Pos - ITIL 2021

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EXPEDIENTE
EQUIPE DIRETIVA
Oswaldo Luiz Saenger
Presidente – Grupo Projeção
José Sérgio de Jesus
Reitor e Diretor de Educação
Henrique Vinícius Ramos e Silva
Diretor de Operações
Jonathan Rosa Moreira
Pró-Reitor e Diretor Acadêmico da Educação Superior
ORGANIZAÇÃO
José Sérgio de Jesus
Jonathan Rosa Moreira
Francisca Carla Santos Ferrer
Daniel Barbosa Santos
Fabrício Vieira de Santana
Thamires de Oliveira Alencar
EQUIPE EDITORIAL
Daniel Barbosa Santos
Francisca Carla Santos Ferrer
Luis Eduardo Gauterio Fonseca
Fabrício Vieira de Santana
DESENVOLVIMENTO E SUPORTE TÉCNICO
José Gustavo Dias Alves
Thamires de Oliveira Alencar
Wellington Douglas Cordeiro de Souza Junior
SUPORTE ADMINISTRATIVO E LOGÍSTICO
Érika Silva Nascimento
ITIL
Coleção 
Projeção lato sensu
Volume 5
JOSÉ SÉRGIO DE JESUS (Org)
JONATHAN ROSA MOREIRA (Org)
FRANCISCA CARLA SANTOS FERRER (Org)
DANIEL BARBOSA SANTOS (Org)
FABRÍCIO VIEIRA DE SANTANA (Org)
THAMIRES DE OLIVEIRA ALENCAR (Org)
 
Copyright © Projeção
Brasília - 2020
Diagramação: Fabrício Vieira de Santana
Capa: Thamires de Oliveira Alencar
Coleção: Projeção lato sensu
Volume: 5
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)
 
Elaborada pelo processamento técnico da Biblioteca Central do Centro Universitário Projeção 
Bibliotecário Luís Eduardo Gauterio Fonseca - CRB 01/1597
 004
ITIL / Organizadores, José Sérgio de Jesus ... [et al.] – Brasília: Projeção, 2020. 76 p. ; 
30 cm. (Coleção Projeção latu sensu, v. 5)
ISBN: 978-65-89213-25-3
 1. Tecnologia da informação 2. Gestão de TI 3. Serviçoso de TI I. Jesus, José Sérgio 
de. IV. Título V. Coleção
 
 CDU 004
SUMÁRIO
06 .................................................................. Módulo 01 
Gerenciamento de Serviços de TI
21 ........................................................................ Módulo 02
Ciclos de Estratégia de Serviços e Desenho de Serviços
44 ........................................................................ Módulo 03
Ciclos de Transição de Serviços, Operação de Serviços e 
Melhoria Continuada dos Serviços
65 ........................................................................ Módulo 04
Melhoria Continuada dos Serviços
GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
MÓDULO 1
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APRESENTAÇÃO
A Tecnologia da Informação (TI) possui um papel fundamental nas organizações de hoje. 
Não somente para aquelas empresas que possuem a tecnologia como finalidade do seu ne-
gócio, mas também empresas de diversas áreas, que possuem a TI como área meio, capaz de 
mantê-las competitivas e atualizadas com as demandas dos consumidores. 
Em função dos diferenciais competitivos proporcionados pela TI, essa é uma área que ne-
cessita de constante atenção por parte da gestão estratégica organizacional. Como a TI figura 
como um dos mais importantes ativos dentro de uma empresa, é fundamental que haja seu 
bom gerenciamento, como forma de consolidar os diferenciais competitivos da organização.
Por isso, são utilizadas ferramentas que serve como guia para que os serviços oferecidos 
pela TI, tanto internamente como externamente, estejam adequados às necessidades organi-
zacionais, provendo o suporte necessário para que as operações da empresa sejam desempe-
nhadas com qualidade.
O ITIL é uma dessas ferramentas. Ele é um framework que tem a finalidade de auxiliar a 
gestão organizacional quanto ao gerenciamento dos serviços de TI executados dentro da em-
presa, organizando soluções para várias questões enfrentadas pelas organizações no âmbito 
da TI.
1. O que é um Framework?
O termo framework é constantemente 
utilizado nas mais diversas áreas de TI. Uma 
forma simples de entender o que é um fra-
mework é considerá-lo como um template, 
um guia, um roteiro, um conjunto de regras 
ou etapas padronizadas, que irá guiar quem 
o está utilizando (um gestor, um desenvolve-
dor, uma área, uma empresa) a resolver deter-
minado problema. Obviamente, as empresas 
não são todas iguais. Elas possuem tamanhos 
diferentes, objetivos diferentes, modelos de 
negócios diferentes. Portanto, o framework 
deve propor uma abordagem genérica para 
a solução dos problemas, permitindo que, 
quem o esteja utilizando, foque esforços na 
solução, de acordo com a realidade de cada 
organização. 
Com a utilização de um framework, a orga-
nização ganha tempo e agilidade, pois não 
precisa gastar esforços para buscar soluções 
para questões que já foram mapeadas e já 
possuem um roteiro para o seu enfrentamen-
to. Por isso, a adoção de frameworks também 
é capaz de reduzir custos e aumentar a pro-
dutividade. 
Os frameworks são constituídos de uma 
base de informações, que devem ser consul-
tadas para que se implemente a solução de-
sejada. Podem ser constituídos, por exemplo, 
de uma biblioteca, de guias, de sistemas ou 
de um conjunto de componentes, que criam 
a base de informações a serem observadas 
no desenvolvimento das soluções a que ele 
se propõe.
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2. O Gerenciamento da TI
Com o aumento da importância da área de 
TI para as organizações em geral, também surgiu 
a necessidade de se efetuar uma gestão com-
petente acerca da sua utilização. É necessário 
gerenciar pessoas, processos, funções, papéis e 
todo o arcabouço de serviços disponibilizados 
pela TI. Tudo, com vistas a alcançar os reais obje-
tivos da organização.
3. Serviços prestados pela TI
Um serviço pode ser compreendido como 
uma atividade desenvolvida e que atende às ne-
cessidades de indivíduos ou organizações. Os 
serviços de TI de uma organização podem ser 
prestados aos clientes (que compram os produ-
tos) dessa empresa e também internamente, para 
todos aqueles que fazem uso da TI. Por exemplo, 
quando um departamento que cuida da manu-
tenção de equipamentos de TI fornece suporte 
para que o departamento de contabilidade de-
sempenhe as suas funções. 
A área de TI é um setor organizacional que 
provê a tecnologia necessária para que os de-
mais setores possam realizar as suas tarefas. 
Mas, a TI também pode ser uma prestadora de 
serviços para clientes externos, como no caso de 
oferta de serviços tecnológicos específicos para 
os clientes da empresa. Portanto todos os usu-
ários da tecnologia (sejam eles internos ou ex-
ternos à organização) são compreendidos como 
clientes da TI.
Seja como for, as atividades da TI precisam 
estar focadas na satisfação do cliente/usuário 
desta tecnologia, bem como os resultados que 
ela poderá gerar. O que poderá resultar em maior 
produtividade por parte de quem está usando os 
serviços de TI ou, simplesmente, em maior sa-
tisfação na utilização desses serviços. Seja como 
for, devemos compreender os serviços da TI 
como uma forma de entregar valor no âmbito da 
organização. 
4. Ativos de serviço de TI
Um ativo de serviço é qualquer componente 
necessário para a entrega de um serviço. No âm-
bito da TI, qualquer elemento pode constituir-se 
de um ativo de serviço: os trabalhadores da área 
de TI, os sistemas que são utilizados, compo-
nentes de hardware, documentação técnica, etc. 
Perceba que esses ativos podem ser tangíveis ou 
intangíveis. Um conjunto físico de servidores ou 
um laboratório de informática, por exemplo, são 
ativos tangíveis. Já os conhecimentos adquiridos 
ao longo do tempo, pelos profissionais que tra-
balham na área TI, são intangíveis. O conjunto de 
ativos faz parte de um componente maior, cha-
mado de serviço. Os ativos de serviço podem ser 
categorizados como: pessoas, processos, produ-
tos e parceiros.
5. Serviços prestados pela TI
Para conseguirmos identificar quais são os 
serviços prestados pela área de TI, é necessário 
compreendermos primeiro que atribuições a TI 
possui no âmbito da organização. De maneira 
geral as principais atividades estão relacionadas 
ao desenvolvimento e à manutenção dos siste-
mas,às atividades de suporte à infraestrutura 
e às operações, além do planejamento e gestão 
dos recursos tecnológicos. 
De maneira abrangente, Laudon e Laudon 
(2007), organizam os serviços de TI em alguns 
grandes grupos. 
•	 Serviços de manutenção das plataformas 
computacionais: correspondem aos serviços 
que garantem que os diversos dispositivos 
computacionais de propriedade da organiza-
ção, desde computadores de grande porte 
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até laptops e notebooks, sejam mantidos em 
pleno funcionamento.
•	 Serviços de telecomunicações: que forne-
cem conectividade para dados, voz e vídeo, 
aos funcionários, clientes e fornecedores 
que fazem uso desses recursos.
•	 Serviços de desenvolvimento e suporte de 
aplicações: correspondem às atividades de 
construção e manutenção das aplicações de 
negócio, como por exemplo, sistemas ERP, 
sistemas gerenciais, sistemas CRM, etc.
•	 Serviços de gestão das instalações físicas: 
responsáveis por administrar e desenvolver 
as instalações físicas necessárias aos servi-
ços de informática, telecomunicações e ad-
ministração de dados.
•	 Serviços de gestão de TI: corresponde ao 
planejamento e à organização da infraestru-
tura, à coordenação das atividades de TI, à 
administração dos gastos em TI, à gestão de 
projetos, etc.
•	 Desenvolvimento de padrões de TI: ativida-
des que definem as políticas que determinam 
como a TI será empregada na organização.
•	 Serviços educacionais de TI: que oferecem 
capacitação e treinamento aos usuários no 
uso dos sistemas corporativos e nos demais 
aplicativos.
•	 Serviços de pesquisa e desenvolvimento 
em TI: que correspondem às atividades de 
pesquisa em sistemas e tecnologias com vis-
tas à inovação em TI na organização.
Perceba que esse conjunto de serviços su-
portados pela TI é fundamental para a operação 
da empresa. Esse conjunto de serviços está dire-
tamente relacionado ao corpo funcional da em-
presa (departamentos, colaboradores), envolve 
fornecedores e clientes, além de abarcar toda a 
cadeia produtiva da empresa.
6. Gerenciamento de Serviços de TI
O Gerenciamento de Serviços de TI (GSTI) 
auxilia as organizações a alinharem a TI com as 
necessidades da empresa. Isso significa que to-
dos os investimentos realizados nos serviços 
ofertados pela TI, devem ter como foco atender 
às necessidades dos usuários ou clientes da or-
ganização. Quando isso acontece, dizemos que a 
TI agrega valor à organização e que ela justifica 
os investimentos que são feitos na área.
Esse gerenciamento também ajuda a empre-
sa em aspectos de conformidade. Ou seja, ela 
passa a estar de acordo como as necessidades 
impostas por leis e regulamentos que regem sua 
área de atuação. Além disso, o gerenciamento 
também proporciona transparência, promove a 
segurança das informações e a consolidação dos 
conhecimentos organizacionais. 
Portanto, é possível citarmos os seguintes 
benefícios do gerenciamento de serviços de TI:
•	 Alinhamento com a estratégia do negócio - 
Na medida em que a estruturação dos servi-
ços e dos processos envolvidos com a TI fa-
vorece o cumprimento da missão e o alcance 
da visão da empresa, possibilitando também 
o cumprimento do seu planejamento estra-
tégico.
•	 Qualidade na entrega dos serviços - Pois o 
gerenciamento dos serviços de TI é realizado 
a partir do entendimento das necessidades 
dos usuários e clientes.
•	 Satisfação dos usuários e clientes - Uma vez 
que o gerenciamento dos serviços da TI pro-
porciona condições para que os serviços se-
jam considerados satisfatórios por quem os 
está utilizando.
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•	 Redução de custos - Pois proporciona uma 
melhor organização financeira da empresa 
quanto ao planejamento e gerenciamento 
dos seus recursos tecnológicos, principal-
mente no que diz respeito a aquisições, in-
vestimentos e gastos. 
•	 Redução de riscos - Pois possibilita identifi-
car os serviços essenciais à continuidade do 
negócio e priorizá-los, uma vez que a inter-
rupção dos serviços de TI pode causar gra-
ves danos financeiros à empresa.
7. Governança 
As empresas possuem estruturas organiza-
cionais composta por diversos atores: proprie-
tários, gestores, diretores, gerentes, área ope-
racional, clientes, mercado; e uma infinidade de 
pessoas envolvidas, de uma maneira ou de outra, 
com a operação da empresa. Os proprietários, 
por exemplo são responsáveis pelo rateio dos 
lucros da empresa, além da definição do planeja-
mento estratégico que irá traçar o futuro da em-
presa. Os proprietários podem ser constituídos 
por fundadores da empresa, sócios, herdeiros ou 
acionistas, no caso de empresas de capital aber-
to, por exemplo. Mas também podem ser repre-
sentados pelo governo, como no caso das em-
presas estatais ou dos serviços públicos.
Os gestores são responsáveis por garantir o 
que as definições estabelecidas pelos proprietá-
rios sejam colocadas em prática no âmbito da or-
ganização. Portanto, principalmente em grandes 
organizações, nem sempre os proprietários são 
os responsáveis por efetuar a gestão da empre-
sa. No caso de empresas de capital aberto, por 
exemplo, os acionistas estão mais preocupados 
com os investimentos e com o preço das ações, 
do que com efetuar a gestão do negócio em si.
Para ilustrar melhor essa questão, Freitas 
(2013) nos apresenta o seguinte modelo de rela-
cionamento de gestão entre proprietários, gesto-
res, área operacional, clientes e mercado.
Figura 1: Relacionamento entre os atores de 
uma organização
Fonte: FREITAS (2013)
Portanto, veja que o planejamento estratégi-
co elaborado pelos proprietários, orienta os ges-
tores (que são os que gerenciam) a implementa-
rem processos que irão nortear o funcionamento 
da empresa, tanto a sua área tática como opera-
cional. Assim, os gestores contribuem para a ge-
ração de lucro aos proprietários da organização 
(acionistas, por exemplo), em um ciclo que inclui 
a entrega de produtos/serviços que satisfazem a 
um mercado consumidor.
A governança corporativa surgiu como uma 
maneira de implementar boas práticas de gestão 
para minimizar conflitos de interesse existentes 
entre gestores e proprietários da empresa, defi-
nindo papéis e responsabilidades para cada um 
deles. Para Freitas (2013), o objetivo da gover-
nança é criar mecanismos eficientes de gestão, 
monitoramento e controle, visando garantir que 
as decisões dos gestores executivos e os proces-
sos empresariais estejam alinhados com os inte-
resses dos proprietários ou acionistas. 
Assim, é possível conferir transparência à 
gestão empresarial, reduzindo os riscos para os 
investidores da empresa e garantindo o retorno 
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para os seus investimentos. Portanto, a adoção 
de boas práticas de governança corporativa au-
menta a confiança do mercado acionário na em-
presa e a disposição dos investidores em adquirir 
novas ações da empresa, o que aumenta seu va-
lor de negócio.
8. Governança de TI
A governança de TI está dentro da governan-
ça corporativa. Como a Tecnologia da Informa-
ção está presente em todas as áreas da empresa, 
fornecendo suporte essencial para todas as suas 
atividades, sejam elas de gestão ou de operação, 
a governança corporativa não consegue ser efi-
ciente se não houver um correto gerenciamento 
dos recursos de TI. 
Segundo Freitas (2013), A governança de TI 
possui duas linhas de ação principais: 
•	 O objetivo de proporcionar insumos para 
o atendimento das especificações da go-
vernança corporativa - uma vez que a go-
vernança de TI surge como um componente 
fundamental paraa execução da governança 
corporativa.
•	 A melhoria dos processos de gestão de TI 
através do gerenciamento de serviços de 
TI - uma vez que a governança de TI surge 
como instrumento de aprimoramento, acon-
selhamento e auditoria da qualidade dos ser-
viços de TI, aumentando o grau de confiança 
dos recursos tecnológicos utilizados na em-
presa. 
Portanto, para fornecer suporte para a go-
vernança corporativa e também para melhorar 
os processos de gestão da TI, a governança de 
TI deve promover a integridade dos processos 
e dos componentes tecnológicos envolvidos no 
armazenamento e na divulgação de informações 
sobre a empresa, o que inclui informações sobre 
o desempenho e manutenção dos sistemas, aqui-
sição e manutenção de ativos de TI, segurança 
das comunicações em rede e no armazenamen-
to de dados, entre outros aspectos relacionados 
aos serviços de TI dentro da organização.
9. ITIL
ITIL (Information Technology Infrastructure Li-
brary) ou Biblioteca de Infraestrutura de Tecno-
logia da Informação) é o framework mais famoso 
e mais amplamente utilizado no mundo, que dá 
suporte à entrega dos serviços oferecidos pela 
TI. Ele foi desenvolvido inicialmente pela CCTA 
(Central Computing and Telecommunications Agen-
cy), em meados dos anos de 1980, como um guia 
de recomendações para empresas de telecomu-
nicações e de informática que operavam junto 
ao governo britânico. Tinha como objetivo do-
cumentar e arquivar o máximo de informações 
e conhecimentos possíveis, sobre as melhores 
práticas e desenvolvimentos envolvendo o uso 
do BPM (Business Process Management) na área 
de TI.
Ao longo do tempo, o ITIL acumulou co-
nhecimentos de outras organizações, inclusive 
estrangeiras, consolidando-se na Europa nos 
anos de 1990. Atualmente, está sob o domínio 
da AXELOS (https://www.axelos.com/), uma joint 
venture criada em 2014, pelo Governo do Rei-
no Unido, para desenvolver, gerenciar e operar 
qualificações nas melhores práticas em metodo-
logias anteriormente pertencentes ao Office of 
Government Commerce do Reino Unido.
10. O que é ITIL?
De acordo com o Portal GSTI (2020), o 
framework ITIL é uma biblioteca que reúne as 
melhores práticas em Gestão de Serviços de 
Tecnologia da Informação. Ele é constituído de 
um conjunto de livros que documenta o que as 
empresas costumam fazer de melhor a respeito 
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da Gestão dos Serviços de TI, após décadas de 
aprendizado.
Apesar da sigla ITIL significar, em português, 
Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da In-
formação, ele não trata somente da infraestru-
tura de TI. O termo infraestrutura é herdado da 
década de 1980, quando ainda existiam poucos 
estudos a respeito de Governança de TI e da 
Gestão de Serviços de TI. 
Figura 2: Os cinco principais livros da ITIL
Fonte: https://www.portalgsti.com.br/itil/sobre/
O ITIL contém uma biblioteca estruturada 
por processos, funções e outras habilidades, ne-
cessárias para entregar é suportar todos os servi-
ços da TI de forma satisfatória. É um conjunto de 
melhores práticas, reconhecidas em nível mun-
dial, para que as organizações tenham eficiência 
é eficácia em seus serviços de TI. Esse conjun-
to de melhores práticas pode ser utilizado por 
empresas de quaisquer segmentos e de qualquer 
porte, desde que o seu modelo de negócio seja 
suportado por serviços de Tecnologia da Infor-
mação. 
O Portal GSTI elenca algumas vantagens de 
se utilizar a ITIL.
•	 Conhecimento acumulado, praticado e dis-
cutido há mais de 20 anos.
•	 A estrutura da ITIL garante proteção dos 
investimentos, na medida em que confere 
utilização correta da TI no âmbito da orga-
nização.
•	 Oferece um esquema de certificações pro-
fissionais que são amplamente requisitadas 
pelo mercado.
•	 Oferece uma linguagem em comum, pois 
seus termos, conceitos e processos estão se 
tornaram um padrão de mercado.
•	 Proporciona um esquema de certificação 
empresarial, conferindo mais credibilidade às 
organizações que adotam o framework.
•	 Um dos objetivos implícitos da ITIL é trans-
formar a Tecnologia da Informação e o Ge-
renciamento de Serviços numa vantagem 
competitiva para a empresa.
•	 Uma vez que as tecnologias estão dispo-
níveis para todas as empresas, a vantagem 
competitiva de cada negócio está na habili-
dade de seus profissionais e/ou fornecedo-
res em aplicar a tecnologia. O ITIL favorece 
essa aplicação eficiente.
•	 O framework inclui orientações sobre como 
gerar mais valor com TI e com os serviços 
suportados pela TI.
•	 Oferece orientações para melhorar a eficiên-
cia de custos de TI.
•	 Aplica-se a qualquer Provedor de Serviços 
(interno ou externo).
•	 Incorpora e se integra a conceitos de outros 
modelos: CMMI®, TOGAF™, Etom®, Six 
Sigma®, PMBOK®, PRINCE2™, SOA, CO-
BIT®, etc.
•	 Seus conceitos de Serviço e Ciclo de Vida do 
Serviço removem barreiras tradicionais entre 
TI e Negócio, sistemas e infraestrutura, pro-
jetos e operação.
•	 Oferece orientações sobre sourcing (fato da 
empresa suprir suas as necessidades mate-
riais para a operação do negócio; está rela-
cionado à sua gestão de compras).
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11. Versões ITIL
Em sua primeira versão, o ITIL era compos-
to por 31 livros que abordavam aspectos fun-
damentais sobre o fornecimento dos serviços 
de TI. Nessa época ele era usado basicamente 
no Reino Unido e na Holanda. Em 2000, o ITIL 
foi revisado, para que fosse publicada a sua se-
gunda versão. Essa nova versão consistia de 7 
livros que abarcavam os processos de gerencia-
mento de serviços de TI bem como os processos 
de melhoria contínua. Os antigos 31 livros foram 
organizados em função de 10 processos relacio-
nados entre si. Com essa versão, o ITIL passou a 
ser adotado mundialmente. Em 2007, foi lançada 
a terceira versão do ITIL, composta de 5 livros. 
Nela a visão de processos adquirida na segunda 
versão foi reorganizada em ciclos de vida, que 
continham 5 fases. 
Atualmente, o ITIL está em sua 4ª versão (ITIL 
V4). A documentação foi completamente revisa-
da e simplificada para facilitar a leitura, contendo 
também muitos exemplos práticos. A versão 4 do 
ITIL dá mais suporte às transformações digitais 
e às novas formas de abordagens de trabalho, 
entre elas as metodologias: DevOps, Agile, Lean, 
etc. O framework também se tornou mais fle-
xível e fornece uma base prática para apoiar as 
organizações em um novo mundo, permeado por 
transformações digitais e tecnologias emergen-
tes. 
Portanto, o ITIL V4 é uma evolução da ver-
são anterior, baseada na consolidação das prá-
ticas de gerenciamento de serviços de TI que já 
eram adotadas. A versão 4 possui também, com 
estrutura principal, o Sistema de Valor de Serviço 
(SVS), que possibilita a geração de valor a partir 
das oportunidades identificadas ou das deman-
das efetuadas pelas áreas de negócios da orga-
nização. 
12. Escopo do ITIL
A biblioteca ITIL é estruturada através de 
processos, funções e papéis. 
Processos
Os processos são conjuntos de atividades 
elaboradas para alcançar um determinado obje-
tivo. Cada processo pode utilizar uma ou mais 
entradas, que são transformadas em saídas es-
pecíficas. Os processos constituem o principal 
objeto de estudo da biblioteca, pois visam pro-
duzir resultados que criem valor para um cliente 
ou stakeholder. Todos os livros da ITIL organizam 
suas boas práticas em torno dos processos. Os 
chamados gestores de processos fazem a coor-
denação das atividades contidas em cada pro-
cesso. 
Funções
São unidades organizacionais especialistas 
em determinado trabalho. Estão sob responsa-
bilidade de um gerente funcional. As funções 
fazem parte do organograma da empresa. Dão 
estrutura à organização. As funções são consti-
tuídas por equipes ou grupos de pessoas, que 
utilizam ferramentasespecíficas para conduzir 
um ou mais processos ou atividades. 
Papéis
São conjuntos de responsabilidades defini-
das dentro de um Processo. Podem ser desem-
penhados por um indivíduo ou um grupo de pes-
soas. Uma pessoa pode acumular vários papéis.
12. Ciclo de Vida dos Serviços
A estrutura do ITIL é baseada no chamado 
ciclo de vida dos serviços. O ciclo de vida do ser-
viço divide o gerenciamento dos serviços de TI 
em 5 etapas. Para cada etapa, há uma publica-
ção (livro) ITIL, que contém processos, funções, 
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papéis, recomendações e insights, que servem 
de referência para quem está adotando o fra-
mework. 
O ciclo de vida do serviço inicia bem antes 
do início de qualquer projeto e termina muito 
depois que a equipe de projeto entrega o seu 
produto. Portanto, o ciclo de vida do serviço só 
tem fim quando o serviço é totalmente retirado 
ou substituído por um outro serviço mais atual. 
Para o ITIL, o serviço de TI deve ser pensado, 
projetado, implementado, entregue, suportado, 
melhorado, para um dia ser aposentado. 
Figura 3: Ciclo de Vida dos Serviço de TI
Fonte: Portal GSTI
As cinco etapas do ciclo de vida dos serviços 
são:
1.	 Estratégia de Serviços
2.	 Desenho de Serviços
3.	 Transição de Serviços
4.	 Operação de Serviços
5.	 Melhoria Contínua dos Serviços
Vejamos cada uma das etapas do ciclo de 
vida dos serviços, bem como o conteúdo atrela-
dos a cada uma delas.
Tabela 1: Ciclo de vida dos serviços
Fonte: Freitas (2013)
Veremos cada uma dessas etapas com deta-
lhes nas próximas duas unidades do nosso con-
teúdo.
13. Processos no ITIL
Os processos no ITIL estão distribuídos den-
tro dos ciclos de vida dos serviços. A estrutura de 
processos dispostas ao longo das etapas do ciclo 
de vida dos serviços é a seguinte:
Ciclo: Estratégia de Serviço
Processos:
•	 Gerenciamento da Estratégia para os Servi-
ços de TI
•	 Gerenciamento do Portfólio de Serviços 
•	 Gerenciamento Financeiro para Serviços de 
TI
•	 Gerenciamento da Demanda
•	 Gerenciamento do Relacionamento com o 
Negócio
Ciclo: Desenho de Serviço
Processos:
•	 Coordenação do Desenho
•	 Gerenciamento de Nível de Serviço
•	 Gerenciamento de Catálogo de Serviço
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•	 Gerenciamento da Capacidade
•	 Gerenciamento da Disponibilidade
•	 Gerenciamento da Continuidade de Serviço 
•	 Gerenciamento de Segurança da Informação
•	 Gerenciamento de Fornecedores
Ciclo: Transição de Serviço
Processos:
•	 Gerenciamento de Mudanças
•	 Gerenciamento da Configuração e de Ativos 
de Serviço
•	 Gerenciamento do Conhecimento
•	 Planejamento e Suporte da Transição
•	 Gerenciamento de Liberação e Implantação
•	 Validação e Teste de Serviço
•	 Avaliação da Mudança
Ciclo: Operação de Serviço
Processos:
•	 Gerenciamento de Eventos
•	 Gerenciamento de Incidentes
•	 Cumprimento de Requisição
•	 Gerenciamento de Problemas
•	 Gerenciamento de Acesso
Ciclo: Melhoria Contínua dos Serviço
É uma etapa que documenta as melhores 
práticas requeridas para melhorar a eficácia e a 
eficiência dos processos e serviços, bem como 
sua relação custo-benefício.
14. Entradas e saídas
Cada processo possui as suas respectivas en-
tradas e saídas. As entradas são os requisitos ou 
requerimentos necessários para que o processo 
seja executado. As saídas são compostas pelo re-
sultado, após a correta execução de cada um dos 
processos. Um determinado processo pode ter 
como entrada documentos, ações, procedimen-
tos ou mesmo as saídas de um outro processo. 
Assim como as saídas dos processos podem ser 
compostas por artefatos (subprodutos) ou insu-
mos que serviram de entrada para outros proces-
sos. Portanto, essas entradas e saídas definem os 
relacionamentos que cada processo possui, com 
relação ao seu exterior (suas necessidades e suas 
entregas), incluindo processos que podem fazer 
parte até mesmo de um outro Ciclo.
15. Responsabilidade e papéis
 O ITIL prevê papéis e responsabilidades 
para a correta execução de cada um dos Proces-
sos, presentes em cada Ciclo. Em geral, cada Pro-
cesso possui um Gerente para o Processo, que 
tem a função de garantir a execução de todas as 
entregas do processo, assim como cuidar da do-
cumentação, da comunicação, da revisão, entre 
outros, no âmbito de cada processo. Dependen-
do das características de cada processo, também 
podem ser previstos os papéis de Gerente mais 
específicos, Comitês, Diretores, entre outros.
Uma grande corporação empresarial que atua no ramo de alimentos con-
gelados está enfrentando problemas com frequentes devoluções de seus 
produtos. A empresa tem planta industrial na região metropolitana de São 
Paulo e atende o mercado consumidor do estado de São Paulo e Rio de 
Janeiro. Conta com 2400 m² de área de produção, 1200 funcionários, tem 
frota própria refrigerada para entrega aos pontos de venda, produz em mé-
dia 100 toneladas de alimentos congelados ao mês e vende para redes de 
supermercados, restaurantes e lojas de conveniência.
A empresa tinha um bom retorno sobre os investimentos, o que deixava 
os investidores felizes. Mas, ultimamente vem apresentando resultados ne-
gativos acumulados que preocupam os gestores. A empresa está carente 
de novos investimentos e caso os resultados negativos permaneçam esses 
investimentos se tornarão cada vez mais difíceis.
Um dos fatores que está causando os resultados negativos são as devolu-
ções de produtos, o que gera retrabalho e perda de receita para a empresa.
Os usuários dos serviços de TI também não conseguem acesso ao setor de 
tecnologia quanto se deparam com algum problema nos sistemas que utili-
zam.
Outro problema é que o maquinário está defasado, assim como os softwa-
res utilizados, que já não atendem mais às necessidades da empresa e estão 
muito aquém dos softwares utilizados no mercado.
Você, então, foi contratado para melhorar a comunicação da empresa e a 
infraestrutura de serviços de TI. Inicialmente, imagine: o que você faria para 
melhorar os indicadores e serviços de TI da empresa?
Elabore um documento formal à alta gestão da empresa justificando neces-
sidade de implantação de mecanismos de Gestão de Serviços de TI.
 16 
DESAFIO
 17
Este trabalho teve como objetivo analisar organizações através de uma pesquisa, com a finalidade 
de obter a percepção do alinhamento entre as áreas de negócios e tecnologia da informação - TI, 
visto o uso dos principais frameworks de gestão e governança da TI, sejam eles, o ITIL, COBIT e 
o CMMi. Para tal processo, foram explanados os conceitos básicos referentes aos modelos de ali-
nhamento estratégico de negócios e de TI, bem como o uso da metodologia de pesquisa descritiva 
com estatísticas quantitativas, tendo como foco as maiores empresas de diversos segmentos de 
mercado, representadas pelos seus gestores de ambas as áreas. Os resultados foram tratados em 
uma análise sistemática e comparativa, embasadas no comportamento atual das empresas em re-
lação ao uso dos frameworks, visto o tipo de organização, e a relação com o nível organizacional. 
Portanto, verificando que adoção do ITIL é mais integrada com os níveis tático e operacional, ao 
contrário do COBIT e CMMi, que se relacionam com maior efetividade junto ao nível estratégico 
das organizações.
ROSA, Adriano Adonis da; SILVA, Paula Maines da. Alinhamento entre negócios e TI com o uso de frameworks de 
gestão de TI. Administração de empresas em revista, [S. I], v. 2, n. 16, 2019. Disponível em: http://revista.unicuri-
tiba.edu.br/index.php/admrevista/article/view/382/371372469. Acesso em: 5 out. 2020.
Este artigo apresenta o verdadeiro potencial da Gestão da Tecnologia da Informação como um 
recurso competitivo em uma rede de ensino particular. Um dos motivos que norteou a escolha do 
tema foi o fatode que a gestão da tecnologia da informação passou a ser, de fato, uma importante 
ferramenta de gestão dentro das organizações e uma grande facilitadora nas tarefas. O objetivo do 
estudo foi caracterizar os processos relacionados à gestão de tecnologia da informação trabalhado 
em uma rede de ensino particular, para isso, teve como objetivos específicos, estudar os padrões 
de gestão da tecnologia da informação, caracterizar o cenário que a gestão irá usufruir e propor um 
padrão de processos ideal para o cenário estudado. Para esse fim, foi estudado detalhadamente 
todo o processo que envolve a área de gestão da tecnologia da informação e o modelo de padrão 
de gestão da tecnologia da informação ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Trata-
-se de uma pesquisa descritiva e explicativa, utilizando as técnicas da pesquisa bibliográfica e de 
estudo de caso voltada à área de gestão da tecnologia da informação.
ALMEIDA, Cibele de Paiva; ARAÚJO, Rhogério Correia de Souza. Estão da inovação em um ambiente educacional-
-aplicação da metodologia ITIL. Revista acadêmica do curso de administração, [S. I], v. 1 n. 1, 2019. Disponível 
em: http://anais.unievangelica.edu.br/index.php/racau/article/view/5311/3012. Acesso em: 5 out. 2020.
1. Alinhamento entre negócios e TI
2. Gestão da inovação em um ambiente educacional - Aplicação da metodologia ITIL
LEITURA COMPLEMENTAR
A título de leitura complementar, para se aprofundar nas questões tratadas nessa unidade, são 
sugeridas três leituras:
 18 19
O papel da Governança Corporativa, da qual deriva a Governança de Tecnologia de Informação, 
é relevante para o sucesso de uma empresa, haja vista envolver as decisões sobre a estrutura das 
organizações. Salienta-se então a necessidade de identificar os possíveis ganhos que a Governança 
de Tecnologia da Informação pode trazer para uma Instituição Educacional, verificando os dife-
renciais competitivos, o conjunto de melhores práticas que pode facilitar o trabalho e as possíveis 
influências da ITIL nos processos. A metodologia utilizada caracterizou a pesquisa como qualitativa 
exploratória descritiva documental e estudo de caso. Tendo como objeto de estudo a instituição 
educacional superior, onde os dados foram coletados de por meio de observação e entrevista. O 
estudo apresenta uma contribuição para que a organização avalie determinadas práticas e corre-
lacione com os ganhos que estas podem oferecer a empresa, percebendo a ferramenta estratégica 
que é para o desenvolvimento do negócio. Percebe-se então com o estudo que como parte da 
governança corporativa, a Governança de TI surge com a finalidade de fornecer garantias de que 
os investimentos em projetos de TI estarão alinhados com a matriz estratégica da empresa.
SOUZA JÚNIOR, Armando Araújo de; MATTA NETO, Robercy Moreira da. Governança de tecnologia de informa-
ção: os desafios para sua implantação em uma instituição educacional em Porto Velho-RO. Braz. J. of Develop., 
Curitiba, v. 6, n. 5, p. 28576-28593 may. 2020. Disponível em: https://www.brazilianjournals.com/index.php/
BRJD/article/view/10223/8545. Acesso em: 5 out. 2020.
3. Governança de tecnologia de informação: Os desafios para sua implantação em uma 
instituição educacional em Porto Velho - RO
A Governança Corporativa oferece mecanismos para assegurar que o com-
portamento dos executivos de uma grande empresa esteja sempre alinhado 
com os interesses dos seus proprietários, ou seja, seus acionistas. Já a Go-
vernança de TI promover o alinhamento da TI ao negócio (suas estratégias e 
objetivos); providencia tecnologia para garantir a continuidade do negócio; 
e, viabiliza o controle interno, o compliance e a gestão de riscos no âmbito 
da TI. 
O vídeo abaixo traz alguns desse conceitos fundamentais para a compreen-
são de Governança Corporativa e Governança de TI 
https://youtu.be/7MMkTgt9Gvc 
No vídeo abaixo, também do Portal GSTI, saiba mais sobre o que é ITIL, em 
um vídeo da série “5 Minutos” com Fernando Palma, professor e consultor 
em Gestão de TI. 
https://www.youtube.com/watch?v=5zm-ruBIfYg 
SAIBA +
 19
 20 
Referências
ALMEIDA, Cibele de Paiva; ARAÚJO, Rhogério Correia de Souza. Estão da inovação em um am-
biente educacional-aplicação da metodologia ITIL. Revista acadêmica do curso de administração, 
[S. I], v. 1 n. 1, 2019. Di sponível em: http://anais.unievangelica.edu.br/index.php/racau/article/
view/5311/3012. Acesso em: 5 out. 2020.
BON, Jan Van. Guia de referência ITIL. São Paulo: Elsevier, 2011.
FREITAS, Marcos André dos Santos. Fundamentos do gerenciamento de serviços de TI. 2.ed. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2013.
ITIL TRAINING ACADEMY. Benefits of ITIL. London, c2017. Disponível em: https://www.itil.org.uk/
itil-benefits. Acesso em: 04 jun. 2018.
ITIL TRAINING ACADEMY. ITIL books. London, c2017. Disponível em: https://www.itil.org.uk/itil--
books. Acesso em: 03 jun. 2018.
ITIL TRAINING ACADEMY. What is ITIL? London, c2017. Disponível em: https://www.itil.org.uk/
what-is-itil. Acesso em: 03 jun. 2018.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informações gerenciais. São Paulo: Pearson, 2007.
PORTAL GSTI. Valor. [S. l.], 2016. Disponível em: https://img.portalgsti.com.br/3LXaz6wsSkTK0sd-NK-
GvpPI_QKjg=/700x260/https://www.portalgsti.com.br/media/uploads/article/25/2016/10/09/va-
lor.png. Acesso em: 03 jul. 2020.
ROSA, Adriano Adonis da; SILVA, Paula Maines da. Alinhamento entre negócios e TI com o uso de 
frameworks de gestão de TI. Administração de empresas em revista, [S. I], v. 2, n. 16, 2019. Dis-
ponível em: http://revista.unicuritiba.edu.br/index.php/admrevista/article/view/382/371372469. 
Acesso em: 5 out. 2020.
SOUZA JÚNIOR, Armando Araújo de; MATTA NETO, Robercy Moreira da. Governança de tecnologia 
de informação: os desafios para sua implantação em uma instituição educacional em Porto Velho-
-RO. Braz. J. of Develop., Curitiba, v. 6, n. 5, p. 28576-28593 may. 2020. Disponível em: https://
www.brazilianjournals.com/index.php/BRJD/article/view/10223/8545. Acesso em: 5 out. 2020.
CICLOS DE ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS E DESENHO 
DE SERVIÇOS
MÓDULO 2
 22 
Ciclo: Estratégia de Serviço
No ciclo de vida dos serviços ITIL, a pri-
meira etapa é a da Estratégia de Serviços de 
TI. Essa etapa está documentada no livro ITIL 
(Service Strategy), que contempla boas prá-
ticas de mercado referentes à concepção de 
um serviço novo ou alterado. É a fase que 
está mais preocupada com o valor que o ser-
viço oferece para o negócio. A estratégia de 
serviços de TI considera a necessidade de 
criar valor para os clientes, através de servi-
ços, transformando o gerenciamento de ser-
viços em um ativo estratégico. 
Figura 1: Estratégica de Serviço de TI
 
Fonte: Portal GSTI
Os Processos que compõem o Ciclo da 
Estratégia de Serviços são:
•	 Gerenciamento da Estratégia da os Ser-
viços de TI
•	 Gerenciamento do Portfólio de Serviços 
de TI
•	 Gerenciamento Financeiro Para Serviços 
de TI
•	 Gerenciamento da Demanda
•	 Gerenciamento do Relacionamento com 
o Negócio
1. Gerenciamento da Estratégia para os Ser-
viços de TI
De acordo com Freitas (2013), esse pro-
cesso tem como objetivo definir e manter a 
estratégia dos serviços de TI, articulando-os 
com as estratégias do negócio. A estratégia 
do negócio define a razão de ser da empre-
sa. E a estratégia de TI existe para suportar 
essa razão de ser. Ou seja, não há sentido em 
existir TI, se não for para atender e viabilizar 
a estratégia do negócio. Para Freitas (2013), 
definir uma estratégia para os serviços de TI 
consiste em entender as estratégias do negó-
cio, definir objetivos para a TI e priorizar os 
investimentos de TI para atender as estraté-
gias do negócio.
O ITIL prevê as seguintes atividades para 
o gerenciamento da estratégia para os servi-
ços de TI são as seguintes:
•	 Avaliação estratégica - Consiste na análi-
se da situação atual do provedor de servi-
ços de TI. É realizada com base na conhe-
cida análise SWOT – Strengts, Weaknesses, 
Opportunitiese Threats, (em português: 
APRESENTAÇÃO
No ITIL, as cinco etapas do ciclo de vida dos serviços são: (1) Estratégia de Serviços; (2) 
Desenho de Serviços; (3) Transição de Serviços; (4) Operação de Serviços; (5) Melhoria Con-
tínua dos Serviços. Neste módulo, nos concentraremos nos Ciclos de Estratégia de Serviços 
e Desenho de Serviços, bem como seus respectivos Processos. Além disso, elencaremos tam-
bém as atividades que possibilitam o alcance dos objetivos em cada um dos Processos.
 23
matriz FOFA: Forças, Fraquezas, Oportu-
nidades e Ameaças). Essa análise identifica 
possibilidades de melhoria, através da aná-
lise de fatores internos (forças e fraquezas), 
que são controláveis pela organização; e fa-
tores externos (ameaças e oportunidades), 
que nem sempre podem ser controlados 
pela organização. 
•	 Análise do ambiente interno – Reforça a 
identificação das forças e fraquezas com 
relação aos serviços de TI existentes, o que 
inclui as análises: financeira, de retorno do 
investimento, da capacidade, dos conheci-
mentos e também da alocação dos recursos 
humanos de TI.
•	 Análise do ambiente externo – Reforça a 
identificação de oportunidades e ameaças, 
incluindo análise e tendências de mercado, 
identificação de potenciais clientes e suas 
necessidades, identificação dos fornecedo-
res e parceiros disponíveis, entre outros as-
pectos. É uma análise para saber se existem 
vantagens disponíveis no mercado que são 
melhores o que as disponíveis atualmente na 
TI da empresa.
•	 Definição de espaços de mercado - Consis-
te em documentar o resultado das análises 
interna e externa para verificar a viabilidade 
da continuidade da prestação dos serviços 
internos ou se há necessidade de mudan-
ça. Além de analisar também a possibilida-
de de eventual contratação de fornecedores 
de serviços, com qualidade maior e a custos 
menores. 
•	 Indicação de fatores estratégicos da indús-
tria ao mercado - Consiste em verificar os 
fatores de sucesso ou fracasso para cada es-
paço de mercado identificado. 
•	 Estabelecer os objetivos – Os objetivos são 
resultantes das análises anteriores, que vão 
definir como o provedor de serviços irá aten-
der aos objetivos estratégicos. Quanto mais 
claros estiverem definidos os objetivos, mais 
fácil será o entendimento organizacional a 
respeito deles e, consequentemente, mais 
fácil eles serão atingidos.
•	 Geração, avaliação e seleção da estratégia 
- Após a avaliação do cenário e a definição 
dos objetivos, a estratégia dos serviços de TI 
é gerada, moldando a visão e a missão da TI 
dentro da organização. Isso possibilita a cria-
ção do planejamento estratégico de TI.
•	 Execução da estratégia - Consiste na defini-
ção de um plano tático e operacional para a 
execução do planejamento estratégico e do 
que foi projetado no âmbito da TI.
•	 Alinhamento entre os ativos de serviço e os 
objetivos dos clientes - Consiste em garantir 
que os ativos de serviços tenham sido plane-
jados e sejam gerenciados para prover os ní-
veis de serviços apropriados para os clientes. 
•	 Otimizar fatores críticos de sucesso - É ali-
nhar conhecimento, ferramentas, recursos 
financeiros, suporte executivo e todas as 
atividades relacionadas à estratégia da em-
presa. 
•	 Priorizar investimentos - Analisar e determi-
nar o grau de investimento necessário, bem 
como o retorno deste investimento, para 
submeter a aprovação executiva. 
•	 Medição e avaliação - Consiste em medir os 
níveis de atendimento e satisfação dos clien-
tes e usuários, bem como acompanhar as 
métricas dos processos e atividades neces-
sárias para promover a Medição da perfor-
mance da estratégia e a melhoria contínua. 
 24 
Vimos que cada processo possui as suas res-
pectivas entradas e saídas. Enquanto as entradas 
são os requisitos ou requerimentos necessários 
para que o processo seja executado, as saídas 
referem-se ao resultado, após a execução de 
cada processo. De acordo com Freitas (2013), o 
processo de Gerenciamento Estratégico para os 
Serviços de TI, possui as entradas e saídas des-
critas abaixo.
Entradas:
•	 Planos estratégicos da empresa;
•	 Entrevista com clientes e executivos de ne-
gócios;
•	 Informações do portfólio de serviços de TI;
•	 Relatórios sobre o andamento das estraté-
gias do negócio;
•	 Relatórios de auditoria interna externa.
Saídas:
•	 Planejamento estratégico para os serviços 
de TI, destinados ao ciclo Desenho e Tran-
sição de Serviço (próxima etapa do ciclo de 
vida dos serviços)
•	 Informações sobre priorização de investi-
mentos para o Gerenciamento do Portfólio 
de Serviços e Gerenciamento Financeiro 
para Serviços (outros dois processos presen-
tes na etapa da Estratégia de Serviços)
•	 Planos táticos sobre como a estratégia deve 
ser executada para todo o ciclo de vida do 
serviço de TI.
•	 Revisões periódicas do Planejamento Estra-
tégico organizacional, no que se refere aos 
serviços suportados pela TI.
O ITIL prevê papéis e responsabilidades, que 
possibilitam a correta execução das atividades 
definidas nos processos que compõem cada um 
dos Ciclos. No caso deste Processo de Estratégia 
para os Serviços de TI, o ITIL prevê um Gerente 
do Processo de Estratégia para os Serviços de TI. 
Esse Gerente tem a responsabilidade de formu-
lar, documentar e manter a estratégia do serviço 
de TI; garantir à execução das atividades, garan-
tir a implementação e a operação da estratégia 
para os serviços de TI, revisar a operação, entre 
outros. Além dele, também há previsão para um 
Gerente da Estratégia do Negócio, responsável 
por formular, documentar e manter a estratégia 
do negócio e também pela prestação de contas 
da implementação e operação da estratégia do 
negócio. Também existe a previsão de um Co-
mitê de TI, formado pelos diretores, gerentes e 
outros interessados, que são consultados para 
auxiliar nas tomadas de decisão. Por fim, o Dire-
tor de TI, responsável por estabelecer e geren-
ciar os recursos de processos do gerenciamento 
de serviços de TI.
2. Gerenciamento do Portfólio do Serviço
O Gerenciamento do Portfólio de Serviços 
tem como objetivo garantir que o provedor de 
serviços de TI ofereça um conjunto de serviços 
capaz de atender aos resultados do negócio. 
Quando os clientes ou usuários demandam por 
novos serviços de TI, é necessário tomar deci-
sões a respeito de quais serviços deverão ser 
providos ou não, e ainda, quais desses serviços 
deverão ter prioridade. Essa decisão é tomada 
com base em uma análise de risco e de retorno 
do investimento para o negócio. 
De acordo com Freitas (2013), o portfólio de 
serviços é o documento que contém os serviços 
que serão gerenciados, devendo abranger os se-
guintes componentes: funil de serviços, catálo-
go de serviços e serviços obsoletos. 
•	 Funil de serviços - É um documento que lis-
ta os serviços que estão sendo considerados 
 25
e avaliados, mas ainda não foram desenvol-
vidos e disponibilizados para os clientes ou 
usuários. 
•	 Catálogo de serviços - Quando a demanda 
por um serviço é selecionada, então ela se 
torna disponível no catálogo de serviços. 
Esse é o documento que disponibiliza infor-
mações úteis sobre cada serviço oferecido 
pela TI, devendo ficar disponível para ser 
consultado por clientes e usuários. O catálo-
go deve disponibilizar informações úteis para 
o uso do serviço no dia a dia, o que inclui in-
formações de suporte, de solicitação do ser-
viço, janela de disponibilidade, entre outros. 
•	 Serviços obsoletos - São serviços que es-
tavam no catálogo de serviços e por uma 
questão estratégica não serão mais disponi-
bilizados. 
Abaixo, você acompanha um esquema que 
demonstra as atividades do gerenciamento do 
portfólio de serviços.
Figura 2: Gerenciamento do portfólio de servi-
ços
Fonte: Freitas (2019)
As atividades do Processo de Gerenciamen-
to do Portfólio de Serviços são descritas abaixo.
•	 Definir - Consiste em levantar, documen-
tar e identificar as informações básicas a 
respeito dos serviços. Isso é feito atravésdo preenchimento dos chamados Casos de 
Negócio, que são os cenários definidos para 
cada serviço, contendo a relação dos ativos 
de serviço requeridos, bem como os inves-
timentos necessários, os riscos, os impactos 
e as oportunidades para se gerar valor aos 
clientes da TI. 
•	 Analisar - Consiste em analisar os Casos de 
Negócios de acordo com a estratégia defini-
da para os serviços de TI. 
•	 Aprovar - Consiste em autorizar o investi-
mento e o planejamento tático para um de-
terminado Caso de Negócio. 
•	 Contratar - Consiste em documentar a au-
torização do Caso de Negócio escolhido e 
formalizar a entrada do insumo necessário 
para o início do Ciclo Desenho de Serviço. 
As entradas e saídas do Processo de Geren-
ciamento do Portfólio do Serviço são as seguin-
tes:
Entradas:
•	 Planos estratégicos para os serviços de TI
•	 Planos de melhoria dos serviços
•	 Informações financeiras
•	 Requisições dos clientes
•	 Sugestões ou reclamações dos clientes
•	 Atualizações do andamento dos serviços 
descritos nos contratos de serviço
Saídas:
•	 Portfólio de serviços atualizado
•	 Contrato de serviço atualizado
•	 Relatório de status dos serviços
•	 Relatório de investimentos realizados no 
portfólio de serviços
•	 Retorno do investimento dos riscos identifi-
 26 
cados durante a análise do portfólio de ser-
viços.
As responsabilidades do Dono do Processo 
de Gerenciamento do Portfólio de Serviços in-
cluem: garantir que o processo seja adequado ao 
seu propósito e trabalhar em conjunto com os 
donos dos outros processos para garantir uma 
abordagem integrada a respeito do desenho e da 
implementação do Gerenciamento do Portfólio 
de Serviços. 
Já os gerentes do Processo de Gerenciamen-
to do Portfólio de Serviços precisam garantir a 
execução das atividades, gerenciais manter o 
portfólio de serviços, divulgar o portfólio de ser-
viços para os clientes e potenciais clientes e aju-
dar a formular os contratos de serviço. 
3. Gerenciamento Financeiro para os Serviços 
de TI 
O objetivo desse Processo é o de garantir os 
recursos financeiros necessários para a entrega 
dos serviços de TI aos clientes. Um bom geren-
ciamento financeiro deve permitir que a empre-
sa controle as suas despesas, para evitar gastos 
desnecessários, e planeje sua receita, para tomar 
as melhores decisões a respeito de investimen-
tos. O gerenciamento financeiro para os serviços 
de TI tem esse mesmo objetivo, ou seja, deve 
identificar todos os custos envolvidos na entrega 
dos serviços de TI para que eles caibam dentro 
do orçamento que foi definido para a área. 
De acordo com Freitas (2013), esse geren-
ciamento financeiro auxilia os provedores de ser-
viços de TI a quantificar os valores dos serviços, 
o que apresenta os seguintes benefícios para o 
negócio: 
•	 Melhoria dos processos de tomada de deci-
são;
•	 Agilidade na mudança da estratégica;
•	 Auxílio no gerenciamento do portfólio de 
serviços;
•	 Aprimoramento do controle financeiro sobre 
a TI;
•	 Possibilidade de tangibilizar o valor dos ser-
viços de TI.
Com relação às atividades definidas para o 
Gerenciamento Financeiro dos Serviços de TI, 
Freitas (2013) define o seguinte esquema para 
representá-las. 
Figura 3: Atividades do Gerenciamento Fi-
nanceiro dos Serviços de TI
Fonte: Freitas (2013)
Orçamento consiste em estimar e negociar 
os gastos e recursos necessários para a área de 
TI. Geralmente, esse orçamento é planejado no 
segundo semestre do ano anterior à sua vigên-
cia. Para a elaboração do orçamento, devem ser 
observadas todas as lições aprendidas no orça-
mento anterior. Além disso deve ser feita a aná-
lise do portfólio de serviços, para identificar as 
necessidades detectadas pelo funil de serviços. 
A contabilidade é a atividade de identificar 
e alocar corretamente os custos dos serviços de 
TI, de acordo com as regras contábeis. Entre as 
notificações necessárias para a área de conta-
bilidade estão: aquisição de hardware, licencia-
mentos de software, serviços e equipamentos 
 27
de manutenção, salários dos profissionais, cus-
tos com projetos, entre vários outros. Todos es-
tes cursos devem ser classificados e registrados 
contabilmente, para posterior avaliação de con-
formidade, frente aos investidores e serviços de 
auditoria. 
A cobrança é a atividade realizada mediante 
identificação dos valores dos serviços. Também 
envolve a definição de um preço a ser cobrado 
pela sua solicitação ou utilização. Os preços dos 
serviços devem ser identificados no catálogo de 
serviços (descrito no Processo de Gerenciamen-
to do Portfólio de Serviços). Como o objetivo da 
TI em uma organização pode não ser o de ter 
fins lucrativos, a mensuração do valor desses 
serviços é utilizado para calcular o retorno dos 
investimentos efetuados na área de TI. 
Como entradas e saídas do Gerenciamento 
Financeiro para os Serviços de TI, temos:
Entradas:
• Dados a respeito dos custos dos serviços de 
TI, bem como de todos os outros processos.
Saídas:
• Informações financeiras a respeito do valor 
do serviço para auxílio nas tomadas de de-
cisão.
Entre as responsabilidades do Dono do Pro-
cesso de Gerenciamento Financeiro para Servi-
ços de TI, estão a de garantir que o processo siga 
de forma adequada, além de identificar, negociar 
e aprovar os valores dos serviços de TI e manter 
a conformidade com a política de gerenciamento 
financeiro da empresa. Já as responsabilidades 
dos Gerentes do Processo de Gerenciamento 
Financeiro incluem: garantir à execução das ati-
vidades do processo, prestar informações sobre 
o custo dos serviços de TI, preparar o orçamento 
anual de TI e submetê-lo à aprovação, analisar e 
preparar os relatórios financeiros, entre outros. 
4. Gerenciamento da Demanda
De acordo com Freitas (2013), os objetivos 
do Processo de Gerenciamento da Demanda 
são: entender, antecipar e influenciar a deman-
da dos clientes com relação aos serviços de TI. 
Além de garantir que o provedor de serviços de 
TI possua capacidade para atender à demanda 
pelos serviços. 
As atividades do Gerenciamento da Deman-
da incluem:
• Identificar Fontes de Previsão de Demanda 
- Consiste em identificar os níveis de deman-
da do negócio com relação aos serviços de 
TI. Isso pode feito a partir da análise do pla-
no de negócio da organização, além da veri-
ficação dos planos de marketing, dos planos 
estratégicos da empresa, das projeções de 
vendas, por exemplo.
• Identificar Padrões de Atividade do Negó-
cio - Consiste em compreender qual é a di-
nâmica do negócio e quais as suas interfaces 
com os serviços de TI. Isso inclui analisar, por 
exemplo, a frequência das solicitações dos 
serviços, volume dessas solicitações, as lo-
calidades onde elas ocorrem, a duração dos 
serviços, entre outros.
• Identificar Perfis de Usuário - Consiste em 
mapear os perfis dos usuários dos serviços 
de TI, bem como a sua relação com os Pa-
drões de Atividade do Negócio. 
• Gerenciamento da Demanda Baseada em 
Atividades – Consistem em identificar, 
analisar e classificar as atividades dos usu-
ários dos serviços de TI, para compreender 
os padrões de demanda dos serviços e os 
componentes de TI a serem utilizados para 
atendê-las.
 28 
• Desenvolver Ofertas Diferenciadas - Con-
siste em definir Pacotes de Serviços de acor-
do com os padrões de atividade e perfis de 
usuários identificados.
• Gerenciamento da Demanda Operacional - 
É gerenciar a demanda dos serviços, o que 
inclui identificar a utilização desses serviços 
para avaliar se a capacidade da TI está supe-
restimada ou subutilizada. 
Como entradas e saídas do Processo de Ge-
renciamento da Demanda, temos:
Entrada: 
•	 Informações sobre os serviços elencados no 
Processo de Gerenciamento do Portfólio de 
Serviços.
•	 Informações sobre o valor dos serviços defi-
nido no Processo de Gerenciamento Finan-
ceiro para Serviços de TI
•	 Plano de melhoria de serviços, obtido no Ci-
clo Melhoria Continuada dos Serviços.
Saídas:
•	 Pacotes de nível de serviço paraos Proces-
sos de Gerenciamento do Portfólio de Ser-
viços e Gerenciamento do Nível de Serviço 
(do Ciclo Desenho de Serviços).
Com relação às responsabilidades definidas 
neste processo, o Dono do Processo de Geren-
ciamento da Demanda precisa garantir que o 
processo esteja adequado. Para isso, é necessá-
rio que ele trabalha em conjunto com os outros 
donos de processos, para identificar informações 
de demandas de serviços. Já o Gerente do Pro-
cesso de Gerenciamento da Demanda, precisa 
garantir a execução das atividades deste proces-
so, identificando as demandas dos serviços de 
TI, o padrão de atividade do negócio, o perfil de 
usuário, entre outros. Esse papéis garantem que 
os recursos adequados estejam disponíveis nos 
seus níveis apropriados.
5. Gerenciamento do Relacionamento com o 
Negócio
 Os objetivos do Processo de Gerenciamen-
to do Relacionamento com o Negócio são esta-
belecer e manter o relacionamento do provedor 
de serviços de TI com os clientes. O que pode 
ser conseguido através da compreensão das ne-
cessidades do negócio e das expectativas dos 
clientes. Essa compreensão é importante para 
garantir que haja um balanceamento entre as ex-
pectativas dos clientes e o valor que eles estão 
dispostos a pagar pelos serviços.
Portanto, de acordo com Freitas (2013), ge-
renciar o relacionamento com os clientes signifi-
ca compreender as necessidades e as expecta-
tivas de valor dos clientes, direcionando ações 
para elevar o seu nível de satisfação. É bem 
verdade que os outros Processos também estão 
relacionados com o grau de satisfação e com o 
atendimento das necessidades dos clientes. En-
tretanto eles estão mais relacionados a questões 
táticas e operacionais. O Gerenciamento do Re-
lacionamento com o Negócio trata das questões 
mais estratégicas que envolvem o relacionamen-
to com os clientes.
As atividades definidas no Processo de Ge-
renciamento do Relacionamento com o Negócio 
são descritas abaixo.
•	 Representar o provedor dos serviços de TI 
junto aos clientes.
•	 Trabalhar em conjunto com o Gerenciamen-
to do Portfólio de Serviços para garantir a 
satisfação das expectativas dos clientes.
•	 Advogar pelos clientes durante o ciclo de 
vida dos serviços de TI.
 29
Entrada:
•	 Requerimentos dos clientes 
•	 Requisições dos clientes, reclamação ou elo-
gios
•	 Estratégia do negócio
•	 Portfólio de Serviços
•	 Acordos de Nível de Serviço
•	 Aquisições de mudanças
•	 Padrões de Atividade do Negócio
Saídas:
•	 Expectativas de satisfação dos clientes iden-
tificadas
•	 Portfólio de clientes
•	 Portfólio de Acordo de Cliente
•	 Alinhamento de requerimentos dos clientes 
para os Ciclo de Estratégia de Serviços, De-
senho de Serviços e Transição de Serviços.
•	 Pesquisas de satisfação dos clientes.
•	 Planejamento do envolvimento dos clien-
tes nas atividades requeridas dos processos 
contidos no ciclo de vida dos serviços de TI.
Com relação às responsabilidades, o Dono do 
Processo de Gerenciamento do Relacionamento 
com o Negócio, precisa garantir que o Processo 
esteja adequado ao seu propósito, o que envolve 
trabalhar junto com os outros donos de proces-
sos para garantir uma abordagem integrada para 
o Gerenciamento do Relacionamento com o Ne-
gócio. Já o Gerente do Processo, precisa garantir 
a execução das atividades, o que inclui identi-
ficar as necessidades dos clientes, garantir que 
as expectativas dos clientes não excedam o que 
eles desejam pagar, garantir que o provedor de 
serviços de TI esteja apto a entregar os serviços, 
garantir altos níveis de satisfação dos clientes, 
mediar conflitos de interesse entre diferentes 
unidades de negócio com relação aos serviços 
de TI, entre outras atribuições.
Ciclo: Desenho de Serviço
Após uma estratégia de TI será aprovada, 
através do Funil de Serviços (Ciclo Estratégia de 
Serviços), e antes dela ser colocada em produ-
ção, no Ciclo Transição de Serviço, a inclusão de 
um novo serviço no Catálogo de Serviço não se 
constitui de uma tarefa isolada. É necessário que 
o serviço seja desenhado.
Figura 4: Desenho de Serviço de TI
 
Fonte: Portal GSTI
Segundo Bom (2011), o objetivo do Ciclo 
Desenho de Serviço é desenhar os serviços de 
TI apropriados para atender aos requisitos atu-
ais e futuros do negócio. É necessário considerar 
o impacto desse serviço em todo o Portfólio de 
Serviços. O desenho de um serviço pode envol-
ver:
•	 Desenho de soluções de serviços para ser-
viços novos ou modificados - Quando são 
originados dos Pacotes de Serviço, do Ciclo 
Estratégia de Serviço. Nesse caso, cada re-
quisito é analisado para que seja criado um 
desenho de solução para atendimento desse 
requisito.
•	 Desenho do sistema e ferramentas de ge-
renciamento da informação - Que envolve 
as ferramentas necessárias para gerenciar o 
 30 
serviço durante o seu ciclo de vida.
•	 Desenho da arquitetura tecnológica – Que 
envolve todos os componentes de TI neces-
sários para atender ao desenho da solução.
•	 Desenho dos processos requeridos - Que 
envolve processos, atividades, papéis, res-
ponsabilidades e capacidades requeridas 
para o gerenciamento do ciclo de vida do 
serviço.
•	 Desenho das métricas - Que envolve as me-
dições que vão garantir que os serviços es-
tejam atendendo aos desenhos da solução. 
Os Processos do Ciclo Desenho de Serviço 
que estudaremos são os seguintes:
1.	 Coordenação do Desenho
2.	 Gerenciamento de Nível de Serviço
3.	 Gerenciamento de Catálogo De Serviço
4.	 Gerenciamento da Capacidade
5.	 Gerenciamento da Disponibilidade
6.	 Gerenciamento da Continuidade De Serviço 
de TI
7.	 Gerenciamento de Segurança Da Informa-
ção
8.	 Gerenciamento de Fornecedores
1. Coordenação do Desenho
O objetivo do Processo de Coordenação do 
Desenho é garantir que as metas e os objetivos 
do desenho do serviço sejam atendidos. O pro-
cesso de Coordenação do Desenho é responsá-
vel por definir documentos, políticas e padrões 
para os processos do Ciclo Desenho de Serviço. 
Veremos que cada processo que compõem esse 
Ciclo contribui para a construção do Pacote de 
Desenho de Serviço. 
As atividades do Processo Coordenação 
do Desenho são divididas em duas categorias: 
aquelas relacionadas com o Ciclo Desenho de 
Serviço e as relacionadas com cada desenho de 
solução individual. 
 Atividades relacionadas com o ciclo de vida 
do Desenho de Serviço:
•	 Coletar requerimento dos Pacotes de Servi-
ço e Pacotes de Nível de Serviço do Ciclo 
Estratégia de Serviço.
•	 Definição de padrões, políticas e documen-
tos para o Ciclo Desenho De Serviço.
•	 Coordenação de atividades durante todo o 
Ciclo Desenho de Serviço.
•	 Planejar os ativos de serviços necessários 
para o Ciclo Desenho de Serviço.
•	 Gerenciar riscos durante as atividades dos 
Processos do Ciclo Desenho de Serviços.
•	 Medir e planejar ações de melhoria do Ciclo 
Desenho de Serviço (junto com o Ciclo Me-
lhoria Continuada dos Serviços).
•	 Reproduzir pacotes de Desenho de Serviço.
Atividades relacionadas com cada desenho 
de solução individual:
•	 Planejar, coordenar e monitorar desenhos 
individuais de solução.
•	 Revisar desenho de solução incluídos no pa-
cote de Desenho de Serviço.
Como entradas e saídas do Processo de Co-
ordenação do Desenho, são definidas as seguin-
tes:
Entradas
•	 Contratos de serviços do Ciclo Estratégia de 
Serviço.
•	 Pacotes de Serviços e Pacotes de Nível de 
Serviço do Ciclo Estratégia de Serviço.
•	 Análise de impacto do negócio para a identi-
 31
ficação de riscos associados a cada desenho 
de solução.
•	 Portfólio de Serviços.
•	 Programação de mudança do Processo Ge-
renciamento de Mudança (Ciclo Transição 
de Serviço).
•	 Sistema de Gerenciamento da Configuração 
do Processo Gerenciamento da Configura-
ção (Ciclo Transição de Serviço).
•	 Feedback de todos os outros processos com 
relação aos Pacotes de Desenho de Serviço.
Saídas
•	 Pacotes de Desenho de Serviço para o Ciclo 
Transição De Serviço.
•	 Modelo de arquitetura tecnológica da em-
presa.•	 Sistemas de gerenciamento para o Desenho 
de Serviço.
•	 Atualização do Portfólio de Serviços.
2. Gerenciamento do Nível de Serviço
O objetivo do Processo de Gerenciamento 
de Nível de Serviço é garantir os serviços de TI 
junto aos respectivos clientes, monitorando a 
entrega desses serviços. De acordo com Freitas 
(2013), um dos fatores críticos para o sucesso 
do Gerenciamento de Nível de Serviços é a qua-
lidade do Portfólio de Serviços, gerado no Ciclo 
Estratégia de Serviços. O papel do Gerenciamen-
to de Nível de Serviços é atualizar informações, 
como um ponto de partida para desenhar as me-
tas dos serviços de TI e os acordos com os clien-
tes desses serviços.
Segundo Bom (2011), o Processo de Geren-
ciamento de Nível de Serviço trabalha junto com 
o Processo de Gerenciamento de Relacionamen-
to com o Negócio (Ciclo Estratégia De Serviço) 
no sentido de identificar as necessidades dos 
clientes, bem como negociar e acordar os níveis 
de garantia dos serviços, medindo também o ní-
vel de atendimento desse serviço. 
As atividades do processo de Gerenciamen-
to de Nível de Serviço são descritas a seguir.
•	 Documentar os requisitos de qualidade para 
serviços novos ou alterados através dos Re-
quisitos de Nível de Serviço (RNS).
•	 Definir, negociar, acordar e medir a perfor-
mance dos Serviços Principais e dos Serviços 
de Apoio, comparando com as Metas de Ní-
vel de Serviço definidas nos acordos.
•	 Produzir relatórios de nível de serviço.
•	 Avaliar o nível de serviço e instigar melho-
rias.
•	 Suportar o Gerenciamento de Fornecedores 
na definição, na negociação e no acordo com 
os fornecedores.
•	 Analisar e rever Acordos de Nível de Serviço, 
Acordos de Nível Operacional e contratos de 
apoio.
•	 Desenvolver e documentar os contatos de 
relacionamento com clientes de negócios.
•	 Registrar é gerenciar reclamação de elogios 
dos clientes em conjunto com o Gerencia-
mento de Relacionamento com o Negócio, 
em conjunto do o Gerenciamento de Rela-
cionamento com o Negócio.
•	 Prover informações gerenciais sobre perfor-
mance e nível de serviços atingidos.
As entradas e saídas do Processo de geren-
ciamento de Nível de Serviço são descritas a se-
guir.
Entradas
•	 Informações sobre os serviços do Ciclo Es-
tratégia de Serviço.
 32 
•	 Informações sobre mudanças no Processo 
de Gerenciamento de Mudanças (Ciclo Tran-
sição de Serviços).
•	 Elogios ou reclamações de clientes.
•	 Qualquer informação relativa aos níveis de 
serviço promovida por qualquer processo.
Saídas
•	 Acordos de Nível de Serviço, Acordos de Ní-
vel Operacional e Contratos de Apoio para 
os Ciclos Transição de Serviço e Operação 
de Serviço. 
•	 Relatórios de nível de serviço.
•	 Oportunidades de melhoria identificadas 
através da análise dos relatórios de nível de 
serviço para o Ciclo Melhoria Continuada de 
Serviço.
•	 Atas de reuniões para revisão de Acordos de 
Nível de Serviço, Acordos de Nível Opera-
cional e Contratos de Apoio. 
3. Gerenciamento de Catálogo de Serviço 
O objetivo do Processo de Gerenciamento 
de Catálogo de Serviço é prover uma fonte única 
de informação a respeito de todos os serviços 
operacionais e também aqueles que estão sendo 
preparados para entrar em produção, garantin-
do que o Catálogo de Serviços esteja disponível 
para todos aqueles que desejem utilizá-lo.
Observando o processo de Gerenciamento 
do Portfólio de Serviços, presente no Ciclo da 
Estratégia de Serviço, percebemos que o Catá-
logo de Serviços é parte integrante do Portfólio 
de Serviços. Todas as informações úteis sobre os 
serviços em produção devem constar no Catálo-
go de Serviços. 
As atividades do Processo de Gerenciamen-
to de Catálogo de Serviço são as seguintes.
•	 Documentar as informações sobre cada ser-
viço.
•	 Gerenciar as interfaces de dependência en-
tre o Catálogo de Serviços e o Portfólio de 
Serviço.
•	 Produzir que manter o Catálogo de Serviços.
•	 Gerenciar as interfaces e dependências en-
tre o Catálogo de Serviço e o Sistema de Ge-
renciamento de Configuração do Gerencia-
mento de Configuração.
•	 Gerenciar as interfaces com o Gerencia-
mento de Relacionamento com o Clientes e 
o Gerenciamento de Nível de Serviço, para 
garantir que as informações do Catálogo de 
Serviços estejam alinhadas com o negócio.
As entradas e saídas do Processo Gerencia-
mento de Catálogo de Serviço são descritas a 
seguir.
Entradas
•	 Informações sobre os serviços do Gerencia-
mento do Portfólio de Serviço (Ciclo Estraté-
gia de Serviço).
•	 Informações sobre preços dos serviços do 
Gerenciamento Financeiro para os Serviços 
de TI (Ciclo Estratégia de Serviço).
•	 Análise de Impacto do Negócio, fornecen-
do informações sobre impacto, prioridade e 
riscos associados ao serviço do Processo de 
Gerenciamento da Continuidade de Serviço.
•	 Qualquer informação relativa ao catálogo de 
serviços providos por qualquer processo.
Saídas
•	 Atualização do status dos serviços no por-
tfólio de serviço.
•	 Catálogo de serviço disponível para consulta 
de qualquer processo.
 33
As responsabilidades do Dono do Proces-
so de Gerenciamento do Catálogo de Serviços 
são, basicamente, garantir que o processo esteja 
adequado e trabalhar com os outros donos de 
processo, garantindo uma abordagem integrada 
para o gerenciamento do Catálogo de Serviços. 
Enquanto o Gerente deste Processo deve coor-
denar as interfaces com o Catálogo de Serviços 
e os outros Processos, garantindo informações 
integras e atualizadas.
4. Gerenciamento da Capacidade
O objetivo do Processo Gerenciamento da 
Capacidade é garantir que exista uma capacida-
de de TI adequada, a um custo adequado, e que 
essa capacidade esteja alinhada com as necessi-
dades do negócio. 
De acordo com o PORTAL GSTI (2020), O 
capacidade do negócio está relacionada a quan-
tidades, volumes e velocidade de acesso. Inclui 
também uma análise de desempenho a respeito 
de espaço em memória e velocidade de trabalho 
dos componentes de TI. Também está relaciona-
da com as demandas do negócio (Processo de 
Gerenciamento da Demanda).
Aumentar a capacidade de um serviço sem 
planejamento pode não trazer benefícios para o 
negócio ou até mesmo acarretar prejuízo. Princi-
palmente, se isso for feito para um serviço de TI 
que possui menos prioridade com relação há um 
outro mais urgente. 
As atividades do Processo de Gerenciamen-
to da Capacidade podem ser divididas em três 
sub processos:
•	 Gerenciamento da Capacidade de Negócio, 
que traduz os requisitos do negócio em re-
quisitos de serviço atrelados à capacidade 
de TI, garantindo que os serviços sejam ofe-
recidos de acordo com os níveis de serviços 
definidos.
•	 Gerenciamento da Capacidade de Serviço, 
que planeja, gerencia e controla a perfor-
mance da capacidade dos serviços de TI uti-
lizados em produção. 
•	 Gerenciamento da Capacidade de Compo-
nente, que gerencia a utilização e controla 
a performance dos componentes individuais 
de TI (equipamentos, impressoras, proces-
sadores, dispositivos de memória, entre ou-
tros). 
As atividades do Gerenciamento da Capaci-
dade podem ser reativas ou proativas, durante o 
ciclo de vida de cada serviço. Quando o serviço 
já está disponível no Catálogo de Serviços e está 
em produção, as atividades reativas do Geren-
ciamento da Capacidade são:
•	 Monitorar, medir e reportar a performance 
atual de serviços e componentes de TI.
•	 Responder aos alertas de eventos de capaci-
dade e solicitar correção.
•	 Prover informações sobre performance para 
outros processos do ciclo de vida do serviço.
Com relação às atividades proativas do Ge-
renciamento da Capacidade, elas podem acon-
tecer quando o serviço está sendo planejado ou 
quando ele já está em produção. São elas:
•	 Produzir e manter um Plano de Capacidade, 
onde constem os requisitos de demandas do 
serviço e as tendências de utilização para 
planejamento futuro.
•	 Identificar e antecipar falhas de performan-
ce, solicitando ações corretivas.
•	 Produzir análises de tendência deutilização 
dos componentes de TI, bem como estimati-
va de utilização futura.
•	 Modelar e analisar tendências de mudança 
 34 
no serviço de TI, identificando os compo-
nentes que deverão ser modificados.
•	 Garantir que os custos de atualizações e me-
lhorias de TI estejam planejados em conjun-
to com o gerenciamento financeiro.
•	 Melhorar a performance do serviço, mesmo 
que não haja orçamento para atualizações.
Nesse sentido, Freitas (2013) ilustra da se-
guinte forma a escala de evolução da maturidade 
do Gerenciamento da Capacidade.
Figura 5: Gerenciamento da Capacidade
Fonte: Freitas (2013)
Seguem-se as entradas e saídas para o Ge-
renciamento da Capacidade.
Entradas
•	 Requisitos do negócio, originados do Ciclo 
Estratégia de Serviço.
•	 Planos de TI, originados no Ciclo Estratégia 
de Serviço.
•	 Custos e orçamento de TI do Gerenciamen-
to Financeiro para os Serviços de TI (Ciclo 
Estratégia de Serviço).
•	 Informações sobre capacidade e performan-
ce, originadas dos fornecedores dos compo-
nentes de TI.
•	 Informações sobre falhas de performance e 
sobre o seu respectivo tratamento.
•	 Detalhes dos serviços do Portfólio de Servi-
ços e Catálogo de Serviços.
•	 Informações sobre as requisições de mudan-
ça, do Processo Gerenciamento de Mudan-
ça, bem como seu impacto na capacidade de 
TI. 
Saídas
•	 Informações sobre a capacidade dos compo-
nentes de TI, que podem ser úteis para ou-
tros Processos.
•	 Plano de Capacidade, para auxílio na tomada 
de decisão em outros Processos.
•	 Relatório de Análise de Performance de TI, 
útil para outros Processos.
•	 Relatório de Previsões de Capacidade de TI, 
útil para outros processos.
•	 Alertas de Monitoramento de Capacidade, 
para a Central de Serviços, e para os Pro-
cessos de Gerenciamento de Incidentes e 
Gerenciamento de Eventos (Ciclo Operação 
de Serviço).
Além da responsabilidade do Dono desse 
Processo em garantir que ele esteja adequado, 
trabalhando com outros donos de Processos 
para que ele esteja integrado, destaca-se a res-
ponsabilidade do Gerente do processo de Ge-
renciamento da Capacidade, que é de garantir 
a capacidade de TI adequada para atender os 
serviços, buscando balancear a capacidade de TI 
com as demandas pelos serviços, a um custo jus-
tificável. Além de coordenar as interfaces desse 
processo com as demandas de outros Processos, 
monitorando e provendo relatórios.
5. Gerenciamento da Disponibilidade 
O objetivo do Processo de Gerenciamen-
to da Disponibilidade é garantir que os níveis 
de disponibilidade entregues pelo serviço de 
TI atendam às necessidades acordadas com os 
clientes. Quando os clientes não conseguem uti-
lizar o serviço conforme previamente planejado 
e acordado, dizemos que o serviço está indispo-
nível.
 35
De acordo com Freitas (2013), nesse Proces-
so também são previstas atividades reativas e 
proativas. As reativas abarcam o monitoramento, 
análise e gerenciamento de eventos e incidentes, 
analisando a disponibilidade dos serviços depois 
que esses eventos já ocorreram. As atividades 
proativas envolvem planejamento, desenho e 
melhoria da disponibilidade, quando os serviços 
estão sendo planejados ainda no Portfólio de 
Serviços. Portanto, as atividades do Gerencia-
mento da Disponibilidade são:
•	 Desenhar os requisitos de disponibilidade 
para um novo serviço de TI ou para uma mu-
dança em um serviço de TI, incluindo os cri-
térios de restauração do serviço e dos com-
ponentes.
•	 Determinar a Função de Negócio Vital, em 
conjunto com as áreas de negócio e com o 
processo de Gerenciamento da Continuida-
de de Serviço de TI.
•	 Definir, monitorar e reportar as metas de dis-
ponibilidade, confiabilidade e sustentabilida-
de para os serviços de componentes de TI.
•	 Monitorar a tendência de disponibilidade 
confiabilidade e sustentabilidade dos servi-
ços de componentes de TI.
•	 Investigar as causas de indisponibilidade de 
serviços de componentes de TI.
•	 Produzir e manter um Plano de Disponibili-
dade.
As entradas e saídas desse processo são as 
seguintes:
Entradas:
•	 Informações sobre a estratégia do negócio e 
também dos requerimentos atuais e futuros 
do negócio, Ciclo Estratégia de Serviço.
•	 Análise de Risco, do Processo de Gerencia-
mento de Continuidade de Serviços.
•	 Informações de serviço do Portfólio de Ser-
viço e Catálogo de Serviço.
•	 Níveis de serviço do Processo de Gerencia-
mento de Nível de Serviço. 
•	 Custo do serviço e custo dos recursos e 
componentes de TI do Gerenciamento Fi-
nanceiro para os Serviços de TI (Ciclo Estra-
tégia de Serviço). 
•	 Informações de Mudanças do processo Ge-
renciamento de Mudanças (Ciclo Transição 
de Serviço). 
•	 Informações sobre desempenho de capaci-
dade dos serviços e componentes de TI do 
Processo de Gerenciamento da Capacidade.
•	 Informações sobre relacionamentos dos 
serviços e componentes de TI do Gerencia-
mento de Configuração (Ciclo Transição de 
Serviço). 
•	 Informações de Incidentes e Problemas dos 
Processos Gerenciamento de Incidentes e 
Gerenciamento de Problemas (Ciclo Opera-
ção de Serviço). 
Saídas: 
•	 Informações do Sistema de Informações do 
Gerenciamento da Disponibilidade para os 
outros processos. 
•	 Critérios de medição e metas de disponibili-
dade para o Gerenciamento de Nível de Ser-
viço e para o Ciclo Melhoria Continuada de 
Serviço.
•	 Plano de Disponibilidade para o Gerencia-
mento de Segurança da Informação e Ge-
renciamento da Continuidade de Serviço de 
TI. 
•	 Informações de causas de falhas e procedi-
mentos para restauração para o Gerencia-
 36 
mento de Incidentes e Gerenciamento de 
Problemas (Ciclo Transição de Serviço). 
•	 Relatórios de Disponibilidade, Confiabilidade 
e Sustentabilidade para os outros processos. 
•	 Plano de Indisponibilidade do Serviço, plane-
jada em conjunto com o Gerenciamento de 
Mudanças e o Gerenciamento de Liberação 
e Implantação (Ciclo Transição de Serviço).
•	 Propostas de melhorias para o Plano de Me-
lhorias do Serviço (Ciclo Melhoria Continua-
da do Serviço). 
O dono desse Processo precisa garantir que 
ele esteja adequado, trabalhando em conjunto 
com os outros Donos de Processos para garantir 
que as questões de disponibilidade sejam trata-
das de acordo com o Plano de Disponibilidade. 
Já o Gerente desse processo precisa compreen-
der os requisitos do negócio para planejar a dis-
ponibilidade dos serviços, além de garantir que 
todos os serviços desenhados possuam níveis 
de disponibilidade adequados aos requisitos do 
negócio. 
6. Gerenciamento da Continuidade de Serviço 
De acordo com Freitas (2013), o objetivo 
do Processo Gerenciamento da Continuida-
de de Serviço de TI é dar suporte ao Plano de 
Continuidade do Negócio, através da gestão 
dos riscos que podem afetar os serviços de TI. 
A continuidade dos serviços está relacionada 
com a capacidade da empresa em prever even-
tos que possam afetar o negócio, além da sua 
habilidade em estar preparada para reagir, caso 
esses eventos ocorram. A indisponibilidade de 
um serviço que não esteja relacionado à função 
vital do negócio, será tratada como o incidente 
pelos processos do Ciclo Operação de Serviço. 
Já a indisponibilidade de um serviço considerado 
função vital de negócio, será denominada como 
desastre, devendo ser tratada como um risco de 
continuidade do negócio. 
O processo de gerenciamento de continui-
dade de serviço de TI é constituído por um ciclo 
de atividades dividido nas quatro fases: Inicia-
ção, Requerimentos e Estratégia, Implementa-
ção, Operação. As fases, com suas respectivas 
atividades, são descritas na imagem de Freitas 
(2013).
Figura 6: Fases do ciclo de gerenciamento da 
continuidade de serviços de TI 
Fonte: Freitas (2013)
Fase de iniciação 
•	 Definição de políticas, contendo propósitos 
e objetivos para garantir a comunicação do 
Plano de Continuidade de Serviço de TI.
•	 Especificação do escopo, contendo também 
as responsabilidades de todos os envolvidos 
no Plano de Continuidade de Serviços