SDE_LDP - Avaliação Qualitativa 20212

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AVALIAÇÃO QUALITATIVA
EDICAO: APS - GM - 2021/2 - SDE - 
EQUIPE: FRATELLI TECH
1. ESTRATÉGIA
1.1. VISÃO (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS)
A Visão de Futuro da Empresa (Objetivos Estratégicos) é estabelecida no início da simulação, devendo nortear
as estratégias e decisões e servindo como base para a avaliação final do desempenho da empresa. Dois conceitos
são fundamentais na avaliação da estratégia: foco e consistência interna.
Veja abaixo os pesos atribuídos para os objetivos da empresa.
Objetivos estratégicos Pesos
Mercado na região 1 2
Mercado na região 2 8
Mercado na região 3 6
Faturamento 7
Lucratividade das vendas 4
Patrimônio líquido 3
Qualidade das previsões 5
Liquidez corrente 5
Sustentabilidade empresarial 5
1.2. FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS
Deve ser examinado a partir dos pesos que a empresa atribuiu aos objetivos estratégicos na VISÃO de Futuro.
Avaliação do foco estratégico
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região. Trata-
se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário. Isso é muito
importante para o processo decisório da empresa.
A empresa estabeleceu foco no faturamento com pesos elevados e superiores à lucratividade e patrimônio líquido.
Muito boa definição do ponto de vista econômico financeiro, o que irá facilitar a definição de uma série de
estratégias e políticas meios. Como exemplos a política de capacidade e localização.
Discussão conceitual
Na hora da formulação da estratégica, definir o foco é fundamental para orientar o desdobramento das políticas e
estratégias funcionais. Em nossa simulação estabelecer foco significava atribuir pesos distintos entre os objetivos
de mercado e entre os objetivos econômico-financeiros, atribuindo peso maior aos objetivos prioritários em cada
grupo.
Porque é fundamental estabelecer foco? Veja que foco em objetivo prioritário não significa que você irá desprezar
os demais objetivos. Significa sim, que ao definir um foco e comunicar isso claramente a todos os que decidem na
empresa, você estará facilitando e orientando o processo decisório. Um foco de mercado representa eleger um
mercado em relação ao qual a empresa deseja estabelecer uma relação duradoura e de longo prazo. Significa que
quando, eventualmente, surgir qualquer crise que reduza a capacidade de produção e vendas, a empresa tem claro
qual mercado preservar. Significa também que a empresa sabe exatamente o que pretende e quais estratégias e
políticas irão favorecer tal perspectiva. Muita gente decide nas empresas e se não houver foco estratégico o
processo de decisão pode se tornar dúbio e dificultar o atingimento dos objetivos.
Do ponto de vista econômico e financeiro o foco também é fundamental. Observe que a rentabilidade, ou
crescimento do Patrimônio Líquido, embora seja um objetivo principal do administrador, ou seja, ampliar a riqueza
do acionista, do ponto de vista estratégico é muito mais uma consequência de outros vetores de desempenho. A
clássica formula DuPont que desdobrou a rentabilidade na multiplicação da margem de lucro e pelo giro dos ativos,
revela os dois vetores que constroem a rentabilidade e que se constituem em objetivos estratégicos mais
operacionalizáveis. Portanto, estabelecer foco em um dos vetores, isto é, lucratividade ou faturamento significa
escolher o objetivo prioritário em um determinado ciclo de estratégia. Porque não escolher os dois e dispensar o
foco? Ocorre que nem sempre é possível ter sucesso nos dois objetivos simultaneamente. As vezes é muito difícil,
principalmente em setores muito competitivos. As vezes, as políticas que favorecem o faturamento, como preço
agressivo, por exemplo, dificultam a lucratividade. Além disso, o foco econômico também depende da natureza do
negócio. Em alguns negócios que possuem características de commodities é muito razoável que se construa a
rentabilidade em cima do giro, uma vez que o preço é dado pelo mercado e os processos são bastante
padronizados. Em outros negócios que trabalham com nichos de mercado de segmentos sofisticados com produtos
de alto valor agregado é mais fácil construir a rentabilidade através da lucratividade. De qualquer maneira, é
indispensável que se defina um foco econômico-financeiro.
1.3. CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS
Pode ser verificada quando as prioridades aos objetivos estabelecidos na VISÃO, nas dimensões de mercado e
econômica, são consistentes entre si e possibilitam políticas e estratégias com efeito sinérgico.
Avaliação da consistência
Há excelente consistência nesta definição de prioridades para os objetivos estratégicos. A empresa combina bem o
foco em um mercado médio da região 2, associado com atenção também importante para a região 3, a maior
região do mercado, além da busca do giro dos estoques, no nosso exercício caracterizada pela liderança em
faturamento. No conjunto, os pesos atribuídos aos mercados e com ênfase na região 2 e o foco no faturamento,
são objetivos que se auto reforçam. A empresa pode orientar sua estratégia para maiores volumes de produção e
venda, o que favorece políticas com efeito sinérgico.
Discussão conceitual
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual crítico na definição da visão estratégica, que acaba
gerando inconsistências e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios.
Um conceito importante na formulação da estratégia é o que chamamos de consistência interna dos objetivos. É um
conceito simples que busca definir prioridades que se auto reforcem, entre os objetivos de mercado e econômico-
financeiros.
A consistência interna é fundamental porque permite que políticas e estratégias funcionais possam promover
sinergia em termos de resultados. Não é recomendável que os focos estabelecidos nas dimensões mercado e
finanças estejam inconsistentes e exigindo políticas que sejam conflitantes entre si. Veja por exemplo uma empresa
que num momento de implantação busque, para um ciclo inicial de estratégia, liderar grandes mercados. Ao mesmo
tempo, resolva focar também em liderança da lucratividade. É um exemplo eloquente de inconsistência entre os
objetivos estratégicos. Embora não seja impossível, será muito difícil maximizar o giro necessário para vender
grandes volumes e liderar grandes mercados e, ao mesmo tempo, maximizar a lucratividade. Especialmente, em
setores muito competitivos. Algumas políticas compatíveis para liderar e se consolidar em grandes mercados, como
preços competitivos e altos gastos com propaganda, por exemplo, podem não favorecer a maximização da
lucratividade.
1.4. CAPACIDADE (DIMENSIONAMENTO DA PLANTA)
Avalia a consistência da relação entre os investimentos em capacidade produtiva, incluindo as eventuais expansões
realizadas durante a simulação, e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos.
Capacidade inicial de produção: 20.000 
Expansão - período 4 3.500 Relação oferta/demanda 1,13
Expansão - período 7 4.000 Relação oferta/demanda 1,14
Avaliação da capacidade inicial
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, poderia atender
diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que tange a decisão de capacidade
inicial, há consistência na relação meio X fim.
Avaliação das expansões
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e podem ter exposto a empresa a alto
risco. A conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da demanda, um quadro geral que não
sugere investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode se caracterizar como choque de oferta.
Dependendo da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando
ociosidade de plantas produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de
rentabilidade.
Discussão conceitual
A planta produtiva deve ser considerada como um grande meio para atingir os objetivos de mercado e econômico-
financeiros. Daí, torna-sefundamental definir a capacidade de maneira consistente.
Primeiro, observe a capacidade inicial em relação aos objetivos de mercado. Quando a empresa se propõe a liderar
um ou mais grandes mercados, como as regiões 2 e 3, é fundamental que construa uma planta com maior
capacidade, acima da média, neste exercício acima de 20.000. Senão, dificilmente conseguirá volume de produção
e venda que lhe permita liderar os mercados. Por outro lado, se o foco é em uma região pequena, a capacidade
poderá ser dimensionada abaixo da média, com menores custos e suficiente para atender os mercados. Reflita
como está a consistência de sua planta produtiva com os objetivos de mercado. A capacidade da minha fábrica foi
bem definida ou deveria ter iniciado com uma planta maior, ou menor?
A capacidade de produção também deve ser consistente com os objetivos econômico-financeiros. Observe que, em
um contexto mais competitivo de oligopólios, é muito difícil liderar em faturamento com um volume baixo de
produção e vendas. Dada a tendência de convergência de preços, o montante global de faturamento resulta mais
do volume vendido do que da margem embutida no preço. Por outro lado, uma fábrica muito grande poderá
dificultar a busca de uma lucratividade superior. Em geral, grandes plantas acabam vivenciando o dilema entre
margem de lucro e ociosidade. Muitas vezes abrem mão da margem para não arcarem com os custos da
ociosidade. Ocupar capacidade de fábrica, portanto, é um imperativo e isso pode exigir políticas de preço
incompatíveis com o foco na lucratividade. Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com os
objetivos econômico-financeiros.
As expansões devem ser consideradas nos mesmos contextos apresentados acima, porém, adicionando-se a
dimensão do ambiente de mercado. A ideia é que uma boa política de expansão deve necessariamente considerar
o comportamento da demanda e sua relação com a oferta do setor. Como foram minhas decisões sobre expansão
de fábrica? Minhas decisões de expansão estavam alinhadas ao comportamento da demanda e/ou à relação
oferta/demanda?
1.5. LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA
Avalia a consistência da relação entre a localização escolhida para a fábrica e os pesos atribuídos aos objetivos
estratégicos.
Localização da fábrica: Região 2
Avaliação da localização
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades no
aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da empresa.
Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão de localização.
Discussão conceitual
Outra decisão importante em relação a planta produtiva é a localização. A escolha de uma das três regiões de
mercado para localização da única fábrica autorizada pelo Conselho de Administração deve estar alinhada aos
objetivos estratégicos estabelecidos.
Na dimensão estratégica, sempre que possível, é fundamental localizar a fábrica na região de mercado onde a
empresa pretende ser líder. A maior proximidade geográfica com os clientes preferenciais pode significar grandes
economias na logística da distribuição. Obviamente, economias nos gastos comerciais e de distribuição também
auxiliam bastante na construção da lucratividade das vendas.
2. PRODUÇÃO
2.1. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
A análise meio X fim da programação, permite verificar a consistência entre a programação de produção da
empresa e a capacidade disponível, considerando os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Programação T+1 20.000 20.000 20.000 23.500 23.500 23.500 27.500 27.500
Capac. prod. T+1 20.000 20.000 20.000 23.500 23.500 23.500 27.500 27.500
Avaliação da programação
Política de programação de produção excelente. A empresa mantem programação que busca otimizar a ocupação
da planta produtiva, planejando operar em plena capacidade em todos os períodos.
Discussão conceitual
A decisão de programação é fundamental para que a produção ocorra no período seguinte e a venda dois períodos
após. Portanto, trata-se de uma decisão que impõe uma visão de médio prazo. Uma preocupação deve ser a
compatibilização da programação com a política de produção.
Teoricamente, a estratégia de programação da produção deve seguir uma das seguintes políticas: a) produção pela
média da demanda (gerando estoques na baixa demanda para suprir as vendas na alta demanda); b) produção
acompanhando a curva da demanda (o que exige capacidade pelo topo da demanda); c) Produção crescente com
aumento em patamares (quando a demanda é crescente). Entretanto, em geral os investimentos em capacidade
são feitos com determinada cautela e, sempre que o mercado permitir, predomina a política de operar a produção a
plena capacidade. O que ocorre na prática é que, os custos da ociosidade da planta produtiva aumentam os custos
do lote produzido, tornando o produto menos competitivo no mercado. Produzir a plena capacidade passa a ser um
imperativo. Obviamente, isso deve ser analisado de maneira articulada aos níveis de estoque em processamento e
de produtos acabados disponíveis para venda. Avalie suas decisões de programação à luz de sua política de
estoques, e verifique se não houve descompassos em relação à demanda. Quando há descompassos entre os
estoques disponíveis e a demanda do mercado, todos os demais objetivos ficam prejudicados. Sem produtos não
tem como liderar o mercado ou mesmo produzir faturamento superior, por exemplo. Muita atenção deveria ser
dedicada à programação de produção.
2.2. COMPRAS E ESTOQUE
Em relação a compras e estoques, verifica-se a consistência entre as políticas adotadas e os objetivos estratégicos
definidos na VISÃO, considerando–se, ainda, a capacidade de produção disponível.
Períodos 2 3 4 5 6 7 8
MP disponível 26.000 26.000 20.000 23.500 25.500 12.599 27.500
Programação 20.000 20.000 20.000 23.500 23.500 23.500 27.500
Capacidade/necessidade 1,3 1,3 1 1 1,09 0,54 1
Avaliação de compra e estoques
Em um período específico da simulação, a empresa não assegurou estoques suficientes para abastecer
adequadamente a produção. Muito provavelmente em função de crise no abastecimento provocada pelo
fornecedor. Apesar disso, pela média dos períodos simulados, a política de compras e estoques da empresa parece
ser adequada, trabalhando com uma margem de segurança dos estoques de até 20%.
Discussão conceitual
A política de compras e estoques deve ser compatível com a de produção. Essas decisões são típicas do
planejamento agregado de produção. Trata-se de uma decisão de extrema importância em função dos impactos
que pode acarretar. Observe que muitas vezes os custos da ociosidade são causados por insuficiência de insumos.
Por outro lado, o excesso de estoques também é muito nocivo, pois aumenta os custos operacionais de
armazenagem e aqueles que chamamos de custos de oportunidade.
Esses últimos são os ganhos que a empresa deixa de ter se, ao invés de deixar os recursos parados como
investimentos nos estoques, que estão no almoxarifado, os investissem em outras alternativas mais rentáveis.
Verifique acima a relação capacidade de produção do estoque/necessidade de insumos. Analise se suas decisões
de compra foram consistentes. Uma relação abaixo de 1 pode indicar que houve falta de estoque em algum
momento provocando ociosidade da fábrica. Uma relação muito maior que 1, já que algum estoque de segurança
pode ser necessário, pode indicar que houve perda de rentabilidade por excesso de estoques. Obviamente, entre
outros fatores, essa relação deve ser analisada de acordo com a conjuntura, com o nível de risco percebido no
mercado fornecedor e com o segmento de negócios em que está atuando.
3. MARKETING
3.1. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)
Permite verificar a consistência das decisões de investimentos em P&D em relação aos objetivos estratégicos
definidos na VISÃO.
 Indústria Empresa
Investimento médio em P&D 19.895,83 25.000,00
Nº médio de melhoramentos obtidos 1,33 1
Tempo médio de obtenção 4,31 8
Avaliação do investimentoem P&D
A empresa implementou política agressiva em P&D, investindo acima da média da indústria. Entretanto, em função
de uma aleatoriedade desfavorável para a empresa, obteve um número de melhoramentos menor do que a média
e, também, demorou mais tempo do que a média da indústria para obter os melhoramentos. Mesmo com essa
relativa baixa resposta aos investimentos em P&D, a empresa acabou gerando demanda excessiva e perdeu
vendas por falta de estoques, acima da média da indústria. Se tivesse havido mais eficácia na resposta aos
investimentos, muito provavelmente o problema de excesso de demanda teria se agravado. É fundamental
compreender que investimentos em excesso, sem capacidade de produção para atender a demanda atraída,
acabam por comprometer a lucratividade da empresa.
Discussão conceitual
Dentro do mix de marketing das empresas, o “produto” é um dos elementos principais. No caso do produto o
fundamental é que ele possua qualidade compatível com seu posicionamento de mercado. Dentre diversos fatores
como durabilidade, praticidade, usabilidade etc, a qualidade relaciona-se também a aspectos estéticos e a
determinadas funcionalidades do produto que acabam por conferir uma maior atratividade no mercado. Muitas
vezes a qualidade impacta os custos de produção, para mais ou para menos, ganhando relevância neste caso o
valor agregado obtido.
Em muitos casos o investimento em P&D que gera melhoramentos no produto está relacionado a uma estratégia de
diferenciação do produto que possa permitir um preço prêmio e com isso obter ganhos de margem em
determinados segmentos de mercado. Em nossa simulação, para se obter melhoramentos no produto era
necessário investir em P&D e, ocorrendo o melhoramento, o efeito resultante é a maior atratividade que o produto
passa a ter no mercado, sem impacto em custos.
3.2. PROPAGANDA
Análise da consistência entre os investimentos em propaganda nas regiões de mercado e os objetivos estratégicos
definidos na VISÃO.
 Invest. acumulado médio da indústria Invest. acumulado da empresa
Região 1 88.685,45 73.500,00
Região 2 156.075,70 372.000,00
Região 3 141.264,35 293.000,00
Total 386.025,50 738.500,00
Avaliação do investimento em propaganda
Política de investimentos em propaganda muito consistente e, considerando o perfil tecnológico das regiões, bem
orientada em termos de distribuição dos recursos entre as mídias online e tradicional. Prioriza as regiões 2 e 3,
reforçando a busca da liderança na região 2 e reforçando a busca da liderança em faturamento. Os investimentos
acima da média da indústria na região 3 significam atenção à região de maior demanda, maior sensibilidade à
propaganda e, consequentemente, maior potencial para gerar faturamento.
Discussão conceitual
Um mercado só existe quando há desejo de compra, renda e acesso ao produto. A propaganda funciona de duas
maneiras na construção do mercado: estimulando o desejo pelo produto e propiciando acesso quando comunica ao
mercado a sua disponibilidade e suas características. Portanto, trata-se de um elemento fundamental no mix de
marketing da empresa.
Do ponto de vista estratégico a propaganda de qualidade, independentemente da sua natureza ou veículo, sempre
funciona aumentando a atratividade do produto. O que pode variar é a intensidade e a abrangência com que é
utilizada. Muitas vezes se o posicionamento do produto é para grandes mercados de massa a dependência da
propaganda aumenta bastante em termos de investimentos. Por outro lado, se a estratégia é focada em termos de
segmento de mercado, os investimentos específicos em propaganda já são diferentes. De qualquer maneira ela é
sempre muito importante.
3.3. POLÍTICA DE PREÇOS
Análise da consistência entre a política de preço equivalente nas regiões de mercado (considerando a política de
forma de pagamento) e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.
 Preço médio equivalente da indústria Preço médio equivalente da empresa
Região 1 117,95 127,67
Região 2 117,70 123,80
Região 3 111,56 108,33
Avaliação da política de preço
Do ponto de vista do mercado, a política de preços inverte prioridades e, portanto, não é coerente. Pratica preços
acima da média na região 2, onde pretende liderar, e preços abaixo da média da indústria na região 3, onde não
tem interesse em liderança. Por outro lado, os investimentos são bastante consistentes com o objetivo de liderar em
faturamento. A adoção de preços competitivos na região 3, de maior demanda e com grande sensibilidade a
preços, reforça bastante o faturamento.
Discussão conceitual
A política de preços é uma das mais importantes da estratégia empresarial e relaciona-se às estratégias de
marketing e finanças. Basicamente, o posicionamento de preço deve ser alinhado com a segmentação de
mercados e aos objetivos econômicos e financeiros.
Compreender como foi a política de preços da empresa, como ela favoreceu margens de lucratividade superiores
ou como funcionou como elemento chave para a maximização do faturamento, são analises fundamentais. É
indispensável, também, observar aderência dos preços com os objetivos regionais de mercado, examinando se os
preços praticados ajudaram na construção da pretendida liderança de parcela de mercado ou construíram margens
superiores em mercados secundários.
4. PESSOAS
4.1. OPERÁRIOS (MOD)
O dimensionamento da equipe de Produção (operários/supervisores) deve ser analisado frente aos objetivos
estratégicos definidos na VISÃO, a programação e a capacidade de produção disponível.
Para efeitos de avaliação, será utilizado o termo ‘operários equivalentes’ considerando a capacidade produtiva dos
operários ajustada à quantidade de supervisores disponível.
Períodos 2 3 4 5 6 7 8
Operários necessários 63 63 63 74 74 74 86 
Operários equivalentes 63 63 63 73,6 73,6 73,6 86 
Operários
ociosos/faltantes
0 0 0 -0,4 -0,4 -0,4 0 
Avaliação de mão de obra direta
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito consistente. O
número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à programação de produção, com
variações insignificantes, com praticamente nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou
quebra na produção por falta de operários.
Discussão conceitual
A MOD é um fator fundamental para a produção do RPB. O gerenciamento adequado deste recurso visa assegurar
os níveis de produção, garantir as vendas planejadas e o consequente atingimento dos objetivos de longo prazo da
empresa.
Neste tópico a análise é sobre o adequado dimensionamento da MOD feito pela empresa ao longo dos períodos de
produção da simulação. O pressuposto é que esse dimensionamento deve estar diretamente relacionado à
programação da produção que, em última análise, foi decidida de acordo com os objetivos de produção da
empresa. Portanto, verifica se as horas de mão de obra disponíveis ao longo dos trimestres são suficientes para
atender a programação de produção correspondente.
4.2. VENDEDORES
A consistência do tamanho da equipe de vendas (vendedores/supervisores) deve ser analisada frente aos objetivos
estratégicos definidos na VISÃO e ao número de ‘vendedores equivalentes’ da indústria (considerando o número de
vendedores ajustados à quantidade de supervisores).
Períodos 3 4 5 6 7 8
Supervisores 6 6 7 7 7 7
Capac. supervisão 48 48 56 56 56 56
Vendedores 47 47 54 53 53 55
Cap.Superv./Vend. 1,02 1,02 1,04 1,06 1,06 1,02
Média de vend. 
equivalentes
Região 1 Região 2 Região 3 Total
Na indústria 7 17 22 46
Na empresa 5 25 25 55
Avaliação da equipe de vendas
A política em relação à força de vendas foi razoavelmente agressiva. Em duas regiões, o número médio de
vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Observe que, de maneira consistente,
a empresa alinhou agressividade em vendedores com a região onde tinha interesse estratégico prioritário. Outro
aspecto bastante positivo da política foi a consistência interna, na relação entre número médio de supervisorese o
número médio de vendedores. A ociosidade média de supervisores foi de até 10%, bastante aceitável considerando
a amplitude de controle envolvida. Em nenhum período do jogo houve escassez de supervisores, assegurando a
produtividade dos vendedores.
Discussão conceitual
Nesta simulação, considerando a abordagem da carga de trabalho, um aspecto fundamental é o dimensionamento
da força de vendas de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas que os vendedores
farão aos varejistas. A estratégia, em termos da força de vendas, pode ser de baixa, média ou alta agressividade,
sendo relevante quanto as escolhas são aderentes às metas de mercado e consistentes internamente na relação
vendedores e supervisores.
5. FINANÇAS
Análise da consistência das políticas de investimentos e financiamentos, independente dos objetivos estratégicos
estabelecidos na VISÃO.
Período Saldo final
projetado
Investimentos Financiamentos Saldo final Empréstimo
automatico
1 1.833.000,00 1.800.000,00 0,00 33.000,00 0,00
2 697.300,00 400.000,00 0,00 297.300,00 0,00
3 586.518,10 200.000,00 0,00 610.692,43 0,00
4 1.494.859,71 0,00 150.000,00 1.521.308,01 0,00
5 1.795.989,43 1.000.000,00 0,00 840.514,03 0,00
6 2.194.033,71 1.250.000,00 0,00 1.258.005,76 0,00
7 2.857.788,91 2.000.000,00 100.000,00 644.322,66 0,00
8 1.938.057,16 1.900.000,00 100.000,00 287.680,73 0,00
Avaliação da gestão financeira
A empresa revelou grande falta de compreensão sobre gestão de fluxo de caixa. Em 1 período da simulação
apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou investimentos de qualquer
natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Também em vários períodos da simulação, realizou operações
simultâneas de financiamento (empréstimos e/ou factoring) e de investimentos (aplicações financeiras). Tratam-se
de operações excludentes que não devem ser feitas em um mesmo período de tempo. A não ser que,
excepcionalmente, encontre-se no mercado "spread" bancário negativo.
Discussão conceitual
Independentemente da estratégia estabelecida a gestão do fluxo de caixa é fundamental para se obter resultados
superiores. Uma boa gestão de caixa visa obter ganhos de curto prazo com investimentos quando houver
disponibilidade de caixa e minimizar as perdas com financiamentos que representam a melhor opção disponível no
mercado.
O fluxo de caixa projetado permite antecipar essas disponibilidades e necessidades de caixa. Quando estão
projetados saldos positivos e a empresa permite que esses recursos fiquem parados no caixa, está incorrendo em
custo de oportunidade, que é o que poderia estar ganhando na melhor aplicação disponível para o prazo previsto
para a disponibilidade. Por outro lado, quando o caixa apresenta projeção de saldos negativos, é fundamental
buscar as melhores opções de financiamentos para a falta momentânea de recursos. Caso contrário, poderá
incorrer em créditos urgentes e muitas vezes automáticos com alto custo financeiro.