Sistemas de controle de qualidade pdf(3) (1)

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SISTEMAS DE CONTROLE DE 
QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE
Cassius Ricardo Nascimento Ferreira
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Introdução
Você está na unidade . Conheça aqui o conceito de controle daGestão da Qualidade
qualidade, seus fundamentos e modelos. Entenda também o Sistema de Medição de
Desempenho, e o Controle Estatístico da Qualidade e suas ferramentas.Benchmarking
Bons estudos!
1 Sistema de Medição de Desempenho
Sistema de Medição de Desempenho (SMD) pode ser entendido como um sistema de
tecnologia de informação que coleta dados relevantes de desempenho a partir de
várias fontes, compara dados atuais com dados históricos e metas, e comunica
 (OLIVEIRA, 2008).os resultados para os usuários
A medição de desempenho pode ser modificada por forças externas, como a
competitividade do mercado e a adoção de um novo modelo de gestão como, por
exemplo, o modelo de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, promovido
pela Fundação Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ. Como tal modelo possui
critérios específicos sobre a medição de desempenho, denominados Critérios de
Excelência, sua adoção pode requerer novas práticas de medição de desempenho,
desencadeando um processo de evolução por meio da reflexão, modificação e
desdobramento de um novo Sistema de Medição de Desempenho (OLIVEIRA, 2008).
A FPNQ é uma organização não-governamental sem fins lucrativos e que tem por
missão estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e a evolução de
sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência,
para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade (FPNQ,
2018).
A medição sistemática e periódica dos resultados, por meio de indicadores, permite
que a organização faça intervenções precisas e fundamentadas que vão agregar valor
à atividade da empresa.
Dessa forma, é muito importante desenvolver na organização a prática da análise do
desempenho global da instituição como um todo. Cabe à alta administração promover
essa atividade. Nesse ínterim, a alta administração deve estar claramente engajada na
condução de ações e práticas, que dependem de atitudes e exemplos. É o elemento
promotor da gestão.
No entanto, para que do SMD aponte resultados reais é desejável, se não necessário,
que a empresa disponha de um Planejamento Estratégico, pois é a partir deste que o
SMD será delineado.
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1.1 Base Conceitual e Interpretativa do Sistema de Medição de 
Desempenho
A palavra Estratégia vem do grego: : de stratos (exército) e (liderança). Ostratègós ago
significado original caracterizava a "arte do general", que deixou de estar ao lado do
exército para estar à distância, no alto das colinas, de onde podia observar o campo,
adquirindo um maior potencial para selecionar a melhor posição e o melhor conjunto de
ações para vencer a batalha.
De acordo com Michael Porter, em seu livro “Estratégia Competitiva”, o objetivo de uma
estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a organização
possa se defender contra as forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a
seu favor (FPNQ, 2020).
Planejar é fazer plano, projetar; definir com antecipação um conjunto de ações ou
intenções.
Planejamento Estratégico é definir ações para encontrar uma posição dentro do
mercado.
O planejamento define a relação da organização tanto com o ambiente interno quanto
como externo. A análise dessas relações auxilia a empresa a identificar possíveis
oportunidades e ameaças, possibilitando assim novas projeções, diagnósticos e
melhorias dentro da organização. Por ser o norteador dos objetivos da organização, o
planejamento estratégico é considerado um importante, e indispensável, processo
gerencial (LUZ, 2020).
Os Critérios de Excelência constituem um modelo sistêmico da gestão adotado por
inúmeras organizações denominadas de Classe Mundial; são construídos sobre uma
base de fundamentos essenciais à obtenção da excelência do desempenho. Os
Critérios de Excelência compõem o Modelo de Excelência da Gestão que é constituído
por oito critérios – Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade,
, e que seInformações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados
subdividem em 24 itens de requisitos (18 representando os aspectos das práticas de
gestão da organização e seis de resultados alcançados) (QUALIDADEONLINE, 2020).
Os Critérios de Excelência da FPNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais
atualizadas e bem-sucedidas de administração de organizações. O processo de
atualização desses critérios é considerado como referencial ( ) para outrasbenchmark
organizações nacionais e internacionais que administram prêmios voltados para a
excelência da gestão. Utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma
organização pode realizar uma autoavaliação ou se candidatar ao Prêmio Nacional da
Qualidade (QUALIDADEONLINE, 2020). Veja os critérios no recurso a seguir.
Desempenho
Desempenho é um modo de representar, de cumprir uma tarefa. 
Pode ser descrito como um processo para quantificar uma ação.
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Medição
Medição é o ato de medir, mensurar, determinar o valor ou 
importância, avaliar.
Sistema
Sistema é um conjunto de partes e componentes que interagem 
entre si, com uma regra bem definida, para atingir um objetivo 
comum. Por exemplo, um relógio mecânico, no qual as 
engrenagens foram projetadas para funcionarem com a precisão 
necessária, interagindo entre si, para mostrar a hora corretamente.
Um sistema deve ter um objetivo. Sem um objetivo não existe 
sistema (DEMING, 1997, p. 41). Deve ser administrado. Portanto, 
necessita da cooperação, não da competição. Um sistema deve 
criar algo de valor, resultados. Mas para obter resultados é 
necessário ter metas, que são determinadas pela administração. O 
objetivo do sistema deve incluir planos para o futuro.
Cooperação
Cooperação é o que faz com que as pessoas operem juntas, unidas 
pelo mesmo ideal, mesmo objetivo; que saiam ganhando e lucrem.
Os componentes de um sistema interagem entre si com , exigindo a interdependência
necessidade de comunicação e de cooperação entre si. Cada componente deve
contribuir da melhor maneira possível para o sistema. Uma orquestra é um exemplo de
sistema.
Um Sistema de Medição de Desempenho é um conjunto de metas mensuráveis para
atingir um objetivo seguindo regras bem definidas.
As metas mensuráveis são denominadas indicadores de desempenho.
https://player.vimeo.com/video/506211843
1.2 Arquitetura do Sistema de Medição de Desempenho
A abrangência do sistema de medição é global. O desempenho global refere-se ao
valor agregado às partes interessadas pela organização e à realização da sua
estratégia (FNPQ, 2004, p. 8). As partes interessadas, denominadas no idioma inglês
como , são compostas pela Força de Trabalho, Acionistas, Fornecedores,stakeholders
Clientes e a Sociedade como um todo. A figura a seguir ilustra o relacionamento entre
as partes interessadas.
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Figura 1 - Relação entre as partes
Fonte: FNPQ, 2004, p. 8
#PraCegoVer: A figura ilustra a relação entre as partes interessadas. Há um quadrado
central contendo a força de trabalho e os processos internos; nas laterais, estão os
clientes, acionistas/mantenedores, os fornecedores e a sociedade; na parte inferior
está o gestor.
Uma organização classicamente pode ser internamente identificada por três níveis
básicos de hierarquia: Estratégico, Tático ou Gerencial e Operacional. Portanto, a cada
um desses níveis associa-se um conjunto de indicadores pertinentes. Veja as funções
de cada nível no recurso abaixo.
Nível Estratégico
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Os indicadores do nível estratégico avaliam os efeitos da estratégia nas partes
interessadas
Nível Tático ou Gerencial
Os indicadores do nível tático ou gerencial avaliam os resultados dos setores
internos à estratégia.
Nível Operacional
Os indicadores do nível operacional avaliam os resultados dos processos e rotinas
individuais ao setor específico.
O tema“Indicadores de Desempenho” tem sido estudado intensivamente por empresas
e consultores. Destaca-se, entre outros, o trabalho desenvolvido em 1992 pelos
professores da (HBS) Robert Kaplan e David Norton: Harvard Business School
 (BSC) – uma metodologia de medição e gestão de desempenho,Balanced Scorecard
como um conjunto de indicadores que oferecem à alta gerência uma rápida porém
ampla visão do negócio. Esse tema foi desenvolvido por esses autores no livro Mapas
Estratégicos.
No citado trabalho, foi estudada a influência das causas que influenciam os indicadores
e os efeitos decorrentes. As causas são denominadas pelos termos em inglês /leading
, e os efeitos pelos termos / . Usualmente conhecidos como drivers lagging outcomes
 e , ou “direcionadores” e “resultantes”.drivers outcomes
Em um processo constituído por uma sequência de tarefas, cada qual com indicadores,
ocorrerá que os resultados de uma tarefa servirão de entrada para a tarefa seguinte, ou
seja, servirão de na sequência.outcomes drivers
Esses indicadores serão mostrados graficamente por meio de um diagrama
denominado Mapa Estratégico. É um desdobramento do planejamento estratégico para
empresa no qual é possível analisar os objetivos de curto prazo e de longo prazo.
Com base nessa análise, é possível identificar possíveis oportunidades e ameaças que
provêm do mercado, as forças e fraquezas internas da empresa, possibilitando novas
projeções, diagnósticos e melhorias dentro da organização. A figura a seguir mostra
um esboço do diagrama esquemático do Mapa Estratégico desenvolvido por Klaplan e
Norton (VLUZ, 2020):
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Figura 2 - Mapa estratégico
Fonte: VLUZ, 2020.
#PraCegoVer: A figura consiste em um mapa estratégico em que se inter-relacionam
várias esferas de uma organização, com destaque para a financeira, os clientes, os
processos internos e aprendizado e crescimento.
Trata-se de uma . É dividido em níveis,combinação de blocos alinhados entre si
denominados Perspectivas: Aprendizado e Crescimento, Processos Internos, Clientes
e Financeiro. Horizontalmente, cada Perspectiva se desdobra em ações, indicadas por
meio de setas, que agem entre si e sobre as Perspectivas superiores. Para cada uma
dessas ações, pode-se associar um indicador de desempenho, que serão e outcomes
, ou “resultantes” e “direcionadores”.drivers
A figura a seguir apresenta um exemplo genérico de Mapa Estratégico (VLUZ, 2020).
As interligações entre as Perspectivas estão indicadas por meio de setas.
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Figura 3 - Interligações
Fonte: VLUZ, 2020.
#PraCegoVer: A imagem apresenta um mapa estratégico com quatro perspectivas: de
baixo para cima, há a “perspectiva recursos e infraestruturas”, a “perspectiva interna”, a
“perspectiva do cliente” e, no topo, a “perspectiva financeira”. Em cada nível há
elementos que se interligam e convergem para o elemento “valor para o acionista”, que
ocupa o topo.
O Mapa Estratégico é uma importante ferramenta para comunicação da estratégia
institucional, pois traduz a missão, visão e estratégia da organização em um
. É uma forma gráficaconjunto de objetivos que direcionam as ações institucionais
de representação, que facilita o entendimento dos colaboradores e do público, de como
a organização pretende atingir sua contribuição para a sociedade a partir de seus
objetivos estratégicos (FNDE, 2020). É composto por níveis denominados Perspectivas.
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A figura a seguir apresenta um exemplo prático de Mapa Estratégico desenvolvido para
a Fundação Nacional de Desenvolvimento da Educação, uma instituição do Ministério
da Educação (FNDE, 2020). Como se trata de uma entidade pública, sem fins
lucrativos, o nível Financeiro, ou seja, os resultados financeiros ou lucro são
denominados Missão, a qual será cumprida como fim social.
Figura 4 - Exemplo de mapa estratégico desenvolvido para a Fundação Nacional de Desenvolvimento da 
Educação
Fonte: FNDE, 2020.
#PraCegoVer: O exemplo de mapa estratégico apresenta os níveis descritos
anteriormente: na base, aprendizado e crescimento; no nível médio, processos
internos; e no topo, os resultados institucionais acompanhados dos valores, da missão
e da visão da organização.
Neste ponto, deve-se abordar o tema (FCS) comoFatores Críticos de Sucesso
estruturante do SMD. São desafios, obstáculos e restrições a serem vencidos para
atingir os objetivos e que resultam nos planos de ação, iniciativas e projetos.
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Os professores Kaplan e Norton identificaram dois grandes grupos, diferenciando-se
quanto à sua natureza: fatores críticos organizacionais e fatores críticos
especificamente relacionados ao processo de implementação e uso do BSC.
2 Indicadores de Desempenho
Indicadores de desempenho, também chamados de KPI (do inglês: Key Performance
) são a de processos da empresa deIndicator métricas que quantificam performance
acordo com seus objetivos organizacionais.
Indicador de desempenho é uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o
desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação
e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e compará-lo
com outras organizações. Exemplos: lucratividade, rentabilidade, inadimplência,
absenteísmo, produtividade, entre outros (FNQ, 2020).
Os sistemas de indicadores refletem de maneira visível uma lógica complexa. Para ter
uma análise precisa, é necessário se munir de informações que se complementam. Um
conjunto de indicadores permite, por meio de modelos de causa e efeito e sob vários
ângulos, compreender o comportamento e o desempenho de uma organização (FPNQ,
2020).
Indicadores refletem o conceito de Qualidade centrada no cliente, pois devem ser
especificados considerando as necessidades e expectativas do cliente.
Uma vantagem considerável do uso de indicadores é que os resultados podem ser
utilizados pelas demais áreas da empresa.
O indicador permite comparação em relação aos dados passados (série histórica),
comparação com o referencial de desempenho, verificação com o compromisso
assumido pela empresa e comparação com a meta de desempenho estabelecida.
Existe uma diferença entre os conceitos de dados, informações e indicadores. Um dos
motivos dessa diferenciação é permitir comparações inerentes a outras organizações.
A figura a seguir apresenta algumas características intrínsecas a esses três conceitos
(FPNQ, 2020):
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Quadro 1 - Características intrínsecas
Fonte: FNPQ, 2020.
#PraCegoVer: A figura consiste em três colunas que detalham características dos
conceitos de dados, informações e indicadores.
Escreveu o pesquisador e professor Peter Drucker: “se você não pode medir, não pode
gerenciar”.
Um indicador é construído por um método de cálculo, em geral, e traduzido para
.uma expressão gerencial
Os principais indicadores podem ser agrupados em um único plano visual denominado
Painel de Bordo. Trata-se de um quadro sinótico, desenhado com marcadores
analógicos tais quais um ponteiro de leitura de dados. A apresentação física em quadro
se assemelha a um painel de controle de uma aeronave, levando a essa denominação.
O Painel de Bordo é uma ferramenta que possibilita a medição de desempenho
cotidiano das equipes, a partir das metas, com capacidade de programar ações de
prevenção ou correção, permitindo a extração de relatórios para tomada de decisão,
buscando a melhoria contínua dos resultados (CONASS, 2017, p. 14).
A figura a seguir apresenta um exemplo de Painel de Bordo de um Mapa Estratégico
(CONASS, 2017):
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Figura 5 - Painel de Bordo
Fonte: CONASS, 2017.
#PraCegoVer: A figura é um exemplo de painel de bordo do programa Saúde da
Mulher. Há nove retângulos contendo um medidor cada um; cada medidor apresenta
índices referentes a diferentes questões do assunto, como número de atendimentos
em aborto legal, número de médicos e número de atendimentos em DST.
Deve-se considerar que, assim como em outras organizações, a importância de
visualizar de formabalanceada os resultados atingidos é mais que uma medida tática
ou operacional, é uma necessidade de se ter uma gerência estratégica fundamentada
no equilíbrio, permitindo o envolvimento de todos os níveis gerenciais, garantindo o
foco e possibilitando o alinhamento gerencial e conceitual.
2.1 Tipos de indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho são classificados em dois tipos diferentes (VENKI,
2020). Confira no recurso abaixo.
Estão focados em como a tarefa é realizada, medindo seu desempenho e se
estão conseguindo atingir os objetivos determinados. Esse indicador deve ser
quantificável por meio de um índice (normalmente representado por um número)
que retrate o andamento do processo como um todo ou em parte. Tipos de
indicadores de desempenho de processos: Indicadores de Eficiência, Indicadores
de Eficácia, Indicadores de Capacidade, Indicadores de Produtividade, 
Indicadores de Qualidade, Indicadores de Lucratividade, Indicadores de
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Rentabilidade, Indicadores de Competitividade, Indicadores de Efetividade, 
Indicadores de Valor.
Têm os objetivos determinados pela alta direção, os chamados objetivos
estratégicos. Uma ferramenta muito usada para auxiliar na determinação desses
objetivos é o .Balanced Scorecard
2.2 Estrutura de um Indicador de Desempenho
Os indicadores devem ser cuidadosamente especificados de forma a proporcionar
dados e resultados confiáveis e assegurar a sua análise e o seu uso. Trata-se de uma
Ficha de Indicador de Desempenho e que deve conter as seguintes informações
(TAKASHINA, 1997, p. 70):
• Abreviatura: sigla ou título simplificado do indicador.
• Unidade de medida.
• Periodicidade: frequência da disponibilização dos dados ou resultados.
• Revisão: data da última atualização do indicador.
• Tipo-chave: classificação segundo os grupos de indicadores.
• Arquivo: local de armazenamento dos dados ou resultados.
• Título: nome por extenso do indicador.
• Definição: método de cálculo do indicador.
• Origem: como foi gerado o indicador.
• Critério para estabelecimento de metas.
• Referenciais de comparação.
• Fonte: fonte de dados ou resultados.
• Metodologia de medição: metodologia adotada para a coleta e processamento 
dos dados ou resultados.
• Metodologia de análise: metodologia adotada para análise dos dados ou 
resultados.
• Metodologia de uso: metodologia adotada para uso dos dados ou resultados 
(análise crítica, tomada de decisão, revisão do planejamento).
• Público alvo: pessoas ou órgãos que utilizam os dados e resultados.
• Responsável: pessoa ou órgão responsável pelo produto ou processo.
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2.3 Comunicação
Um dos fatores determinantes de integração e cooperação dos grupos e pessoas é a
comunicação (EQUIPE GRIFO, 1994, p. 38).
Comunicação é o processo de transmissão de dados e informações compondo uma
mensagem. Um sistema de comunicação transmite uma mensagem para um receptor;
é composto por um transmissor, um receptor, o meio pelo qual a mensagem será
transmitida e a mensagem propriamente.
A mensagem deve ser clara e objetiva, com início e fim bem definidos. A mensagem
tem um emissor que a codifica e envia e um receptor que a recebe e decodifica e que a
interpretará segundo a sua percepção. O receptor reage ao que interpreta. A Teoria
Matemática da Comunicação foi desenvolvida por Claude Shannon em 1948 e discorre
sobre esses elementos de forma metódica e sistêmica. A figura a seguir apresenta um
diagrama esquemático de um sistema de comunicação.
Figura 6 - Diagrama de comunicação
Fonte: SHANNON; WAVER apud COMUNIQUEIRO, 2002.
#PraCegoVer: A figura ilustra o processo de comunicação, que parte da fonte de
informação, passando pelo transmissor, pelo canal, pelo receptor e, finalmente,
chegando ao destinatário. O canal é o ponto onde pode ocorrer ruído.
Para assegurar uma comunicação efetiva, o emissor (transmissor) deve (EQUIPE
GRIFO, 1994, p. 38):
Pedir feedback.
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Usar canais múltiplos de comunicação.
Ser sensível ao receptor e saber ouvir.
Estar atento ao significado de suas palavras.
Usar linguagem simples.
Repetir a mensagem quando for necessário.
Se algum dos componentes do sistema de comunicação não operar corretamente, a
mensagem poderá ser alterada, se tornando um ruído, alterando o seu conteúdo. Deve-
se portanto buscar eliminar as fontes de ruído para aprimorar a efetividade das
comunicações.
São exemplos simples de sistema de comunicação: um quadro de avisos, uma carta,
um e-mail, uma nota publicada, entre outros.
O sistema de comunicação é um Fator Crítico de Sucesso, pois é por seu meio que as
informações são transmitidas à empresa e seus trabalhadores assim como às demais
partes interessadas.
3 Benchmarking
O consiste na pesquisa e conhecimento profundo de quais são osbenchmarking
concorrentes do setor e como eles trabalham. É uma investigação contínua de
comparação de produtos, serviços e práticas empresariais entre uma organização e
seus concorrentes (IBC, 2020).
É um procedimento de comparar processos, práticas, funções e resultados com 
, para identificar as oportunidades para melhoria do desempenho. Trata-sebenchmarks
de um processo contínuo. Essa comparação pode ser feita inclusive com resultados
coletados em ramos de atuação diferentes do setor em que atua a organização
(BRASIL, 2004, p. 104).
Benchmarking é uma das ferramentas disponíveis para suporte à tomada de decisão,
em níveis estratégico e operacional. O método é baseado na mensuração do
desempenho de empresas e sua comparação com os concorrentes (SEBRAERS,
2020).
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A técnica de foi, originalmente, desenvolvida no setor privado, pelabenchmarking
Xerox nos anos 1970 e, posteriormente, a partir da primeira metade da década de
1990, com a grande divulgação dos programas de qualidade, passou a ser, também,
utilizada pelo setor público em vários países (FAVRET, 2000).
Entendendo: é praticar o .benchmarking benchmark
Então, o que é ? É a prática ou resultado considerado um referencial oubenchmark
padrão de excelência, utilizado para efeito de comparação de desempenho. O melhor
da classe. Dependendo da abrangência do conjunto de empresas considerado para a
sua seleção, o pode ser internacional, nacional, regional ou setorialbenchmark
(BRASIL, 2004, p. 104).
3.1 Objetivo
O termo , criado pelos japoneses, que definia o objetivo de todas as empresasDantotsu
e organizações do mundo, significa buscar ser o melhor dos melhores ou obter a
.máxima empresarialperformance
O processo é uma atividade contínua que estabelece meta, alvos e objetivos que
forneçam à organização uma condição de superioridade no mercado (RODRIGUES,
2000).
O objetivo do é melhorar as funções e processos. Por meio do bechmarking 
, é possível conhecer a concorrência, analisando as estratégias que sãobenchmarking
aplicadas. Essa análise possibilita criar e ter ideias novas a partir do que já é realizado,
tornando um processo de melhoria e aprendizado.
Requer vontade para analisar e aprender o que está em desenvolvimento no mercado.
Necessita de tempo de maturação e disciplina para acompanhamento. Contribuirá para
melhoria do desempenho da empresa.
https://player.vimeo.com/video/506210462
3.2 Tipos de Benchmarking
Existem alguns tipos de , descritos no recurso a seguir (PUC MINAS,Benchmarking
2014).
Benchmarking interno
Para comparações de processos em uma mesma empresa.
Benchmarking competitivo
Comparação entre empresas. Permite verificar como a empresa está situada no 
mercado.
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Benchmarking funcional
Comparação entre as áreas funcionais de uma mesma empresa ou entre empresas 
diferentes.
Benchmarking genérico
Comparação entre parâmetros funcionais de empresas, em geral, processos 
específicos.
São quatro os princípios fundamentais do (BRASIL, 2013):benchmarking
• - disposição para compartilhar informações sobre o objeto do Reciprocidade
estudo com as organizações participantes.
• Analogia- existência de similaridade entre os objetos comparados, 
independentemente do setor de atuação, do porte e de ser organização 
congênere ou não.
• Medição - necessidade de avaliar a qualidade das práticas das organizações 
participantes, por meio de indicadores de desempenho.
• Validade - pertinência, confiabilidade e comparabilidade das informações 
obtidas.
3.4 Fases do Benchmarking
São identificadas cinco fases no processo de elaboração do benchmarking, conforme
Robert Camp (PUC MINAS, 2014):
Fase 1 – Planejamento: identificar as áreas e empresas a serem analisadas, os dados
a serem coletados e o modo da coleta.
Fase 2 – Análise: estudo e identificação dos processos da organização (empresa), as
melhores práticas e adquirir os dados.
Fase 3 – Integração: analisar os dados, comparar o desempenho e identificar
melhorias dos processos envolvidos e das áreas a serem modificadas.
Fase 4 – Ações: transformação dos dados coletados e analisados em ações. Adaptar e
implementar as melhores práticas e monitorar os progressos.
Fase 5 – Maturidade: as melhores práticas de mercado estão aplicadas nos principais
processos da organização, fazendo com que se obtenha um desempenho superior.
•
•
•
•
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Dos resultados obtidos são delineadas medidas de referência que serão utilizadas para
comparação de desempenho e para planejamento de estratégias. Dessa forma, retorna-
se à fase 1 – Planejar. É um ciclo de progresso que tende a ser ascendente, em
espiral, tal qual ocorre nos ciclos de progressão e desenvolvimento.
4 Controle Estatístico da Qualidade – CEQ
O esforço de melhoria de produtos, e posteriormente de serviços, vem de muito tempo,
de forma intuitiva, desde que o ser humano iniciou o uso de implementos e ferramentas
para a sua sobrevivência. Com o advento da Revolução Industrial, tornou-se uma
. No entanto, onecessidade o aprimoramento dos meios de produção
desenvolvimento sistemático deu-se após a Primeira Guerra Mundial (1914-1918). Na
década seguinte, em 1924, o Dr. Walter Andrew Shewhart, pesquisador do Bell
Telephone Laboratories, dos Estados Unidos, desenvolveu técnicas estatísticas para
identificação de defeitos de produção e análise por meio de gráficos de controle nos
processos de manufatura.
Gráficos são recursos visuais muito utilizados para facilitar a leitura e compreensão das
informações (IBGE, 2020).
A análise consiste em verificar variações de medidas no produto acabado e no decorrer
do seu processo de fabricação. Os parâmetros medidos são aqueles especificados no
projeto. Por exemplo, medidas geométricas (tamanho, volume, massa), medidas
elétricas, e demais, conforme o projeto e o produto.
Um problema é uma situação que desejamos estudar e compreender. Problema, no
pensamento científico, não é algo que necessariamente cause transtorno
(BACHELARD, 1996).Nesse contexto, o problema do CEQ consiste no aprimoramento
dos meios de produção. Esse aprimoramento, ao longo do tempo, conduziu o Controle
Estatístico da Qualidade a ser subdividido em Controle Estatístico de Processos - CEP,
Estudos de Capabilidade de Processos, Aceitação por Amostragem e Planejamento de
Experimentos (WOODALL; MONTGOMERY apud REIS, 2001).
O Controle Estatístico de Processos (CEP) é usualmente composto por 7 (sete)
ferramentas básicas: Gráfico de Histograma ou Ramo-e-Folhas, Folha de Controle,
Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa-e-Efeito, Diagrama de Concentração de
Defeitos, Diagrama de Dispersão e Gráficos de Controle.
4.1 Gráfico de Histograma ou Ramo-e-Folhas
O histograma, também conhecido como distribuição de frequências, descreve a
; é a representação gráfica em colunas ou emfrequência com que varia um processo
barras de um conjunto de dados previamente tabulado. A ocorrência dos dados,
denominada frequências, absolutas e relativas, são agrupadas em intervalos de
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classes e dividido em classes uniformes ou não uniformes. Forma-se um gráfico por
justaposição de retângulos; cada retângulo representa uma classe – a altura do
retângulo representa a frequência relativa dos dados indicados no eixo horizontal.
Possibilita um diagnóstico da forma, tendência central e dispersão dos dados.
Como exemplo, considere uma equipe composta por 30 atletas. A tabela abaixo
apresenta a Quantidade de Atletas por Peso; deseja-se construir um histograma com
os dados de peso (kg) dos atletas e a respectiva quantidade de atletas. O gráfico a
seguir apresenta um exemplo de Histograma.
Tabela 1 - Quantidade de atletas por peso
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
#PraCegoVer: a tabela apresenta duas colunas, a da esquerda contendo o peso dos
atletas em quilogramas, e a da direita contendo a quantidade respectiva de atletas.
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Figura 7 - Exemplo de histograma
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
#PraCegoVer: a imagem é um exemplo de histograma contendo, no eixo x, o peso dos
atletas e, no eixo y, a quantidade de atletas.
No eixo horizontal está a marcação do peso e no eixo vertical a quantidade de atletas
com o peso marcado. Por facilidade, no topo de cada barra vertical (retângulo), está
escrita essa quantidade.
No entanto, é comum desejar agrupar informações por faixa. Por exemplo, quantidade
de pessoas por faixa etária, número de produtos vendidos por faixa de preço, entre
outros. Nesse exemplo simples, deseja-se agrupar por faixa de peso em quilograma
(kg). Por exemplo, quantos atletas têm peso entre 60 e 65 quilos, ou entre 70 e 75?
Denominam-se estratificação as técnicas estatísticas para agrupar dados por
determinadas faixas de valores, denominadas classes. A seguir, está listada a
sequência em 7 passos para determinar essa estratificação e a construção do gráfico
correspondente.
Passo 
1
Determinar o tamanho da amostra (n) – quantidade de atletas n=30.
Passo 
2
Determinar a Amplitude (R), calculada pela diferença entre o maior e o 
menor valor (peso): 80-64=16.
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Passo 
3
Calcular o número de classes (K) = n , onde n é o tamanho da amostra. 
Para esses dados: K= 30 = 5 classes (considerar somente a parte inteira 
da raiz quadrada).
Passo 
4
Determinar a largura da classe (h):h = R / K = 16 / 5 = 3,2 – como se trata 
de quantidade de classes, ou seja, um número inteiro, considerar somente 
a parte inteira e arredondar para 3.
Passo 
5
Verificar o limite de classe: o menor peso é 64. A partir desse valor, 
acrescenta-se a largura de classe (h=3) até a atingir a quantidade de 
classes calculada (K=5), ou seja, de três em três: (64, 65, 66); (67, 68, 69); 
(70, 71, 72); (73, 74, 75); (76, 77, 78); (79, 80, 81).
Passo 
6
Montar a Tabela de Frequência (apresentada abaixo).
Passo 
7
Traçar o Histograma com os dados obtidos na Tabela de Frequência.
Tabela 2 - Tabela de frequência
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
#PraCegoVer: a tabela apresenta três colunas: na primeira, está o peso dos atletas; a
segunda mostra o contador de ocorrências; e a terceira mostra a quantidade de atletas.
- -22
Figura 8 - Quantidade de atletas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
#PraCegoVer: a imagem é um exemplo de histograma contendo, no eixo x, o peso dos
atletas e, no eixo y, a quantidade de atletas.
As observações são visuais por leitura direta do gráfico. Por exemplo, observa-se que
16 atletas estão na classe 70-72 (faixa de peso entre 70 e 72 kg).
4.2 Folha de Controle ou Verificação
O Diagrama de Folha de Controle registra o histórico passado e atual de uma variável
do processo, sendo usada como entrada de dados no computador. Com os avanços
computacionais, a leitura, coleta e armazenamento das informações podem ser feitos
automaticamente. Ao planejar uma folha de controle, é importante: especificar o tipo de
dado a ser coletado; inserir a data; registrar o operador; incluir outras informações úteis
para investigação de causas que possam afetar o processo. Enfatiza-se que falhas no
planejamento podem comprometer os resultados sobre a estabilidade do processo.
4.3 Gráfico de Pareto
O gráfico dePareto mostra a importância relativa dos problemas por meio de
. É desenhado por meio de barrasuma distribuição de frequência, ou histograma
verticais, que dispõe os itens analisados, agrupados por categoria, desde o mais
frequente até o menos frequente, distinguindo os itens importantes dos secundários.
Essa metodologia foi criada por Vilfredo Pareto, um cientista e economista italiano que
defende que 80% dos problemas são gerados por 20% das causas. De acordo com
- -23
essa porcentagem, são os pequenos problemas e dificuldades que trazem resultados
desastrosos aos negócios. Por isso, é essencial saber calcular a quantidade e a
constância de cada crise ou obstáculo vivenciado no dia a dia organizacional, para
entender a melhor maneira de lidar com cada um deles (IBC, 2020).
O gráfico a seguir apresenta um exemplo de busca de redução custos com peças
defeituosas produzidas por uma empresa de embalagens. Os dados coletados ao
longo de um determinado período estão classificados por categoria. São 136
ocorrências de defeitos. Destes, 55 correspondem ao defeito “não selagem topo”, que
corresponde a 40,4% do total de 136.
Figura 9 - Diagrama de Pareto, tipos e defeitos
Fonte: RODRIGUES, 2017.
- -24
#PraCegoVer: a imagem contém um gráfico que relata tipos de defeitos. O eixo y
apresenta a correlação entre porcentagem e frequência dos defeitos; o eixo x enumera
os tipos de defeitos relatados, como não selagem topo, não selagem fundo, caixa
amassada e outros.
Pode-se observar que as ocorrências com operação selagem da embalagem (soma:
55+38+22=136) correspondem a 84,5% das ocorrências desses defeitos (soma das
frequências: 40,4+27,9+16,2). Portanto, essa análise, de uma forma mais imediata,
contribui para a decisão de investir na redução desses defeitos que ocorrem na
operação “selagem”.
A linha que percorre o gráfico corresponde ao percentual acumulado das barras
verticais.
4.4 Diagrama de Causa-e-Efeito
Desenvolvido no período de 1946-1950 por Kaouru Ishikawa, engenheiro que atuou em
controle da qualidade em empresas japonesas, tem a finalidade de analisar por meio
de um gráfico as possíveis causas (fatores de influência) que podem interferir em
. Alternativamente, analisar os motivosum processo produtivo e levar ao insucesso
(as causas) que podem conduzir ao sucesso. O gráfico desenhado se assemelha a
uma espinha de peixe, sendo também conhecido por essa expressão, “espinha de
peixe”. As possíveis causas são agrupadas por categoria. O gráfico é composto por um
eixo central, desenhado como uma flecha horizontal, apontando para o efeito –
problema a ser estudado, as pelas Categorias, as Causas e Subcausas. Em cada uma
das linhas principais que representa uma espinha de peixe, associa-se uma categoria,
característica da situação sob estudo. Em seguida, desmembra-se cada categoria em
causas que a influenciam. A figura a seguir apresenta um exemplo de Diagrama de
Causa-e-Efeito (REIS, 2001). O objetivo desse diagrama é estudar as causas que
conduzem ao mau uso das técnicas de CEQ.
- -25
Figura 10 - Diagrama de Causa-e-Efeito
Fonte: REIS, 2001.
#PraCegoVer: a imagem apresenta um exemplo de diagrama Causa-e-Efeito, cuja
estrutura se assemelha a uma “espinha de peixe”. Na linha central está o problema em
questão, e nas ramificações laterais estão as possíveis causas do problema.
As Categorias identificadas são: Má Atitude Perante o CEQ, Equipamento Inadequado,
Gerenciamento Inadequado e Treinamento Inapropriado. Desdobram-se em classes
que por sua vez desmembram-se em subclasses.
No idioma português, é comum escrever as Categorias com palavras que se iniciam
com a letra “M”, como Material, Máquina, Mão de Obra, Método, tornando-o conhecido
como diagrama 4M. Podem-se acrescentar outras categorias, como Medida e Meio
Ambiente (6M). Ainda é possível acrescentar o vocábulo “Management”, que em inglês
que significa Gestão, tornando o diagrama 7M. Com este último deseja-se verificar
como a gestão pode influenciar no resultado final, seja para insucesso ou para alcançar
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o sucesso. A figura a seguir apresenta uma estrutura básica desse diagrama no
formato espinha-de-peixe com essas categorias.
Figura 11 - Estrutura básica do diagrama Causa-e-Efeito
Fonte: ÁVILA, 2015.
#PraCegoVer: a imagem é uma espinha de peixe com seis filamentos laterais. Em
cada filamento está escrito um dos M’s descritos acima, e na boca do peixe está a
palavra “efeito”.
4.5 Diagrama de Concentração de Defeitos
O Diagrama de Concentração de Defeitos registra o histórico passado e atual de uma
variável do processo, sendo usada como entrada de dados no computador. Com os
avanços computacionais, a leitura, coleta e armazenamento das informações podem
ser feitos automaticamente.
4.6 Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão é um gráfico bidimensional, em que os valores das variáveis
envolvidas são representados como pares ordenados no plano cartesiano. Essas
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variáveis são variáveis quantitativas, medidas sobre os mesmos indivíduos (FARIAS,
2020).
O diagrama de dispersão é usado principalmente para visualizar a relação/associação
entre duas variáveis. É muito útil para (UFPR, 2020):
• Comparar o efeito de dois tratamentos no mesmo indivíduo.
• Verificar o efeito tipo antes/depois de um tratamento.
Essa ferramenta estatística auxilia a análise da dispersão entre valores centrais.
Considere o seguinte exemplo (UFPR, 2020): um grupo de pesquisadores realizou um
estudo sobre uma população de ursos com o intuito de analisar o seu habitat natural e
o desenvolvimento físico.
Um dos objetivos dos pesquisadores nesse estudo é encontrar uma maneira de
conhecer o peso do urso através de uma medida como comprimento, altura, perímetro
do tórax, dentre outras medidas. O problema estatístico aqui é encontrar uma variável
que tenha uma relação forte com o peso, de modo que, a partir de seu valor medido,
possa ser calculado (estimado, na verdade) o valor peso indiretamente, através de uma
equação matemática.
O primeiro passo para encontrar essa variável é fazer o diagrama de dispersão das
variáveis candidatas (eixo horizontal) versus o peso (eixo vertical), usando os pares de
informações de todos os ursos. Você pode tentar as variáveis: idade, altura,
comprimento da cabeça, largura da cabeça, perímetro do pescoço e perímetro do tórax.
As figuras a seguir mostram, respectivamente, a relação entre peso e altura e entre
peso e perímetro do tórax.
Figura 12 - Relação entre peso e altura (A); relação entre peso e perímetro do tórax (B).
Fonte: SHIMAKURA, 2008.
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#PraCegoVer: a imagem mostra dois gráficos, A e B, com eixos X e Y. O primeiro
exprime uma relação entre peso e altura, e o segundo exprime uma relação entre peso
e perímetro de tórax.
Observa-se que tanto a altura quanto o perímetro do tórax são fortemente associados
ao peso do urso, no sentido de que quanto mais alto o urso ou quanto maior a medida
de seu tórax, mais pesado ele será. Mas nota-se que esse crescimento é linear para o
perímetro do tórax e não-linear para a altura. Além disso, como os pontos estão mais
dispersos no gráfico da altura, a variável mais adequada para estimar, sozinha, o peso,
é o perímetro do tórax; a técnica estatística adequada aqui chama-se Regressão Linear
Simples.
4.7 Gráficos de Controle
A utilização de gráfico de controle tornou possível prever quando um processo de
produção sairia de controle e diagnosticar a ocorrência de defeitos aleatórios ou
sistemáticos, permitindo a realização da inspeção por amostragem, em vez da
inspeção 100% (INMETRO, 2011).
Há dois tipos de Gráfico de Controle:
• Por variáveis: trata dados quantitativos.
• Por atributos: trata dados qualitativos.
O Gráfico de Controle é tipicamente composto por um par de eixos ortogonais; três
linhas paralelas ao eixo horizontal, denominadas Limite Central do Processo ou Linha
Central (LC), que corresponde à determinada estatística da característica de qualidadeque está sendo monitorada. Linha Superior de Controle (LSC), Limite Inferior de
Controle (LIC). A figura abaixo mostra um gráfico de controle típico (MONTGOMERY
apud PUC, 2020).
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Figura 13 - Gráfico de controle típico PUC
Fonte: MONTGOMERY, 2004.
#PraCegoVer: a imagem mostra um gráfico de controle com dois eixos: o horizontal
apresenta o número da amostra ou tempo, e o vertical apresenta a amostra da
característica da qualidade. O gráfico é cortado por uma linha horizontal inferior e uma
superior, que são os limites de controle; a linha central mostra variação.
Gráficos de Controle podem ser aplicados em processos administrativos e serviços.
https://player.vimeo.com/video/506210854
Conclusão
Nesta unidade, você teve a oportunidade
de:
você sabia?
Nesta unidade, é fundamental que você fique atento às ferramentas 
de sistemas de controle da qualidade; importante também ter 
atenção ao Sistema de Medição de Desempenho e aos conceitos 
de .Benchmark
- -30
• aprender a origem dos sistemas de 
controle da qualidade;
• entender os princípios da gestão do 
controle da qualidade;
• compreender os sistemas de Medição de Desempenho;
• Verificar os princípios de ;Benchmark
• saber sobre as ferramentas de Controle Estatístico de Processos da Qualidade.
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