Resolução do caso (N1) - ESCRITORIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO)

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Resolução do caso (N1) - ESCRITORIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO) 
 
A boa execução de um Projeto, independente de seu tamanho, área de aplicação ou problema que 
vise resolver, são diretamente relacionadas às estratégias de gerenciamento adotadas. Em se tratando da 
implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos - PMO, isso tornam-se ainda mais 
relevante, pois define o padrão como todos os outros projetos serão conduzidos pela organização. No caso 
da empresa BETA S.A., alguns princípios foram claramente negligenciados, ocasionando o insucesso na 
primeira tentativa de implantar seu PMO. Vamos abordar quais as principais falhas cometidas e algumas 
estratégias que podem guiar a BETA S.A., de forma mais eficiente e eficaz, para contemplação de seus 
objetivos. 
Dentre as principais falhas cometidas pela BETA S.A. na tentativa de implantar seu PMO, destaca-
se, principalmente, o erro estratégico, pois a alta gestão tomou decisões baseadas em sua necessidade 
urgente, sem realizar o mínimo estudo de viabilidade para implementação de seu projeto. Desse erro, 
decorrem todos os demais, visto que procurou executar o projeto de maneira intuitiva, sem técnicas ou 
metodologia, envolvendo uma equipe com nenhuma maturidade em práticas do gerenciamento de 
projetos. Além disso, não consideraram uma possível capacitação da equipe para execução desse tipo de 
atividade. A falta de um Plano de Projeto, também afetaram o dimensionamento de custo e tempo do 
projeto, os quais revelaram-se insuficientes. Aliado a isso, a ausência de monitoramento e nenhum relatório 
das diretrizes de acompanhamento, conduziu a equipe na direção de apenas cumprir um prazo, pulando 
etapas cruciais, focando apenas na entrega, sem escopo, sem qualidade, sem controlar os custos, sem plano 
de comunicação, e o mais importante de tudo, sem uma plano periódico de validação das prováveis 
entregas. 
Considerando o redirecionamento da BETA S.A., para uma segunda tentativa de implementação de 
seu PMO, agora com a robustez e estrutura necessária para atender até 70 Projetos, simultâneos, podemos 
inferir que o orçamento máximo de R$ 500 mil, dependendo do nível de complexidade dos projetos a serem 
executados, sejam ainda insuficientes para essa implementação, assim a diretoria estaria errando 
novamente na estratégia de implementação do PMO. Porém, como não temos essa informação, iremos 
considerar apenas a implementação do PMO e, nesse caso, o planejamento é fundamental, logo 
desenvolver um Plano de Projeto, torna-se o passo inicial, juntamente com a definição do tipo de PMO a 
ser adotado pela empresa. 
O PMO de controle pode ser mais adequado para BETA S.A., visto que objetiva apoiar os gerentes 
de projetos na condução das iniciativas, bem como avaliar a conformidade dos projetos. Sendo assim, seria 
o ideal para verificar se os gerentes de projetos e toda a equipe do projeto estão seguindo os modelos, 
ferramentas e os processos de gestão de projetos estabelecidos na organização. Além disso, também prevê 
a capacitação dos gerentes de projetos, garantindo que o conhecimento adquirido seja aplicado na prática. 
Nesse caso da BETA S.A., as oito etapas sequenciais para implementação de um PMO, definidas 
segundo Vargas (2018), tornam-se imprescindíveis, pois conduzem à: definição de qual o tipo de escritório 
de projetos a ser desenvolvido pela organização; obtenção de apoio do patrocinador e das partes 
interessadas; desenvolvimento da estrutura física do escritório de projetos; motivação das partes 
interessadas para desenvolver o projeto; estabelecimento de uma estrutura para a criação de relatórios e 
análises de progresso; implementação de um projeto pilo; início das atividades; e retroalimentação das 
informações para a melhoria constante do PMO implementado. 
 
 
Por fim, considerando a robustez da BETA S.A., vemos que as falhas cometidas denotam, 
principalmente uma necessidade de mudança de mindset, uma repaginada na cultura empresarial, 
principalmente das lideranças, deixando claro que o Gerenciamento de Projetos, bem como o atingimento 
de melhores níveis de qualidade com a implementação de um PMO devem ser vistos como investimento e 
não, simplesmente, custo para organização. Se essa visão estivesse presente desde a primeira tentativa de 
execução, poderia se ter evitado boa parte do desperdício de recursos e tempo. 
 
 
Referências bibliográficas: 
VARGAS, R. V.; JARDIM, S. A. L. Manual Prático de Projetos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.