclusão, geralmente, a meta de prazo é estabelecida 
ao fim de uma iteração, assim fica simples a sua mensuração. A entrega clara 
tradicionalmente é um substantivo sucedido de um verbo no particípio, como 
“relatório de testes submetido ao controle de versão” e não somente “elaborar 
um plano de teste”.
Com esses objetivos classificados, o segundo ponto é o nível de 
acompanhamento que o liderado irá precisar do gerente de projeto. O 
acompanhamento pessoal é uma questão fundamental para que as pessoas 
consigamsuprir as suas necessidades e se sentirem seguras em uma determinada 
função. Não é recomendável que o gerente de projeto assuma uma posição 
como líder, seja mais delegador ou mais controlador, pois diferentes pessoas em 
diferentes atividades podem requerer níveis de acompanhamento diferenciados 
e isso pode variar a cada ciclo de objetivos.
Neste sentido, o ciclo de objetivos geralmente remete aos marcos do 
projeto, porém, pessoas de baixa maturidade técnica em determinado objetivo ou 
para determinados procedimentos inerentes aos objetivos podem requerer um 
nível de acompanhamento maior. Por outro lado, a pessoa que tem uma base 
histórica qualificada no desempenho daquelas práticas ligadas ao objetivo em 
que foi designada, pode necessitar de um acompanhamento menor durante a 
execução.
154
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
Dessa forma, o gerente de projeto deve analisar o perfil da pessoa, fatos, 
dados de seu passado e também atividades executadas. Importante lembrar que, 
não se pode delegar a uma pessoa uma atividade dando total liberdade, visto que 
no passado ela não apresentou experiência naquela execução.
Outro erro comum de liderança é dar autonomia para uma pessoa que 
seja experiente profissionalmente. Por exemplo, um desenvolvedor de software 
com muita experiência, com mais de 20 anos de execução de diferentes tipos de 
projetos, mas somente programando, agora este assume a função de arquiteto 
de softwares. Apesar da sua experiência pregressa e de alta maturidade em 
programação e desenvolvimento de software, na área de arquitetura de software 
ele deve ser tratado com uma pessoa de baixa maturidade técnica. Novamente, 
caso a maturidade seja baixa é necessário um maior acompanhamento, caso a 
maturidade seja alta, menor o acompanhamento do gerente de projeto.
Todavia, essa definição não é estática. Voltando ao exemplo, o programador 
pode nas primeiras semanas ser tratado como uma pessoa de baixa experiência, 
mas o gerente de projeto rapidamente a treina, observa e capacita. Já nas primeiras 
semanas o gerente de projeto detecta que ele pode ter maior autonomia, e assim 
o considera uma pessoa de alta maturidade.
Na mesma situação no pensamento inverso, muitas vezes, um profissional 
experiente recebe autonomia, porém ele começa, por fatores externos, a ter um 
desempenho baixo. Desse modo, o nível de acompanhamento deve ser maior, até 
que ele consiga apresentar um desempenho adequado.
Importante destacar que o nível de acompanhamento não quer dizer 
cobrança, pelo contrário, o gerente de projeto ao acompanhar uma pessoa e um 
profissional sobre sua liderança deve apoiá-lo na execução do projeto e buscar 
suprir as necessidades e transpor os obstáculos que possam advir daquela 
insegurança natural de executar uma atividade pela primeira vez. Caso seja uma 
habilidade técnica, que o gerente de projeto não consiga suprir, é preciso detectar 
essa defasagem e imediatamente deslocar um profissional, seja interno ou externo 
ou até mesmo requerer uma capacitação para que aquele liderado consiga suprir 
aquela defasagem.
Em suma, o acompanhamento em termos de liderança de projeto é para 
a melhoria de desempenho e jamais para ampliar o nível de cobrança que já é 
natural das organizações e principalmente na ótica de projetos, com prazos e 
orçamentos ostensivos. 
Outro elemento importante da liderança é o feedback. O feedback é um 
instrumento de melhoria de desempenho, em que o líder, no caso o gerente de 
projeto, irá proferir e comparar os resultados obtidos naquele ciclo de objetivos 
com os resultados dos fatos e dados do projeto. Um bom feedback é uma reunião 
de duas pessoas, evitando então presenças alheias e constrangimentos ao liderado 
(HUNTER, 2006).
TÓPICO 2 | MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE
155
Por ser uma reunião, o feedback então se inicia bem antes, na determinação 
de objetivos. Uma vez que há um acordo de objetivos entre o líder e liderado e 
do nível de acompanhamento desejado pelo liderado, o gerente de projeto envia 
os objetivos, daquele ciclo de avaliação e o convite para uma reunião, com data 
horário e local agendados, onde serão dados os feedbacks e a atualização de 
objetivos para o próximo ciclo. Ou seja, a atividade de clarificar os resultados, 
os objetivos individuais e o agendamento da execução de feedback é uma tarefa 
corriqueira e rotineira do gerente de projetos de forma individual.
A frequência dessas reuniões de clarificação e feedback também devem 
variar conforme a maturidade do profissional naquela atividade, ou seja, se for 
um profissional de ampla maturidade técnica em determinada função, pode-se 
sugerir feedbacks a cada três meses, por exemplo, porém, quando se trata de 
uma pessoa inexperiente e em formação é possível que sejam necessários ciclos 
semanais de clarificação e feedback.
Um bom feedback não pode ser surpresa para o liderado, pois com a 
clarificação de resultados e com a explicitação das entregas, o próprio liderado 
deve estimar se teve um desempenho bom ou ruim. Por isso é tão importante 
uma boa clarificação de resultados, não apenas informar “a minha equipe gostou 
do meu trabalho” porque esse tipo de objetivo não traz benefício ao projeto.
Deve-se iniciar o feedback com atenção à duração, que deve ser estimada 
de forma a apresentar os resultados e os seus argumentos para o liderado, e caso 
algum objetivo não seja alcançado, ou algum desempenho pessoal for inferior a 
normalidade, é importante que o gerente de projeto apresente possíveis causas 
e o que era esperado de comportamento daquele profissional. Assim, um bom 
feedback requer uma coleta de dados de pares e supervisores, de forma a trazer 
elementos factuais que consigam convencer e explicar ao liderado os pontos que 
ele precisa melhorar no próximo ciclo de avaliação. 
Apesar do gerente precisar ser sempre autocrítico, alguns problemas de 
desempenho não recaem necessariamente no gerente de projeto, mas no liderado, 
que deve sair da reunião de feedback com esse reconhecimento e com o que 
deve ser aperfeiçoado. Caso isso não aconteça, o liderado pode sair da reunião 
de feedback se sentindo injustiçado, novamente um sintoma de uma falha de 
processo de liderança que deve ser corrigido pelo gerente de projetos.
Na reunião de feedback é importante que o liderado saiba ouvir, o gerente 
de projeto pode explicar no começo da reunião como funciona o procedimento e 
que o importante não são as justificativas nesse momento, mas sim o entendimento 
da defasagem de desempenho e como corrigir. Caso o liderado queira se 
manifestar em um ponto que ele não concorde, por exemplo, pode haver uma 
defasagem no equipamento ou no software que ele precisava usar para executar 
uma determinada atividade e não foi disponibilizado pelo gerente.
156
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
Para executar adequadamente sua tarefa o liderado necessita de uma 
balança eletrônica de medição digital, mas este tem disponível apenas uma 
balança de medição analógica. Ou seja, esse instrumento dado pelo gerente de 
projeto de forma analógica impediu que ele tivesse um desempenho melhor em 
suas atividades.
Dessa maneira, o gerente de projeto deve avaliar se a disponibilização de 
uma balança eletrônica está dentro do orçamento e especificações do projeto, e caso 
esteja, deve ser corrigido esse problema de desempenho com a disponibilização 
dos recursos adequados e solicitados pelo liberado, porém, caso não haja essa 
possibilidade, o gerente de projeto deve avaliar criteriosamente se a pessoa é 
adequada para a função.
Os objetivos do projeto são maiores, e nesse exemplo dado da balança 
eletrônica e analógica, o gerente de projeto deve tomar a decisão de continuar 
investindo no liderado com mais capacitação, melhorando procedimentos para 
que ele consiga usar aquele instrumento disponível, se deve ocorrer uma troca 
de pessoas, seja ela dentro da equipe ou dentro dos departamentos, e em última 
instância uma demissão. Uma demissão é sempre o resultadode uma admissão 
inadequada, por isso existe a máxima em gestão que “deve-se ser rápido para 
contratar, mas o mais rápido possível para demitir”.
Com esses ciclos sucessivos de clarificação de resultados e feedback 
ocorrendo de uma maneira adequada, onde as partes saibam o que deve ser 
melhorado, seja ele o gerente de projeto ou o liderado, existem ainda dois 
processos de liderança estratégicos também relevantes, a capacitação continuada 
e os mecanismos de recompensa.
Esses dois mecanismos, muitas vezes, não estão sobre a alçada do gerente de 
projeto. A capacitação continuada lida com os programas anuais de treinamento, 
que normalmente as empresas comprometidas com seus funcionários possuem. 
Este planejamento anual apresenta as habilidades técnicas que as pessoas devem 
desenvolver em um determinado período, e esses treinamentos são agendados 
corporativamente conforme os ciclos de feedback. Ou seja, se existir uma 
competência, por exemplo, aprimorar uma linguagem de programação, e um 
determinado desenvolvedor está com uma defasagem naquela linguagem, a 
organização deve investir em capacitações continuadas a longo prazo naquele 
profissional para que ele consiga progredir na sua carreira.
O mecanismo de recompensas é ainda mais delicado do ponto de vista 
de projetos, mas vale lembrar que as recompensas necessariamente não precisam 
ser financeiras, como participação de lucros e resultados. Muitas vezes, as 
recompensas podem ser expressadas em pequenos gestos de reconhecimento 
público ou de brindes para a equipe, mesmo que simbólicos representam o apreço 
do gerente de projeto para com aquela pessoa que tem alto nível de desempenho.
TÓPICO 2 | MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE
157
Novamente cabe destacar que, os dois temas são recorrentes em psicologia 
organizacional e existem as mais variadas correntes de como resolver tanto a 
capacitação continuada com ação de recompensas. Seja ela coletiva ou individual, 
é importante que o gerente de projeto seja justo, o equilíbrio das recompensas 
individuais e coletivas são importantes e recomenda-se que haja uma parcela das 
recompensas que sejam de cunho coletivo.
Conforme vimos, a questão de liderança em projetos talvez seja uma das 
mais complexas a executar e requer muita dedicação e, principalmente, o mais 
valioso recurso do gerente de projetos que é o seu tempo. Liderar requer tempo e 
o desenvolvimento de pessoas também irá requerer.
QUADRO 5 – CLARIFICAÇÃO DE RESULTADOS
FONTE: O autor (2018)
158
Neste tópico, você aprendeu que:
• É fundamental que o gerente do projeto esteja atento para que durante a 
execução a equipe possa fornecer oportunidades de melhoria nos planos.
• É desejável que pelo menos um membro da equipe participe de todo o 
planejamento do projeto.
• Podemos categorizar o gerente de projeto com três habilidades, as habilidades 
técnicas no escopo do problema do projeto, o domínio das técnicas de gestão 
de projeto e habilidades interpessoais.
• Pessoas são únicas e singulares, mas podemos usar os arquétipos para 
conseguir lidar com cada uma, mas jamais rotulá-las de uma forma estática, até 
porque as pessoas mudam conforme fatos que acontecem na sua vida pessoal 
e profissional.
• A liderança em projetos é uma das habilidades fundamentais que o gerente de 
projetos precisa ter. O sucesso nas suas execuções de projeto, é fundamental 
pois, impacta no desempenho da equipe e esta é o principal fator para o sucesso 
do projeto.
RESUMO DO TÓPICO 2
159
AUTOATIVIDADE
1 Liste e descreva as principais habilidades que um gerente de projetos deve 
possuir.
2 A partir das afirmações apresentadas, identifique a que aspecto de liderança 
esta característica se refere:
Em muitos casos as ___________________ podem ser expressadas em pequenos 
gestos de reconhecimento público ou de brindes para a equipe, mesmo que 
simbólicos representam o apreço do gerente de projeto para com aquela pessoa 
que tem alto nível de desempenho.
A equipe deve ser composta de forma criteriosa, deste modo, para a 
_________________ além do perfil técnico, é indicado que se sinalize também a 
questão comportamental desejada.
O ____________________ é uma questão fundamental para que os membros 
da equipe consigam suprir as suas necessidades e se sentirem seguras em uma 
determinada função.
O ____________________ é um instrumento de melhoria de desempenho, onde 
o líder, no caso o gerente de projeto, irá proferir e comparar os resultados 
obtidos naquele ciclo de objetivos com os resultados dos fatos e dados do 
projeto.
A atividade de ________________ deve ser realizada de modo a conceder ao 
membro da equipe uma explicação formal dos resultados esperados. 
160
161
TÓPICO 3
COMUNICAÇÃO DO PROJETO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
A gestão de comunicação é um elemento importante na execução dos 
projetos. Destaca-se que a comunicação, às vezes, é representada por meio de 
reuniões, que já foram objeto dos tópicos anteriores. Na verdade, durante vários 
momentos do planejamento e execução deste curso, além das reuniões, toda parte 
de liderança também pode ser representada como um elemento de constante 
comunicação.
Uma comunicação ocorre quando existe um emissor e um receptor, ou 
seja, é preciso uma pessoa que queira passar uma informação e outra para receber 
essa informação. Também para que haja comunicação, é importante um assunto 
a ser comunicado, um objeto a ser comunicado e a forma como será comunicado, 
assim a gestão da comunicação se centra nesses quatro elementos.
2 SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO DE PROJETOS
Para iniciar um planejamento e a gestão da comunicação é necessário 
identificar quais são as informações que os stakeholders querem receber e qual é o 
nível de formalização que essa comunicação se dará. Também se faz necessário 
definir a periodicidade ou gatilho que dará início a comunicação, por exemplo, 
o objeto de relatório de desempenho de projeto geralmente é emitido ao final de 
uma interação, então é interessante que o plano de comunicação não tenha datas 
fixas, mas o gatilho, que é o encerramento da interação.
O nível de formalização é importante em algumas situações, por exemplo, 
em comunicações que envolvem contratos de terceiros, é relevante que as 
comunicações sejam formais e que tragam alguma evidência do que foi decidido 
ou solicitado, como um e-mail ou adendo de contrato ou até mesmo um novo 
contrato em comunicações mais formais.
A comunicação do dia a dia geralmente é informal e não gera registros, 
então se deve diferenciar o que seja um simples bate-papo e esclarecimento de 
dúvidas entre a equipe e as reuniões de projeto. Lembrando que as reuniões 
devem gerar as memórias de reunião para formalização do que foi decidido e os 
encaminhamentos da decisão do projeto.
Em gestão de projetos alguns objetos são clássicos e dificilmente estarão 
fora do planejamento de comunicação, conforme o quadro a seguir:
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
162
QUADRO 6 – COMPONENTES PLANO DE COMUNICAÇÃO
FONTE: O autor (2018)
A comunicação do projeto deve seguir a formalização necessária, ou 
seja, para equipes menores, quando se possa recorrentemente reunir-se em 
questão de instantes, a comunicação deve ser mantida em níveis de formalidades 
baixa. Assim, pouca burocracia e alto nível de comunicação informal, exceto 
nos momentos críticos, quando haja uma reunião com uma pauta específica. Já 
projetos maiores, em que exista um número maior de membros na equipe, se 
faz necessário um nível de formalização maior na estruturação da comunicação, 
então dificilmente ocorrerá uma reunião com toda a equipe, mas várias reuniões 
em que haja uma estruturação de liderança para propagação dessa comunicação. 
Então, para que haja integridade que a informação não seja alterada ao longo 
da cadeia hierárquica, há a necessidade da formalização através de e-mails ou 
portais.
Existe uma boa prática para evitar os e-mails para questões de projeto, 
uma vez que os e-mails são de uso recorrente e, às vezes, múltiplos projetosemitem muitos e-mails, e somados aos e-mails corporativos e pessoais, tornam 
nossas caixas postais um volume intenso de dados com que não conseguimos 
lidar ou quando conseguimos, nos tomam muito tempo.
Assim, é de bom tom que se adote um sistema de informações de projeto, 
e que todas as comunicações ocorram dentro dele. Toda a comunicação entre a 
equipe e com o gerente de projeto deve ocorrer associado a um pacote de trabalho, 
questão ou risco associado ao projeto.
Dessa maneira, se torna mais fácil gerenciar o projeto, uma vez que o 
gerente de projeto pode acessar o banco de dados onde encontra as questões de 
projeto, podendo ordenar pela severidade e analisar quais são as questões de 
projeto que não tiveram atualização nos últimos dias e assim cobrar então dos 
responsáveis alguma providência. Geralmente, visto que o sistema é adotado 
maciçamente pela equipe, praticamente, elimina toda comunicação de projeto 
por e-mail, proporcionando assim transparência às decisões e às providências 
tomadas por cada um dos membros de projeto.
TÓPICO 3 | COMUNICAÇÃO DO PROJETO
163
Também é importante a utilização de sistemas de informação para a 
colaboração de documentos. Estes documentos principais, o termo de abertura de 
projeto e os planos de cronograma e orçamento, devem ser colaborados por toda 
a equipe. Entretanto, deve-se ter cuidado para que a versão oficial do projeto, 
chamado de linha de base, seja identificada para que eventuais alterações não 
aprovadas sejam imediatamente identificadas, uma vez que toda alteração de 
projeto deve ser formalizada por um comitê de mudanças.
EXEMPLO
Um exemplo de plano de comunicação está representado na figura a 
seguir, que apresenta cada documento gerencial e técnico, se a comunicação é 
mandatória, qual público-alvo, o meio de comunicação, frequência e responsável 
pela elaboração do documento.
QUADRO 7 – EXEMPLO DE PLANO DE COMUNICAÇÃO
FONTE: O autor (2018)
Público-alvo
Uma das ferramentas mais utilizadas atualmente para gerenciar a 
comunicação de projetos é o Trello, conforme a figura a seguir. Esse serviço tem 
uma versão gratuita para projetos menores e planos para uso corporativos. O 
exemplo que segue se destina a tornar o conteúdo mais claro para o aluno e pode 
ser adaptado para outras ferramentas.
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
164
FIGURA 6 – KANBAN NO TRELLO
FONTE: Trello (2018, s.p.)
Para a utilização do Trello como ferramenta auxiliar na gestão de projetos, 
é possível utilizar ferramentas que auxiliam na gestão dos pacotes de trabalho. 
Conforme o exemplo acima, é possível a criação de um quadro Kanban para 
melhor visualização e, para controle os demais controles, ainda é possível 
incluir a data de entrega da atividade, o responsável por desempenhá-la, anexar 
documentos, entre outros, conforme a figura que segue:
TÓPICO 3 | COMUNICAÇÃO DO PROJETO
165
FIGURA 7 – INFORMAÇÃO DA ATIVIDADE (TRELLO)
FONTE: Trello (2018)
Neste sentido, outra funcionalidade importante nos sistemas de apoio à 
gestão de projetos é que exista um controle de versão. Um documento que pode 
ser editado por todos, pode ser editado de uma maneira inadequada por um 
membro, dessa forma, é necessário identificar e voltar à versão anterior. Caso 
não tenha esse controle de versão, pode haver equívocos e trabalhos podem ser 
perdidos.
166
Neste tópico, você aprendeu que:
• A gestão de comunicação é um elemento importante na execução dos projetos.
• Para iniciar o planejamento e a gestão da comunicação, é necessário identificar 
quais são as informações que os stakeholders querem receber e qual o nível de 
formalização que essa comunicação terá.
• A comunicação do projeto deve seguir a formalização necessária.
• Para equipes menores, deve ser mantida em níveis de formalidades baixa, 
sendo assim, pouca burocracia e alto nível de comunicação informal. 
• Para projetos maiores, se faz necessário um nível de formalização maior na 
estruturação da comunicação, então dificilmente ocorrerá uma reunião com 
toda a equipe, mas sim várias reuniões em que haja uma estruturação de 
liderança para propagação dessa comunicação.
RESUMO DO TÓPICO 3
167
AUTOATIVIDADE
1 Elabore um plano de comunicação para o projeto da festa de formatura, com 
pelo menos três artefatos, identificando seu tipo, seu público-alvo, meio de 
comunicação, frequência e responsável.
168
169
TÓPICO 4
GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE 
DO PROJETO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Durante a execução do projeto, um ato contínuo é aferir e garantir a 
qualidade dos projetos. Qualidade aqui não é somente fazer bem feito ou evitar 
que as falhas aconteçam, significa aferir se os procedimentos planejados estão 
sendo executados conforme o proposto.
Dificilmente conseguiremos garantir a qualidade e ter excelência em 
projetos. Se cada execução de uma atividade for realizada de maneira diferente, 
não há uma base de conhecimento, gera-se, assim, aleatoriedade nos resultados. 
Ou seja, o projeto em uma iteração pode ser excepcional e na iteração seguinte ter 
um resultado inferior, isso ocorre por conta dessa aleatoriedade ao não se ter um 
padrão de execução.
Os padrões são geralmente estabelecidos pelos procedimentos, que podem 
ser diagramas de fluxograma de processos com atividades, ou até mesmo podem 
ser expressos através de checklist. A garantia da qualidade vai aferir não se os 
resultados do projeto estão adequados, mas sim, se os procedimentos propostos 
estão sendo realizados corretamente. A proposta aqui é que haja uma padronização, 
que a variabilidade e aleatoriedade sejam minimizada e deste modo, consiga-se 
saber se um procedimento precisa ser aperfeiçoado ou não.
2 AUDITORIAS
Essa averiguação da execução de um determinado procedimento planejado 
recebe o nome de auditoria. De uma forma coloquial e leiga, auditoria remete a 
pessoas indesejadas que perseguem o que os membros da equipe estão fazendo de 
errado para levar à chefia e denunciar os que estão trabalhando “errado”. Assim, 
a auditoria tem por sua finalidade a averiguação da realização de um processo, 
frente ao planejado. Uma variação entre o processo planejado e como ele está 
sendo executado denomina-se não conformidade.
Porém, essa forma é incorreta e fruto de uma imposição de sistemas 
de qualidade sem a devida maturidade da organização para tal. Auditoria, 
corretamente, seria a avaliação de conformidades, ou seja, a pergunta que se faz 
é: as pessoas estão executando conforme o planejado? E se não estiverem, qual é 
a real causa disso?
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
170
Essa nova abordagem de entender a auditoria remete a um método 
pedagógico educacional de criar uma cultura voltada para a qualidade, a 
preocupação não é denunciar ou penalizar aqueles que não estão seguindo o 
processo, mas sim, entender o que está levando ele a não executar corretamente 
um processo. Isso pode ser motivado pela falta de factibilidade no processo, ou 
seja, o processo foi desenhado de uma forma tão ideal, que foge da realidade da 
pessoa que está executando, gerando muita lentidão.
O processo pode gerar, também, não conformidades porque as pessoas 
desconhecem o procedimento em detalhes. Isso é normal, uma vez que alguns 
procedimentos são tão detalhados que inibem a pessoa de cada execução ao 
checar os procedimentos. 
Muitas vezes é vantajoso para a equipe perguntar para o colega do lado 
como se faz um procedimento do que pegar manuais extensos ou fluxogramas 
enormes para saber como lidar com determinada situação. Dessa maneira, é 
importante que os processos sejam desenhados ou que checklists sejam criados 
de forma a entender e formalizar no nível adequado para a execução de uma 
atividade.
Por exemplo, caso seja a execução de um projeto de um avião, os 
manuais devem ser extremamente detalhados por motivos de segurança. Uma 
falha mesmo que mínima poderá ocasionar uma tragédia, então não existe 
escapatória e a formalidade se faz necessária nesse tipo de projeto,os manuais 
são extremamente detalhados e as auditorias são extremamente rigorosas para 
seguir todos os procedimentos.
Todavia imaginemos agora um outro cenário, um processo de identidade 
visual dos sistemas de informação. Esse tipo de procedimento precisa também 
ser padronizado, pois envolve ações de marketing e ergonomia do produto 
para o usuário final, porém uma pequena falha aqui ou lá não gera impactos 
drásticos e irreversíveis, que podem ser contornados sem maiores prejuízos para 
a organização. Nesse segundo exemplo, não faz sentido criar fluxogramas ou 
checklists muito detalhados, basta que a equipe seja organizada, treinada e um 
checklist mínimo seja determinado.
Outro fator importante nas auditorias é que sejam categorizadas as não 
conformidades pela sua severidade. Esta categorização dará ao gerente do projeto 
uma noção das não conformidades que precisam ser corrigidas antes de liberar 
o produto e que podem passar por uma interação e serem corrigidos em outro 
momento.
TÓPICO 4 | GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO PROJETO
171
Desse modo, uma boa auditoria é aquela que apresenta ao gerente de 
projeto evidências que possam melhorar o seu desempenho e o controle do 
projeto e da equipe. Apesar de não ser obrigatório ao auditor, é desejável que 
este esteja acima do gerente de projeto, por exemplo o patrocinador do projeto, 
pois dará ao auditor uma independência para avaliar as não conformidades sem 
se preocupar com o que pode ocorrer para si, em um cenário onde o gerente de 
projeto tem autoridade sobre ele, inclusive da demissão.
a. Gráficos de controle
Os gráficos de controle são um instrumento gerencial para aferir o 
grau de alcance de um objetivo mensurado por um indicador. Como visto nas 
seções anteriores, os objetivos têm por sua natureza ser ambíguos e precisam 
ser mensurados e operacionalizadas pelos indicadores de desempenho para dar 
clareza ao que se quer perseguir.
Com os indicadores elaborados durante a fase de planejamento, estes 
são combinados com a dimensão tempo ou a dimensão de eventos. Essas duas 
dimensões podem ser apresentadas em um gráfico de linha, representando assim 
a variação desse indicador ao longo do tempo.
O tempo também pode ser substituído por número de eventos, por 
exemplo, um gráfico de coluna que represente o índice de falhas identificadas 
por interações. Os gráficos permitem uma gestão visual do progresso do projeto 
e podem também representar episódios de intervenções para aferir se uma 
solicitação de mudança provocou a melhora ou piora em um indicador.
3 CONTROLE DO PROJETO
Nesta seção serão apresentados os conceitos e técnicas para o controle de 
projetos. Essas práticas são fundamentais para lidar com os desvios naturais que 
o gerente de projeto irá se defrontar durante a execução.
3.1 ELABORANDO O RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO 
PROJETO
A periodicidade da elaboração do relatório de desempenho de projetos 
deve estar prevista no planejamento do projeto, mas, geralmente, é emitido ao fim 
de uma interação. Os itens que compõem o relatório de desempenho, descritos 
a seguir, são abordados de maneira básica podendo ser adequados para cada 
projeto, mas em geral seguem essa estrutura.
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
172
O relatório de desempenho de projeto inicia apresentando de forma 
gráfica os desvios do projeto, geralmente utiliza-se um gráfico com a curva S do 
valor agregado do projeto, ou seja, três linhas em um gráfico de controle, onde 
haverá no eixo horizontal a linha do tempo e no eixo vertical o custo do projeto 
(VARGAS, 2002).
A primeira linha significa valor planejado e o valor retirado do 
planejamento, ou seja, o desembolso de esforço convertido em reais, ou a moeda 
financeira vigente. A segunda linha compara o valor investido, obtém-se no 
sistema de informação o apontamento de horas, o volume de esforço empreendido 
multiplicado pelo valor unitário de suas horas. 
Esse número acumulado deve ser projetado na linha do tempo, por 
exemplo, se dois profissionais trabalharam 40 horas cada, gerando 80 horas de 
esforço, e se a hora deles custar R$10,00 então teremos um ponto no custo total 
do projeto de R$800,00. Neste exemplo, é importante notar que os valores são 
acumulados, ou seja, se na interação eles trabalharem mais 80 horas, não significa 
um ponto de R$800,00, mas sim R$1600,00 sempre comparando o que foi investido 
desde o início do projeto até o ponto do controle.
A terceira linha significa o valor agregado, obtém-se todos os itens da EAP 
que foram dados como conclusos e de forma análoga somam-se as horas estimadas 
para sua conclusão, projetam-se também no gráfico desde o início do projeto até o 
momento do ponto de controle, ou seja, também de forma cumulativa.
Com essas três linhas, pode-se comparar e tirar deduções de forma 
grosseira, mas também de uma forma abrangente a situação do projeto em termos 
de prazo, custo e escopo. Caso o valor acumulado do valor planejado estiver 
superior ao custo realizado de projeto, pode significar que o esforço que estava 
planejado para ser realizado não aconteceu. E, dessa forma, deve ser investigado, 
mas geralmente isso acontece quando se estima duas pessoas trabalhando e 
uma delas precisa se ausentar, seja por doença, para trabalhar em outro projeto 
ou qualquer outra natureza, isso não significa um problema de estimativas de 
esforço, mas sim estimativas na dedicação da equipe. 
Caso o valor planejado seja superior ao ponto de controle de valor 
agregado, significa que o gerente de projeto estimava entregar um determinado 
pacote de trabalho e não concluiu todas as atividades previstas ou concluiu 
atividades de menor montante de esforço.
Seguindo, se o desvio entre o custo atual for superior ao valor agregado, 
entende-se que houve problemas de estimativas e o esforço do projeto está 
maior do que o planejado. Cabe reiterar de forma bem destacada que essas 
comparações são grosseiras, dando um mapa geral e, portanto, superficial do que 
está acontecendo com o projeto em termos de prazo, custo, esforço e escopo, mas 
essa análise não requer interação social alguma e precisa ser realizada, pois tem 
por sua natureza ser objetiva.
TÓPICO 4 | GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO PROJETO
173
Para efeitos de fórmula, temos dois indicadores extraídos dessa técnica, 
sendo o valor o indicador de variação de cronograma como o valor agregado 
dividido pelo valor planejado. Se o valor for acima de 1, significa cronograma 
positivo, ou seja, adiantado, se o valor for menor que 1, significa cronograma 
negativo, atrasado.
Outro indicador clássico dessa técnica é o CPI - Índice de Custo, dividindo 
o valor agregado pelo custo despendido, tendo a mesma comparação acima, 
número acima de 1, orçamento favorável. Costuma-se dizer no meio de gestão de 
projetos que esse indicador de valor agregado é ruim, mas para efeitos de análise 
objetiva e abrangente inicial, ele dá uma boa visão do projeto apesar das suas 
limitações.
FIGURA 8 – CPI – ÍNDICE DE CUSTO
FONTE: O autor (2018)
Uma destas limitações é que os indicadores e os pacotes de trabalho são 
igualados não representando e não levando em conta a precedência de atividades. 
Ou seja, pode ser proposital ou de uma forma involuntária que adiante atividades 
que não são o caminho crítico do projeto. 
Entretanto, estas atividades, se antecipadas, melhoram o indicador de valor 
agregado de forma fantasiosa. Imagine que o valor agregado esteja desfavorável 
ao gerente de projeto e ele pode melhorar o indicador com a finalização de uma 
atividade e ele tem duas alternativas com mesmo valor agregado. 
Uma atividade é de baixo risco e a outra de alto risco, sendo a segunda mais 
complexa. Para efeitos do indicador por si, a primeira atividade gerará resultados 
gráficos imediatos, porém o projeto continua com o risco. A segunda atividade, 
por ser mais complexa, terá uma grande probabilidade de não gerar resultados 
no indicador de forma imediata, mas pensando no projeto comoum todo, é 
importante eliminar riscos de forma gradativa e não ir postergando decisões. Esse 
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
174
é o paradoxo dos indicadores: eles devem fazer parte dos instrumentos de gestão, 
mas devem ser combinados com uma análise qualitativa para que os resultados 
sejam sustentáveis ao longo do projeto.
Dessa maneira, observamos outras dimensões do relatório de desempenho, 
depois de apresentar análise gráfica, esses desvios precisam ser analisados 
como a interação social com a equipe. Ou seja, durante a elaboração do projeto 
é importante que a equipe tenha ciência dos indicadores de valor agregado e 
consigam identificar as causas de problemas desses desvios. As causas podem 
então ser registradas como questões de projetos de alta severidade, se for um 
desvio grande, ou de baixa severidade, se for um desvio dentro dos parâmetros 
do projeto.
Para cada questão de projeto aberta, por motivo de ser uma causa de desvios, 
o gerente de projeto em conjunto com a equipe deve formular ações corretivas do 
projeto. Essas ações corretivas podem endereçar melhorias na execução ou nos 
procedimentos para que a execução consiga alcançar o planejamento na próxima 
interação, ou nas próximas iterações, mas também pode haver um consenso 
da equipe e do gerente de que esse desvio cedeu por uma comprovação que as 
premissas de projeto durante as estimativas não foram realizadas como verdade.
Por exemplo, em um caso de desenvolvimento de software, a estimativa 
do projeto era que testaria uma versão do projeto do aplicativo em oito horas, 
porém, existe a premissa que essas oito horas só seriam válidas com três servidores 
de testes com a base de dados atualizados de clientes. Durante a execução iniciou-
se os testes apenas com um servidor, ou seja, a premissa foi rompida e podendo 
ocasionar que esse desvio não possa ser recuperado no futuro e então uma 
segunda categoria de ações corretivas, as solicitações de mudança.
As solicitações de mudança são solicitações que a equipe, e principalmente 
o gerente de projeto, coloca no relatório de desempenho de projeto e apresenta 
os stakeholders, e principalmente ao seu patrocinador, para explicar que o 
planejamento atual já não é mais factível de ser perseguido e precisa ajustes com 
a nova configuração de premissas e fatos que foram fatos novos que foram sendo 
conhecidos durante a execução. Obviamente que existirá um grande conflito 
natural entre o patrocinador, que deseja ver o plano cumprido, e o gerente de 
projeto de ter um plano factível e uma equipe motivada, pois no exemplo citado 
acima, não foi culpa da equipe o atrasado do projeto.
Esse conflito deve ser mediado pela habilidade de negociação do gerente 
de projeto. Essa habilidade dificilmente consegue ser ensinada de forma teórica, ou 
até de forma acadêmica, ela pode até ser pesquisada, mas não pode ser aprendida 
sem a prática. O gerente de projeto que queira desenvolver a competência de 
negociação, deve assumir uma posição o mais cedo possível em sua carreira e 
melhor ainda ao lado de grandes profissionais experientes.
TÓPICO 4 | GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO PROJETO
175
Outro ponto importante no relatório de desempenho de projeto é a análise 
de riscos de projeto. Esta análise pressupõe a apresentação para o patrocinador 
dos riscos com alta exposição, ou seja, alto impacto e alta probabilidade que 
aconteça. Apresentam-se ainda ao patrocinador as medidas dentro do programa 
que estão sendo tomadas para que esse risco não aconteça ou que ao menos os 
impactos sejam minimizados.
Com essa análise, pode-se apresentar um outro elemento do relatório de 
desempenho de projetos, a situação dos próximos marcos de projeto. Lembrando 
que marcos de projetos significa pontos de controle, em que há uma entrega 
relevante para o encerramento do projeto ou uma entrega parcial.
Por mais que o projeto possa estar com alguns desvios intermediários, pode 
ser que o gerente de projeto apresente alternativas, sejam elas de solicitações de 
mudanças ou ações corretivas normais de execução de projeto, para que os marcos 
não sejam afetados. Ou seja, uma reorganização de cronograma, orçamento, 
pessoas e procedimentos, de forma que o marco do projeto seja mantido. Para 
manter o marco de projeto pode ser necessário, por exemplo, a diminuição de 
características de projeto daquela versão do marco, e também deve ser negociado 
com os stakeholders de forma que o objetivo do projeto não fracasse. 
Na análise de marcos de projeto, não se remete só ao plano, mas também 
ao termo de abertura de projeto e apresenta quanto do termo de abertura está 
sendo concluído ou está em risco. De qualquer maneira, seja um relatório positivo 
ou negativo, o gerente de projeto deve de forma ética e responsável apresentar a 
realidade do projeto, seja ela qual for aos stakeholders.
Outro indicador importante é o nível de envolvimento dos stakeholders 
como, por exemplo, stakeholders que não atendem aos convites de reuniões de 
projeto. 
De toda forma, independentemente da natureza e grandeza do projeto, 
a apresentação do relatório de desempenho deve ser a mais sintética possível, 
e o seu entendimento deverá atender ao nível de um leigo em gerenciamento 
de projetos. Caso o gerente de projetos apresente um relatório complexo que 
somente ele e sua equipe saibam, e desse modo, precisa ser “traduzido” para o 
stakeholder, este não atenderá a sua finalidade.
Um bom relatório de desempenho tem por característica ser simples, 
deve ser capaz de proporcionar a uma pessoa de fora do contexto do projeto 
o entendimento de uma forma abrangente a respeito da situação do projeto, os 
principais pontos de atenção e os principais pontos de reação da equipe frente a 
sua execução.
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
176
EXEMPLO
O gerente do projeto deseja utilizar a técnica de valor agregado para 
controlar o andamento do projeto. Na figura a seguir são apresentados os pacotes 
de trabalho para o escopo referente ao projeto da parte física da loja.
A técnica poderia ser utilizada para mensurar o montante financeiro, mas 
o gerente do projeto entendeu ser interessante mensurar pelo valor de esforço em 
horas, para facilitar a comunicação com sua equipe. Neste sentido:
• Na coluna “VP total” o GP aloca Valor do esforço envolvido com cada pacote 
de trabalho a ser concluído, conforme suas estimativas.
• Na coluna “VP até hoje”, o GP apresenta o montante de horas que deveriam ser 
dispendidas até o momento do relatório de projeto.
• A coluna “% concluído até hoje” é um valor percentual que representa o quanto 
uma tarefa está concluída. 
Por exemplo, se o projeto tiver 50 elementos a serem realizados para ser 
concluído, e o engenheiro só fez 10 elementos, essa coluna deve estar como 20%. 
Se a atividade foi completamente concluída, não restante nenhuma pendência, 
essa coluna deve estar definida como 100%. Ou seja, é o progresso físico da tarefa 
analisado pelo GP.
• A coluna “VA” é o valor agregado, ou seja, é um campo calculado que multiplica 
o “% concluído até hoje” com o campo “VP total”. Representa em horas o 
quanto a atividade está concluída.
• Na coluna “CA” serão lançadas as horas efetivamente executadas em cada 
pacote de trabalho. Essas horas serão retiradas dos apontamentos diários de 
trabalho executado pela equipe.
• O campo “SPI” é um campo calculado que representa a divisão entre a coluna 
“VA” pela coluna “VP até hoje”. O valor resultante é o quanto em termos 
percentuais o projeto está dentro do prazo. Se estiver abaixo de 100%, está 
atrasado no cronograma. Se estiver acima de 100%, está adiantado.
• O campo “CPI”, por sua vez, é a razão entre o campo “VA” e “CA”. A resultante 
é o quanto em termos percentuais o projeto está dentro do orçamento. Se estiver 
abaixo de 100%, está mais caro que o planejado. Se estiver acima de 100%, está 
mais barato.
TÓPICO 4 | GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO PROJETO
177
QUADRO 8 – PLANILHA DE CONTROLEDE VALOR AGREGADO (1)
FONTE: O autor (2018)
Após planejar a planilha de controle de valor agregado, o GP apresenta no 
primeiro relatório o resultado da coleta de valor agregado de projeto, conforme 
a figura a seguir:
FIGURA 9 – PLANILHA DE CONTROLE DE VALOR AGREGADO (2)
FONTE: O autor (2018)
O quadro apresenta alguns dados do desempenho de cronograma 
e orçamento do projeto. De forma global, o projeto apresenta um SPI de 84% 
(atrasado) e um CPI de 109% (mais barato).
Mas o GP sabe que esses dados são globais e quantitativos, ou seja, uma 
vez que ele sabe que o projeto está atrasado, precisa investigar pacote de trabalho 
a pacote de trabalho, para perceber qual atividade está deixando o projeto 
atrasado. 
VP total VP até hoje
%
Conckuído
até hoje
VA CA SPI CPI
1 Estrutura física 1700 0 N/A 0 0
1.1 Projetos 1700 0 N/A 0 0
1.1.1 Seleção de fornecedores 240 0
1.1.2 Contratação 80 0
1.1.3 Arquitetônico 420 0
1.1.4 Estrutural 300 0
1.1.5 Hidráulico 140 0
1.1.6 Elétrico 140 0
1.1.7 Iluminação 80 0
1.1.8 Sonoro 100 0
1.1.9 Segurança 200 0
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
178
Existem duas atividades já concluídas (seleção de fornecedores e 
contratação). Seu SPI está em 100%, mas o CPI está acima de 100%. Isso quer dizer 
que as estimativas foram inflacionadas. A seleção de fornecedores, por exemplo, 
era para levar um esforço de 240 horas, mas levou 200 horas. Enfim, essas duas 
atividades foram bem.
Melhor ainda está o projeto arquitetônico, sendo que 40% dele está 
concluído e superou as expectativas de prazo, uma vez que 100 horas eram 
estimadas, porém 40% de 420 horas totais representam o equivalente de 
andamento de prazo de 168 horas. Excelente!
Em custos, o projeto arquitetônico também está muito bem! Para entregar 
40% do projeto, gastaram-se apenas 19% do esforço. Ou seja, está mais barato 
também.
Mas o gerente ainda procura as atividades ofensoras de prazos do projeto.
A questão do projeto estrutural preocupa o GP, uma vez que seus 
indicadores estão bem aquém do desejado em termos de prazo e custo.
Pior ainda são os projetos sonoros e de segurança, praticamente, os 
membros desses pacotes de trabalho só se empenharam em uma reunião de duas 
horas. Mas o planejado era para fazer bem mais que isso!
Destaque para a questão de projeto de segurança que de forma inusitada 
está com CPI de 100%, ou seja, a estimativa está adequada em termos de custos, 
pois essas 2 horas representam 1% do valor agregado, mas em termos de prazo, 
está terrível.
O GP então tomou as ações corretivas e no segundo ponto de controle do 
retrato do projeto está conforme o quadro a seguir:
QUADRO 10 – PLANILHA DE CONTROLE DE VALOR AGREGADO (3)
FONTE: O autor (2018)
TÓPICO 4 | GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO PROJETO
179
Repare que houve uma melhora em termos de prazos, mas em custos 
piorou. Vide figura a seguir:
FIGURA 9 – GRÁFICO DE PROGRESSO DO PROJETO
FONTE: O autor (2018)
O projeto arquitetônico era para estar 95% pronto, mas está somente com 
79% do planejado em termos de cronograma. Repare também que estão gastando 
menos horas de trabalho. Será que não é por isso que o projeto atrasou? Estão 
economizando horas, pois o projeto demandaria 400 horas de esforço. Só gastaram 
300 horas. O “barato” nesse caso, saiu “atrasado”. O GP precisaria investigar por 
que desse desvio. 
Esse mesmo fenômeno de “economia” de esforço em horas pode ser 
observado no projeto de iluminação, que investiu apenas 45 horas, mas era para 
se empenhar 80 horas! Essa atividade já era para ser concluída, mas ainda está 
em 75%. 
No caminho inverso, e não menos preocupante, está o projeto estrutural 
da loja, que está com SPI de 107%, ou seja, adiantado aos prazos, mas já gastou 
90% do estimado para entregar metade da tarefa! O GP terá com certeza de 
renegociar custos dessa atividade. Entregar adiantado pode custar caro!
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
180
O projeto elétrico parece o pacote de trabalho que mais está dando 
felicidade ao GP, com adiantamento de prazos e dentro dos custos. Na verdade, 
em gestão de projetos, essa característica de indicadores é um “sonho” para o GP, 
mas difícil de acontecer, infelizmente.
Após as ações corretivas, no terceiro ponto de controle de projeto, a 
situação é representada pelo quadro a seguir:
QUADRO 11 – PLANILHA DE CONTROLE DE VALOR AGREGADO (4)
FONTE: O autor (2018)
Repare que nesse ponto de controle era para estar todas as atividades 
encerradas (“VP até hoje igual ao “VP total)”, porém existem duas atividades com 
80% executadas (projetos sonoro e de segurança). Interessante constatar que essas 
duas atividades estão com estimativas boas, ou seja, o que estão trabalhando, 
estão entregando proporcional. O problema é que o esforço previsto não foi 
despendido, gerando atraso no cronograma.
A Figura 10 apresenta o controle em horas e a Figura 11 apresenta o 
controle em desempenho global de prazo e custo. Repare que o GP conseguiu 
diminuir a distância entre o planejado e o SPI, mas mesmo assim, não conseguiu 
alcançar a linha de 100%, gerando atraso nas atividades de projeto.
TÓPICO 4 | GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO PROJETO
181
 FIGURA 10 – GRÁFICO DE PROGRESSO DO PROJETO
FONTE: O autor (2018)
3.2 MONITORANDO INDICADORES DO PROJETO
Quando pensamos em relação ao controle de projeto, remetemos à 
execução do planejado, minimizando os desvios de projeto que podem ocorrer 
durante a execução. Esta afi rmação está correta, porém, incompleta.
No controle de projeto, não só tentamos tomar medidas para manter a 
execução dentro do planejado, mas também buscamos oportunidades de melhoria 
ao alterar os planos para que se consiga alcançar os objetivos propostos no termo 
de abertura de projeto. Dessa forma, a defi nição dos desvios de projeto signifi ca 
a distância entre o executado e o planejado.
Para um leigo, desvio de projeto basicamente se defi ne como desvios 
de cronograma e, principalmente orçamento, se tornando duas dimensões 
vulgarmente defi nidas como o sucesso do projeto. Cronograma e orçamento são 
dimensões extremamente relevantes para projetos com ampla base histórica, ou 
seja, projetos com baixo nível de incerteza e alto grau de detalhamento por meio 
de lições aprendidas passadas e projetos similares já executados. Existem, porém, 
outras dimensões tão importantes quanto o cronograma e orçamento. 
Todavia, quando lidamos com projetos de grau de incertezas maiores, 
cronograma e orçamento são dimensões tão importantes quanto as outras, 
como escopo, qualidade, riscos, recursos humanos, comunicação, stakeholders 
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
182
e aquisições. Assim, o desvio de projeto deve ser a comparação do executado 
versus o planejado de todas as nove áreas de conhecimento de projetos, assim 
como outras específicas explicitadas dentro do termo de abertura.
Deste modo, a atividade de controle de projetos por si deve ser uma 
estrutura racional, evitando qualquer tipo de subjetividade ao identificar os 
desvios. Isso se torna relativamente simples quando, durante a elaboração do 
termo de abertura de projetos e dos planos detalhados, o gerente de projetos 
se preocupa em identificar os atores do projeto, escopo (de forma bem clara) 
e quando se vale de indicadores de desempenho para mensurar e clarificar o 
sucesso do projeto.
Todavia, para gerente de projeto, seja para ganhar tempo ou simplesmente 
por não acreditar na importância dos indicadores, a atividade de controle pode se 
tornar uma tarefa bastante complexa e sempre suscetível a questionamentos por 
seus pares, e principalmente, pelos stakeholders. Isso ocorre porque a dimensão 
do cronograma e do orçamento são basicamente definidos por indicadores 
universais, como a duração em horas ou dias e valores financeiros, por exemplo.
Por outro lado, quando não analisamos por indicadores, as dimensões 
de qualidade ficam complexas ao analisar se determinado produto de trabalho 
do projeto realmente está adequadopara uso e adequado pela proposta a que 
eles se destinam. Além das escalas de mensuração explicitadas pelos indicadores, 
também fornecem os níveis de tolerância de desvios, pois estes são naturais em 
projetos.
Entretanto, os desvios para um projeto de baixa incerteza podem ser 
tolerados, por exemplo, em um projeto de seis meses, pode-se ter um desvio 
estimado de até três dias de duração. Esses três dias são considerados uma 
tolerância, pois um cronograma necessariamente não precisa ser preciso na sua 
execução, alguns imprevistos podem ocorrer por meio de variações naturais e 
aleatórias.
Contudo, em projetos de inovação, com altíssimo grau de incerteza, 
é improvável que um projeto comece em determinada data e seja concluído 
exatamente no prazo estimado. Assim, a tolerância do desvio para projetos de 
inovação e alta incerteza devem ser maiores do que projetos que apresentam 
base histórica. E, dessa forma, para um projeto de inovação, um cronograma de 
seis meses com um desvio de dois meses de atraso em seu cronograma pode 
não ser um aspecto crítico, demonstrando ser uma questão natural, fruto do 
desenvolvimento do conhecimento durante o projeto.
Cabe reiterar, caso você esteja em um projeto em que haja um grande 
detalhamento e base histórica, ele não pode ser categorizado como projeto inovador. 
A inovação tem por sua característica a indisponibilidade do conhecimento para 
elaborar planos detalhados, esses detalhamentos ocorrem durante a execução 
para controlar projetos de alta inovação. Deste modo, normalmente, trabalha-se 
por meio de gráficos de controle baseados em burn-down.
TÓPICO 4 | GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO PROJETO
183
Os gráfi cos de burn-down, conforme demonstrado na fi gura a seguir, são 
utilizados para perceber a velocidade de entrega de cada característica de projeto 
em cada iteração, ou seja, serve como uma contagem regressiva para que todos os 
itens do projeto sejam entregues. 
FIGURA 11 – EXEMPLO DE GRÁFICOS BURN-DOWN
FONTE: O autor (2018)
De forma clássica, os projetos com base histórica utilizam gráfi cos 
de controle progressivos com base no gráfi co de controle da curva S, ou seja, 
a comparação na linha do tempo da dimensão custo em relação ao escopo, 
dando origem à técnica de valor agregado, porém, para se trabalhar com todas 
as dimensões de sucesso de projeto, é interessante um conjunto de gráfi cos de 
controle, que consigam entender o projeto de uma maneira abrangente. 
Dessa forma, não adiantam os indicadores de cronograma e orçamento 
estarem bons e em uma situação de tranquilidade, sendo que o nível de risco do 
projeto e a qualidade das entregas contêm um índice de falhas acima do normal, 
e muitos pontos que podem ocasionar problemas futuros. Assim, um conjunto de 
gráfi cos que representa o projeto da sua maneira global pode ser representado 
por um painel de controle.
4 ENCERRAMENTO DO PROJETO
Após as atividades planejadas do projeto, sua execução e controle que 
levaram o produto fi nal a ser desenvolvido, o encerramento do projeto continua 
sendo um processo de gestão de projetos que muitas vezes é visto como apenas 
um evento de comemoração.
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS
184
Porém, na verdade, o encerramento do projeto se trata de um conjunto de 
atividades que devem ser realizadas para que aconteça um repasse do produto 
desenvolvido, bem como os ativos inerentes ao desenvolvimento do projeto.
Após o ciclo de planejamento, execução e controle repetido por várias 
vezes no projeto, é natural que haja desvios e ações corretivas documentadas ao 
longo da história do projeto. Essas ações corretivas (aparentes “erros” de projeto 
e planejamento) podem ser entendidas de forma positiva como lições aprendidas 
para futuros projetos a serem iniciados pela organização.
Assim, as lições aprendidas devem ser documentadas e categorizadas por 
assuntos para que um projeto a ser iniciado possa se valer do conhecimento de 
projetos passados. Servem como dicas para que o gerente de projeto não venha 
incorrer nos mesmos erros que levaram a desvios de projetos passados.
Uma importante lição aprendida que se pode dizer como clássica são os 
desvios relacionados à estimativa de pacotes de trabalho. Esses aprendizados 
devem ir para uma base de conhecimento em que se possa ir coletando dados de 
diversos projetos até que se tenha uma métrica de produtividade dos projetos, 
bem como o índice de retrabalho dos projetos em uma determinada organização. 
As lições aprendidas podem ser categorizadas pelas próprias áreas de 
conhecimento de gestão de projetos com vistas a sua simplificação na busca do 
uso de lições aprendidas para futuros projetos. E, nem todas as lições aprendidas 
devem ser catalogadas na base de conhecimento, pois caso haja muitas lições 
aprendidas pode haver um desinteresse em buscar esse conhecimento e tornar 
esse esforço inútil. Dessa maneira, é importante que somente as lições aprendidas 
mais relevantes devam ser catalogadas na base de conhecimento.
As lições aprendidas são tão relevantes, que é importante que a 
organização incentive o seu uso e caso um projeto não venha a atender a alguma 
lição aprendida de projeto passado, essa inobservância deve-se tornar um risco 
de alta probabilidade e deve entrar no processo de gestão do projeto em questão. 
Isso ocorre porque quando um gerente de projeto não aproveita o 
conhecimento de gerentes passados, pode-se entender algum tipo de negligência 
técnica ou um atendimento de pressões de stakeholders, e esses eventos devem ser 
esporádicos e quando acontecerem devem ser evidenciados a todos os stakeholders 
que uma ação similar ocorreu no passado com consequências negativas para o 
projeto. 
Outro processo relevante no encerramento do projeto é o repasse de 
conhecimento para a área que irá manter o projeto em operação. Isso é muito 
comum em projetos de desenvolvimento de produto, em que o projeto é 
responsável pelo desenvolvimento de especificações, protótipos e operação 
piloto. 
TÓPICO 4 | GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO PROJETO
185
Após esse projeto estar concluído, o produto deve ser produzido em série 
e a área de conhecimento de gestão de projetos perde o apelo e aparecem outras 
técnicas administrativas como gestão de processos (BPM) para produzir um 
produto em larga escala. 
Porém, essa transição entre gestão de projetos e gestão de operações deve 
ser realizada com muita cautela e atenção para que a linha de operação consiga 
entender cada decisão tomada durante o projeto e por que o projeto ou produto 
tem tais características físicas e de montagem. 
Um terceiro processo importante durante o encerramento do projeto ocorre 
quando os contratos de terceiros são finalizados. Muitas vezes, tais contratos têm 
cláusulas de encerramento rigorosas como vistorias e liquidação de pagamentos 
e essas devem ser realizadas com muito compromisso e ética. 
Como Leitura Complementar sugerimos proceder à leitura dos textos 
que seguem: BRANDÃO, Marcius Gomes et al. Monitoramento e controle de projetos 
com e-kanban e burndown: um relato de experiência. In: V WGPS–Workshop de 
gerenciamento de projetos de software. 2012. p. 39. Disponível em: <https://www.
researchgate.net/publication/260058777> e VALLERÃO, Alexandre Guido et al. Modelo de 
monitoramento e controle de projetos de desenvolvimento de software conduzidos sob 
o Scrum. 2015. Disponível em: <https://bdtd.ucb.br:8443/jspui/bitstream/123456789/1454/1/
Alexandre%20Guido%20Vallerao.pdf>. Boa leitura!
DICAS
186
Neste tópico, você aprendeu que:
• Durante a execução do projeto, um ato contínuo é aferir e garantir a qualidade 
de projetos.
• Essa averiguação da execução de um determinado procedimento planejado 
recebe o nome de auditoria.
• A auditoria tem por sua finalidade a averiguação da realização de um processo, 
frente ao planejado.
• Os gráficos de controle são um instrumento gerencial para aferir o grau de 
alcance de um objetivo mensurado por um indicador.• A periodicidade da elaboração do relatório de desempenho de projetos deve 
estar prevista no planejamento do projeto, mas geralmente é emitido ao fim de 
uma interação.
• As solicitações de mudança são solicitações que a equipe, e principalmente o 
gerente de projeto, coloca no relatório de desempenho de projeto e apresenta 
aos stakeholders, e principalmente ao seu patrocinador, para explicar que o 
planejamento atual já não é mais factível de ser perseguido e precisa ajustes 
com a nova configuração de premissas e fatos que foram sendo conhecidos 
durante a execução.
• Após o ciclo de planejamento, execução e controle repetido por várias vezes no 
projeto, é natural que haja desvios e ações corretivas documentadas ao longo 
da história do projeto. Essas ações corretivas (aparentes “erros” de projeto e 
planejamento) podem ser entendidas de forma positiva como lições aprendidas 
para futuros projetos a serem iniciados pela organização.
RESUMO DO TÓPICO 4
187
AUTOATIVIDADE
1 Para cada tipo de gráfico ou indicador, explique em que situações estes são 
utilizados.
a) Gráficos de burn-down.
b) CPI – Índice de custo.
c) Gráfico de progresso do projeto.
188
189
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