ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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ELABORAÇÃO E 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
Autores: Heraldo da Costa Reis
 Célio Arnulfo Castiglioni Galvão
Dados Pessoais
Nome: _________________________________________________________
Turma:____________ Matrícula:__________ Curso: __________________
Endereço: _____________________________________________________
Cidade: _____________________________________ UF: _______________
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Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro 
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Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
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Reitor: Prof: Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Cláudia Regina Pinto Michelli
 Prof. Ivan Tesck
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Revisão de Conteúdo: Prof.ª Mara Darcy Biasi Ferrari Pinto
Revisão Gramatical: Prof.ª Sandra Pottmeier
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
658.404
R375e Reis, Heraldo da Costa
Elaboração e Gerenciamento de Projetos/ Heraldo da 
Costa Reis; Célio Arnulfo Castiglioni Galvão. Indaial : UNIAS-
SELVI, 2016.
286 p. : il.
ISBN 978-85-69910-15-2
1. Administração de projetos.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Copyright © UNIASSELVI 2016
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
PARCERIA ENTRE IBAM E 
UNIASSELVI
No momento atual, em todos os países, em qualquer instância de governo, 
observa-se um movimento de revisão do papel do Estado, somado à exigência 
das populações por atuação governamental de qualidade. Esta tendência conduz 
à demanda expressiva para que se consolide a existência e o funcionamento de 
um sistema qualificado de Gestão para a implementação de políticas públicas. 
A institucionalização dos processos de gestão e a profissionalização dos 
servidores públicos passam a ser instrumentos estratégicos para alavancar 
condições de melhor execução de atividades e projetos, bem como dos meios de 
controle necessários para avaliação de resultados da atuação governamental. 
Inúmeras iniciativas são implementadas para dar consistência a este 
modelo de gestão governamental que se apoia na valorização da transparência, 
da participação e do controle social, que não podem existir sem instrumentos 
adequados e pessoas qualificadas. É neste contexto que se forma a parceria do 
IBAM com a UNIASSELVI. 
Aprimorar o sistema de gestão pública, apoiar a formação de profissionais 
que queiram ser ou já são do quadro do setor público e ampliar a informação 
para o cidadão sobre como deve funcionar o governo são os propósitos iniciais 
do MBA em Gestão Pública que passa a integrar o programa de pós-graduação 
da UNIASSELVI. A equipe de Professores Autores que o compõe se destaca pelo 
desempenho profissional em projetos da Administração Pública e como docentes 
universitários.
A experiência da UNIASSELVI em processos educacionais em nível superior, 
aliada à do IBAM, que há 60 anos atua, em nível nacional e internacional, para 
o aprimoramento da administração pública, é composição de excelência para 
enriquecer o cenário que se quer alcançar. 
O IBAM e a UNIASSELVI desejam a todos os participantes uma boa jornada 
de estudos. Aos que se dirigem ao setor público, que consolidem sua formação; 
e, aos demais, que ampliem o nível de informação sobre governo e aprendam a 
articular-se com ele como cidadãos.
Paulo Timm
Superintendente Geral do Instituto 
Brasileiro de Administração Municipal – IBAM
Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Pró-Reitor de Pós-Graduação a Distância
Grupo UNIASSELVI
Heraldo da Costa Reis
É contador formado pela UFRJ, Mestre em 
Ciências Contábeis pelo Instituto Superior de Estudos 
Contábeis, da Fundação Getúlio Vargas (ISEC/FGV), com 
área de Concentração em Contabilidade Gerencial.
É professor de Graduação e Pós-Graduação nas 
disciplinas de Gestão Governamental e Controle; Contabilidade 
Governamental e de Auditoria Governamental; Contabilidade 
Pública; Auditoria Governamental; Orçamento Público; Administração 
Financeira; área de Finanças, Contabilidade; Orçamento, em instituições 
como: UFRJ, UFPE, UFPR, UFCE, UFRN, PUC-MG, PUC-GO, CESUPA e ENSUR/IBAM. Atua 
como Consultor Técnico e parecerista em diversas áreas; é Coordenador de Ensino, da Escola 
Nacional de Serviços Urbanos do IBAM; Coordenador do Centro de Estudos Interdisciplinares 
em Finanças Públicas - CEIF - da ENSUR/IBAM. Consultor em vários projetos internacionais. 
Coordenador técnico dos projetos da parceria IBAM/BNDES. Autor e coautor de livros e 
artigos, dentre os quais destaca-se os seguintes livros: O que os Gestores Municipais 
devem saber, 2ª Ed. IBAM, 2007. Contabilidade e Gestão Governamental, Estudos 
Especiais, 1ª Ed. IBAM, 2004. A Lei 4.320 Comentada, na 33a. Ed. Lúmen Juris-
IBAM, com a introdução de comentários à Lei de Responsabilidade Fiscal, 
2010. Membro da Comissão de Contas Públicas do Conselho Federal 
de Contabilidade. Responsável pela Editoria Técnica da revista 
de Administração Municipal (IBAM).
Engenheiro Mecânico-EE-UFRJ-1971- com mais de 
40 anos de experiência, dos quais 25 anos em Consultoria 
e Instrutoria com ênfase em ações com foco na busca 
da excelência no desempenho, com diversos trabalhos em 
organizações tanto do Setor Público quanto Privado.
É especialista em temas ligados à melhoria do desempenho 
institucional, como Implantação de Programas de Excelência, 
Planejamento Estratégico, Sistema de Indicadores de Desempenho, Gestão 
e Melhoria de Processos, Gestão do Atendimento, Elaboração, Planejamento e Gerenciamento de 
Projetos, Gestão de Equipes entre outros, sempre com foco na excelência no desempenho de resultados, 
de produtos, de processos e de pessoas. Possui diversos cursos de extensão e aperfeiçoamento 
nestes temas, tanto no Brasil (FGV; PUC-RJ; NTT-UFRJ; FNQ; HGB; UFF-LATEC; etc.) quanto 
no exterior (JUSE- Japan Union of Scientists and Engeneers- JAPÃO; ASQ- American 
Society for Quality-USA e JAHCO-Joint Commission on Accreditation of Health Care 
Organizations- USA; etc.). É instrutor credenciado pelas seguintes instituições: 
ENAP; ESAF; CBA; IBAM; INDE CREA-RJ, dentre outras. É Auditor Líder 
em Sistema de Gestão da Qualidade – ISO 9000:2008. É coautor do livro 
“Fazendo Acontecer na Qualidade Total - Análise e Melhoria de 
Processos”- Qualitymark-1997.
Celio Galvão
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Fundamentos em Gestão de Projetos ..................................9
CAPÍTULO 2
A Elaboração de um Projeto ...............................................49
CAPÍTULO 3
O Planejamento de um Projeto ..........................................79
CAPÍTULO 4
A Implantação de um Projeto ............................................161
CAPÍTULO 5
O Gerenciamento de um Projeto ......................................195
CAPÍTULO 6
Encerramento de um Projeto ...........................................243
CAPÍTULO 7
Complemento em Gestão de Projetos .............................271
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
A proposta deste caderno de estudos é desenvolver a competência dos 
participantes nas técnicas de gestão de projetos em geral, e, em particular, os 
aplicados ao Setor Público.
O caderno aborda a Gestão de Projetos de uma forma bastante ampla, 
contemplando desde a concepção do projeto (identificação e caracterização 
do problema a ser resolvido e dos diversos vetores que concorrem para este 
problema, identificação das diversas ações requeridaspara uma solução 
consistente deste problema e a conjugação destas ações na composição final da 
solução a ser proposta), o embasamento para sua aprovação (quando for o caso), 
o desenvolvimento da “solução proposta”, transformando-a no ESCOPO DO 
PROJETO, o planejamento do projeto (incluindo os instrumentos necessários para 
seu monitoramento e controle), a implantação (execução do que foi planejado), o 
monitoramento e o gerenciamento (ajustes da “rota” do projeto), o encerramento 
do projeto (abordando aspectos técnicos, legais e gerenciais) e a avaliação dos 
resultados/impactos do projeto. 
O caderno é composto pelos seguintes capítulos:
1 - Fundamentos em Gestão de Projetos
2 - A Elaboração de um Projeto
3 - O Planejamento de um Projeto
4 - A Implantação de um Projeto
5 - O Gerenciamento de um Projeto
6 - O Encerramento de um Projeto
7 - Aspectos complementares em Gestão de Projetos 
A metodologia deste curso está baseada no Planejamento de Projetos 
Orientado por Objetivos (Método ZOPP- “Ziel Orientierte Projekt Planung“) nos 
aspectos fundamentais para a concepção do projeto feito de forma participativa 
(reforçando o conceito de partes interessadas) e utilizando ferramental para 
melhorar a consistência da solução proposta pelo projeto - Análise da Situação 
Atual- Árvore de Problemas e a Proposta de Solução-Árvore de Objetivos.
Por fim, a metodologia aqui apresentada foi complementada pela “visão 
holística” do Gerenciamento de Projetos abordada pelo PMBoK- Project 
Management Body Of Knowlegement, refletindo os fundamentos e técnicas 
preconizados pelo PMI- Project Management Institute, que se tornou referência 
mundial em Gerenciamento de Projetos.
Esta metodologia também está alinhada à norma da ISO - International 
Organization for Standardization que aborda a gestão da qualidade em projetos 
– ISO 10006:2006 - Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a 
gestão da qualidade em empreendimentos- (www.iso.org).
Um aspecto importante a destacar na metodologia utilizada neste módulo é 
que ela passou por um longo processo de adaptação não só às peculiaridades 
de nossa cultura, mas também às carências de nossa maturidade operacional 
(dos métodos de gestão – o pouco uso de indicadores, a restrição/desperdício de 
recursos, os hiatos no trato da informação, a forma arcaica de se fazer a gestão 
de pessoas, a ausência de visão de longo prazo como um dos reflexos de falhas/
ausência de planejamento estratégico etc.).
Dentre as características de nossa cultura, podemos citar as apontadas 
pelo Sr. Masao Umeda (em palestra proferida em set.1993 na JUSE- Japanese 
Union of Scientists and Engeneers- Set.1993 - Tóquio – Japão - durante a Missão 
de Estudos coordenados pela Fundação Christiano Ottoni), dentre as quais 
destacam-se:
Positivas: alta criatividade, grande flexibilidade e capacidade de aprendizado 
rápido;
Negativas: o brasileiro não gosta de planejar, não sabe trabalhar em equipe e 
se “acha doutor rapidinho”, isto é, é acomodado no que tange ao aprofundamento 
de seus conhecimentos.
Reforçamos o nosso compromisso com uma metodologia abrangente (nos 
aspectos abordados de Gerenciamento de Projetos), simples (com ferramentas e 
técnicas de fácil compreensão e aplicação), objetiva (buscando trazer resultados 
efetivos na gestão dos projetos) e prática (buscando agregar soluções práticas e 
imediatas à realidade dos treinandos).
Obs.: Orientação para a utilização do material complementar ao conteúdo 
deste capítulo:
1. O material de leitura, quando aqui referido, consta de um arquivo geral 
denominado MATERIAL DE LEITURA COMPLEMENTAR, sendo fornecidos 
em arquivo PDF. Este material tem uma numeração que faz referência ao 
capítulo e ao material específico;
2. As orientações relativas às ferramentas de uso na elaboração e gerenciamento 
de projetos, quando aqui referidas, constam de um arquivo geral denominado 
FERRAMENTAS PARA A ELABORAÇÃO E O GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS, sendo fornecidas em arquivo PDF. Usar o número de referência 
da ferramenta; 
3. Os formulários relativos às ferramentas de uso na elaboração e gerenciamento 
de projetos, quando aqui referidas, constam de um arquivo geral denominado 
FRM- FERRAMENTAS PARA A ELABORAÇÃO E O GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS, sendo fornecidas em arquivo EXCEL. Usar o número de 
referência da ferramenta.
4. Todos esses arquivos estão disponibilizados na Trilha de Aprendizagem da 
Disciplina.
Os autores.
CAPÍTULO 1
Fundamentos em Gestão de 
Projetos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Desenvolver a percepção dos projetos nas organizações públicas.
� Conhecer os fundamentos envolvidos no tema planejamento e gestão de um 
empreendimento no Setor Público.
� Entender os mecanismos de gestão aplicáveis a um projeto e a importância da 
identificação das principais partes interessadas no projeto.
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 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
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Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
1.1 Contextualização
Este Capítulo abordará os principais fundamentos que nortearão o 
desenvolvimento e a aplicação dos conceitos e técnicas de Gestão de Projetos 
consonantes com o propósito de se trabalhar com uma metodologia objetiva, 
simples, prática e abrangente.
Qual é a realidade em Gestão de 
Projetos?
Segundo a opinião do Sr. Masao Umeda da JUSE - Japan Union os Scientists 
and Engeneers, em palestra proferida quando da Missão de Estudos coordenada 
pela Fundação Christiano Ottoni em setembro de 1993, nossa cultura não é uma 
cultura voltada ao planejamento. Mesmo nas sociedades onde o planejamento 
tem papel importante na gestão, estando profundamente enraizados na cultura 
gerencial, os resultados dos projetos ainda são preocupantes. Num estudo feito 
pelo PMI - Project Management Institute - em 2002, envolvendo projetos tanto nos 
Estados Unidos da América e no Canadá, constatou-se que:
Quadro 1- Resultados do estudo do PMI - 2002
Fonte: Disponível em: <www.pmi.org>. Acesso em: 20 abr. 2016.
Um estudo feito pela PUC-RJ - Estudo da Produtividade Nacional na 
Construção Civil (1998), constatou que o nível de desperdícios na construção civil na 
habitação, envolvendo erros de projeto, de especificação/qualidade dos materiais, 
de planejamento, de execução etc., chegava a 200%, isto é, para cada prédio 
construído, poderíamos ter construído mais dois, com os desperdícios incorridos.
Num estudo mais recente, conduzido pelo Standish Group em 2014 (vide 
leitura recomendada 1.1), as taxas de sucesso de projetos de TI (Tecnologia da 
Informação) foram de:
• 16% de sucesso total
• 53% com sucesso parcial
TIPO DE “ESTOURO” 
NO PROJETO AMPLITUDE DO “ESTOURO”
% DE PROJETOS 
“ESTOURADOS”
NO ORÇAMENTO
MAIS DE 10% 56% DOS PROJETOS
MAIS DE 25% 9% DOS PROJETOS
NO PRAZO
MAIS DE 10% 56% DOS PROJETOS
MAIS DE 25% 12% DOS PROJETOS
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 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
• 31% falharam ou foram abortados
Este capítulo contempla diversos fundamentos que norteiam a Gestão de 
Projetos e que, uma vez internalizados por você, pós-graduando(a), certamente 
contribuirá para um aprendizado mais consistente e abrangente do que seja a 
concepção, o planejamento, o monitoramento, o gerenciamento, o encerramento 
e a avaliação de projetos.
O seu conteúdo é um balizador da aplicação das ferramentas e técnicas de 
gerenciamento de projetos abordadas nos capítulos subsequentes.
1.2 O que são Projetos e como eles 
Surgem nas Organizações
Um projeto pode ser definido como sendo: “Um empreendimento temporário, 
com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único.” (PMBOK, 2004, p. 
5). Ou ainda: “Um projeto social nada mais é do que a junção bem articulada das 
nossas ideias e propostas para melhorarmos uma realidade ou amenizarmos um 
problema.” (ENERCAN, [s.d.], p. 3). 
Na nossa visão, um projeto é um conjunto de atividades inter-
relacionadas e interativas que transformam uma ideia em realidade, comprazo, recursos e resultados definidos.
Basicamente existem dois tipos de projetos nos quais somos envolvidos:
a) Projetos que “caem no nosso colo” - Neste caso não participamos da concepção 
do projeto e, portanto, não somos responsáveis pela adequabilidade da solução 
proposta. Às vezes, esta é uma “verdadeira Missão Impossível” para arredondar 
uma bola quadrada. O estresse é elevado, alto risco de se ter os prazos e 
custos extrapolados e o resultado insuficiente.
b) Projetos em que somos responsáveis ou participamos de sua elaboração, 
planejamento, execução, controle e - Neste caso, apesar de termos mais 
trabalho no início (concepção), existem maiores chances de fazermos a coisa 
certa.
Como surgem os projetos nas organizações
Os projetos podem surgir de forma reativa ou de forma preventiva nas 
organizações. 
13
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
Os projetos que “aparecem” de forma reativa acontecem para se enfrentar 
ou resolver algo que já aconteceu (um problema que precisa ser resolvido ou 
um fato/oportunidade que precisa ser aproveitada e demanda um projeto para 
tal). Os projetos que aparecem de forma preventiva “aparecem” por força de 
um planejamento que previu algo que ainda não aconteceu (tanto positivos- 
oportunidades - quanto negativos – Problemas potenciais). Desta forma, eles 
serão sempre uma resposta da organização para o enfrentamento de um problema 
real atual ou futuro, ou um problema potencial (que ainda não é certo de ocorrer) 
ou mesmo uma barreira no aproveitamento de uma possível oportunidade futura.
Deste modo, podemos ter projetos surgindo:
• De forma aleatória - São os projetos que surgem de demandas casuísticas, 
sem muita amarração com nenhum planejamento dentro da organização: Ex.: 
projeto para melhorar um processo que está apresentando problemas no seu 
desempenho ou no seu produto;
• De forma planejada - São projetos que estão, de alguma forma, interligados 
a outros projetos ou ações da organização e visam contribuir para o alcance 
de objetivos que se complementam. Ex.: necessidade de relocação de áreas 
de trabalho para acomodar a ampliação do quadro de funcionários.
• De forma estruturada institucionalmente - São os projetos constantes das 
chamadas iniciativas estratégicas da organização, isto é, fazem parte de um 
conjunto de ações de amplo espectro, interligados conforme uma orientação 
estratégica e que visam o alcance de um ou mais objetivos estratégicos da 
organização, tendo sido definidas no planejamento estratégico da mesma. Ex.: 
necessidade de se estabelecer uma nova especialidade médica no hospital, 
ou a disponibilização de uma nova linha de serviços prestados à população.
Seguem alguns motivos que podem gerar projetos nas organizações:
• Necessidade de atualização tecnológica;
• Demanda social ou do mercado;
• Necessidade organizacional (expansão operacional, novos produtos/serviços 
etc.);
• Necessidade de atendimento a obrigações legais atuais e/ou a novas leis;
• Necessidade de se resolver problemas (atuais e/ou futuros; reais e/ou 
potenciais);
• Possibilidade/necessidade de se melhorar o desempenho dos processos na 
organização, racionalização de custos, melhoria da segurança no trabalho etc.
14
 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
Se formos ver, a maioria das ações que desempenhamos no dia a dia em 
nossas organizações faz parte de projetos. A seguir, são dados alguns exemplos 
de projetos, nos quais podemos estar envolvidos:
• O preparo de um novo modelo de relatório;
• Pesquisa e desenvolvimento, p/ex.: uma nova vacina, um novo serviço/
produto;
• Estabelecimento de um novo convênio;
• A implantação de um novo serviço;
• Melhorias nos processos de trabalho;
• Modernização, realocação e/ou expansão;
• Realização de um congresso/evento; 
• Preparo de um novo curso;
• Realização de uma nova turma de um curso já existente etc.
Um conjunto de atividades pode ser caracterizado como um projeto desde 
que o “produto” gerado por este conjunto de atividades seja inusitado (pelo 
menos em algum de seus aspectos), tenha um prazo estabelecido, tenha os 
custos previstos, utilize-se de recursos estipulados e tenha como consequência 
(resultados/impactos) efeitos bem definidos.
Atividades de Estudos: 
1) Dentre os tipos de projetos em que podemos trabalhar, em qual 
deles nós não estamos envolvidos em sua concepção:
 a) Os que “caem no nosso colo”.
 b) Os que só nos é apresentada uma situação problema a ser 
resolvida.
2) Como são chamados os projetos que surgem de uma demanda 
casuística:
 a) De forma planejada.
 b) De forma aleatória.
 c) De forma estruturada institucionalmente.
3) Os projetos que surgem de forma estruturada institucionalmente 
são relativos a:
 a) Necessidade de se corrigir um problema apresentado por um 
processo;
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Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
 b) Parte das ações estabelecidas por um planejamento estratégico 
(as iniciativas estratégicas, que são as ações demandadas 
pelo planejamento estratégico podem ser: Projetos 
estratégicos - que são projetos estruturantes; projetos 
de melhoria da estrutura e dos processos existentes e 
gestão de processos críticos para o alcance dos objetivos 
estratégicos definidos pelo planejamento estratégico).
 c) Iniciativa de melhoria envolvendo algumas áreas da 
organização, com objetivos comuns.
4) Cite alguns motivos que podem gerar projetos nas organizações:
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5) O fato de programarmos uma turma de um curso já existente pode 
ser considerado um projeto? Por quê (ligando corretamente os 
campos da tabela)?:
a- Não X- Cada turma é diferente das outras já dadas-alunos novos, novo 
professor, novos horários, exemplos diferentes etc.
b- Sim Y- O curso já existe montado.
6) Cite alguns exemplos de projetos nas organizações:
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 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
1.3 As Peculiaridades de um Projeto 
no Setor Público
As condições de um projeto no Setor Público são bem mais críticas e 
restritivas do que um projeto no Setor Privado, pois:
a) Devem ter como foco as necessidades da Sociedade, isto é, o IMPACTO 
(resultados para a sociedade) e a TRANSPARÊNCIA. A seguir, apresentamos 
algumas características peculiares dos projetos no Setor Público:
• Aspecto Social - Visa ao atendimento de uma demanda social, mesmo que 
eles não tenham explicitamente uma relação direta com a população, não 
tendo fins lucrativos;
• Visão em prol do coletivo - Tem foco na solução de algum problema da 
população/ou de um de seus segmentos;
• Racionalização do dinheiro público - Em alinhamento ao Princípio 
Constitucional da Eficiência (vide mais adiante);
• Contratação pela Lei 8.666/93 - Todas as aquisições no Setor Público devem 
ser feitas com base na Lei 8.666/93 de 21/06/1993 e suas atualizações pelas 
Leis 8.883 de 08/06/1994, 9.032 de 28/04/1995 e 9.648 de 27/05/1998. Essas 
leisprocuram garantir licitude e padronização nos processos de contratação 
de obras e serviços pelos órgãos públicos, de maneira que não pairem dúvidas 
sobre a forma como eles são executados;
• Cadenciamento com o processo orçamentário - Tanto para o planejamento 
da alocação de recursos no orçamento, quanto para os gastos efetuados, por 
período orçamentário. Uma das grandes dificuldades de um projeto no Setor 
Público é que ele deve estar estritamente aderente à dotação orçamentária e 
o período orçamentário do órgão ao qual pertença;
• Impossibilidade de realocação dos gastos - Os gastos nos projetos públicos 
são “amarrados” às rubricas específicas do orçamento;
• Peculiaridade na forma de contratação de pessoal – Muitas das vezes, temos 
que tocar um projeto sem ter os recursos adequados, (temos que ficar restritos 
aos recursos disponíveis na unidade organizacional) devido a limitações para 
a contratação de pessoal, o que normalmente só ocorre quando se deflagra 
um concurso público. Quando ocorre de não termos os recursos necessários 
deve-se proceder a uma contratação específica, que nem sempre atende às 
necessidades de competência e prazos; 
• Sujeito a pressões de natureza política - Grande influência do viés político nas 
decisões dos projetos no Setor Público.
17
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
b) Os projetos públicos devem estar imbuídos dos princípios constitucionais 
da Administração Pública, expressos no artigo 37 da Constituição Federal 
(BRASIL, 1988), conforme descrito a seguir:
• Princípio da Legalidade – O administrador público só pode atuar nos termos 
estabelecidos pela Lei, garantindo assim que sua atuação seja a concretização 
da vontade geral.
• Princípio da Impessoalidade - Custeada com dinheiro público, a atividade 
da Administração Pública jamais poderá ser apropriada, para quaisquer fins, 
por aquele que, em decorrência do exercício funcional, se vê na condição de 
executá-la.
• Princípio da Moralidade - Os atos da Administração Pública devam estar 
inteiramente conformados aos padrões éticos dominantes na sociedade para 
a gestão dos bens e interesses públicos.
• Princípio da Publicidade – Preconiza a obrigatória divulgação dos atos da 
Administração Pública, com o objetivo de permitir seu conhecimento e controle 
pelos órgãos estatais competentes e por toda a sociedade.
• Princípio da Eficiência - Todo agente público deve realizar suas atribuições 
com presteza, perfeição e rendimento funcional, trazendo resultados positivos 
para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da 
comunidade e de seus membros.
Uma diferença fundamental entre a abrangência das ações no 
Setor Público e no Privado é que no Setor Público só se pode fazer o 
que a lei permite e no Setor Privado só não se pode fazer o que a lei 
proíbe.
Desta forma, os reflexos positivos de um bom planejamento 
de projeto são potencializados no Setor Público, onde se enfrentam 
grandes desafios, função das características peculiares deste 
contexto, que pode ser caracterizado por:
• Necessidade de se atingir a objetivos desafiantes;
• Frequentes situações de imprevisibilidade de recursos;
• Sistemáticos arrochos nos prazos;
• Necessidade de se garantir a viabilidade do projeto e/ou a sobrevivência/
imagem da instituição;
• Evitar sanções aos servidores públicos, face à ação de organismos 
regulatórios (ANP, ANVISA, ANAC etc.), organismos de controle (Câmaras 
Municipal, Estadual, Federal), organismos de fiscalização administrativa 
(TCM, TCE e TCU);
• Enfrentamento de diversas condições adversas ao empreendimento: 
políticas, ambientais, climáticas, econômicas, orçamentárias, sociais etc.
• Cumprimento com as exigências do SICONV/BNDES/BID/BIRD etc.
Uma diferença 
fundamental entre 
a abrangência das 
ações no Setor 
Público e no Privado 
é que no Setor 
Público só se pode 
fazer o que a lei 
permite e no Setor 
Privado só não se 
pode fazer o que a 
lei proíbe.
18
 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
Segundo a Associação Brasileira de Municípios (ABM) 
— entidade que em 2011 participou de um grupo de trabalho na 
Secretaria de Relações Institucionais (SRI) da Presidência, sobre 
convênios entre municípios e a União —, de 30% a 40% dos projetos 
apresentados por prefeituras ao governo federal são rejeitados por 
falta de qualidade técnica.
De acordo com a SRI, mais da metade dos municípios com 
até 20 mil habitantes — que equivalem a 70% das cidades — 
precisa recorrer a contadores terceirizados na hora de preparar 
projetos.
Abaixo, apresentamos um sumário dos aspectos do SICONV (Sistema 
de Convênios) que são diretamente ligados a um esforço de planejamento 
consistente e objetivo dos projetos que pleiteiam firmar convênios com o Governo 
Federal:
PORTARIA CGU/MF/MPOG Nº 507, 
DE 24 DE NOVEMBRO DE 2011
[...]
 Art. 6º Ao convenente compete:
[...]
II - definir por etapa/fase a forma de execução, direta ou 
indireta, do objeto conveniado;
III - elaborar os projetos técnicos relacionados ao objeto 
pactuado...
IV - executar e fiscalizar os trabalhos necessários à consecução 
do objeto pactuado no convênio, observando prazos e 
custos, ...;
V - assegurar, na sua integralidade, a qualidade técnica 
dos projetos e da execução dos produtos e serviços 
conveniados ...;
[...]
 Art. 10. É vedada a celebração de convênios:
[...]
IV - com órgão ou entidade, de direito público ou privado, que esteja 
em mora, inadimplente com outros convênios celebrados 
com órgãos ou entidades da Administração Pública Federal, 
ou irregular em qualquer das exigências desta Portaria;
19
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
[...]
 Art. 19. O proponente credenciado manifestará seu interesse 
em celebrar instrumentos regulados por esta Portaria mediante 
apresentação de proposta de trabalho no SICONV, em 
conformidade com o programa e com as diretrizes disponíveis no 
sistema, que conterá, no mínimo:
I - descrição do objeto a ser executado;
II - justificativa contendo a caracterização dos interesses 
recíprocos, a relação entre a proposta apresentada e os 
objetivos e diretrizes do programa federal e a indicação do 
público-alvo, do problema a ser resolvido e dos resultados 
esperados;
III - estimativa dos recursos financeiros, discriminando o 
repasse a ser realizado pelo concedente e a contrapartida 
prevista para o proponente, especificando o valor de cada 
parcela e do montante de todos os recursos, na forma 
estabelecida em lei;
IV - previsão de prazo para a execução; e
V - informações relativas à capacidade técnica e gerencial do 
proponente para execução do objeto.
[...]
 Art. 24. A contrapartida, quando houver, será calculada sobre o 
valor total do objeto e poderá ser atendida por meio de recursos 
financeiros e de bens ou serviços, se economicamente 
mensuráveis.
 Art. 25. O Plano de Trabalho, que será avaliado após a efetivação 
do cadastro do proponente, conterá, no mínimo:
I - justificativa para a celebração do instrumento;
II - descrição completa do objeto a ser executado;
III - descrição das metas a serem atingidas;
IV - definição das etapas ou fases da execução;
V - cronograma de execução do objeto e cronograma de 
desembolso; e
VI - plano de aplicação dos recursos a serem desembolsados pelo 
concedente e da contrapartida financeira do proponente, se 
for o caso.
[...]
 Art. 27. O preço para a contratação de obras e serviços de 
engenharia executados com recursos do orçamento da 
União será obtido a partir do custo acrescido da parcela de 
Benefícios e Despesas Indiretas - BDI.
 Parágrafo único. O BDI deverá evidenciar em sua composição, 
exclusivamente:
20
 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
I - taxa de rateio da administração central;
II - percentuais de tributos incidentes sobre o preço do serviço, 
excluídos aqueles de natureza direta e personalística que 
oneram o contratado;
III - taxa de risco, seguro e garantia do empreendimento;IV - taxa de lucro; e
V - taxa das despesas financeiras.
Fonte: Brasil (2011). 
A falta de um planejamento adequado de um projeto no Setor Público pode 
acarretar:
• A recusa na aprovação de projetos públicos (convênios, agentes financiadores 
etc.).
• Gera um ambiente “pesado” – conflitos, desinformação, estresse entre os 
“atores” do projeto.
• Frequentes estouros de prazos, fazendo com que o projeto possa colocar em 
risco outros projetos que tenham compartilhamento de objetivos.
• Elevado custo final do projeto, obrigando penosas revisões do orçamento dos 
projetos.
• Vulnerabilidade na prestação de contas (TCU/TCE/BNDES/BID/BIRD...).
• Sanções aos servidores públicos envolvidos em problemas advindos de falhas 
no gerenciamento dos projetos sob sua responsabilidade.
Atividades de Estudos: 
1) Cite seis características peculiares de um projeto no Setor 
Público:
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2) Cite cinco desafios dos projetos no Setor Público:
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Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
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3) Cite cinco problemas que podem ser gerados pela falta de um 
bom planejamento para projetos no Setor público:
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1.4 Conceitos Fundamentais em 
Gestão de Projetos
Neste tópico abordaremos os principais conceitos que permeiam a moderna 
Gestão de Projetos:
a) Plano
Unidade de planejamento que contempla os programas e projetos 
necessários para o enfrentamento de uma situação adversa de grande 
abrangência. Normalmente, este enfrentamento vai se refletir na mudança de 
uma situação problema existente (real ou potencial), ou no aproveitamento de 
uma oportunidade que se apresenta.
Um plano é estratégico quando reúne as decisões, objetivos e 
ações apontadas por titulares e equipe técnica de uma instituição 
para a mudança de uma determinada realidade tendo como base a 
22
 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
missão para a qual foi criada. O plano operacional organiza as ações 
de um projeto ou programa, detalhando prazos, responsabilidades, 
custo, os subprodutos a serem obtidos, como será acompanhado e 
os instrumentos necessários para tal.
Fonte: Zimmermann (2010, p. 10).
b) Programa
Compreende um conjunto de ações e projetos que podem estar inter-
relacionados ou não, e que são orientados para o alcance de um objetivo maior. 
Apesar de um programa ter uma expectativa de tempo para ocorrer, pode ter este 
tempo modificado em conformidade como alcance do objetivo pretendido.
Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma 
coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos 
quando gerenciados isoladamente.
Fonte: PMBoK (2004, p. 8).
A relação entre um programa e os projetos e as ações que o compõem é 
de uma certa inofensividade entre o fracasso de um dos projetos e/ou ações e o 
próprio sucesso do programa. Diferentemente, para o caso de um projeto e seus 
subprojetos, caso um dos subprojetos venha a falhar, ele coloca em sério risco 
todo o projeto.
c) Projeto
O detalhamento da definição de um projeto, em complemento da definição 
apresentada anteriormente no item 1.2, é dado a seguir:
• Temporalidade - Todo projeto tem um início e um fim definidos. 
• Produto exclusivo - A característica do produto do projeto é que ele é 
inusitado. 
• Recursos - Contempla todo tipo de recurso como humano, material, 
máquinas, equipamentos, know-how etc.;
• Todo projeto tem uma missão - Que é o POR QUE do projeto, e é contra 
ela que poderemos avaliar se o projeto foi efetivo, isto é, trouxe os resultados 
23
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
esperados. Um projeto mal concebido dificilmente trará os resultados dele 
esperados.
• Todo projeto tem Partes Interessadas - Que são todos aqueles cujas vidas 
são afetadas pelo projeto, tanto durante sua execução quanto pelos impactos 
por ele gerados e que, de alguma forma, devem ter seus anseios/opiniões e 
ou contribuições considerados pelo projeto. A desconsideração de algumas 
destas partes interessadas pode trazer sérios problemas para a execução do 
projeto.
• Todo projeto é realizado através de atividades - Que se 
interagem e devem ser executadas de forma coordenada. Estas 
atividades têm durações próprias e se inter-relacionam com 
outras atividades do projeto e/ou com as atividades dos processos 
organizacionais, podendo ter recursos humanos/outros recursos 
compartilhados, com custos e com restrições.
• Todo projeto deve ter responsabilidades claramente 
atribuídas.
• Todo projeto tem um orçamento definido.
• Todo projeto está sujeito a riscos - Com influências positivas ou 
negativas no seu desempenho.
• Todo projeto tem condicionantes - São fatores, normalmente 
fora da alçada do pessoal do projeto, pelos quais eles não têm 
a mínima gerência ou domínio, e que podem ter substancial 
influência no desempenho do mesmo.
• Todo projeto pode ser dividido em subprojetos - Dependendo 
de sua dimensão e características operacionais/gerenciais. Esta 
divisão serve para facilitar o gerenciamento do projeto.
• Todo projeto tem seu desempenho afetado pela estrutura e/
ou pela cultura organizacional da instituição onde ele ocorre - 
Além disto, alguns processos da instituição vão afetar diretamente 
o projeto, tais como, aquisição, RH, contas a pagar, informática 
etc.
• Todo projeto pode ter Efeitos Colaterais - Bons e/ou maus e 
que podem afetar uma ou mais das partes interessadas do projeto.
d) Projetos x Subprojetos X Atividades
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente 
gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser 
chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente 
contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na 
organização executora. (PMBOK, 2004).
Um projeto 
mal concebido 
dificilmente trará 
os resultados dele 
esperados.
A desconsideração 
de algumas destas 
partes interessadas 
pode trazer sérios 
problemas para a 
execução do projeto.
Estas atividades 
têm durações 
próprias e se inter-
relacionam com 
outras atividades 
do projeto e/ou 
com as atividades 
dos processos 
organizacionais, 
podendo ter 
recursos humanos/
outros recursos 
compartilhados, 
com custos e com 
restrições.
24
 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
A divisão de um projeto em seus subprojetos pode ser:
• Relativos a um determinado executor (restringeresponsabilidade);
• Função de logística da organização (por regiões);
• Passíveis de serem “adquiridos” de terceiros (outsourcing);
• Relativos a fases bem definidas do projeto;
• Estabelecidos por afinidade de atividades (mesma função);
• Definidos por período ou (competência orçamentária);
• Caracterizados por “subprodutos” componentes do produto final.
Os subprojetos podem ser subdivididos em seus próprios 
subprojetos (sub-subprojetos), até chegar ao elemento mais detalhado 
de um projeto que é a atividade/tarefa.
e) Processo
“Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de 
produtos, resultados ou serviços.” (PMBOK, 2004, p. 38).
“Processo: é um conjunto ordenado de atividades, inter-relacionadas ou 
interativas que possibilitam transformar as entradas, agregando-lhes valor, em 
saídas (produtos) desejadas por alguém.” (GALVÃO; MENDONÇA, 1997, p.10).
No caso de projetos, existem três grandes grupos de processos:
• Processos de Gerenciamento de Projetos - são processos que não geram 
produtos ou os produtos gerados não “contribuem para o andamento do 
projeto”, isto é, seus produtos não são consolidados/identificados no produto 
final do projeto (Objeto do Projeto);
Basicamente, estes processos são comuns a todos os projetos, e 
correspondem às fases do Ciclo de Gestão - PDCA (PLAN (planejar); DO 
(executar e monitorar); CHECK (avaliar e analisar); ACT (agir corretivamente)). 
O objetivo deles é iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar um 
projeto (vide detalhamento no item 1.5 - Ciclo Básico de um Projeto - adiante).
Na figura, a seguir, é dada uma visão do inter-relacionamento entre os 
processos de gerenciamento de um projeto:
Os subprojetos 
podem ser 
subdivididos em 
seus próprios 
subprojetos (sub-
subprojetos), até 
chegar ao elemento 
mais detalhado de 
um projeto que é a 
atividade/tarefa.
25
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
Figura 1 - Ligações entre os Grupos de Processos de 
Gerenciamento Fonte: Adaptado do PMBoK (2000, p. 28).
Fonte: Adaptado do PMBoK (2000, p. 28).
Nesta figura, podemos perceber, que o processo de planejamento “alimenta” 
de informações (Plano Baseline - Linha de Referência – será visto no Capítulo 3 
- Planejamento de um Projeto) não só os Processos de Execução, mas também 
os Processos de Controle, dando-lhes os parâmetros de controle do projeto. 
Os Processos de Execução do projeto são, então, monitorados (mensurados) 
e alimentam os Processos de Controle, que “devolvem” para os Processos de 
Execução, as orientações necessárias para se manter o plano estabelecido 
pelos Processos de Planejamento (Baseline). Entretanto, pode ser que (e quase 
sempre ocorre) o projeto tenha tido algum problema sério na sua execução e, 
os Processos de Controle identificaram que não será possível manter o Plano 
Baseline traçado. Neste caso, faz-se necessário rever o planejamento feito, de 
modo que os processos de Controle realimentam os Processos de Planejamento, 
promovendo, assim, a revisão do Plano Baseline, e, com isso alterando-se 
aspectos como prazos, custos, escopo a ser implantado etc.
Na figura a seguir é dada uma visão consolidada do nível de atividade 
(esforço em cada momento, Homem. Hora, pessoal envolvido etc.), do que é um 
Ciclo Básico de um Projeto contemplando os processos de Concepção/Iniciação, 
Planejamento, Execução e Conclusão do projeto.
26
 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
Figura 2 – Nível de atividade ao longo do ciclo de um projeto
Fonte: PMBoK (2004 p. 21). 
A seguir explicamos os processos de um projeto, correspondente ao ciclo de 
gestão:
 
a) Processo de Concepção/Iniciação: Dá início formal ao projeto, é a 
institucionalização do projeto, compreendendo a fase de concepção do projeto 
(caracterização do “problema a ser resolvido” e o delineamento da solução 
proposta), e a primeira avaliação de recursos e custos, buscando a viabilidade 
técnico-econômica do projeto;
b) Processo de Planejamento: Visa detalhar o escopo do projeto em produtos, 
atividades e/ou ações, estabelecendo a sequência adequada, alocando os 
recursos necessários de modo a alcançar os objetivos pretendidos de escopo, 
custos e prazos.
c) Processo de Execução: Compreende a execução de todo o trabalho que 
foi planejado para o projeto, incluindo a eventual necessidade de capacitação 
da equipe, o trato da informação, o desenvolvimento das ações requeridas 
para o atendimento aos requisitos da qualidade do projeto, o monitoramento 
(medição) de todas as ações desenvolvidas no projeto bem como a 
administração dos contratos a ele referidos.
d) Processo de Controle: Compreende a avaliação e análise da informação 
sobre a execução do projeto, a identificação e correção dos desvios, o 
controle das mudanças de escopo, o controle das ações visando à qualidade 
do projeto, o preparo dos relatórios de gestão.
e) Processo de Encerramento: Contempla todas as ações para o registro 
das experiências adquiridas ao longo de todo o projeto (lições aprendidas) e 
27
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
todas as ações administrativas necessárias para dar por encerrados todos os 
contratos firmados ao longo do projeto, com fornecedores e, principalmente, 
com o cliente do projeto, caso houver. Tem também o acerto das formalidades 
contábeis e fiscais.
Na figura a seguir é mostrada uma distribuição típica do nível de atividade 
de cada um dos processos, combinados ao longo de todo o projeto. Nela, 
podemos perceber que os processos ocorrem de forma simultânea, havendo 
certa superposição entre eles. O eixo vertical se refere ao nível de atividade (ex. 
pessoas envolvidas, homens, hora alocadas etc.) de cada um dos processos que 
constituem os Processos Gerenciamento de um Projeto em cada momento (eixo 
horizontal) do projeto.
Figura 3 – Interação de Grupos de Processos em um Projeto
Fonte: PMBoK (2004, p. 68).
No diagrama anterior, na interação entre os grupos de processos de um 
projeto, podemos ver que, apesar do processo de gerenciamento e controle ter 
seu início na fase de concepção (elaboração) do projeto, o foco da gestão, aqui 
abordada, é o da execução e do encerramento do projeto. De qualquer forma, 
quando abordarmos cada aspecto do gerenciamento vamos mencionar o que 
consta na definição do PMI (referentes às Áreas de Conhecimento em Gerência 
de Projetos, e cobertas por capítulos específicos do PMBOK-2004), mas focando 
no item de controle, apenas.
• Processos Orientados ao Produto do Projeto - Estes processos especificam e 
contribuem para a obtenção do produto do projeto (Objeto do Projeto), podendo 
ser, de alguma forma, identificados no produto final do projeto. Eles “fazem o 
projeto andar”, e se constituem no Ciclo de Vida do Projeto. Estes processos 
28
 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
são compilados em fases do projeto para facilitar o planejamento e o controle 
gerencial e permitem ligações/interações com as operações da organização 
(processos organizacionais) executora.
Vantagens da consideração de fases em um Projeto:
 – Facilitam o gerenciamento;
 – Possibilitam melhor interface com as operações do dia a dia;
 – Têm produtos definidos, cujo conjunto completa o escopo do projeto;
 – Podem determinar a paralisação do projeto
 – Estabelecem etapas intermediárias do projeto;
 – São caracterizadas pelos Marcos do Projeto ou (Milestones - vide adiante).
Na figura a seguir foi selecionado um exemplo de Ciclo de Vida de um projeto 
de engenharia:
Figura 4 – Ciclo de Vida Representativo de um 
Projeto de Construção Segundo Morris
Fonte: PMBoK (2000, p.14).
• Processos Organizacionais que Interagem com os Projetos - são os 
processos operacionais já normalmente executados para o desempenho 
de suas funções organizacionais, e têm uma forte interação, de diversas 
formas e ao longo de todo o projeto, com os dois outros grupos de processosverificados nos projetos. Seus desempenhos podem influenciar positiva ou 
negativamente o desempenho do projeto, daí termos muito cuidado com estes 
processos, pois, por exemplo, um processo de compras travado, certamente 
trará sérios problemas para as compras do projeto.
 – Exemplo de processos Organizacionais:
29
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
• Gestão institucional
• Gestão da Informação
• Contratação de pessoal
• Compras/contratação de serviços
• Contas a pagar
• Contas a receber
• Informática
• Manutenção etc.
f) Elementos Fundamentais de um Projeto
Todo projeto tem basicamente 3 elementos fundamentais (também chamada 
de tripla restrição):
• Escopo - é todo o trabalho que precisa ser feito tanto para gerar os produtos 
do projeto (Escopo do Produto) quanto para fazer o projeto “rodar”, ou seja, é 
o alvo, a meta (Escopo do Projeto).
• Tempo - Aqui falamos de duração, isto é, o tempo líquido 
necessário para a realização do trabalho, para a execução de 
uma atividade, considerando-se o trabalho a ser executado e os 
recursos disponibilizados para tal.
• Recursos – Consideramos, aqui, os recursos em uma abordagem 
mais ampla, não só orçamento ou custos, mas também recursos 
humanos, máquinas, equipamentos e recursos técnicos etc.
g) O que é Planejamento?
Planejar é tornar claro aonde se quer chegar, estabelecer as estratégias para 
se chegar lá, tomar as decisões com base nesta estratégia e definir as ações 
que acreditamos necessárias para alcançar o objetivo desejado. Planejar está 
associado à ideia de preparação e controle do futuro a partir do presente através 
da reflexão sistemática sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a atingir.
Planejamento de um projeto é o processo de desenvolvimento e manutenção de 
ações para orientar a execução e o controle das atividades de um projeto, de modo a 
alcançar os objetivos pretendidos de escopo, custos e prazos.
O Planejamento de um Projeto tem as seguintes características:
O tempo líquido 
necessário para 
a realização do 
trabalho, para 
a execução de 
uma atividade, 
considerando-
se o trabalho a 
ser executado 
e os recursos 
disponibilizados
para tal.
30
 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
• É uma simulação - Previsão/Modelagem/Organização.
• Visa estabelecer o equilíbrio entre os Elementos Fundamentais do projeto:
 – Escopo do projeto - O que precisa ser feito/Quanto fazer e com que 
requisitos de Qualidade;
 – Recursos - Quem/O que utilizar e quanto custa;
 – Tempo - Duração líquida/Quando fazer/Quando terminar.
Obs.: Estes três elementos estabelecem o que o PMI define 
como Tríplice Restrição, uma vez que eles têm uma sólida relação 
entre si.
• Facilita a comunicação e a Integração com as funções/áreas/
processos dentro da instituição.
• Constitui-se no referencial para o gerenciamento e à tomada de decisões.
No diagrama a seguir mostramos esta sólida relação entre Escopo, 
Recursos e Tempo, que é estabelecida para cada atividade do projeto:
Figura 5 – O equilíbrio da Tríplice Restrição
Fonte: Os autores. 
Alguns dos benefícios advindos com o planejamento de um projeto são:
• Redução dos “incêndios” a apagar;
• Integração e visão do todo;
• Motivação e comprometimento;
• Comunicação/informação;
• Melhoria do “ambiente” do projeto;
• Clareza de objetivos.
Estes três elementos 
estabelecem o que 
o PMI define como 
Tríplice Restrição, 
uma vez que eles 
têm uma sólida 
relação entre si.
31
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
h) Escritório de Projeto
O uso de um Escritório de Projetos é particularmente indicado quando 
a instituição tem por desafio a implementação de diversos projetos de cunho 
estratégico ou de grande abrangência na organização.
“Um Escritório de Projetos (Project Management Office) é uma unidade 
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu 
domínio.” Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento 
de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de 
programas.” (PMBOK, 2004, p. 17).
i) O que é Gerenciamento de um Projeto
“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os 
requisitos do projeto.” (PMBOK, 2004, p. 6).
Em outras palavras, o gerenciamento de um projeto é o estabelecimento 
e o restabelecimento do equilíbrio entre os elementos fundamentais do projeto 
(Escopo do Projeto, Tempo e Recursos), considerando-se também o foco na 
obtenção dos resultados esperados pelas principais partes interessadas, bem 
como o controle dos possíveis efeitos colaterais.
A tríplice restrição, mostrada anteriormente, fornece parâmetros para o 
gerenciamento no restabelecimento do equilíbrio caso algum dos elementos tenha 
uma alteração, exemplo: Se não temos os recursos na quantidade originalmente 
planejada (a menos, por exemplo) e o escopo continua o mesmo (isto é, o 
trabalho a ser realizado continua o mesmo), então, temos que ajustar a duração 
da atividade, pois não tem “milagre”, isto é, não dá para fazer o mesmo trabalho 
(anteriormente previsto) com menos recursos (que os originalmente previstos) no 
mesmo tempo (anteriormente planejado).
32
 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
Figura 6 – Ação do Gerenciamento na tríplice restrição
Fonte: Os autores.
j) Gestão participativa
O uso do conceito de Gestão Participativa é de vital importância para o 
sucesso de empreendimentos que envolvam um elenco de partes interessadas e, 
em especial uma equipe para tocar o projeto. Em particular é fundamental para o 
sucesso de processos decisórios envolvendo a chefia e seus funcionários.
A Gestão Participativa promove também o desenvolvimento da competência 
das pessoas envolvidas no processo, além de contribuir de forma decisiva para 
os processos de mudança comportamental. Fornece subsídios para uma gestão 
compartilhada.
k) Áreas de conhecimento Relevantes em Gerenciamento de Projetos
O PMI (PMBOK, 2004, p. 71) considera os seguintes assuntos como sendo de 
fundamental importância para o adequado gerenciamento de um projeto:
• Gerenciamento de integração do projeto: Visa garantir que os vários 
elementos do projeto estejam adequadamente coordenados e integrados, 
dentro do projeto e entre o projeto e os outros projetos tocados pela instituição.
• Gerenciamento do escopo do projeto: Visa garantir que o projeto inclua 
todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido, para atingir com 
sucesso os objetivos do projeto.
• Gerenciamento do tempo do projeto: Visa garantir que o projeto seja 
completado no prazo previsto.
• Gerenciamento de custos do projeto: Visa garantir que o projeto seja 
completado dentro do orçamento previsto.
33
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
• Gerenciamento da qualidade do projeto: Visa garantir que o projeto consiga 
atender às necessidades (requisitos acordados) dos clientes do projeto e para 
as quais foi concebido.
• Gerenciamento de recursos humanos do projeto: Visa garantir que o 
projeto empregue de forma mais eficiente e eficaz o pessoal envolvido com 
sua implantação.
• Gerenciamento das comunicações do projeto: Visa garantir, em forma 
e tempo oportunos, a geração, a coleta, o processamento e análise, a 
disseminação, a armazenagem e a eliminação das informações do projeto.
• Gerenciamento de riscos do projeto: Visa garantir que o projeto seja 
executado sempre com a preocupação de identificar, analisar, se preparar 
(para anular ou amenizar) para os riscos do projeto, tanto ao longo de sua 
implementação quanto como reflexo dos resultados do mesmo.
• Gerenciamento de aquisições do projeto: Visa garantir que o suprimento 
de materiais, equipamentos, instalações e serviços e sistemas adquiridos 
de fontes extremas à organização, seja feita com economicidade, eficiência, 
eficácia e em prazo compatível com as necessidades do projeto.Atividades de Estudos: 
1) Defina a relação entre Plano estratégico, Programa, Projetos:
a) Programa é mais amplo que Projetos que são maiores que os 
Planos;
b) Projetos são maiores que Planos e estes maiores que Programas;
c) Planos são mais abrangentes do que Programas e estes contêm os 
Projetos
2) Cite os aspectos que caracterizam uma definição detalhada e 
completa de um projeto.
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3) Cite quatro motivos para dividir um projeto em seus subprojetos.
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 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
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4) Como são chamados os processos de um projeto que corres- 
pondem ao Ciclo do PDCA?
 a) Processos de Gerenciamento de Projetos;
 b) Processos Organizacionais que Interagem com os Projetos;
 c) Processos Orientados ao Produto do Projeto.
5) Como é a sequência de etapas do Ciclo de Gestão - PDCA?
 
 a) Checar, Fazer, Planejar e Agir corretivamente;
 b) Fazer, Checar, Agir corretivamente e Planejar;
 c) Agir corretivamente, Fazer, Checar e Planejar;
 d) Planejar, Fazer, Checar e Agir corretivamente.
6) Quais são os processos que se constituem no Ciclo Básico de um 
Projeto?
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7) Dos itens abaixo, quais são os chamados Elementos Fundamentais 
de um projeto:
 a) Riscos do projeto;
 b) Recursos do projeto;
 c) Indicadores do projeto;
 d) Tempo de execução das atividades do projeto;
 e) Escopo (o que precisa ser feito);
 f) Marcos importantes do projeto;
 g) Escritório do projeto.
8) Quais são as características do planejamento de um projeto?
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Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
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9) O que o PMI considera como Tríplice Restrição de um projeto?
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10) Cite pelo menos quatro benefícios advindos com o planejamento 
de um projeto.
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11) Cite as Áreas de Conhecimento relevantes em gerenciamento de 
projetos.
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 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
1.5 Os Desafios na Gestão de 
Projetos
Podemos dizer que um projeto é uma “concentração de um cem número 
de desafios”, e quem tem que enfrentar a situação é o gestor do projeto. Estes 
desafios vão desde a necessidade e evolução cultural dos envolvidos com o projeto 
até o domínio das técnicas e ferramentas mais adequadas ao gerenciamento do 
projeto.
Os grandes desafios da Gerência de Projetos, com ênfase no Setor Público, 
são dados a seguir. Estes desafios serão detalhados nos próximos capítulos deste 
caderno:
• 1o Desafio: Saber exatamente o que se quer do projeto - Concepção e os 
resultados esperados;
• 2º Desafio: A Montagem da Equipe do Projeto - Restrições de recursos, 
disponibilidade de pessoal com a competência requerida (inclui motivação);
• 3º Desafio: O Planejamento Físico de um Projeto - Escopo, tempo e recursos;
• 4º Desafio: O Planejamento Financeiro do Projeto no Setor Público - 
Cadenciamento com o planejamento orçamentário;
• 5º Desafio: A interação do Projeto com a estrutura formal da organização 
- Interface com os processos organizacionais, choque com a cultura 
organizacional etc.
• 6º Desafio: O Monitoramento do Projeto, o controle, a gestão da implantação, 
avaliação dos resultados e dos impactos colaterais.
O sucesso de um projeto
Considere um projeto que tenha sido finalizado nas seguintes condições:
• Gastando menos do que o orçado originalmente;
• Terminando antes do prazo previsto no cronograma planejado;
• Ter executado tudo o que tinha sido previsto a ser feito, cumprindo com todos 
os requisitos estabelecidos junto ao cliente do projeto (e alguns itens até a 
mais) e com uma qualidade acima do esperado pelo cliente.
Em sua opinião, este projeto pode ser considerado um sucesso?
Depende! Um projeto só é considerado um sucesso quando tiver sido 
realizado de acordo com o que foi planejado:
37
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
• Quanto ao Custo: tiver sido realizado dentro do orçamento previsto;
• Quanto ao Prazo: tiver sido executado conforme o cronograma planejado;
• Quanto ao Escopo: tiver sido completado com o mínimo de alterações 
(eficácia do projeto);
• Quanto à Qualidade: tiver cumprido todos os requisitos com a qualidade 
desejada e aceito sem restrições pelo “cliente” do projeto;
• Quanto aos Resultados: tiver cumprido com a missão para a qual foi 
planejado e 
• Quanto aos Efeitos colaterais: tiver mantido os demais efeitos colaterais do 
projeto conforme o planejado (contemplando as principais partes interessadas 
no projeto), dentro de um contexto de responsabilidadesocioambiental.
Alguns paradigmas negativos sobre planejamento
Existem alguns paradigmas que dificultam a implantação de uma cultura de 
planejamento no Brasil. Alguns deles são:
• As mudanças no Brasil são muito rápidas e profundas;
• Perde-se muito tempo para se fazer o planejamento;
• Não dá tempo para planejar, é um incêndio atrás do outro;
• Planejando ou não, vai dar errado mesmo;
• Planejar é muito complicado, meu feeling é bem mais prático e objetivo;
• A capacidade que temos de “safar a onça” na hora H etc.
Além destes paradigmas, temos enraizados em nossa cultura, alguns 
comportamentos muito prejudiciais ao bom desempenho dos projetos. Alguns 
deles são mencionados a seguir:
• Pouco compromisso com o prazo final do projeto;
• “Transferência” de atrasos já verificados;
• Não cobrança das “entregas” atrasadas;
• Dificuldades em se atribuir responsabilidades;
• Não definição com antecedência de Planos B, C, D... 
Atividades de Estudos: 
1) Quais são os seis desafios de Gerência de Projetos?
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 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
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2) Quais são os aspectos que caracterizam o sucesso de um projeto?
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3) Cite cinco dos paradigmas negativos que bloqueiam a difusão do 
planejamento em nossa cultura.
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1.6 Indicadores de um Projeto: 
Eficiência, Eficácia e Efetividade
O sucesso na implantação de um projeto está intimamente ligado à 
adequação do uso dos indicadores no seu gerenciamento.
Esta adequação do uso compreende: a propriedade do indicador (o que ele 
realmente vai medir, qual o foco da medição), a sua sistematização de apuração 
(onde, quando, quem, como, com que frequência), a forma de tratamento e 
análise (como processá-lo), os referenciais comparativos para o seu desempenho 
e a sistematização e seletividade de comunicação pelas partes interessadas. 
39
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
Em Gestão de Projetos existem três objetivos de medição:
a) Medição da execução do projeto: cuja finalidade é para sabermos se o 
projeto está sendo implantado conforme foi planejado/previsto. Esta medição 
contempla a realização do escopo com a qualidade requerida, os prazos 
(tempo), os custos, os esforços e o alcance das metas intermediárias do 
projeto.
b) Medição dos Resultados almejados para o projeto: cuja finalidade é 
sabermos se o projeto alcançou os objetivos pretendidos de funcionamento 
(do produto entregue) e de impacto gerado.
c) Comportamento dos “efeitos colaterais”: cuja finalidade é medir os 
impactos e/ou gravidade dos efeitos acessórios do projeto, positivos ou 
negativos, para algumas das partes interessadas no projeto.
 Em um projeto podemos definir os seguintes Indicadores de Desempenho 
típicos:
a) Indicador da EFICÁCIA do projeto: é aquele que avalia a extensão em que 
foi feito aquilo que deveria ter sido feito (conforme o planejado). Em outras 
palavras:
Indicador do que foi executado/Obtido
Eficácia= -------------------------------------------------------------------------------------------
Indicador do que foi Previsto Executar ou Obter
 
b) Indicador da EFICIÊNCIA do projeto: é aquele que avalia em que extensão 
o projeto foi executado em relação à forma (ao modo) como tinha sido prevista 
sua execução (conforme o planejado). Em outras palavras:
Indicador da Forma como foi executado/Obtido
Eficácia = ----------------------------------------------------------------------------------------
Indicador da Forma de Execução Padrão Desejada
c) Indicador da EFETIVIDADE do projeto: é aquele que avalia em que 
extensão o projeto gerou o seu resultado em relação àquele previsto para o 
projeto (conforme o planejado):
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 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
Indicador do Resultado Obtido
Efetividade = -----------------------------------------------------------------------------------
Indicador do Resultado Previsto a Obter
Outras definições correlatas a de Indicadores são as de Objetivo e Metas, 
adaptadas de FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) e PNQ (Prêmio Nacional 
da Qualidade):
a) Objetivo - Situação a ser alcançada pelo projeto: 
Objetivos são conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcançar em 
uma época futura. São resultados necessários ou desejados a serem alcançados 
em tempo especificado. Quando um projeto estiver sendo elaborado, estes 
objetivos devem ser claramente definidos e serão a base de todo o processo de 
gerenciamento. 
Os objetivos não envolvem quantificação, definem tendências e podem 
demandar uma ou mais metas.
b) Meta – Dimensão da situação a ser alcançada pelo projeto em um determinado 
prazo:
As Metas são os aspectos quantitativos que compõem os objetivos, e que 
devem ser mensuráveis, servindo como referencial de sucesso da implementação 
do projeto. Eles devem ser comparados com os indicadores para a verificação 
do desempenho do projeto. As Metas são valores particulares de indicadores, 
devidamente quantificados e aprazados, tendo total sintonia com os objetivos do 
projeto, definindo algo mensurável a ser realizado/alcançado.
Obs.: Caso um projeto seja dividido em subprojetos, cada subprojeto também 
deverá ter seu próprio Objetivo e suas próprias Metas, sempre alinhados com o 
Objetivo e as Metas do projeto maior.
c) Marcos Importantes de um projeto (MILESTONES): 
São metas intermediárias estabelecidas com a finalidade de facilitar o 
controle do andamento do projeto, de um subprojeto ou mesmo de uma atividade 
muito longa, principalmente por terem prazos de realização mais curtos que o 
prazo total do projeto, permitindo, assim, ações de correção mais efetivas e mais 
frequentes.
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Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
Finalidade:
• Facilitar o gerenciamento da execução do projeto;
• Motivar equipe (etapas já vencidas...);
• Permite visualizar avanço “físico” do projeto;
• Facilitar a ligação (relacionamento) entre o projeto em questão e outros 
projetos tocados simultaneamente na instituição;
• Muito úteis para não se “perder o rumo” quando uma atividade é muito longa e
• Adequar a forma de remuneração pelo projeto.
Características dos Milestones:
• São metas de alcance bem definidos;
• Devem ser do conhecimento de todos os envolvidos em alcançá-los;
• Normalmente são mensuráveis pelo seu alcance puro e simples, isto é, sim ou 
não (não existe “mais oumenos”);
• Servem para definir a forma de progresso físico do projeto;
• São base para o estabelecimento dos indicadores de implementação do 
projeto;
• Muito úteis para não se “perder o rumo” quando uma atividade é muito longa;
• São facilmente convertidos em eventos de pagamento.
Atividades de Estudos: 
1) Em Gestão de Projetos quais são os objetivos típicos de medição?
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2) Faça uma correlação entre os elementos abaixo, ligando 
corretamente os campos da tabela:
a-:Eficácia X Saber a extensão em que o projeto seguiu os planos 
traçados de implantação.
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 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
b- Eficiência Y
Saber a extensão em que os resultados gerados pelo 
projeto estão de acordo com os resultados previstos 
originalmente.
c- Efetividade Z Saber a extensão em que foi executado aquilo que estava 
previsto ser executado pelo projeto.
3) Cite pelo menos quatro finalidades para o uso dos marcos 
importantes (MILESTONES) de um projeto:
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 ____________________________________________________
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1.7 As Partes Interessadas no 
Projeto (Stakeholders)
As partes interessadas no Projeto, são todos aqueles cujas vidas, de alguma 
forma, são afetadas pelo projeto, tanto durante sua implementação quanto pelos 
seus resultados e/ou efeitos colaterais. Os Stakeholders são indivíduos, grupos 
de indivíduos ou organizações que podem influenciar de maneira positiva ou 
negativa o projeto.
Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações 
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser 
afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles 
podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do 
projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as 
partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas 
e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos 
requisitos para garantir um projeto bem-sucedido. 
Fonte: PMBoK (2004, p. 24).
43
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
O grande desafio do Gestor do Projeto é promover uma satisfação mais 
equilibrada das necessidades e expectativas das principais partes interessadas 
no projeto. Certamente, não vai dar para agradar a todos, mas cabe ao gerente 
e sua equipe estabelecer, estrategicamente, qual o grau de influência que cada 
parte interessada tem no projeto, identificar as suas necessidades e expectativas 
com o projeto e conduzi-lo de forma a buscar o seu atendimento. 
Outro desafio do gestor do projeto é que a influência das partes interessadas 
no projeto pode variar conforme a fase de implantação do mesmo, daí é necessária 
a permanente atenção na avaliação estratégica do atendimento a estas partes 
interessadas.
As Partes Interessadas no projeto também são chamadas de Atores do 
projeto.
Neste caso, as partes interessadas identificadas são:
• Gestor do Projeto;
• Equipe do Projeto e as pessoas que irão contribuir com a execução, 
monitoramento, controle e apoio ao projeto;
• Organismos de Fiscalização Administrativa – TCU, TCE, entre outros;
• Acionistas, Órgãos e Gestores da Contratante - (Instituição Pública) - é a Dona 
do Projeto, ou o Cliente do Projeto (caso de contratação de executor externo) 
- É o Patrocinador do projeto - Aquele que vai pagar pelo projeto;
• Instituições de Financiamento e Fomento de Projetos;
• Usuários e Beneficiários do Projeto (depois de pronto);
• Organismos Regulatórios – ANVISA, ANAC, ANEEL, entre outros;
• Donos, Acionistas, Gestores da Contratada para executar o Projeto;
• Fornecedores, Parceiros, Comunidade (no entorno do projeto), Sociedade 
(diretamente afetada pelo projeto).
• Sociedade em Geral – Indiretamente afetada pelo projeto - Está no topo da 
cadeia de gestão em função do princípio democrático em que “todo poder 
emana do povo e para o povo”.
Atividade de Estudos: 
1) Cite pelo menos seis partes interessadas típicas de um projeto no 
Setor Público.
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 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
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1.8 Uma Visão dos Riscos de um 
Projeto
O Risco está relacionado com o grau de exposição do projeto a eventos 
negativos e/ou positivos e suas prováveis consequências, sempre se tratando de 
uma ocorrência futura.
O conceito de risco está associado à probabilidade de ocorrência esperada 
de um evento e o impacto das possíveis consequências. “Um evento ou condição 
incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de 
um projeto.” (PMBOK, 2004, p. 238).
A Gestão de Riscos será abordada dentro do Capítulo 5 - A Gestão de um 
Projeto.
Suposições importantes (premissas)
São as condições externas que fogem ao controle direto do projeto e que são 
necessárias ao alcance dos resultados pretendidos. São aspectos considerados 
como balizadores da concepção e do planejamento do projeto. Estes 
condicionantes normalmente estão fora do alcance (autoridade/responsabilidade) 
da equipe do projeto, e pelos quais ela não tem a mínima gerência ou domínio. 
É muito importante identificar tais condicionantes e mencioná-los claramente em 
documento apropriado (RESUMO DO PROJETO ou PROJECT CHART - vide 
mais adiante no Capitulo 2 - Elaboração de um Projeto). É uma segurança da 
equipe do projeto caso algum destes condicionantes venha a prejudicar o projeto 
durante sua execução.
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Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
Atividade de Estudos: 
1) Se um fato é certo de ocorrer ele representará um risco para o 
projeto? Por quê? Ligue corretamente os campos da tabela abaixo:
a- Sim X Tem um grau de incerteza para ocorrer (probabilidade)
b- Não Y É certo de ocorrer. Já é fato que vamos ter que enfrentá-lo
1.9 Mapa das Ferramentas Aplicáveis 
à Gestão de Projetos
A seguir é apresentado um Guia Básico de Aplicação das Ferramentas em 
Gerência de Projetos que serão abordadas neste caderno. Estas ferramentas 
serão referenciadas nos capítulos operacionais deste caderno e sua descrição 
detalhada e formulários (quando o caso) constarão de um arquivo digital a ser 
fornecido junto com este material.
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 Elaboração e Gerenciamento de Projetos
Figura 7 – Guia Básico de Aplicação das Ferramentas de EGP
Fonte: Os autores.
47
Fundamentos em Gestão de Projetos Capítulo 1 
Algumas Considerações 
Um bom gerenciamento de projetos não é nenhum “bicho de sete cabeças”. 
Ele está baseado numa série de fundamentos,