Topicos especiais em gestão

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TÓPICOS 
ESPECIAIS EM 
GESTÃO
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1
TÓPICOS ESPECIAIS 
EM GESTÃO
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Julio Cezar Moraes de Caldas
Indaial - 2021
1ª Edição
Welington Soares
Vivian Ester de Souza
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 
UNIASSELVI – Indaial.
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 XXX p.; il.
 ISBN XXXXXXXXXXXXX
 ISBN Digital XXXXXXXXXXXXX
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CDD XXXX.XXX
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO ..........................................................................07
CAPÍTULO 1
Gente e Gestão ..............................................................................7
CAPÍTULO 2
Marketing Corporativo ..............................................................35
CAPÍTULO 3
Comércio Exterior ......................................................................61
APRESENTAÇÃO
Muito se fala em gestão, como por exemplo, a gestão do tempo, a gestão de 
carreira, a gestão de relacionamentos, a gestão da informação, e outros. Assim, se 
pararmos um momento para pensar na quantidade de livros, disciplinas, artigos e 
afins, que carregam em seus títulos a palavra ‘gestão’, teremos uma enormidade 
de opções nos mais diversos campos do conhecimento.
Por que a gestão é tão importante? Não apenas porque o próprio estudo da 
gestão evoluiu como ciência e campo de pesquisa. Mas principalmente, porque 
no meio corporativo a concorrência está cada vez mais acirrada, com acesso 
a diversas informações atualizadas constantemente. A gestão de processos de 
uma empresa pode ser considerada como uma ferramenta de sobrevivência, e 
dentre as variadas searas que compõe a vida corporativa, a gestão de pessoas, 
do marketing e das atividades de comércio exterior, passam diariamente por 
processos de refinamento que objetivam a excelência.
É o que vamos apresentar em nossos estudos, a partir do primeiro 
capítulo, onde debruçaremos sobre a Gestão de Pessoas e sua importância 
no palco cotidiano das organizações. O estudo inclui suas políticas e práticas, o 
desenvolvimento da motivação, aspectos comunicacionais e subsistemas de gestão 
em recursos humanos, ferramentas estratégicas de gestão de pessoas, e por fim, o 
desenvolvimento de conhecimento e habilidades em ambiente corporativo.
No segundo capítulo, conheceremos sobre a gestão do marketing, que se 
apresenta como um instrumento de sobrevivência e prosperidade organizacional, 
em meio a um mundo globalizado e competitivo. Dessa forma, estudaremos as 
características de comunicação e marketing, internas e externas a uma empresa, 
os ambientes externos e internos que influenciam na gestão do marketing, 
indicadores de performance e resultados, marketing digital e a integração de 
todos esses processos.
No terceiro capítulo, entenderemos as características do comércio exterior, 
como uma atividade, que atualmente, permeia empresas de diversos portes, implica 
no fluxo global de trocas de bens e serviços, e se destaca no cotidiano empresarial. 
O estudo considera as questões legais de legislação, processos de importação e 
exportação, documentação legal, pagamentos, a situação do comércio exterior no 
Brasil, e as contribuições da tecnologia com suporte na atividade.
Que as portas de novos conhecimentos se abram e indiquem novos e 
gloriosos caminhos a todos. O conhecimento é a grande moeda, vamos juntos 
buscá-lo. A jornada está apenas em seu início.
CAPÍTULO 1
Gente e Gestão
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Conhecer os detalhes pertinentes aos subsistemas de RH 
e seus indicadores, processos e analisar criteriosamente os 
resultados apresentado e propor alternativas de melhoria.
 3 Avaliar a interface existente entre os subsistemas de Recursos Humanos e os 
ambientes, interno e externo ampliar a visão sistêmica e capacidade de análise
 3 Entender aspectos e estratégias relevantes para 
gestão estratégicas de gestão de pessoas
 3 Aplicar no seu dia a dia empresarial as ferramentas adequadas 
para desenvolver as pessoas e suas competências.
 3 Compreender a importância da gestão do clima organizacional e 
suas implicações para a gestão de pessoas nas organizações.
 3 Aplicar ferramentas que podem proporcionar melhorias 
na gestão do clima organizacional e proporcionar aos 
colaboradores qualidade de vida no trabalho.
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Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
1 Gestão de Pessoas
Antes de entrarmos nos tópicos específicos que serão abordados nesse 
conteúdo, primeiramente precisamos entender o conceito de Gestão de 
Pessoas, pois é a partir daí que se inicia essa jornada na busca de ferramentas e 
desenvolvimento humano de um bom gestor ou profissional de RH, para alcançar 
o sucesso das empresas juntamente com o desenvolvimento dos colaboradores 
que nelas trabalham. 
Gestão de pessoas “é o conjunto de decisões integradas sobre as relações 
de emprego que influenciam a eficácia dos colaboradores/servidores e das 
organizações” (KOPS; ROMERO; SILVA, 2013, p. 19).
De acordo com Souza e Ribeiro (2013) , a evolução na área de Gestão de 
Pessoas tem contribuído para um maior rendimento profissional, fazendo com 
que as organizações se tornem mais competitivas. Quando falamos de pessoas, 
falamos diretamente de um dos capitais mais importante de uma organização. 
É responsabilidade dos colaboradores e dos gestores de pessoas utilizar este 
capital em conjunto com as ferramentas adequadas, de forma eficiente, para que 
resultados sejam alcançados. Desta forma, a organização continua competindo 
no mercado. Com o progresso, a gestão pessoas tem se tornado prática essencial 
nas organizações, já que cuidar das pessoas resulta em mais satisfação e 
motivação do colaborador.
Manter o colaborador satisfeito e motivado pode ser uma das tarefas mais 
difíceis. Para que isso ocorra, a gestão de pessoas deverá sempre estar pautada 
em 5 pilares: motivação, comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e 
competência e treinamento e desenvolvimento. A Figura 1 a seguir apresenta 
como cada pilar é trabalhado no dia a dia do gestor ou profissional de RH. 
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 Tópicos especiais em gestão
Figura 1 — Cinco Pilares da Gestão de Pessoas
 
Fonte: Scalon (2018)
1.1 Motivação
Para Robbins (2005, p. 132), a motivação é definida “como o processo 
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa 
para o alcance de uma determinada meta”. Podemos dizer, que indivíduos motivados 
se mantêm na realização de suas tarefas até que seus objetivos sejam atingidos.
Já na visão de Chiavenato (2010), a motivação é o que impulsiona a ação 
de uma pessoa, é o que faz com que ela tenha um comportamento específico. 
Então, fica claro, que quando falamos de motivação, estamos falando do ponto 
principal do colaborador, pois a motivação, têm a função de impulsionar o 
comprometimento individual de cada um. Mas não devemos esquecer que essa 
é uma tarefa muito difícil, pois nem todas as pessoas conseguem ser ou estar 
motivadas o tempo todo. Então este é um grande desafio da gestão de pessoas 
nas empresas.
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Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
Para que esses colaboradores sejam engajados e comprometidos com a 
empresa, é necessário que a gestãode Pessoas aplique as práticas de incentivos 
financeiros, alinhamento de propósitos entre a empresa e o colaborador, plano de 
carreira, remuneração por rendimento, entre outros, como ponto de motivação. 
Mas podemos dizer que todas essas ferramentas, podem não garantir uma 
automotivação e uma busca por resultados esperados da empresa frente ao 
colaborador. Porém, muitas vezes o reconhecimento como forma de recompensa 
dos líderes aos seus colaboradores, é uma forma poderosa de motivá-los, pois 
eles se sentem peças importantes da organização e com isso o engajamento na 
responsabilidade de entregas de resultados aumenta. 
1.2 Comunicação
A boa comunicação e a transparência são vitais para alinhamento dos 
colaboradores no cumprimento dos objetivos organizacionais.
De acordo com Robbins (2005, p. 232),
como as pessoas passam cerca de 70 por cento de suas 
horas de vigília se comunicando - escrevendo, lendo, falando, 
escutando -, parece razoável afirmar que uma das principais 
forças que podem impedir o bom desempenho de um grupo é 
a falta de uma comunicação eficaz.
Não podemos esquecer que estamos falando da mais ferramenta poderosa 
do processo de gestão de pessoas, pois com ela motivamos ou desmotivamos 
um colaborador, usando apenas o tom de voz, palavras ditas, e até por mal-
entendidos entre líderes e equipes.
A comunicação sempre tem que ser clara e eficaz, de modo a ter uma 
linguagem única dentro da empresa, onde todos entendam de maneira clara e 
eficiente tudo que precisam estar atentos, sejam regras, resultados, comunicados 
de qualquer assunto específico da organização. E quando falamos do papel de 
liderança frente a comunicação, o líder tem que utilizar essa ferramenta com todo 
cuidado, pois ele tem que saber qual perfil de comunicação que seus liderados têm 
para que a comunicação seja eficiente entre eles, lembrando sempre que, temos 
três estilos de comunicação: assertivo, passivo e agressivo, e com isso o líder 
pode potencializar melhor os resultados que quer extrair de seus colaboradores 
pela maneira de como se comunica com eles. 
Outro ponto importante que não devemos esquecer, é quando utilizamos o 
feedback com os colaboradores, podemos tanto motivá-los como também podem 
desmotivá-los. O retorno deve ser cuidadosamente passado ao colaborador. 
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 Tópicos especiais em gestão
1.3 Trabalho em Equipe 
O trabalho em equipe é requisito fundamental para o ambiente corporativo 
nos dias de hoje. Saber trabalhar em equipe não é mais um diferencial de 
competitividade, mas sim uma condição básica para a empregabilidade. Trabalhar 
em equipe significa trabalhar em busca de objetivos comuns e coletivos, que são 
alcançados de acordo com o esforço de todos os participantes. A necessidade de 
unir esforços para alcançar objetivos difíceis de serem alcançados individualmente 
faz com que a construção de equipes seja uma estratégia de ação para melhorar a 
efetividade do trabalho e o nível de satisfação do colaborador (KALLEDER, 2012).
Uma equipe de trabalho tem o objetivo de complementar as habilidades 
individuais de cada participante, já que cada individuo é único em habilidades, 
conhecimentos e emoções. Por tanto, a competitividade da equipe cresce cada 
vez mais, desde que cada habilidade individual seja identificada e trabalhada 
da melhor forma. Devemos deixar bem claro para os colaboradores a diferença 
entre grupo e equipe é muito importante, pois a maioria ainda trabalha como 
grupo, que são indivíduos com objetivos diferentes, mas que precisam atingir um 
mesmo resultado, quando equipe é um conjunto de pessoas com os mesmos 
objetivos que precisam atingir um mesmo resultado. Quando incentivamos o 
trabalho em equipe, os conflitos normalmente diminuem, e o gasto de energia 
serão direcionados para um único foco: o atingimento das metas. A ferramenta 
que a empresa poderá utilizar para potencializar o trabalho em equipe, são os 
treinamentos presenciais com dinâmicas de grupos, confraternizações, projetos 
que envolvam colaboradores em trabalhos voluntários e outras atividades de 
convívio diário (KALLEDER, 2012).
1.4 Conhecimento e Competência 
Segundo Setzer (2015, p. 3), competência é “uma capacidade de executar 
uma tarefa no ‘mundo real’”. Para o autor, a competência é a união de conhecimento 
e habilidade pessoal, onde o conhecimento se refere a uma experiência pessoal, 
algo que foi vivenciado por alguém. Por tanto, seria impossível introduzir 
competência em um computador, já que ela é a capacidade de executar uma 
tarefa em situações que se apoiam em conhecimentos adquiridos, transformando-
os em conhecimentos mais complexos.
Com isso, o quarto pilar da gestão de pessoas estará sempre focado na 
competência, afinal, não nascemos sabendo tudo e precisamos sempre buscar 
melhorias, trabalhando e aprimorando os conhecimentos e as competências 
(excessos de algumas e falta de outras), pois isso, ajudará a empresa na 
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Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
melhor estratégia para traçar um caminho único: o crescimento da empresa e 
a satisfação dos colaboradores. Ao falarmos de conhecimento e competência, 
estamos abordando sobre a cultura da empresa, o clima organizacional, a gestão 
estratégica de gestão de pessoas alinhada com a estratégia da empresa. Quando 
a empresa identifica as competências, fica mais fácil de se ter um ambiente 
saudável, harmonioso, alcançando os resultados conjuntos. 
1.5 Treinamento e Desenvolvimento 
Segundo Chiavenato (2020, p. 343), “treinamento é um processo educacional 
focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada pelo qual 
as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de 
objetivos previamente definidos”. Por isso, para que o treinamento possa levar ao 
desenvolvimento organizacional, é necessário que o planejamento deste seja bem 
elaborado garantindo o alcance dos objetivos a que se destina, de forma eficaz. 
Com essa ferramenta, conseguimos identificar, quais são as principais lacunas 
do déficit de conhecimentos e competência dos colaboradores, e quais devermos 
desenvolver e aprimorar.
Os treinamentos constantes são tão importantes para o aprimoramento 
do comportamento do colaborador, quanto um conhecimento que não fazia 
parte ainda do seu dia a dia. O importante é nivelar o conhecimento entre 
todos os colaboradores, e quando treinamos a mais alta gestão é uma grande 
vantagem competitiva para qualquer empresa. Termos líderes mais preparados 
para o desenvolvimento de seu time, e isso é o que toda empresa quer, pois o 
comportamento do líder impacta diretamente nos resultados de seu time, e 
consequentemente nos resultados esperados da empresa. 
1.6 Os Subsistemas de Gestão de 
Pessoas 
Os subsistemas de gestão de pessoas estão separados para melhor gestão 
conforme apontam os autores a seguir:
Há diversos autores que abordam a área de RH e dividem seus 
processos e procedimentos em categorias de acordo com seus 
objetivos e suas funções. Chiavenato (2010), por exemplo, 
considera a gestão de pessoas um conjunto integrado de 
seis processos dinâmicos e interativos, que ele classifica em: 
Processos de agregar pessoas, processos de aplicar pessoas, 
processos de recompensar pessoas, processos de manter 
pessoas, processos de desenvolver pessoas e processos de 
monitorar pessoas (BUSSE; MANZOKI, 2014, p. 36-7).
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 Tópicos especiais em gestão
Chiavenato (2010) aborda estes processos com o objetivo de promover 
melhorias para os colaboradores e para as instituições. Eles têm o intuito 
de encontrar o profissional (anunciar a vaga) para ocupar um cargo até o de 
desligamento desse colaborador da empresa. Abaixo veremos esses processos: 
● Recrutamento e Seleção: recrutamento representa a primeira etapa da 
busca pelo profissional que irá ocupar os cargos na empresa; 
● Integração: o colaborador deverá ser inserido na empresa, podendo ter 
acessos as informações, o seu papel na empresa, suas funções,sua 
posição de trabalho, o seu salário, os benefícios, entre outros;
● Treinamento e Desenvolvimento: na hora de elaborar uma rotina de 
treinamento e desenvolvimento, devemos analisar qual comportamento 
e conhecimento precisa ser internalizado de forma a atingir os resultados 
da maneira esperada pela empresa. E depois do treinamento podemos 
definir qual será a sequência da avaliação de desempenho, e os critérios 
utilizados;
● Gestão por competências: Essa ferramenta proporciona uma gestão 
de pessoas baseada em competências, habilidades e principalmente 
atitudes;
● Gestão Estratégica de Pessoas: Empresas que adotam confirmam que 
as pessoas são seu principal ativo e partir daí adotam práticas que 
atendam os anseios das pessoas como remuneração, qualidade de vida 
e motivação por exemplo; 
● Práticas Coletivas de Gestão de Pessoas: Os colaboradores de todos os 
níveis hierárquicos e em qualquer lugar que estejam, podem ter acesso 
as práticas de gestão de pessoas; 
● Avaliação de Clima organizacional: Será sempre um instrumento ideal 
para que a empresa possa colocar estratégias em prática aumentando os 
índices de motivação, engajamento e comprometimento dos funcionários; 
● Departamento Pessoal: Trata-se de uma área que que operacionaliza os 
controles internos de gestão de pessoal como proventos e descontos, 
além do cumprimento da legislação trabalhista vigente.
1.7 Gestão por Competência 
Hoje em dia as empresas precisam acompanhar as mudanças e evolução. 
Para isso, elas precisam alcançar a competitividade. Uma forma de alcançá-
la é através da construção de equipes com talento e competências. Alcançar 
o sucesso depende de como a empresa gere essas competências, de forma a 
atingir resultados significativos (CHIAVENATO, 2015).
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Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
O autor supracitado (p. 11) define competência como “a qualidade que uma 
pessoa possui e que é percebida pelos outros”. Para Chiavenato, as competências 
podem ser construídas, através de investimento nas pessoas. Por tanto, uma 
empresa que busca o sucesso, deve sempre ter isso em mente. 
A gestão por competências nada mais é do que um programa desenvolvido 
para definir perfis mais produtivos e adequados ao negócio. Para isso, a empresa 
deve construir um programa que identifique os pontos de excelência e carência 
do colaborador, promovendo o auxílio necessário para que ele supra as lacunas 
e agregue novos conhecimentos e habilidades (CHIAVENATO, 2015). Por tanto, 
podemos perceber que a gestão por competências tem impacto direto sobre a 
performance. Por esse motivo, a gestão por competência é geralmente associada 
a práticas de gestão do desempenho.
Prates (2014) defende que a competência é formada pelo conjunto de 
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (conhecido popularmente por CHA). O 
autor explica que os conhecimentos e habilidades (CH) dizem respeito a questões 
técnicas, ou seja, ao saber e saber fazer. Já as atitudes (A) ele coloca como 
aspectos comportamentais do indivíduo, ou seja, querer fazer. Observe a Figura 2 
abaixo, que resume as definições do CHA: 
Figura 2 — Gestão por competências: conhecimento, habilidades e atitudes
C
H
onhecimentos
abilidades
ASPECTOS TÉCNICOS
Saber
A titudes
Saber fazer
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
Querer fazer
Fonte: Prates (2014)
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 Tópicos especiais em gestão
As empresas passam por processos de mudanças cada vez mais frequentes. 
Para passar por este desafio, elas precisam de pessoas preparadas e atreladas à 
ótica de redução de custos no processo de Recrutamento e Seleção. Para isso, as 
empresas adotam o mapeamento de competências, que diz respeito a um conjunto 
de ferramentas de investigação de perfis específicos. É de responsabilidade da 
empresa e principalmente do RH fazer o acompanhamento desses colaboradores 
em seus resultados diários. 
Até aqui, observamos as competências que precisam ser estimuladas nos 
colaboradores das empresas. Mas afinal, o que o administrador precisa para obter 
sucesso nesta estratégia? De acordo com Administração... (2015), as habilidades 
fundamentais do administrador são:
● Conceitual: é uma habilidade de nível estratégico, que diz respeito 
a capacidade de entender e compreender a realidade de como o seu 
negócio se insere na realidade. Ou seja, diz respeito a entender o 
contexto;
● Humana: é uma habilidade de nível tático, essencialmente voltada para a 
gestão de pessoas. Ou seja, é a habilidade de lidar com pessoas; 
● Técnica: é uma habilidade de nível operacional, relacionada as 
atividades. Ou seja, relacionada a capacidade de compreender métodos 
e saber realizar as tarefas. 
Por tanto, um administrador deve estar sempre em busca de desenvolver 
estas habilidades para que ele consiga aplicar uma gestão por competências 
com seus colaboradores. Prates (2014) definiu os passos necessários para a 
implementação de uma gestão por competências. Observe na Figura 3 a seguir:
17
Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
Figura 3 — Etapas da implantação da gestão por competências
Fonte: Prates (2014)
O autor supracitado afirma que a gestão por competências defende o 
desenvolvimento do indivíduo independentemente de cargo ou outros fatores. 
Para o autor, esta gestão diminui a subjetividade na gestão do RH, além de refletir 
de diminuir a rotatividade de funcionários dentro da organização (PRATES, 2014).
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 Tópicos especiais em gestão
 Ferramentas utilizadas no processo de gestão de 
competências: https://www.siteware.com.br/gestao-de-
equipe/ferramentas-da-gestao-por-competencias/
 O profissional de RH que for trabalhar com a 
implementação de gestão por competências na empresa, 
deverá conhecer a fundo os modelos de avalição de 
desempenho e qual melhor se encaixa para avaliar a 
organização como um todo. Para saber mais, acesse: https://
blog.convenia.com.br/metodos-de-avaliacao-de-desempenho/ 
1.8 Departamento Pessoal 
Este departamento tem importância vital para as organizações de todos os 
portes. Ele trata importantes aspectos da gestão de pessoas, como a burocracia 
- que envolve legislação trabalhista -, segurança e saúde do trabalhador (SST), 
admissões, desligamentos e outros aspectos do dia a dia dos clientes internos. 
Figura 4 — Departamento pessoal
Fonte: Andria (2020)
https://www.siteware.com.br/gestao-de-equipe/ferramentas-da-gestao-por-competencias/
https://www.siteware.com.br/gestao-de-equipe/ferramentas-da-gestao-por-competencias/
https://blog.convenia.com.br/metodos-de-avaliacao-de-desempenho
https://blog.convenia.com.br/metodos-de-avaliacao-de-desempenho
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Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
Esse departamento ou setor têm em suas mãos as questões mais burocráticas 
relacionadas ao capital humano. Nele asseguramos a correta emissão e gestão 
de documentos; é neste setor que temos a certeza de que os documentos serão 
gerenciados de forma eficaz, com agilidade e eficiência, além de garantir que as 
leis trabalhistas na empresa estejam sendo seguidas com rigor. 
1.9 Como o Departamento Pessoal 
funciona? 
As relações de trabalho são regidas pela legislação trabalhista vigente, com 
procedimentos, regras, prazos, documentações e exames médicos específicos. Cabe 
ao departamento pessoal observar a gestão desta burocracia atreladas as tarefas:
● Admissão de pessoal: Nesta etapa o DP tratará de procedimentos de 
checagem documental importantes como escolaridade, documentos, 
exame médico admissional (ASO) e se o futuro colaborador possui 
documentação regularizada;
● Compensação de pessoal: Nesta etapa o DP observa e aponta a rotina 
dos colaboradores. É importante para a gestão de pessoas, pois as 
pessoas e empresas tem interesses próprios e principalmente para 
cumprir a lei vigente;
● Demissão de pessoal: Nesta terceira etapa o DP trata de temas relativos 
aos prazos de quitação de verbas rescisórias, como FGTS, multas e 
principalmente o exame médicodemissional (ASO). Também é possível 
aplicar uma entrevista de desligamento para investigar as causas do 
desligamento.
1.10 Qual a diferença de Gestão 
de Pessoas e Departamento de 
Pessoal? 
A diferença contextual entre essas duas importantes áreas estão no foco 
de cada uma delas. A gestão de pessoas tem enfoque mais estratégico. Já o 
departamento pessoal tem enfoque burocrático.
Ambos são complementares e são importantes para o gerenciamento das 
metas organizacionais que serão cumpridas pelas pessoas.
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 Tópicos especiais em gestão
Figura 5 — Diferenças entre gestão de pessoas e Departamento Pessoal
Gestão de Pessoas Departamento Pessoal
Foco na cultura organizacional Foco em questões legais
Alinhamento estratégico Cumprimento de obrigações trabalhistas
Recrutamento e seleção de novos colabora-
dores
Folha de pagamento
Avaliação de desempenho Gestão do ponto
Treinamento e desenvolvimento Solicitações internas, como folgas, ajustes, 
banco de horas
Clima Organizacional Prevenção de passivos trabalhistas
Benefícios Cálculos, pagamento, aviso-prévio
Indicadores de gestão de pessoas Relações sindicais
Cargos e salários Auditorias trabalhistas
Entre outras. Entre outras.
Fonte: Guimarães (2020)
2 Gestão Estratégica De Pessoas
As empresas são formadas de seres humanos com visões de mundo, 
perspectivas, desejos e metas diferentes. Portanto, adotar um modelo de gestão 
de pessoas que possa suprir, integral ou parcialmente, os interesses das pessoas 
nas organizações, pode fazer a diferença no mercado.
Conduzir uma equipe de trabalho motivada, leal, comprometida, 
competente, engajada, que “veste a camisa” e que está em 
contínuo processo de treinamento e desenvolvimento é 
essencial para empresas que desejam se perpetuar e atingir 
seus resultados (STADLER; PAMPOLINI, 2014, p. 73).
A gestão de pessoas com foco competitivo oferece relevantes benefícios:
● Eficiência no processo seletivo;
● Atração e retenção de talentos; 
● Manutenção do clima organizacional agradável; 
● Alinhamento de colaboradores; 
● Aprimoramento contínuo do grupo; 
● Manutenção da motivação e produtividade; 
● Manutenção dos níveis de inovação e criatividade; 
● Melhoria dos níveis de satisfação dos colaboradores; 
● Redução de custos da área; 
● Resolução de conflitos disfuncionais.
21
Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
Observando estas vantagens, podemos concluir que quando todas 
as ferramentas da gestão estratégica de pessoas forem bem aplicadas e 
gerenciadas, a empresa consegue uma maior satisfação no trabalho, podendo 
ter melhores taxas de satisfação do colaborador e um gerenciamento eficiente 
de recursos. No entanto, a empresa precisa dedicar um tempo nesta ferramenta 
e poderá perceber rapidamente que ela é muito mais do que isso, impactando 
diretamente no crescimento, promovendo vantagem competitiva e desenvolvendo 
o propósito da cultura organizacional. 
Exemplos de gestão estratégica de pessoas: https://www.
gupy.io/blog/gestao-estrategica-de-pessoas 
2.1 As práticas coletivas de Gestão 
De Pessoas 
Gerir pessoas é uma tarefa complexa. Porém, quando aplicamos esta 
gestão de forma ética e assertiva os resultados de qualquer organização são 
impactados. As práticas de gestão de pessoas se concretizam por meio de 
hábitos, rotinas e ações associadas a área e elas são a manifestação concreta 
de grande parte dos princípios, políticas e diretrizes de uma empresa. Mas antes 
de irmos às ações, sempre é importante observarmos que o planejamento, em 
conjunto com as práticas coletivas, são a chave para uma boa gestão de pessoas 
na empresa. Podemos utilizar diversas ferramentas de gestão de pessoas, para 
que a empresa tenha uma rotina produtiva junto ao trabalho dos colaboradores, 
você pode acompanhar mais detalhes sobre essas ferramentas nos tópicos desta 
unidade. Vamos lá? 
● Metas e competências: Não se deve esquecer que as metas e 
competências sempre devem estar bem alinhadas com a estratégia da 
empresa, ou seja, o colaborador precisa entender como seu trabalho 
deverá auxiliar nos resultados finais da empresa.
● Reuniões de feedback: Devemos realizar reuniões frequentes, e 
periódicas, promovendo feedbacks entre o colaborador e seu gestor. 
Devemos evitar as avaliações anuais, principalmente se tivermos 
colaboradores da geração Y na sua equipe. 
https://www.gupy.io/blog/gestao-estrategica-de-pessoas
https://www.gupy.io/blog/gestao-estrategica-de-pessoas
22
 Tópicos especiais em gestão
● Reconhecimento social: Quando falamos de reconhecimento, podemos 
dizer que é o “ato de reconhecer o mérito”. Reconhecemos e valorizamos 
uma característica do colaborador, competência, habilidade ou talento. 
● Performance e remuneração: Devemos deixar bem claro ao colaborador 
a diferença de performance e remuneração. O desempenho nem sempre 
estará vinculado a remuneração, mas devemos tratar esse assunto no 
cotidiano, sem barreiras formais. 
● Recompensas adequadas: Utilizamos esta ferramenta na organização 
como forma de identificar quais os colaboradores que mais se destacou 
e recompensá-los de forma adequada (nem sempre financeiramente). 
Talentos podem estar em qualquer lugar de uma grande organização. 
● Retenção de talentos: A retenção dos talentos é a forma mais eficaz 
quando falamos dos resultados positivos no seu negócio. Quanto mais 
retenção uma empresa tiver, mais resultado positivo ela terá, diminuindo 
os gastos com contratação e reposição de colaboradores. 
● Revisar remuneração e bonificação: A gestão de pessoas, 
especificamente o setor de cargos e salários, deverá revisar regularmente 
a remuneração e bonificação de acordo com o mercado, evitando os 
altos custos do Turnover. 
● Planos de carreira personalizados: Quando criamos planos de carreira 
personalizados para cada colaborador estamos estipulando o caminho à 
ser percorrido dentro de uma organização. Podemos determinar através 
desses planos as competências e qual é a expectativa do colaborador 
e da empresa, perante à todos os trabalhos e resultados à serem 
alcançados. 
● Preparar-se para as novas gerações: É necessário entendermos 
e valorizarmos as diferenças entre gerações, as que estão saindo, 
deixando a empresa e a cultura de novas gerações que estão chegando 
no mercado de trabalho, com novos conceitos e ações. Essa mudança 
de geração não tem volta, adaptação de todas as empresas a esse novo 
modelo é uma obrigação para continuarem competitivas no mercado. 
3 Ambiente Organizacional
Daft (2014, p. 248) define o ambiente organizacional como “tudo o que 
existe fora dos limites da organização e tem potencial para afetar a organização 
como um todo ou parte dela”. Para Sobral e Peci (2013), o ambiente influencia 
diretamente no sucesso ou insucesso de uma organização. Por tanto, é dever 
dos administradores analisarem o ambiente organizacional para detectar 
oportunidades e ameaças, tanto internas quanto externas. Esta análise é 
chamada análise ambiental, na qual avalia-se de forma estratégica qual o impacto 
do ambiente na organização.
23
Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
Para compreendermos melhor, é importante ter em mente que o termo 
ambiente organizacional se refere ao conjunto de fatores que tem potencial de 
influenciar o desempenho de uma organização, como as tendências e instituições 
(tanto internas como externas à organização). Por exemplo, é essencial que os 
administradores monitorem questões sobre taxas de juros, mudanças no estilo de 
vida das pessoas, o auxílio do Estado, etc. Desta forma, detecta-se com facilidade 
as oportunidades potenciais ou ameaças para a sua organização. É importante 
observar, porém, que cada elemento do ambiente organizacional possui diferentes 
níveis de influência na organização. Por isso, para fazer a análise, divide-se o 
ambiente em externo e interno (SOBRAL; PECI, 2013).
3.1 Ambiente Externo 
De acordo com Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se ao contextoda 
organização (onde elas existem e operam). Ou seja, refere-se a elementos que 
precisam ser analisados fora dos limites da organização. Os autores dividem este 
ambiente em dois tipos:
a) Ambiente externo contextual: diz respeito a todos os fatores que existem 
fora dos limites da organização e são independentes de suas ações 
(como por exemplo, fatores políticos, econômicos, socioculturais, etc.). 
Por tanto, o ambiente contextual afeta a organização de forma indireta; 
b) Ambiente externo operacional: diz respeito as forças, atores e instituições 
que influenciam de forma positiva ou negativa o desempenho da organização 
(como por exemplo, fornecedores, clientes, concorrentes, etc.). Por tanto, o 
ambiente operacional afeta a organização de forma direta. 
 
3.2 Ambiente Interno 
Para Sobral e Peci (2013), este ambiente refere-se aos elementos internos 
da organização: força de trabalho, gestores, cultura organizacional, instalações 
físicas, estrutura, tecnologia, etc. Esses elementos influenciam diretamente o 
desempenho organizacional e afetam também o ambiente externo. Um dos focos 
mais importantes para este ambiente é a cultura organizacional. Os autores (p. 106) 
definem esta cultura como um “sistema de valores e significados compartilhados 
pelos membros da organização, transmitidos por meio de histórias, símbolos, 
linguagem, entre outros, que diferenciam uma organização da outra”. Por tanto, 
ela se refere a concepções, normas e valores que estão presentes em todos os 
aspectos da organização.
24
 Tópicos especiais em gestão
3.2.1 Clima Organizacional 
Quando abordamos o tema sobre clima organizacional estamos falando 
de uma percepção geral que os colaboradores possuem da empresa. Essa 
ferramenta é utilizada como um fator de suma importância com relação a 
expectativas de crescimento e desenvolvimento tanto dos colaboradores quanto 
da empresa que trabalham. Temos muitas interferências internas e externas com 
relação ao clima organizacional, e isso reflete em todos os resultados esperados 
da empresa no mercado. Um exemplo é se o ambiente interno estiver passando 
por alguma interferência ou negligência, a empresa corre um sério risco de perder 
a excelência em suas atividades ficando para trás, o mesmo acontece quando 
sofremos ações externas. 
Ferreira (2017, p. 55) compreende o clima organizacional como “a percepção 
da atmosfera da organização”. Para a autora, o clima impacta diretamente a 
satisfação dos colaboradores, assim como as interações de equipes. O clima 
organizacional afeta até mesmo os comportamentos que resultam em afastamento 
dos colaboradores do ambiente de trabalho. 
O clima nada mais é do que a consequência da cultura organizacional. Por 
tanto, uma empresa com uma cultura rígida e formal, consequentemente terá um 
clima também rígido e formal, onde os colaboradores não podem expressar suas 
ideias. Já uma empresa com uma cultura flexível e informal, cria um clima saudável 
no ambiente de trabalho. É importante ter em mente que um clima saudável influi 
diretamente na satisfação dos colaboradores em um dado momento, enquanto a 
cultura saudável diz respeito as práticas estabelecidas a longo prazo (FERREIRA, 
2017). Kahale (2005 apud SILVA, 2006, p. 7) afirma que
dados do Instituto MVC – especializado em pesquisas sobre 
clima organizacional, funcionários com baixos índices de 
motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de 
produção, enquanto aqueles com altos índices de motivação 
utilizam 60% dessa capacidade.
Por tanto, considerando a missão da gestão de pessoas, de satisfazer e 
motivar os colaboradores, diagnosticar o clima organizacional de forma periódica 
é essencial. Afinal, pessoas satisfeitas e motivadas apresentam uma maior 
produtividade, influindo diretamente nos resultados da empresa (FERREIRA, 2017).
Mesmo sendo um conceito abstrato, pode-se utilizar indicadores para avaliar 
o clima organizacional de uma empresa. Observe o Quadro 1 a seguir que define 
estes indicadores: 
25
Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
Quadro 1 — Indicadores do Clima Organizacional
Rotatividade de 
pessoal/Turnover 
Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das 
pessoas com a empresa 
Absenteísmo (faltas) Altas taxas podem indicar falta de comprometimento das 
pessoas com a empresa 
Depredação do 
patrimônio da 
empresa 
Atitudes de revolta indicam estado de insatisfação do colabo-
rador 
Programas de 
sugestões 
Se apresentar pouca participação, pode indicar falta de inte-
resse e comprometimento 
Avaliação de 
desempenho 
Desempenho ruim pode indicar que o clima também está ruim 
Greves Indica o descontentamento dos colaboradores com a empresa 
Conflitos 
interpessoais e 
interdepartamentais 
É o indicador mais claro do clima. Se houver muitos conflitos 
entre pessoas ou departamentos, o clima precisa ser revisto e 
atitudes tomadas 
Desperdícios de 
material 
O consumo exagerado de materiais e quebras frequentes de 
equipamentos e instalações pode ser uma forma de reação 
contra a empresa 
Queixas no serviço 
médico
Altas taxas de consultas ao médico, onde o colaborador faz 
queixas de suas condições de trabalho, demonstra angústias, 
humilhações e sobrecargas pode indicar um clima organiza-
cional ruim 
Fonte: Adaptado de Ferreira (2017)
Como foi dito anteriormente, o diagnóstico do clima organizacional, é muito 
importante para entender o ambiente de trabalho e seus efeitos nos colaboradores. 
Ao analisarmos o clima da empresa identificamos os pontos que precisamos 
melhorar e aprimorar. Para avaliar este diagnóstico, pesquisas periódicas que 
avaliam os indicadores acima devem ser feitas. Essa periodicidade faz com que 
o clima se mantenha com um bom resultado e com que seja possível atuar em 
tempo hábil quando o clima se apresentar de forma desfavorável. 
26
 Tópicos especiais em gestão
Para aplicar esta pesquisa de diagnóstico, devemos levar em conta os 
seguintes pontos: 
● Conheça profundamente sua equipe: é importante que o gestor de 
pessoas elabore um questionário de conhecimento da rotina de trabalho 
dos funcionários, no qual deve abranger o máximo de informações reais, 
claras e objetivas;
● Dê atenção para a comunicação interna: dê voz para a sua equipe. 
Esta é a melhor forma de fazer com que a comunicação seja eficiente 
e uniforme para todos os colaboradores pertencentes à organização. 
Criar canais de comunicação favorece a promoção do diálogo entre os 
diferentes setores da organização, contribuindo para a construção de 
uma gestão compartilhada, com uma cultura de transparência e para o 
desenvolvimento de hábitos de interação e compartilhamento. 
● Defina quais indicadores você irá utilizar: o quadro acima descreve 
alguns dos indicadores. Você deve definir quais irá utilizar, e informar os 
colaboradores quais destes indicadores serão utilizados para as metas, 
já que eles serão usados como métricas de progresso e de avaliação do 
alcance dos objetivos estratégicos da gestão. 
● Avalie o comportamento das lideranças: Ser líder e gerenciar uma equipe, 
esta diretamente relacionada com a autoconhecimento e autocontrole de 
si. Essa é a parte mais importante, pois o líder deverá saber como agir 
e quais ações serão tomadas, em diferentes situações, pois como dito 
anteriormente, o comportamento do líder impacta diretamente na entrega 
dos seus liderados e nos resultados da empresa. A resiliência também é 
fundamental para o papel de liderança, pois é necessário estar pronto 
para mudar de rota sem perder a serenidade e o foco, conduzindo sua 
equipe nas mudanças que o mercado impõe. 
3.3 Como manter um Clima 
Organizacional saudável? 
As dicas abaixo podem ajudar a manter um clima organizacional saudável na 
empresa: 
● Fornecer um ambiente de trabalho adequado;
● Oferecer programas de benefícios; 
● Treinar e capacitar sua equipe; 
● Flexibilizar os horários das equipes; 
● Ser um líder, não um chefe. 
27
Gente e GestãoGentee Gestão Capítulo 1 
Outra forma de manter um clima saudável é propiciar o entrosamento 
entre seus colaboradores. Para isso, você pode investir no desenvolvimento 
de metodologias de integração de grupos. Estamos falando, basicamente de 
dinâmicas de grupo ou dinâmicas de integração. Essas ferramentas têm como 
objetivo as relações sociais a interação que influenciam mutuamente os grupos. 
O bom clima organizacional está atrelado a observação dos níveis de 
satisfação dos funcionários. Esta análise pode ser obtida através de pesquisas 
de clima organizacional ou entrevistas de feedback, por exemplo. Por essa razão, 
o departamento de gestão de pessoas deve atuar de forma proativa, afim de 
antecipar-se a eventuais problemas de insatisfação dos colaboradores.
A globalização, a concorrência feroz e a concorrência pela mão de obra 
qualificada afetam diretamente as organizações. Estes fatores podem fazer com 
que as atitudes dos trabalhadores em relaçāo ao seu local de trabalho se alterem.
De acordo com Dias e Neto (2012, p. 10),
A vida é dinâmica, está em movimento... Porém, quando 
a existência se torna linear, com gastos de energia 
desnecessários, surge muitas vezes a oportunidade de apoio 
para torná-la dinamizada, isto quer dizer que as situações são 
provenientes do meio social, que compreendem, de modo 
geral, uma cultura histórica.
Devido ao dinamismo das relações de trabalho, o ser humano necessita 
se sentir acolhido e muitos buscam um significado no trabalho. Para atingir tal 
desafio, a área de gestão de pessoas pode utilizar algumas ferramentas para 
estimular a interação e melhorar o relacionamento interpessoal. Uma destas 
ferramentas é a dinâmica de grupo, que nada mais é que um conjunto de pessoas 
com objetivos comuns.
A dinâmica de grupo como ferramenta de gestão de pessoas possui várias 
funcionalidades, como por exemplo:
● Facilitar o trabalho em equipe;
● Desenvolver relacionamento interpessoal;
● Minimizar conflitos na equipe;
● Estimular a ludicidade;
● Aprimorar a criatividade e desinibição;
● Obtenção de melhores resultados;
● Participação cooperativa e não competitiva.
28
 Tópicos especiais em gestão
Dias e Neto (2012) afirmam que
as dinâmicas de grupo podem aumentar a autoestima, promover 
a criatividade, desenlaçar dificuldades de relacionamento, 
aprimorar o caráter, promover a humanização do sujeito em sua 
atitude frente ao trabalho e ao desenvolvimento empreendedor. 
Além destas, outras se somam no estudo e aprofundamento 
das dinâmicas que são requeridas nos espaços socioculturais 
e que desejam quebrar ou ampliar paradigmas considerados 
valiosos na manutenção de esquemas estritamente formais.
São diversos os ganhos cognitivos e práticos derivados da utilização das 
dinâmicas. Porém, é essencial ressaltar que toda dinâmica precisa de um objetivo. 
Por exemplo, em uma dinâmica para integração de equipe, o foco específico deve 
ser para que esta integração realmente ocorra.
Figura 6 — Dinâmicas de grupos
 
Fonte: Google Imagens (2020) 
29
Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
3.3.1 Exemplo de dinâmica: 
Auto percepção - o trem vai para algum 
lugar
Esta dinâmica, adaptada de Dias e Neto (2012, p. 81-2), possui o objetivo 
de auxiliar no desenvolvimento da percepção corporal e espacial. A contribuição 
deste trabalho reside na vivência de uma proximidade situacional que, ao mesmo 
tempo, gera conflito e espontaneidade no grupo. Cada elemento percebe e sente 
as pressões de cada um dos membros para refazer o círculo. Não há necessidade 
de maiores intervenções do coordenador, senão para que os sujeitos façam o 
exercício com calma.
1. A técnica deve ser realizada de forma muito espontânea, os participantes 
caminham pela sala e são chamados a darem as mãos, começam a 
formar, mesmo que livremente, um círculo. Então, neste momento, o 
facilitador deve intervir selecionando aleatoriamente um dos elementos 
para puxar o trem para algum lugar. Todos os demais devem seguir de 
mãos dadas o colega. Assim, a tendência é que formem uma corrente e 
passem a seguir uns aos outros.
2. O coordenador pode intervir, de modo a mudar o elemento que puxa o 
grupo, ou demonstrar formas diferentes de puxar o trem passando por 
baixo das mãos dos elos formados com o grupo. O trabalho forma uma 
tensão entre os elementos do grupo, e a pressão aumenta continuamente, 
a ponto de que todos os participantes estão presos em uma teia. Então, o 
facilitador fala: “O grupo não pode soltar as mãos e deve voltar a formação 
do círculo inicial, permanecendo ligados uns aos outros”. Existe novamente 
uma tensão no grupo para desatar os nós feitos.
3. Durante a interação a equipe move-se, empurra-se e tenta de diversas 
maneiras voltar para a posição inicial solicitada pelo coordenador. Esta 
atividade envolve uma tensão porque os elementos passam entre os 
braços dos colegas, formando nós entre os elementos do grupo. As 
verbalizações e os risos são frequentes durante a dinâmica porque todos 
se vêem ligados. O facilitador pode fechar a dinâmica questionando como 
os participantes sentiram-se durante o exercício, quais as facilidades e 
dificuldades encontradas no trem.
Essa interação do facilitador junto aos participantes promove o apontamento 
de medos e inseguranças, além de pontos positivos e negativos. Durante a 
dinâmica pode-se perceber como os participantes irão enfrentar suas carências. A 
partir disto é possível definir um plano de melhoria para aprimorá-las. Portanto, a 
dinâmica de grupo pode ser muito importante para a gestão de pessoas.
30
 Tópicos especiais em gestão
Algumas Considerações
Caro Pós-graduado!
Finalizada com sucesso sua trajetória neste capitulo Gente e Gestão. O tema 
gente e gestão sempre atraiu atenção dos gestores devido a sua complexidade ao 
lidar com o ser humano e no primeiro capitulo foi abordado conceitos sobre gestão 
de pessoas e seus cinco pilares: Motivação, trabalho em equipe, comunicação, 
treinamento e desenvolvimento e conhecimento e competência e para fechar 
foram apresentados os subsistemas de recursos humanos e desta forma fornecer 
subsídios para o gestor.
Na etapa seguinte que versa sobre gestão estratégica de pessoas, foi 
apresentado como conhecimento a importância de se gerir pessoas e no tocante 
aos seus aspectos individuais e coletivos de funcionário nas organizações e foram 
apresentadas ferramentas estratégicas como recompensa, gestão de carreira e 
outras ferramentas estratégicas para retenção de pessoas.
Ao finalizar o capítulo gestão de gestão com o tema ambiente organizacional 
nos vimos diante do desafio de criar um ambiente organizacional agradável para 
os recursos humanos, inclusive, ambiente é um dos itens mais valorizados pelas 
pessoas. Foram apresentadas características do ambiente interno e ambiente 
externos para dar um suporte para análise e interpretação do clima organizacional 
que está atrelado a cultura organizacional, missão, visão e valores das empresas.
Foram apresentados ainda alguns indicadores de clima organizacional 
como suporte para a análise do clima e a ferramenta PCO (Pesquisa de clima 
organizacional) e a importância de um clima organizacional saudável para melhor 
produtividade e desempenho das pessoas nas organizações.
Gente e gestão sempre será um desafio para o gestor, bons estudos!
31
Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
Referências
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 Tópicos especiais em gestão
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Gente e GestãoGente e Gestão Capítulo 1 
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http://incubadora.periodicos.ifsc.edu.br/index.php/ReCAT/article/view/332
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CAPÍTULO 2
Marketing Corporativo
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Capacitar o aluno a compreender a estrutura organizacional de 
comunicação interna e externa de um ambiente organizacional, 
sua relação com os microambientes e macroambientes de 
marketing, e como esses fatores se interpenetram.
 3 Capacitar o aluno a compreender o papel estratégico das 
atividades de Business Intelligence em processos de tomada 
de decisão em marketing e vendas guiados por dados.
 3 Capacitar o aluno a compreender como os indicadores servem 
de apoio para atividades de marketing e vendas, como dão 
suporte a Business Intelligence e tomadas de decisão.
 3 Capacitar o aluno a compreender processos de marketing 
digital em suas principais instâncias como o conteúdo, 
buscadores, otimização de sites e redes sociais e personas como 
ferramentas imprescindíveis no cenário contemporâneo.
37
Marketing CorporativoMarketing Corporativo Capítulo 2 
1 1. Implantação da área de 
comunicação para todos os 
públicos
A implantação de um sistema de comunicação interna precisa valorizar 
os colaboradores das diversas áreas que fazem parte do todo da organização. 
Antes da implantação canais de comunicação entre os diversos setores e suas 
respectivas lideranças devem ser criados, isso pode ser realizado através de 
entrevistas e conversas informais, reuniões como cafés-da-manhã, caixas de 
sugestões estruturas online de interação. Com isso é possível detectar quais são 
os temas de interesse e demais propostas que possam vir por parte do corpo 
funcional (RUGGIERO, 2002).
Quanto à implantação, embora o envolvimento de todos os setores seja 
requerido, o marketing e os recursos humanos terão um papel de liderança 
durante essa etapa do processo. Cabe a esses setores convocar outras áreas 
da empresa para coleta de conteúdo, se a comunicação necessitar realizar 
chamadas a respeito de normas de segurança, o setor deve ser consultado e 
assim sucessivamente, deve haver uma sinergia no processo de comunicação de 
modo que o conteúdo gerado seja de interesse tanto dos colaboradores quanto 
da administração da empresa (TOMASI, 2007). 
O planejamento deve contar com um período mínimo de seis meses para 
sua efetividade.
As ferramentas de comunicação interna podem ser desde os analógicos 
quadros de avisos até fóruns dentro de uma Intranet, ou ainda grupos em 
aplicativos de mensagens. É muito importante que a organização encontre a 
maneira mais simples e rápida de prover informações. Muito ocorre no mercado 
que empresas queiram utilizar uma enorme gama de aplicativos para funções 
simples de comunicação, o que é um erro. É preciso que se realizemtestes, e 
a solução mais rápida deve ser adotada, deve-se utilizar as ferramentas mais 
fáceis, e cada setor, a depender da política da organização, pode fazer uso de 
sua própria maneira de comunicar-se internamente. O importante é que essa 
forma funcione e que não perca sua ligação com outros setores da empresa 
(RUGGIERO, 2002).
38
 Tópicos especiais em gestão
1.1 Endomarketing
No Panorama Empresarial o Endomarketing representa os esforços para 
criação de estratégias internas que visem engajar, unificar e transformar os 
colaboradores de uma instituição em verdadeiros embaixadores da marca. 
Ações dessa natureza necessitam de parcerias estratégicas entre setores, 
principalmente entre os já citados setores de Marketing e o setor de Recursos 
Humanos (BEKIN, 2006).
O setor de marketing será responsável por planejar ações de comunicação 
que visem a integração cada vez maior dentro do ambiente empresarial, 
garantindo que essa comunicação esteja alinhada ao posicionamento da marca 
(BEKIN, 2006).
O setor de Recursos Humanos por sua vez terá como função fornecer dados 
de mapeamento das necessidades dos colaboradores, motivando-os, engajando 
e fazendo-os sentir parte do todo da empresa (TOMASI, 2007).
Cabe aqui diferenciarmos Comunicação Interna e Endomarketing, no 
primeiro caso nos referimos a normativas que regem as regras e processos de 
informação, sendo então parte do Endomarketing, que trabalhará junto a essa 
comunicação com o fortalecimento de relacionamento, integração e engajamento 
(BEKIN, 2006). 
Outra distinção que deve ser feita é que o Endomarketing é uma ferramenta 
de integração que também mira processos internos de marketing junto ao 
consumidor, sendo assim, uma vez atraído pela empresa para realizar uma 
compra, toda uma estratégia de relacionamento interno (cliente/empresa) dever 
ser planejada e executada (BEKIN, 2006).
39
Marketing CorporativoMarketing Corporativo Capítulo 2 
Case de comunicação interna: Hubspot
A política comunicacional da gigante de softwares e 
plataformas de gerenciamento de marketing foi vencedora de um 
prêmio dedicado a organizações com as melhores práticas de 
cultura organizacional interna. Ao entender que deveria dar mais 
poder e valorização aos seus funcionários, a Hubspot conseguiu 
um engajamento através da transparência. A empresa passou a 
compartilhar dados com colaboradores independentemente de sua 
hierarquia funcional, o que gerou um grande sentimento de inclusão.
Essa forma Clara e acessível de comunicação foi bastante 
desafiadora, mas com o tempo criou um diferencial que alavancou 
o trabalho das equipes. Obviamente no início desse trabalho a 
timidez dos funcionários se mostrou, mas com o passar do tempo 
essa barreira foi vencida. Outro interessante fator é que apesar 
de um plano bem detalhado de comunicação interna, as equipes 
responsáveis deram forte atenção ao caráter reativo de situações 
funcionais do dia a dia, amenizando um pouco o engessamento 
de um plano inicial e humanizando mais os processos, o 
resultado foram equipes mais compromissadas, mais ativas e 
participativas, o que aumentou em muito a produtividade.
Fonte:https://cdn2.hubspot.net/hubfs/2611441/E-books/
eBook%20CIB_25dicas_atualizado.pdf?t=1503954819881
1.2 Marketing Externo
No Endomarketing cuidam-se de procedimentos internos da empresa, enga, 
mas em ações de caráter externo nos referimos as atitudes comunicacionais de 
uma organização na busca e retenção de novos clientes, nesse quadrante cabem 
ações de venda múltiplas como o investimento em mídias tradicionais como o 
rádio e televisão, outdoors, bem como a localização e implementação de pontos 
de venda e ações de visual merchandising, culminando em ações online das mais 
diversas como marketing de busca anúncios em grandes portais de conteúdo 
investimento em redes sociais e gestão de tráfego(TOMASI, 2007).
https://cdn2.hubspot.net/hubfs/2611441/E-books/eBook%20CIB_25dicas_atualizado.pdf?t=1503954819881
https://cdn2.hubspot.net/hubfs/2611441/E-books/eBook%20CIB_25dicas_atualizado.pdf?t=1503954819881
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 Tópicos especiais em gestão
1.3 Ambiente De Marketing
Na dinamicidade do cenário comunicacional cada vez mais globalizado, o 
cenário no qual as organizações atuam ganha crescente dinamicidade, e essa 
mesma dinamicidade é palco de tensões e influências de diversas direções, 
envergaduras e naturezas que podem mudar seu fluxo rapidamente. Essas forças 
nunca atuam sozinhas e são complexas, exigem análise e planejamento para que 
se diminuam riscos e surpresas (TAVARES, 1991).
Para tanto, um constante trabalho de análise de ambiente de marketing deve 
constar no horizonte empresarial, deve se dar sempre verificando e trabalhando 
com dados e projeções apresentadas pelo mercado, os resultados dirão como uma 
organização está posicionada em seu mercado de atuação, devem ser observados 
concorrentes da organização, oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. 
Observamos aqui que ambientes internos nas empresas fornecem ados sobre 
forças e fraquezas da mesma. Pontos considerados fortes significam vantagens 
e caminhos positivos no alcance de um objetivo qualquer (consolidar mercados, 
expansão de marca, etc), pontos considerados fracos representam fragilidades e 
dificuldades no alcance de metas, nesse caso, o uso de ferramentas de análise 
pode ser bastante útil e recomendável.
Análises ambientais devem partir do modelo de negócio, objetivos e missão, 
como aponta Tavares (1991), tais análises possibilitam que as organizações se 
posicionem de maneira muito mais assertiva frente à oportunidades e ameaças 
proporcionadas por ambientes mais externos, podendo revelar também eventuais 
inadequações existentes em seu modelo de negócio ou ainda em sua missão ou 
valores, ou seja, internamente. Kotler e Armstrong (2014) com muita consciência 
ressaltam que na maior parte das empresas em seu dia a dia, e com as diversas 
obrigações que o mercado impõe, acabam não conseguindo realizar uma análise 
mais detalhada de todos os concorrentes, sejam diretos ou sejam indiretos, o 
que pode sem dúvida prejudicar a performance na competição exercida em seu 
segmento. No entanto, ao menos alguns concorrentes devem estar em um radar 
de maior atenção, e isso por diversas razões: pela inserção de um novo produto 
no mercado, por políticas de preço agressivas ou mesmo por uma disputa direta e 
explícita pelo mesmo público-alvo.
Por isso é crucial para as organizações o monitoramento, mesmo que 
apenas parcial, de seus rivais para que a mesma entenda em quais pontos 
ganhando ou perdendo oportunidade de negócios para a concorrência E com isso 
buscar estratégias pertinentes na exploração de novos caminhos e oportunidades 
(KOTLER, 2014).
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Marketing CorporativoMarketing Corporativo Capítulo 2 
1.3.1 Macroambiente 
De acordo com Moraes (2000, p. 25), o macroambiente se refere uma ampla 
gama de fatores complexos e bastante difusos que exercem forte influência 
no cotidiano organizacional. Não se trata de algo estritamente palpável ou que 
interage diretamente na organização cotidiana das empresas, mas tem forte 
influência em decisões e estratégias que são ou serão adotadas (ARMSTRONG, 
2014). Tratamos aqui de fatores externos que não são controláveis e provenientes 
de processos advindos de questões históricas, culturais, políticas e econômicas 
que propiciam transformações que atingem o mercado e obrigatoriamente 
reordenam políticas empresariais (KOTLER, 2014).
Ambiente Demográfico – em uma perspectiva de marketing, esta deveria 
ser a primeira das forças do macroambiente a chamar atenção do profissional no 
desenvolvimento de estratégias de relacionamento, retenção e consolidação de 
público consumidor (ARMSTRONG, 2014). O ambiente demográfico diz respeito 
a pessoas em uma determinada região, e estas constituem potencialmente 
segmentos de consumo embutidos em diversas variáveis tais como: taxas de 
natalidade, religião,distribuição geográfica, gênero, raça, sexo, número de 
representantes em faixas estaria, etc. A demografia de uma determinada região 
é extremamente interessante e vital no desenvolvimento de estratégias de 
marketing, uma vez que os consumidores potenciais da localidade em questão já 
carregam determinados valores e características, o que pode tornar mais fácil (ou 
mais difícil) a inserção de determinados produtos e/ou serviços (MORAES, 2000). 
Ambiente Econômico – diz respeito ao poder de compra de uma localidade 
ou comunidade qualquer. Influenciado por questões de renda, política de 
preços, variações cambiais, taxas inflacionárias e disponibilidade de crédito. 
Essa variável está atrelada a contextos econômicos em geral, é um dos 
ambientes mais importantes e dá indícios para uma empresa sobre a situação 
de consumo de seu próprio segmento, ajudando-a a entender se deve investir 
mais recursos e de qual forma. Fatores econômicos afetam não apenas a 
política de investimentos de uma empresa, mas também e principalmente nos 
comportamentos de consumo. Em épocas de crise econômica, o consumidor 
tende a se concentrar em adquirir produtos mais essenciais a seu dia a dia, em 
épocas de prosperidade econômica, produtos considerados menos essenciais e 
mais ligados aos desejos do consumidor possuem mais possibilidade de serem 
adquiridos. Além de afetar o poder de compra, os fatores econômicos também 
serão influentes nas políticas de precificação (MORAES, 2000).
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Ambiente Natural – chamado também de ambiente ecológico. Rotineiramente 
se entende o ambiente natural do ponto de vista de variações climáticas ou 
potenciais acidentes naturais que possam interferir nas atividades organizacionais 
e de marketing. Por todo o planeta, temas como a poluição do ar e da água estão 
em pauta, índices de degradação ambiental atingem níveis preocupantes, uso 
e descarte de produtos químicos estão em discussão, mas para além disso, o 
ambiente natural no presente constitui um verdadeiro paradigma de mercado, 
as preocupações de caráter ambiental cresceram muito desde os anos 80 até 
os dias de hoje (KOTLER, 2014). Fatores como sustentabilidade temperatura 
global e preservação de recursos naturais estão nas discussões mercadológicas 
e mesas de negociação. Por isso, no que tange ao ambiente natural temos as 
perspectivas dos fenômenos naturais como chuvas secas terremotos furacões 
e outras manifestações que podem interferir diretamente no planejamento 
de marketing de uma organização, bem como as crescentes preocupações 
ambientais que se mostram ferramentas estratégicas, que podem ser utilizadas 
como diferencial de conteúdo na atração e relacionamento com novas audiências 
e consequentemente a consolidação de públicos consumidores (MORAES, 2000). 
Ambiente Tecnológico – no momento histórico que vivemos, seguramente 
é um dos ambientes de maior influência nos destinos do mercado, e 
consequentemente das estratégias de marketing. A tecnologia que trouxe para 
a vida do homem grandes revoluções como medicamentos, transplantes de 
órgãos ou a informática, no momento atual destaca a revolução das tecnologias 
de informação e comunicação (TICs) que modificaram substancialmente a forma 
de se fazer negócios. Aplicativos de diversas funções, comércio eletrônico, trocas 
de mensagens, digitalização de documentos ou aprendizado online são apenas 
algumas das facetas da força do ambiente tecnológico na administração de 
marketing. Se pensarmos bem, há não muito tempo atrás provavelmente nenhum 
de nós imaginaria que o mercado de transporte de táxis sofreria um abalo tão 
significativo por força da tecnologia. Aplicativos como Uber e seus similares criaram 
empresas não de transporte, mas sim de tecnologia de prestação de serviços, 
impactaram significativamente no transporte nas cidades na contemporaneidade. 
O ambiente tecnológico é um dos aspectos mais relevante, devemos aqui pensar 
em tecnologia como o conhecimento utilizado pelas organizações em tarefas 
organizacionais para otimizar recursos e maximizar resultados (MORAES, 2000). 
Ambiente Político E Legal – decisões tomadas nas esferas de âmbito 
Municipal, Estadual e Federal e que compõe o ambiente político afetam seriamente 
estratégias de marketing. Leis, atuações de agências governamentais, lobbys, 
grupos de pressão e ações diversas da esfera política irão interferir na forma como 
uma empresa se posiciona no mercado. Esse ambiente é considerado um dos 
mais delicados e voláteis, palco muitas vezes de mudanças bruscas. O ambiente 
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político é composto de forças que muitas vezes se antagonizam e o embate entre 
essas forças resulta em medidas de administração pública e de cunho legal que 
irão interferir significativamente na vida das empresas. Leis geradas nessa esfera 
tem forte poder de alavancar ou restringir ações organizacionais (MORAES, 2000). 
Ambiente Sociocultural – no interior desse ambiente que um corpo social 
desenvolve seus valores de crenças, normas de conduta e convivência, criando 
coletivamente determinadas percepções de mundo que definirão seu modo 
de viver e se relacionar com os seus pares e com o mercado, desenvolvendo 
hábitos que prevalecerão no viver de uma determinada sociedade, e constituirão 
ferramentas de comportamento e unidade social (KOTLER, 2014). As variáveis 
que compõem o ambiente sociocultural podem se modificar com o tempo, mas 
jamais de maneira brusca. Por isso cabe as organizações observar os valores 
de determinados grupos sociais, pois algumas dessas influências são muito 
assertivas em alguns segmentos de mercado e menos em outros, o ambiente 
sociocultural afetará determinantemente a forma como a organização irá se 
relacionar com o consumidor. O ambiente cultural é considerado por muitos como 
o mais influente por envolver a cultura de toda uma região (MORAES, 2000).
1.3.2 Microambiente 
Microambiente significa a própria empresa e ambientes externos que 
estejam muito próximos a ela, como outras instituições, outras organizações, 
agrupamentos de indivíduos com os quais uma organização interage ou coopera, 
fornecedores, órgãos governamentais etc. O microambiente está inserido no 
contexto mais próximo por onde circulam insumos de entrada e produtos ou 
serviços de saída no dia a dia organizacional, por isso mudanças em negociações 
ou na produção ou execução de um serviço alteram mudanças no microambiente. 
Dentro desse contexto estão todos os fatores que influenciam internamente 
o caminhar de uma empresa, possui forte demanda competitiva uma vez que 
suas manifestações são passíveis de um maior controle de cada ambientação 
componente desse sistema, no entanto, esse controle exige muita negociação, 
pois o sucesso de uma estratégia de marketing dependerá diretamente do 
relacionamento com os clientes, fornecedores, funcionários e influenciadores 
dentre outros. Vamos conhecer um pouco mais sobre as modalidades que fazem 
parte do microambiente de marketing (RIBEIRO; PICININ, 2006).
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• A Empresa – na atmosfera do microambiente de marketing, temos 
em destaque primário a própria empresa, e nela consideram-se todos 
os setores que a compõe, desde a alta administração, passando 
por departamentos como recursos humanos, finanças, compras, 
contabilidade, operações, logística e todos os demais departamentos. De 
todos os ambientes que forma o todo dos microambientes de marketing, 
este é o que oferece as maiores possibilidades de controle interno, 
pois se trata da própria empresa e suas normas e políticas de conduta, 
estratégias de produção e prestação de serviços, ou seja, decisões 
tomadas no âmbito da organização, no que diz respeito ao modo de 
existência da mesma, são de caráter interno, e a partir disso irradiam-se 
consequências para todos os outros microambientes que a circundam 
(RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Fornecedores –essa parcela do microambiente é representada por 
parceiros comerciais que devem suprir demandas por insumos e 
recursos que venham a possibilitar a produção ou prestação de serviços 
de uma organização. Qualquer empresa necessita da obtenção de itens 
que serão utilizados na fabricação de produtos ou prestação de serviços, 
um bom relacionamento com fornecedores incorre em influências 
diretas na precificação, qualidade e prazos de entrega de produtos ou 
serviços de uma organização. Percebe-se então que a produção de 
uma empresa possui uma forte dependência desses fornecedores para 
que matérias-primas e demais recursos tenham um fluxo adequado 
de abastecimento que impacte positivamente na promoção de seus 
serviços (ARMSTRONG, 2014). Boas negociações com fornecedores 
influem diretamente no preço final daquilo que está sendo ofertado 
pela organização, bem como questões de prazo de entrega e eventuais 
garantias e manutenções também são reflexos diretos desse quesito 
(RIBEIRO; PICININ, 2006).
• Clientes – O grande ativo de qualquer modelo de negócio, clientes são os 
grandes componentes do mercado consumidor visado pelas organizações. 
É com os clientes que se estabelecem relacionamentos e trocas, clientes 
podem ser de natureza física ou jurídica e devem ser estudados de 
forma aprofundada, com a crescente modernização dos processos 
de comunicação, o cliente ganha cada vez mais voz e influência nas 
tendências de marcado, a organização deve estar atenta a esses anseios e 
transformá-los em diferenciais competitivos (RIBEIRO; PICININ, 2006).
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• Intermediários de mercado – esse microambiente é caracterizado pelos 
mercados e representantes atacadistas, varejistas, revendedores, 
consultores, agentes e transportadores entre diversos outros, ou seja, 
a camada inserida entre a empresa que produz e cria um produto e o 
consumidor final. É importante o conhecimento do comportamento 
e da forma de operação das áreas pertencentes a este ambiente, 
um relacionamento entre a empresa e os intermediários concede ao 
processo mais velocidade e praticidade no trato com o consumidor final 
e no desenvolvimento de planos e campanhas. O bom atendimento ao 
consumidor deve estar presente de ponta-a-ponta no processo pois 
aos olhos do consumidor tudo está interligado, e um mau atendimento 
impactará a todos (RIBEIRO; PICININ, 2006). 
• Concorrentes – aqui nos referimos a outras entidades que disputam com 
uma organização o mercado consumidor e os mercados fornecedores 
de recursos, podemos dividir a concorrência em dois grandes aspectos: 
concorrentes diretos e concorrentes indiretos. Concorrentes diretos são 
todos aqueles que disputam o mesmo segmento de mercado e públicos 
similares (ARMSTRONG, 2014), muitas vezes oferecendo produtos 
ou serviços igualmente similares e com políticas de preço bastante 
parecidas, tomemos como exemplo as gigantes Coca-Cola e Pepsi que 
por todo o planeta apresentam produtos com muitas similaridades e 
disputam o mesmo mercado. No que diz respeito a concorrentes indiretos 
nos referimos a produtos e serviços que apesar de não disputarem o 
mesmo segmento de mercado podem desviar a atenção do consumidor, 
esse tipo de situação ocorre particularmente em datas sazonais, quando 
produtos que em qualquer outra época do ano não concorreriam entre si 
passam a disputar a atenção do consumidor, por exemplo, uma empresa 
de perfumaria como o Boticário pode em determinados momentos do ano 
como no Dia das Mães ou Dia dos Namorados sofrer forte concorrência 
dos produtos achocolatados da Cacau Show, e ambas ainda podem 
sofrer a concorrência de produtos completamente diferentes, como 
calçados, bebidas e diversos outros (RIBEIRO; PICININ, 2006).
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 Miopia de Marketing: a inabilidade de 
leitura nas mudanças do ambiente
Miopia em marketing é um conceito que diz respeito à uma 
empresa concentrar esforços em seu produto e serviço e não 
na visão do cliente. É uma desatenção às necessidades reais 
do cliente e nas mudanças do mercado. A miopia em marketing 
então afeta o negócio de diversas formas, mas o início de 
tudo é o desinteresse do consumidor e isto se dá justamente 
pelas mudanças no ambiente de marketing que não são 
acompanhadas pela empresa.
A história do mercado Está repleta de grandes exemplos 
de miopia em marketing, como por exemplo a da gigante da 
fotografia Kodak, que não apostou na força das fotos digitais 
ou ainda da Blockbuster uma empresa internacional que abriu 
locadoras de vídeo por todo o planeta, mas ao não perceber o 
avanço da era digital e a força que a tecnologias de streaming 
ocupariam no futuro a Blockbuster foi gradativamente perdendo 
mercado justamente pelo desinteresse do consumidor em 
consumir fitas de vídeo, uma vez que a força da banda larga 
propiciou assistir filmes em casa. 
Ao não se adaptar as novas tendências de mercado 
foi rapidamente superada pela Netflix a empresa de maior 
representatividade da nova maneira de se consumir filmes e 
séries na contemporaneidade.
Fonte: https://neilpatel.com/br/blog/miopia-em-marketing/
2. FUNÇÕES E POSSIBILIDADES 
DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA DE 
MERCADO
Ao longo da história, empreendedores conduziram seus negócios baseados em 
suas experiências pessoais, e em muitos casos, no instinto, tal cenário carregado 
de incertezas obviamente não possibilitava a realização de atividades preditivas, ou 
ainda antever as tendências que iriam se impor no mercado. Tudo isso começou a 
mudar a partir do momento em que as tecnologias digitais começaram a fazer parte 
ativa na vida do mercado e dos consumidores (LEME FILHO, 2006).
https://neilpatel.com/br/blog/miopia-em-marketing/
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O conceito atual de inteligência de mercado chamado também de Business 
Intelligence se refere a um processo de captação de dados (inicialmente brutos, 
estruturados ou não) e sua transformação posterior em uma série de conhecimentos 
que possam prover informações aplicáveis a qualquer modelo de negócio 
(GONÇALVEZ; COLAUTO; BEUREN, 2007). Dentre esses dados relevantes e 
disponibilizados em um processo de inteligência, destacam-se os seguintes:
• Tendências de mercado e nichos específicos;
• Relacionamento com os clientes;
• Comportamento do consumidor; 
• Ações dos concorrentes.
As análises geradas por esse processo são destinadas a tomada de decisões 
de caráter mais assertivo, sua intenção é otimizar resultados e prover o sucesso 
de estratégias que são estabelecidas no planejamento do negócio. A inteligência 
de mercado utiliza ferramentas específicas para esse fim, ferramentas que obtém 
dados diversos, armazenados e utilizados em consultas posteriores, tais dados 
são extremamente úteis para uma investigação sobre desejos e necessidades 
manifestados por um determinado nicho, e auxiliam a organização na criação e 
comercialização de soluções que possam atender todas as demandas detectadas 
(LEME FILHO, 2006).
Uma vez que citamos nesse estudo o uso de ferramentas destinadas 
e processos de Business Intelligence, que em ambientes corporativos está 
diretamente ligada a questões de planejamento estratégico (LEME FILHO, 2006), 
é prudente que tomemos conhecimento de algumas delas, a saber:
• CRM (Customer Relationship Management) - plataformas de gestão do 
relacionamento com o cliente armazenam e analisam dados de todos os 
clientes de uma corporação. E estrategicamente auxiliam o marketing na 
identificação das necessidades de cada consumidor, indicando ações de 
fidelização e tornando o cliente o pilar central das estratégias (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2014). Ferramentas de CRM gerenciam o relacionamento 
com clientes através de dados armazenados que dizem respeito as suas 
formas de pagamento mais utilizadas, ticket médio, informações pessoais 
como altura, faixa etária, sexo ou renda mensal, documentação etc. Todos 
esses