Planejamento e Gestão de Projetos Gerenciamento do Escopo

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PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS / GERENCIAMENTO DO ESCOPO
 
 
RESUMO
O presente estudo versa sobre Planejamento e Gestão de Projetos, tema analisado a partir de uma de suas áreas de conhecimento, o Gerenciamento do Escopo. Objetivou-se conhecer a importância do Gerenciamento do Escopo do Projeto, através da realização de um estudo de revisão bibliográfica. O Gerenciamento do Escopo, que destaca-se em reconhecimento e importância ao definir o fim maior da pretensão do Projeto, no qual reflete uma decisão estratégica em buscar empreender em uma melhoria ou em um avanço nos negócios da empresa, sempre visando à satisfação das necessidades e expectativas dos clientes.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Planejamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo.
1 INTRODUÇÃO
O planejamento de projetos existe, sempre existiu, de uma forma ou de outra, sistematizado ou não, na vida das pessoas e das organizações. Quando se determina que se irá reformar a área de uma casa, e para tal se sistematiza como ela está e como se quer que ela fique, o que será tirado e o que será colocado, o material que se usará, quanto se gastará para fazer tal reforma se está planejando um projeto, uma pretensão, uma realização que se quer que se torne concreta. Nas empresas, quando a administração sente a necessidade de mudar a forma de lidar com uma camada de clientes, e planeja criar para esses clientes um serviço on-line, ou acrescer expositores com os produtos que mais são consumidos ou que possam ser do seu interesse, a empresa está planejando um projeto de mudança, de implementação de melhorias. Assim se planeja a realização de um projeto sempre, independente do contexto.
Nas empresas, quando se trata de se tomar decisões no sentido de promover uma mudança visando uma melhoria imediata, ou mesmo em diferenciados prazos, mas que se trate de uma ação pontual, específica, temporária e única para solucionar um determinado problema se tem um Projeto em vista. Há a necessidade de planejar, realizar e avaliar um projeto a ser implantado e que poderá gerar ou não os resultados esperados, dependendo da forma como for desenvolvido.
O presente estudo discorre sobre Planejamento e Gestão de Projetos, ressaltando-se inicialmente o que deve-se entender por um Projeto empresarial e qual a sua validade para o sucesso dos negócios da organização. Para se planejar um Projeto, são envolvidas áreas de conhecimento do qual o Gerenciamento do Escopo faz parte. Conhecer a importância do Gerenciamento do Escopo do Projeto é o que se propõe com o aprofundamento do referido tema.
Para proceder-se ao aprofundamento acerca de Gestão de Projetos e Gerenciamento do Escopo, realizou-se uma pesquisa bibliográfica, com consultas a fontes secundárias publicadas na internet (artigos, monografias) e impressas, como livros e periódico. Pretendeu-se responder ao seguinte questionamento: qual a importância do Gerenciamento do Escopo de um Projeto?
Na sequência, aborda-se inicialmente sobre o planejamento e gestão de projetos; logo em seguida, são registradas abordagens acerca do gerenciamento do Escopo do Projeto.
2 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS
Conforme o Project Management Institute (PMI): “Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Eles são semelhantes às operações em função de serem executados por pessoas, geralmente terem limitações de recursos e serem planejados, executados e controlados” (PMI, 2017, p. 3).
As empresas realizam variadas operações: financeiras, produtivas, em relação ao pessoal, à operacionalização de suas atividades, enfim, de diversas naturezas, porém sempre de forma contínua e repetitiva. Já um Projeto caracteriza-se justamente pelo caráter temporário de servir para apresentar resultados pontuais, específicos em relação a uma situação ou problema que precisa ser solucionado naquele momento. É o fato de ter prazo para iniciar e prazo para terminar a ação demandada por um projeto é o que o caracteriza como tal.
Ainda de acordo com o PMI, alguns exemplos de projetos que as empresas costumam desenvolver são:
[...]
- Desenvolver um novo produto ou serviço;
- Efetuar mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organização;
- Conceber um novo veículo de transporte;
- Desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou modificado;
- Construir um edifício ou uma instalação;
- Conduzir uma campanha política;
- Implantar um novo procedimento ou processo de negócio (PMI, 2017, p. 4).
Em seu artigo “Como nasce um produto”, publicado na Revista Exame (2009), Daniel Hessel Teich apresenta o exemplo da empresa Procter & Gamble que gerenciou um projeto para implantação de um novo produto para ser lançado no Brasil, uma pasta de dentes, produto este que fora lançado nos Estados Unidos e a empresa tivera muito sucesso. Nesse caso, a empresa pode contar com o instrumento Projeto, no qual planejou, fundamentou a ideia decidida, implantou e controlou seus resultados, lançando, assim, mais um produto para satisfazer seus clientes. O gerenciamento (gestão) do projeto de implantação do produto foi fundamental para que a empresa obtivesse sucesso com seu lançamento, uma melhoria em seu portfólio de produtos comercializados.
O Gerenciamento de Projeto nas organizações, nos últimos tempos, é de suma importância, de acordo com o Project Management Institute (PMI):
O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as últimas décadas em função de uma série de mudanças significativas no local de trabalho. Algumas destas mudanças incluem:
- Processos de Downsizing (menos pessoas para fazer mais tarefas).
- Projetos e serviços maiores e mais complexos;
- Competição global e feroz;
- Acesso à informação mais fácil através de amplas redes de comunicação;
- Clientes mais sofisticados que exigem produtos e serviços de maior qualidade; 
- Crescimento tecnológico exponencial;
- Organizações multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes para gerenciar projetos.
O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades de seus clientes, padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber “o que está acontecendo” e “para onde as coisas estão indo” dentro das organizações (PMI, 2017, p. 5).
Ainda de forma contributiva, o PMI indica aspectos que o Gerenciamento de Projetos contribui com os executivos seniores e, também, para mudanças significativas que promovem nas empresas, nos quais se pode considerar como vantagens e/ou relevância do Gerenciamento de Projetos:
A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos seniores:
- Estabeleçam medidas do sucesso;
- Mantenham o foco no cliente;
- Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos;
- Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização;
- Incorporem princípios de qualidade;
- Coloquem planos estratégicos em marcha;
- Assegurar a atualização da empresa às demandas do mercado (PMI, 2017, p. 5).
Conforme assegurado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, o Project Management Institute (PMI), e também por muitos outros estudiosos do tema, a exemplo Ricardo Viana Vargas (2008), como se verá a seguir, a empresa conquista muitas vantagens competitivas ao adotar o Gerenciamento de Projetos.
Assim, Vargas (2008, p. 32) também assegura a importância do Gerenciamento de Projetos:
[...]
- evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
- permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada;
- antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivaspossam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;
- adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
- disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
- agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
- aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;
- facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
- otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
- documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
Portanto, o Gerenciamento de Projetos assegura maior segurança e competitividade à empresa, por envolver conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas para que melhorias sejam planejadas, executadas, monitoradas e culmine com resultados favoráveis à organização.
O Project Management Institute (PMI) criou o Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), que é um guia que serve de referência para a compreensão e orientações acerca do Gerenciamento de projetos. Conforme o Portal Administração (2014, p. 1), PMBOK deve ser compreendido como:
O Guia do corpo de conhecimentos da administração de projetos, ou Guia PMBOK (como é mais conhecido), é a principal obra do PMI (Project Management Institute) - Instituto sem fins lucrativos, criado no final da década de 1960, para promover a pesquisa, a sistematização e a divulgação dos conceitos e técnicas da administração de projetos. O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Podemos dizer, que o PMBOK possui informações consensuais identificadas por profissionais da área e que se usadas, aumentam relativamente as chances de sucesso dos projetos. O PMBOK não se trata apenas de uma metodologia de gerenciamento de projetos, mas sim de uma padronização das diversas teorias sobre o assunto, por meio da qual são nomeados e identificados todos os processos, técnicas, regras, métodos e áreas do conhecimento. O PMBOK introduz conceitos da gestão de projetos, resumindo todos os seus processos, entradas e saídas, assim como todas as boas práticas de gerenciamento. Ele ainda fornece diretrizes individuais, definindo o ciclo de vida e os processos dos projetos.
Lima (2010, p. 45) corrobora ao esclarecer que:
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK, é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Essas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK (Grifos do autor).
Assim, o Guia PMBOK, em sua 6ª edição, atribui que o Gerenciamento de Projeto segue fases de processos, que são: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e, encerramento. De acordo com Duarte (2018, p. 1): “Os processos apresentados em cada fase são elementos bem definidos e distintos. Porém, na prática, eles se sobrepõem e interagem entre si. O PMBOK descreve-os como guias para aplicação de conhecimento e habilidades durante todo o projeto”.
D’Ávila (2018, p. 4) apresenta um diagrama intitulado “Mapa de processos de Gerenciamento de Projetos” descrito pelo Guia PMBOK, 6ª edição (Figura 1), nos quais constam as fases e processos de cada fase do Gerenciamento de Projetos:
Figura 1: Mapa de processos de gerenciamento de Projetos, segundo Guia PMBOK, 6ª Edição.
Fonte: D’ÁVILA (2018, p. 4).
Em cada fase do Gerenciamento de Projeto, de acordo com a Figura 1, tem-se diferenciados processos a serem iniciados, planejados, executados, controlados e/ou monitorados, até o projeto chegar ao seu encerramento. Na sequência, especifica-se cada fase do Gerenciamento de Projeto.
Na fase de “Início” do Projeto, deve constar uma proposta detalhada do produto ou serviço que se quer com o Projeto. Descrevendo essa fase que marca o início de um projeto, tem-se:
Fase de Iniciação: Esta é a primeira das fases de um projeto e apresenta os processos necessários para a definição de um novo projeto ou uma nova fase através da obtenção de uma autorização para iniciar o projeto ou fase. Neste primeiro momento devemos identificar a real necessidade do projeto para a organização, a viabilidade do mesmo, orçamentos e cronogramas em um nível ainda macro. Deve estar conectada com a estratégia organizacional desde a fase de idealização até o momento de elaboração do escopo preliminar e uma ligação clara como os objetivos estratégicos que deverão ser atendidos.
Principais atividades: solicitação do Cliente e Contexto Operacional do Negócio; identificação das necessidades de negócio; identificação das Partes Interessadas; definição dos objetivos; estudos de viabilidade; busca de alternativas; seleção do projeto; identificação de restrições, premissas e riscos; desenvolvimento do Termo de Abertura identificando suas razões; descrição básica do escopo, duração, previsão dos recursos; identificação do porte do projeto e se há necessidade de mesmo ser quebrado em fases; autorização do projeto; designação das gerências de projeto (DUARTE, 2018, p. 2).
A fase de início corresponde à primeira iniciativa a partir da decisão da realização do projeto. Nessa fase, de acordo com o Guia PMBOK, 6ª Edição (D’ÁVILA, 2018), é a fase em que são identificadas as necessidades, as pessoas que serão envolvidas na efetivação do projeto que será iniciado a partir de seu planejamento, a fase seguinte a esta, dentre outros dados, conforme apontou Duarte (2018).
Antes de executar o projeto, é necessário entender-se e documentar todos os trabalhos que irão gerar o produto ou serviço do referido projeto de acordo com as especificações. Chama-se esta fase de “planejamento” ou “planejamento do escopo do projeto”. Descrevendo essa fase, tem-se:
Planejamento: De todas as fases de um projeto esta é a mais importante, pois o sucesso do projeto está diretamente relacionada a qualidade do planejamento realizado. Descreve os processos necessários para definir o escopo, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. 
Principais características: construir progressivamente a estruturação das tarefas no tempo e suas interdependências junto a aspectos financeiros; analisar os impactos gerados por riscos, mudanças e ajustes; definir e aperfeiçoar o escopo, custo e o agendamento das atividades, através da coleta de informações.
De acordo com o PMBOK temos os seguintes processos:
· Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
· Planejar o gerenciamento do escopo;
· Coletar os requisitos;
· Definir o escopo;
· Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP;
· Planejar o gerenciamento do cronograma;
· Definir as atividades;
· Sequenciar as atividades;
· Estimar os recursos das atividades;
· Estimar a duração das atividades;
· Desenvolver o cronograma;
· Planejar o gerenciamento de custos;
· Estimar os custos;
· Determinar o orçamento – orçamentação;
· Planejar o gerenciamento da qualidade;
· Planejar o gerenciamento dos recursos humanos;
· Planejar o gerenciamento das comunicações;
· Planejar do gerenciamento de riscos;
· Identificar os riscos;
· Realizar análise qualitativa dos riscos;
· Realizar análise quantitativa dos riscos;
· Planejar as respostas aos riscos;
· Planejar o gerenciamento das aquisições;
· Planejar o gerenciamento das partes interessadas;
· Dentre todos os processos acima cabe ao Gerente de Projeto e da Equipe determinar, a partir do tamanho do projeto, quais processos serão utilizados (DUARTE, 2018, p. 2).
Considerando o Guia PMBOK dos processos de Gerenciamento de Projeto, é nessa fase do Planejamento que se desenvolve, se organiza o plano para a criação do Projeto. Nessa fase são coletados requisitos necessários, define-se o escopo, são definidas as atividades a serem desenvolvidas,são feitas estimativas em relação aos recursos humanos, materiais e financeiros (custos) envolvidos, duração das atividades, orçamento a ser comprometido, é feito o cronograma das atividades, como também são estimados os riscos e planejadas possíveis soluções, planejadas as comunicações e tudo o quanto seja necessário para que a empresa ingresse na fase seguinte, a de execução do Projeto.
A Execução é o momento de efetivar o desenvolvimento do projeto, é o momento de ver o sonho se realizar. Descrevendo essa fase, tem-se:
Execução: Das fases de um projeto, a Execução apresenta os processos necessários para executar o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto, a fim de satisfazer as especificações do projeto. 
Principais características: reunir as pessoas e recursos, para concretizar as ideias, manifestos através de ação; é constituído de processos que visão terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, e envolve coordenação de pessoas e recursos sejam eles humanos, materiais ou financeiros; aborda o escopo e implementa mudanças.
De acordo com o PMBOK temos os seguintes processos:
· Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
· Realizar a garantia da qualidade;
· Mobilizar a equipe do projeto;
· Desenvolver a equipe do projeto;
· Gerenciar a equipe do projeto;
· Gerenciar as comunicações;
· Conduzir as aquisições;
· Gerenciar o engajamento das partes interessadas (DUARTE, 2018, p. 3).
A fase de Execução caracteriza-se pela concretização das ações planejadas na fase anterior, é quando faz-se necessário orientar e gerenciar a execução do projeto, mobilizando as pessoas e/ou desenvolvendo a equipe do Projeto no sentido de serem utilizados os recursos, as ideias previstas, o conhecimento e as informações, transformando tudo isso em ações de melhoria e/ou solução do problema para o qual o Projeto foi criado. Se vão dar certo tais ações, será na fase seguinte que o Projeto será monitorado e/ou “controlado”.
O Guia PMBOK apresenta a fase do “Monitoramento e Controle” do Gerenciamento de Projeto. Essa fase caracteriza-se como sendo:
Monitoramento e controle: Dentre as fases de um projeto, o Monitoramento e Controle apresenta processos para analisar, acompanhar, e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificando quaisquer áreas nas quais pode ser necessário realizar alterações no plano, iniciando assim, as mudanças necessárias.
Principais características: identificar variações relacionadas ao planejamento, podendo atuar corretivamente na execução ou adequar eventos futuros; observar a execução no intuito de medir o desempenho, recomendar ações antecipando problemas e controlar mudanças através de monitoramento continuo; várias fases podem ser aplicadas a fim de implementar ações, quando as variações comprometerem os objetivos.
De acordo com o PMBOK temos os seguintes processos:
· Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
· Realizar o controle integrado de mudanças;
· Validar o escopo;
· Controlar o escopo;
· Controlar o cronograma;
· Controlar os custos;
· Controlar a qualidade;
· Controlar as comunicações;
· Controlar os riscos;
· Controlar as aquisições;
· Controlar o engajamento das partes interessadas (DUARTE, 2018, p. 4).
Essa fase ocorre concomitantemente às fases anteriores, pois é necessário acompanhar a evolução do projeto, para que riscos ou desvios sejam reformulados, ou seja, sejam buscadas as complementações necessárias para que os resultados sejam obtidos.
Quando se termina a execução de um projeto é hora de entregar o produto ou serviço para aquele que determinou essa missão. É o processo de “encerramento”. \De acordo com Dahis (2008, p. 1): “É a hora de comemorar e agradecer a cada um do grupo o resultado alcançado”. A descrição dessa fase é a seguinte:
Encerramento: Última etapa presente nas fases de um projeto e aqui encontram-se os processos necessários para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, objetivando encerrar, formalmente, o projeto ou fase.
Principais características: aceite do resultado ou produto; processos para finalizar todas as atividades do projeto.
De acordo com o PMBOK® temos os seguintes processos:
· Encerrar o projeto ou fase;
· Encerrar as aquisições (DUARTE, 2018, p. 4).
O encerramento de um projeto representa que foi implementada uma melhoria a um problema ou a uma condição de estagnação, ou mesmo a uma necessidade de ampliação dos negócios da empresa. Também pode representar informações úteis para que um novo projeto se desenvolva a partir daí, o que é igualmente contributivo à empresa por permitir uma preciosa informação acerca de novos empreendimentos, de novas melhorias ou, se assim não for, é sinônimo de sucesso à empresa.
O Guia PMBOK, em edições anteriores à atual, indicava que o Gerenciamento de Projetos requeria um conjunto de conhecimentos técnicos em nove áreas, conforme se apresenta no Quadro 1, a seguir.
Quadro 1: Áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
Fonte: SISP (2011, p. 27).
No entanto, a 6ª edição do PMBOK ajustou as áreas de conhecimento do Planejamento e Gerenciamento de Projetos, acrescendo o Gerenciamento das Partes Interessadas.
Sobre as partes interessadas, esclarece o Project Management Institute (PMI):
Partes interessadas, intervenientes ou — do termo em inglês — stakeholders são todas as pessoas e organizações envolvidas no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela realização ou pelos resultados do projeto. As partes interessadas também podem exercer influência sobre o projeto e sobre os membros da equipe do projeto. Desde a iniciação do projeto, a equipe de gerenciamento precisa identificar as partes interessadas internas e externas. Ao longo do planejamento e da execução do projeto, o gerente do projeto e sua equipe devem gerenciar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas, bem como a influência destas no projeto, para garantir um resultado bem sucedido. Alguns exemplos de possíveis partes interessadas podem incluir:
· Patrocinador (Sponsor): pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para a realização do projeto, e que também provê o aval estratégico e político que viabiliza e promove o projeto e o defende;
· A equipe do projeto, que inclui o gerente do projeto, a equipe de gerenciamento do projeto, e outros membros da equipe que executam trabalho no projeto mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento; 
· Clientes e usuários;
· Presidente, donos e executivos;
· Acionistas e investidores;
· Gerentes funcionais;
· Escritório de projetos (Project Management Office - PMO), gerentes e comitês de portfólios e de programas;
· Fornecedores e parceiros comerciais;
· Concorrentes;
· Governo, em suas diversas esferas e poderes;
· Organismos de regulação e fiscalização internos e externos, incluindo auditorias, agências, conselhos, sindicatos e associações institucionais, profissionais e oficiais;
· Organizações não governamentais (ONG);
· Comunidades, vizinhança e população abrangida pelas ações e resultados do projeto (PMI, 2017, p. 23).
Todas as áreas de conhecimento indicadas pelo Guia PMBOK são de extrema importância para o Planejamento e Gerenciamento de Projetos, no entanto, a seguir será abordado somente o Gerenciamento de Escopo, por ser o tema/foco do presente estudo.
3 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Paes e Vilga (2016, p. 72) esclarecem o que deve-se entender por Escopo:
A palavra “escopo” significa objetivo, propósito, alvo. Em projetos, escopo é a soma de todos os produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. [...] Tudo aquilo que será definido e estimado no planejamento deve ser baseado no que foi definido no escopo.
Considerado o Escopo como uma das áreas de conhecimento do Planejamento e Gerenciamento de Projetos, segundo o Guia PMBOK, tem-se:
Área de Conhecimento - Escopo: Esta área descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o trabalhonecessário, para que seja concluído com sucesso. Existem três processos de planejamento (três primeiros) e dois processos de controle e monitoramento (dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo. Os processos de controle e monitoramento controlam se o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a verificação confirma com o cliente se está tudo correto. Os processos dessa área são: coletar requisitos, definir o escopo, criar a EAP (Estrutura Analítica de Projeto), verificar o escopo e controlar o escopo (PORTAL ADMINISTRAÇÃO, 2014, p. 2).
Escopo trata-se do conteúdo, em si, do projeto planejado, para o qual o Guia PMBOK presta esclarecimentos e orientações de como será desenvolvido, a partir da tomada de decisões e da coleta de dados acerca do escopo.
Paes e Vilga (2016) reportam-se às responsabilidades do gerente de projetos quando a composição do projeto envolve o Gerenciamento do Escopo:
Quando falamos em escopo, o gerente de projetos possui os seguintes trabalhos: procurar saber o problema que se deseja resolver com o projeto; entender qual a importância do projeto e que tipo de produto, serviço ou resultado será entregue pelo empreendimento; definir, junto aos especialistas e funcionários pré-alocados no projeto, quais serão os meios de gestão para o projeto, que tipo de plano será elaborado, como serão medidas as entregas, que medidas tomarão se houver mudanças no escopo original, como farão a gestão deste escopo, o que eles terão de entregar, que tipo de material usar, que tipo de ferramentas, máquinas e embalagens precisarão ter, etc. Também faz parte da definição do escopo esclarecer o que não é escopo. Este detalhe é importante para alinhar expectativas e não deixar portas abertas para reclamações na pós-entrega do empreendimento (PAES; VILGA, 2016, p. 73).
O Gerenciamento do Escopo exige que a entrega do projeto não se dê a mais e nem a menos do que foi definido como escopo, para que a finalidade do projeto não seja comprometida.
É preciso considerar-se, ainda, que existe o Escopo do Produto e o Escopo do Projeto. O Escopo do Produto define “características e funções que descrevem o produto, serviço ou resultado que será produzido” (PAES; VILGA, 2016, p. 73). Já o Escopo do Projeto é aquele voltado para todo o processo produtivo e ações que devem ser realizados para que se efetive a entrega do produto, serviço ou resultado, conforme as características e funções especificadas (PAES; VILGA, 2016).
De acordo com o PMBOK, em sua 6ª edição, o Gerenciamento do Escopo envolve os seguintes processos: planejamento do escopo, definição do escopo, criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), verificação do escopo e controle do escopo, conforme Figura 1:
Figura 1: Processos do gerenciamento do Escopo.
Fonte: MONTES (2019, p. 1).
Sobre o Planejamento do Escopo, Montes (2019) atribui que envolve a definição e a documentação de como os responsáveis pelo projeto irão definir, validar e controlar o escopo. O Guia PMBOK, 6ª edição, esclarece que o processo de planejamento do escopo apresenta uma estrutura composta por três etapas:
1. Entradas – Insere o Termo de Abertura do Projeto, o Plano de Gerenciamento do Projeto, os Fatores Ambientais da Empresa e os Ativos de Processos Organizacionais.
Termo de Abertura do Projeto: De acordo com Montes (2019, p. 2):
O termo de abertura do projeto, também muito conhecido como Project Charter (inglês), é o documento que autoriza formalmente o início do projeto. Ele concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. O termo de abertura do projeto deve conter informações sumarizadas, porém com o nível de detalhamento necessário para a aprovação ou não do projeto. Abaixo algumas das informações normalmente incluídas:
· Gerente de projetos designado e nível de autoridade atribuída;
· Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas;
· Necessidades de negócios, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto é realizado;
· Objetivo ou justificativa do projeto;
· Cronograma de marcos sumarizado;
· Influência das partes interessadas;
· Organizações funcionais e sua participação;
· Premissas organizacionais, ambientais e externas;
· Restrições organizacionais, ambientais e externas;
· Caso de negócios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento;
· Orçamento sumarizado.
A escolha do Gerente de Projetos é o primeiro passo para iniciar o planejamento do escopo, também antecedendo a composição do Termo de Abertura, uma vez que é ele o responsável pela iniciação do Projeto. Esse Termo de Abertura precisa contar com a aprovação do patrocinador do Projeto.
Plano de Gerenciamento do Projeto: Segundo Montes (2019, p. 2):
O plano de gerenciamento do projeto, também conhecido como plano de projeto, é a principal referência para a equipe do projeto. Ele descreve, junto com seus planos auxiliares, como os processos serão executados, controlados, monitorados e encerrados. Desta forma, guia a equipe durante todo o projeto. Inclui: 
· O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase;
· Resultados das adequações feitas pela equipe de gerenciamento do projeto;
· Como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto;
· Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas.
Refere-se ao planejamento da operacionalização do Projeto, ao definir todos os processos que serão efetivados para que os objetivos sejam atingidos, inclusive sendo previstas possíveis mudanças, quando constatadas necessidades através do monitoramento e controle do Projeto.
Fatores Ambientais da Empresa: Montes (2019, p. 3) especifica que:
Os fatores ambientais da empresa se referem as condições fora do controle da equipe do projeto que influenciam, restringem ou direcionam o projeto. Eles são fatores internos ou externos que podem influenciar o sucesso do projeto e restringir as opções de gerenciamento, tais como:
· Cultura e Estrutura organizacional;
· Padrões governamentais ou do setor;
· Infraestrutura;
· Condições do mercado;
· Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado;
· Fornecedores e sua reputação ou desempenho anterior;
· Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados ou para o setor específico.
São registrados, a partir da coleta de dados, todos os fatores internos e externos que podem influenciar no desenvolvimento e resultados do Projeto.
Ativos de Processos Organizacionais:
Os ativos de processos organizacionais são os ativos relacionados aos processos da empresa que contribuem para o sucesso do projeto. Quanto maior o nível de maturidade da organização em gerenciamento de projetos, maior a contribuição dos seus ativos de processos organizacionais em seus projetos. Podem ser:
· Planos formais ou não, políticas, diretrizes e procedimentos.
· Procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação, instruções de trabalho, regras gerais em diversas áreas;
· Requisitos de comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de riscos, ...;
· Base de conhecimento dos projetos passados da empresa como Lições aprendidas, informações históricas, ou qualquer informação documentada que possa ajudar no sucesso dos novos projetos (MONTES, 2019, p. 3).
Além das informações iniciais e planejamentos dos processos para a operacionalização do Projeto, a fase seguinte é a definição das ferramentas.
2. Ferramentas – Insere Opinião Especializada, Análise de Dados e Reuniões.
Opinião Especializada: Trata-se da busca por opinião especializada em processos não dominados pelo Gerente do Projeto (MONTES, 2019).
Análise de Dados em Reuniões: De acordo com Montes (2019, p. 4):
Atualmente, os gerentes de projetos passam mais o seu tempo em reuniões do que em qualquer outro tipo de atividade. Muitasvezes, em reuniões pouco produtivas que se perde muito tempo e pouco se resolve. Abaixo algumas boas práticas para tornar sua reunião mais produtiva:
Prepare-se - Planejamento-Pré:
· Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos)
· Escolher participantes e convocá-los com a pauta
· Preparar a reunião (Informações necessárias)
Realização-Durante
· Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada de decisão
· Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo
· Determinar data da próxima reunião quando necessário
Acompanhamento-Pós
· Distribuir ata rapidamente
· Monitorar as ações e comunicar correções de desvios, progressos, ...
Todas as decisões de um Projeto devem ser pautadas em dados apurados, analisados, refletidos e definidas em reuniões da equipe do Projeto.
3. Saídas – Plano de Gerenciamento do Escopo e Plano de Gerenciamento dos Requisitos.
O Plano de Gerenciamento do Escopo, segundo Montes (2019, p. 4):
[...] descreve como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado. Ele é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto. Deve ser um documento de fácil entendimento para que todas as partes interessadas estejam alinhadas em relação ao escopo do projeto.
O Plano de Gerenciamento dos Requisitos “descreve como os mesmos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do projeto” (MONTES, 2019, p. 4). 
Já planejado e definido o Escopo, cabe criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Segundo Montes (2019, p. 5):
A EAP, estrutura analítica do projeto, ou WBS, Work Breakdown Structure, define as entregas do projeto e sua decomposição em Pacotes de trabalho. Criar a EAP é o processo de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. [...] A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada do que será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve ser feito (escopo) no projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de conhecimento.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) define as entregas do Projeto e os correspondentes trabalhos a serem efetivados para que se dê essas entregas.
Quanto à fase de Validar o Escopo, tem-se que “[...] é o processo de formalizar a aceitação das entregas do projeto. Ele ocorre sempre que uma entrega for concluída de modo a verificar e documentar o nível e grau de conclusão da entrega em relação aos seus requisitos” (MONTES, 2019, p. 6). Envolve a constatação da aceitação do produto do Projeto, bem como necessidades de mudanças e/ou melhorias e nova reformulação no Gerenciamento do Escopo.
Ainda, o Controle do Escopo, etapa posterior à validação do Escopo, envolve “[...] o processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as alterações na linha 
de base de escopo” (MONTES. 2019, p. 6).
É preciso considerar-se o que coloca Medeiros (2011, p. 250): “A aplicação dos conhecimentos de profissionais de gerência de projetos aos setores da administração e execução da organização torna maior a capacidade de alcançar os resultados esperados de um Projeto”.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A formalização de um Projeto, com base no Guia PMBOK, em sua edição atualizada, gera maior segurança na efetivação das ações e nos resultados a serem pretendidos. 
Dentre as áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos, está o Gerenciamento de Escopo, que destaca-se em reconhecimento e importância ao definir o fim maior da pretensão do Projeto, no qual reflete uma decisão estratégica em buscar empreender em uma melhoria ou em um avanço nos negócios da empresa, sempre visando à satisfação das necessidades e expectativas dos clientes.
Cabe destacar-se que o presente estudo é ínfimo em relação à importância da Gestão de Projetos, servindo, nesse sentido, para estimular a realização de um maior aprofundamento ao tema em questão.
 
REFERÊNCIAS
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