Apostila - Introdução ao Pensamento Enxuto

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Introdução ao Pensamento Enxuto 
Hominiss Consulting 
 
Introdução ao pensamento enxuto 2 
 
 
Sumário 
1. Introdução ao pensamento enxuto .......................................................... 3 
1.1. A busca pela eliminação de desperdícios ............................................. 3 
1.2. O pensamento enxuto .......................................................................... 3 
2. O que é produção enxuta? ....................................................................... 3 
3. Da manufatura enxuta à empresa enxuta ................................................ 5 
4. Manufatura enxuta ................................................................................. 6 
4.1. Metodologia DMAIC Hominiss.............................................................. 6 
4.1.1. Definição de escopo ......................................................................... 8 
4.1.2. Medir e mapear situação atual ........................................................ 8 
4.1.3. Análise da situação atual e desenvolvimento da situação futura .... 8 
4.1.4. Implementação da situação futura .................................................. 9 
4.1.5. Controle do Processo ........................................................................ 9 
4.2. Estrutura básica – Manufatura enxuta .............................................. 10 
4.2.1. Início da jornada ............................................................................. 10 
4.2.2. Evolução da jornada lean ............................................................... 11 
4.3. Ferramentas lean ................................................................................ 12 
4.4. Sistemas de medição .......................................................................... 12 
4.4.1. Scrum .............................................................................................. 13 
5. Fábrica enxuta ....................................................................................... 14 
5.1. Sustentabilidade ................................................................................. 14 
5.2. Desenvolvimento ................................................................................ 15 
5.3. Sistema de medição lean .................................................................... 15 
5.3.1. Sustentabilidade lean ..................................................................... 16 
5.4. Educação gerencial lean ..................................................................... 17 
5.4.1. Percepção de valor ......................................................................... 19 
5.5. Integração de áreas ............................................................................ 20 
6. Empresa Enxuta ..................................................................................... 21 
 
 
Introdução ao pensamento enxuto 3 
 
 
1. Introdução ao pensamento enxuto 
Produção enxuta é uma filosofia de produção que vem se disseminando de 
maneira ampla e com velocidade cada vez maior nas empresas brasileiras. Esta filosofia 
não se limita a empresas apenas de manufatura, mas também de serviços, hospitalares, 
turismo, financeiras, TI, etc. 
 
1.1. A busca pela eliminação de desperdícios 
Independente do segmento, para manterem-se competitivas, as empresas 
devem buscar eliminar seus desperdícios e garantir a entrega de valor para aqueles que 
mais importam: seus clientes. Saber como identificar os desperdícios e eliminá-los de 
forma sistemática e sustentável garantem a perpetuação do bem-estar organizacional. 
Por isso, a tarefa de identificar as mudanças que visam trazer valor ao cliente não 
pode resumir-se a ações pontuais. Essa tarefa deve ser um exercício ininterrupto e 
constantemente renovado. 
 
1.2. O pensamento enxuto 
Nascido no Japão pós-guerra, o pensamento enxuto propõe um método de 
trabalho focado no processo de reconhecimento das oportunidades de melhorias, 
visando formar uma organização enxuta voltada à constante execução de progressos. 
Seu conceito central consiste em uma metodologia de identificação e eliminação 
sistemática e sustentável de desperdícios. Visando formar empresas mais robustas para 
atender seus clientes com qualidade, tal método promove o conceito de melhoria 
contínua através de ferramentas aplicáveis a todos os tipos de organização. 
Apresentando passos claros e objetivos, este curso apresenta as etapas a serem 
seguidas na formação de uma organização enxuta. O curso de Introdução ao 
Pensamento Enxuto é o passo inicial para que toda empresa possa garantir a máxima 
agregação de valor aos seus produtos e serviços. 
 
2. O que é produção enxuta? 
Define-se produção enxuta como a eliminação ou redução sistemática e 
sustentável de desperdícios no processo produtivo. Nota-se na Figura 1 que a ênfase é 
dada às palavras sistemática e sustentável. A palavra “sistemática” se refere à criação 
de uma estrutura organizacional e de uma metodologia que promova sistematicamente 
o processo de melhoria, porém, é importante que a sustentabilidade também esteja 
garantida. Neste contexto, a sustentabilidade não se refere ao âmbito ambiental, mas 
à manutenção e garantia de que os esforços de melhoria que foram feitos sejam 
mantidos ao longo do tempo no processo produtivo. 
Introdução ao pensamento enxuto 4 
 
 
 
Figura 1 – Manufatura enxuta 
A manufatura enxuta surgiu na Toyota no final da década de 40 através de Taiichi 
Ohno, Shigeo Shingo e Kiichiro Toyoda. Juntos, eles iniciaram uma sistematização do 
processo de melhoria, buscando atingir um mercado consistente para, futuramente, a 
Toyota se tornar maior empresa automobilística do mundo. 
Implementar manufatura enxuta nas empresas atuais não é sinônimo de clonar 
o sistema Toyota de produção. Na verdade, as empresas têm características diferentes, 
e muitas vezes demandam soluções diferentes das implantadas na Toyota. O espírito no 
entanto é o mesmo: eliminação sistemática e sustentável dos desperdícios. Diversas 
abordagens e ferramentas não consideradas originalmente pela Toyota hoje fazem 
parte do arsenal de soluções para o Lean. A Figura 2 ilustra diversos complementos que 
foram incorporados ao original sistema Toyota de produção para formar o conceito 
atual de produção enxuta. Dentre elas, tem-se a adição de novas ferramentas, como por 
exemplo o uso do conceito de Evento Kaizen, criado fora da Toyota, para condução 
intensiva de melhorias pontuais. 
 
Figura 2 – Visão ampla produção 
Manufatura Enxuta = 
identificação e eliminação 
sistemática e sustentável 
de desperdícios 
Introdução ao pensamento enxuto 5 
 
 
Outro exemplo é o sistema Dell de produção, que trouxe a configuração do 
produto mediante a necessidade específica do cliente, chamado de customização 
maciça. Este conceito é considerado altamente enxuto, pois o cliente recebe 
exatamente o valor que ele deseja. 
Agile Manufacturing é o esforço de realizar a racionalização dos processos 
Engineering to Order. Este conceito é utilizado para empresas que tem sua produção 
voltada para produtos que são projetados de acordo com a necessidade do cliente. 
Agregou-se muito conhecimento ao processo de produção enxuta ao adicionar-
se conceitos da Teoria das Restrições. Dentre estes, destaca-se a proteção do gargalo 
contra perdas de produtividade e a contabilidade de ganhos, onde avaliam-se os ganhos 
globais que se tem na produção. Também incorporou-se o lean para Alta Variedade, que 
é direcionado a empresas que possuem uma grande variedade de produtos com 
características particulares. 
Outro conjunto de conhecimentos que auxiliam muito as implantações de lean é 
a gestão de mudanças. Ela trata da condução do processo de implantação de maneira 
formal, algo que a Toyota fez de forma empírica. Hoje em dia as mudanças são feitas de 
maneira rápida e, portanto, existe a necessidade de uma metodologia que auxilie isto. 
A estrutura do 6 sigma que foi incorporada no formatode Lean 6 sigma trouxe algumas 
novidades na gestão de mudanças, como a metodologia DMAIC (Define, Measure, 
Analyze, Improve and Control), que é uma metodologia muito disseminada e segura para 
promover e conduzir o processo de mudança. 
Portanto, um conjunto união de todos estes e outros elementos é o que pode 
ser chamado atualmente de visão ampla de produção enxuta, onde a raiz está no 
sistema Toyota de produção, mas a variedade de ferramentas cresceu e continua 
crescendo com o intuito de implementar essa filosofia. 
 
3. Da manufatura enxuta à empresa enxuta 
Normalmente, o processo de desenvolvimento de uma cultura enxuta começa 
pelas atividades de maior agregação de valor para o cliente, sejam elas de manufatura 
ou serviço. A evolução acontece naturalmente, abrangendo pouco a pouco as demais 
áreas da empresa. É quando dizemos que o que era “manufatura enxuta” virou “fábrica 
enxuta”. Uma empresa deve buscar sair da condição de manufatura enxuta e atingir o 
estágio de fábrica enxuta. A evolução de conceitos deve atingir todos os níveis 
organizacionais, permeando todos os aspectos da organização. A essa evolução damos 
aqui o nome de “empresa enxuta”. A figura 3 ilustra essa evolução. 
Introdução ao pensamento enxuto 6 
 
 
 
Figura 3 – Manufatura enxuta à empresa enxuta 
A fábrica enxuta representa uma evolução no sistema organizacional de 
condução da jornada lean. É necessária uma mudança na estrutura organizacional de 
condução do processo, criando-se uma estrutura que cuide tanto de sustentabilidade 
quanto de desenvolvimento de novas melhorias. Os sistemas de medição de 
desempenho para as demais áreas são modificados. Para isso, muda-se o sistema de 
medição destas áreas e cria-se um sistema de educação gerencial global para a fábrica 
e então faz-se a integração das áreas em direção ao esforço de melhoria. 
A empresa enxuta é uma estrutura corporativa lean que vai permitir perpetuar 
o processo de mudança. Mudam-se os padrões de operação, cria-se um sistema de 
metas enxuto e um sistema de educação lean corporativo que envolvam os aspectos 
operacionais, gerenciais e diretivos da empresa. 
 
4. Manufatura enxuta 
4.1. Metodologia DMAIC Hominiss 
Para implementar uma manufatura enxuta, é necessário criar uma estrutura 
organizacional que conduzirá este processo e dará apoio às atividades operacionais 
durante o processo de mudança. Nesta fase, acontece a introdução das ferramentas 
lean e as operações começam a ser gerenciadas de maneira diferente. 
Como dito anteriormente, o processo de implantação lean em uma empresa é 
diferente do que foi realizado no passado no Japão, com a Toyota. Como mostra a Figura 
4, a Toyota levou de três a quatro décadas para implementar esse processo, começando 
por volta da década de 40 e o consolidou entre as décadas de 70 e 80. 
Atualmente, quando a Toyota realiza alguma implementação, a cultura já está 
consolidada e as mudanças ocorrem em ambientes greenfield, ou seja, quando se abrem 
novas fábricas, elas já são enxutas e possuem todo o conhecimento e filosofia 
intrínsecos. 
 
Manufatura 
Enxuta 
Empresa 
Enxuta 
Fábrica 
Enxuta 
Introdução ao pensamento enxuto 7 
 
 
 
Figura 4 – Abordagens de desenvolvimento 
Diferentemente da Toyota, as demais empresas tiveram um desenvolvimento 
mais rápido. A ação destas empresas em direção ao lean começou na década de 90 em 
ambientes brownfield, ou seja, fábricas já existentes que tiveram que se adaptar e se 
recondicionar para o novo padrão enxuto de produção. Para conduzir esse processo, 
propõe-se uma metodologia chamada DMAIC Hominiss, uma variante do DMAIC do 6 
sigma que pode ser vista na Figura 5. 
 
Figura 5 – Metodologia DMAIC Hominiss 
 
da Toyota 
 
do resto 
•Modelo consolidado entre 70 e 80 
•Implantação principalmente em 
 greenfield 
Iniciado nos anos 90 
Essencialmente brownfield 
 
Controle 
do Processo 
Definição de 
escopo 
Implementação 
Sit. Futura 
Medir e Mapear 
Situação Atual 
Análise da Sit. Atual 
e Desenvolv. Futura 
Introdução ao pensamento enxuto 8 
 
 
4.1.1. Definição de escopo 
O processo inicial do DMAIC é o de definição de escopo. Neste, busca-se articular 
o problema e definir os demais dados necessários. Primeiramente, elabora-se uma visão 
rápida de como seria a situação ideal à luz dos princípios da manufatura enxuta. O 
objetivo nesta fase é definir um escopo reduzido, como por exemplo, uma única linha 
de produto ou uma área da empresa. Preferencialmente, deve-se atacar um fluxo de 
valor referente à um produto mais significativo para a empresa em termos de 
faturamento. Não se deve atacar um produto pequeno ou de pouca importância, pois 
não criaria impacto nem interesse nas pessoas que estão conduzindo o processo. 
Nesta fase, deve-se definir um escopo que permite a realização completa do ciclo 
do DMAIC num prazo de 6 meses. A escolha de 6 meses se mostra ideal, conforme são 
conduzidos os projetos da Hominiss. 
As etapas de definição de escopo são: 
− Definição das famílias de produtos da empresa; 
− Seleção das famílias pelo escopo do projeto; 
− Formação de equipes de trabalho; 
− Treinamento básico de produção enxuta. 
4.1.2. Medir e mapear situação atual 
Na etapa do processo, são realizadas as seguintes atividades: 
− Definição das medidas de desempenho que serão utilizadas para gerenciar o 
projeto; 
− Mapa da situação atual – Mapeamento do fluxo de valor; 
− Processos e informação; 
− Layout atual 
Quando define-se as medidas de desempenho, procura-se ter parâmetros e 
indicadores objetivos para que após 6 meses seja possível identificar se o projeto teve 
sucesso ou não. O mapeamento do fluxo de valor consiste em mapear os processos 
existentes no fluxo e o fluxo de informação que comandam esse processo, além de 
realizar o levantamento do layout atual. Este tema será abordado com mais detalhes em 
capítulos seguintes, quando tratarmos de ferramentas lean. 
4.1.3. Análise da situação atual e desenvolvimento da situação futura 
 Na fase de análise, realiza-se: 
− Análise das causas raízes baseada no mapa de fluxo de valor e layout; 
− Projeto de situação futura ideal; 
− Projeto da situação futura a curto prazo; 
− Definição de melhorias (Kaizens); 
− Capitalização da melhoria. 
Quando se desenha a situação futura, cria-se uma visão de onde se quer chegar. 
Entretanto, é uma tarefa difícil atingir essa visão futura em apenas 6 meses de ciclo 
DMAIC. É possível que ela jamais seja atingida, pois consiste de uma projeção ideal do 
futuro. Por isso, é importante criar o projeto da situação futura de curto prazo, que pode 
ser considerada como uma simplificação da situação futura ideal, onde se define o que 
de fato pode ser implementado dentro do escopo de 6 meses. 
Introdução ao pensamento enxuto 9 
 
 
O próximo passo consiste em definir as melhorias: os Kaizens, ou seja, os 
pequenos projetos que devem acontecer para que se saia da situação atual e chegue na 
situação futura de curto prazo definida. Com os Kaizens definidos, pode-se ter uma ideia 
do potencial de ganho proporcionado pelas melhorias. Nesta fase, é importante realizar 
a capitalização da melhoria, que consiste em garantir que todas as áreas da empresas 
respondam proporcionalmente ao aumento da produtividade, evitando ociosidade e 
estoques. 
4.1.4. Implementação da situação futura 
São realizados nessa fase as seguintes atividades: 
− Planejamento dos Kaizens; 
− Capacitação para implementação; 
− Eventos Kaizen; 
− Capacitação Operacional. 
No planejamento dos Kaizens cria-se um cronograma, gerando o plano diretor 
de mudança, que define como a mudança acontecerá no período de 6 meses. 
Paralelamente, é fornecido treinamento dos conceitos às pessoas envolvidas para que 
seja possível que elas entendam o motivo e benefícios das mudanças. 
Evento Kaizen consiste em um método de implantação intensiva, realizando 
ações que acontecem em um curto horizonte de tempo. Portanto, planeja-se o Kaizen 
com antecedência, cria-seuma equipe e a mudança acontece em um curto período pré-
estabelecido. 
Uma vez definida a equipe, as pessoas que fazem parte dela trabalham durante 
o período com dedicação exclusiva ao evento Kaizen, não realizando nenhum tipo de 
atividade operacional. O time Kaizen tem as seguintes características: 
− Metas agressivas; 
− Inteiramente focada na missão a ser cumprida; 
− Tem que cumprir a missão em 5 dias; 
− Dedicação exclusiva; 
− Não possui mais nenhuma ocupação na semana; 
− Tem prioridade no uso dos recursos da fábrica e na coleta de informações. 
Com essas características, o time é composto por: 
− Líder; 
− Facilitador de lean; 
− Membros; 
• Especialistas da área; 
• Clientes e fornecedores internos; 
• Pessoas fora da área. 
4.1.5. Controle do Processo 
Geralmente é a fase mais negligenciada no processo de implantação pois, muitas 
vezes, as empresas acreditam que após a implementação não há necessidade de fazer 
mais nada. Porém, é nesta fase que se inicia o trabalho de sustentabilidade. Portanto, 
essa fase é composta das seguintes etapas: 
− Padronização de operações; 
Introdução ao pensamento enxuto 10 
 
 
− Sistema de medição de desempenho; 
− Auditoria de sustentabilidade para garantir que a mudança seja perene; 
− Divulgação de resultado – geração de credibilidade. 
 
4.2. Estrutura básica – Manufatura enxuta 
Uma vez tratada a metodologia, deve-se definir o time para que seja possível 
iniciar o processo de melhoria. Aqui vamos estudar a estrutura deste time, como 
ocorrem as interações e quais são as funções de cada um dentro do processo. Na Figura 
6 tem-se uma visão geral dos componentes desta estrutura. 
 
Figura 6 – Estrutura básica da manufatura enxuta 
4.2.1. Início da jornada 
No início da jornada deve-se ter em uma equipe: um líder lean de projeto, que 
será responsável por conduzir todo o processo e auxiliar a perpetuar a implantação de 
melhorias pela empresa; membros da equipe, que são eleitos para participar da 
implantação do processo e fazem papel de multiplicadores das ferramentas lean. 
A escolha de um líder de projeto deve ser feita com cautela e atenção e é 
interessante que se busque eleger pessoas com energia, competência, 
comprometimento e principalmente credibilidade. Muitas vezes, estas pessoas já 
realizam diversas tarefas dentro da organização e, por isso, é necessário que suas tarefas 
sejam diluídas entre outras pessoas para que seja possível que ela exerça a liderança do 
processo de melhoria. 
Além do líder, outra figura importante é o patrocinador, que é o dono do projeto 
e de todo o fluxo de valor. Normalmente, o patrocinador é o presidente ou proprietário 
da empresa ou possui um nível hierárquico muito elevado, e é a pessoa que é vista com 
grande importância e poder. O patrocinador deve ter uma participação assídua no 
projeto, deve ser frequente em reuniões e acompanhar todo o andamento de perto. 
Patrocinador 
Líder do Projeto 
Presidente 
Proprietário
Diretor 
Time de Consultoria 
Membro
 
Líder de 
Área 
Evento 
Kaizen 
Líder de 
Área 
Líder de 
Área 
Introdução ao pensamento enxuto 11 
 
 
Finalmente, tem-se a participação dos líderes de área, que são os supervisores, 
coordenadores e gerentes. Estas pessoas são importantes na fase de desenho da 
situação futura pois, quando se tem a intenção de implementar uma melhoria em uma 
determinada área, o líder dessa área deve estar junto em todo o processo. 
Para que se tenha um bom aproveitamento do projeto, todos os componentes 
da equipe (patrocinador, líder de projeto, membros e líderes de área) devem participar 
do treinamento e capacitação dados nessa fase do processo. Desta maneira, cria-se uma 
comunidade lean dentro da empresa capaz de comunicar entre si utilizando uma 
linguagem comum. Por fim, os líderes de área e a equipe de projeto serão responsáveis 
por planejar os eventos Kaizen. 
 
4.2.2. Evolução da jornada lean 
Após um primeiro momento, a jornada lean deve evoluir. A Figura 7 ilustra a ideia 
dessa evolução. 
 
Figura 7 – Evolução da jornada lean 
Em uma rodada inicial de aplicação lean, seleciona-se poucos e importantes 
fluxos de valor para serem executados nos primeiros 6 meses e, enquanto o processo 
evolui neste período, desenvolve-se também as pessoas da área onde o processo está 
sendo aplicado. 
Numa próxima rodada, aumenta-se o espectro de atuação lean, onde se 
desenvolvem ainda mais pessoas. Finalmente, após diversas rodadas de projetos e 
desenvolvimento de pessoas, tem-se toda a empresa falando a mesma linguagem lean. 
 
 
 
 
Introdução ao pensamento enxuto 12 
 
 
4.3. Ferramentas lean 
Existem diversas ferramentas lean, seja na literatura ou em aplicações. De 
maneira geral, as principais ferramentas estão ilustradas na Figura 8. Essas ferramentas 
serão objeto de outros módulos, onde serão apresentadas de maneira detalhada. 
 
Figura 8 – Ferramentas lean 
 
4.4. Sistemas de medição 
Sistemas de medição orientados à manufatura enxuta referem-se a técnicas e 
parâmetros utilizados tanto para a medição de fluxo de valor como para medição dos 
módulos de produção e processos. Dentro deste contexto, alguns indicadores de 
precisão se destacam: 
− On-Time Delivery – refere-se ao prazo de entrega; 
− Lead Time – é o tempo de atravessamento, ou seja, desde quanto se recebe a 
matéria prima, até a entrega final para o cliente; 
− First Time Through – ferramenta relacionada ao retrabalho e refugo; 
− Custo médio – custo das operações; 
− Peças/pessoa/hora – refere-se à produtividade. 
Em relação às células ou processos, temos os seguinte indicadores: 
− Produção hora a hora – acompanhamento do ritmo de produção; 
− WIP-to-SWIP – acompanhamento dos níveis de estoque; 
− First Time Through – assim como no fluxo de valor, refere-se ao retrabalho e 
refugo; 
− Operational Equipment Effectiveness – ou OEE, refere-se à eficiência 
operacional do processo. 
Manutenção 
Produtiva 
Total 
Mapa de 
Fluxo de 
Valor 
Redução 
de Setup 
Diagrama 
de Espaguete 
5 S 
Fluxo 
Contínuo 
Produção 
Puxada 
Trabalho 
Padronizado 
Introdução ao pensamento enxuto 13 
 
 
A produção hora-a-hora é uma medida muito importante pois possibilita 
acompanhar o ritmo do processo de produção e os problemas que impedem que este 
ritmo aconteça. A diferença dessa medida para a forma convencional de controlar a 
produção é muito sutil. Normalmente, no método convencional, controla-se a produção 
por dia ou por semana, o que permite que muitas coisas aconteçam e passem 
despercebidas. 
A medida hora-a-hora permite identificar problemas e corrigi-los. Na Figura 9, 
tem-se um exemplo de um quadro de controle de produção diário. A ideia é ter um 
parâmetro do que se espera que aconteça durante o dia no processo de produção, hora-
a-hora baseado no conceito de ritmo de produção (Takt Time), e então faz-se um 
acompanhamento destes acontecimentos. 
 
Figura 9 – Quadro de controle de produção diária 
 
Previamente, deve-se estabelecer um padrão de variação aceitável do Takt Time 
para, a partir daí, acompanhar hora-a-hora o que está acontecendo. Quando ocorre uma 
distorção fora do padrão definido, deve-se identificar a causa. 
 
4.4.1. Scrum 
Uma vez identificado o problema, é feito um acompanhamento que pode ser 
realizado através de um histograma para verificar a frequência com que ocorre, seguido 
de um diagrama de Pareto para indicar os principais problemas ocorridos (sistêmicos ou 
circunstanciais). Monta-se então um backlog onde são identificados os responsáveis por 
resolver estes problemas. Por fim, é realizado o Scrum, que consiste no 
acompanhamento diário feito com pequenas reuniões de duração em torno de 15 
minutos para discussão e resolução de problemas. Nestas reuniões, três perguntas 
devem ser feitas à equipe: 
Introdução ao pensamento enxuto 14 
 
 
− O que você fez de ontem para hoje? 
− O que você planeja de hoje para amanhã? 
− Quais as barreiras que estão te impedindo? 
Essas pequenasreuniões são muito eficientes. Realizá-las é uma prática salutar que leva 
a um processo de melhoria contínua e solução dos problemas que acontecem na 
produção. 
5. Fábrica enxuta 
Quando se atinge o momento de fábrica enxuta, é preciso que haja uma 
reestruturação organizacional para o processo de mudança. A estrutura antes formada 
tinha apenas o líder do projeto, a equipe e patrocinador, e deve evoluir para a estrutura 
de sustentabilidade e desenvolvimento, como mostra a Figura 10. A ideia por trás dessa 
estrutura é manter os mesmos membros anteriores e a criar uma estrutura de 
sustentabilidade e desenvolvimento. 
 
 
Figura 10 – Estrutura de sustentabilidade e desenvolvimento 
5.1. Sustentabilidade 
A estrutura de sustentabilidade é composta pelos gerentes do fluxo de valor, ou 
seja, as pessoas que trabalham com a parte operacional. Eles serão responsáveis pela 
sustentabilidade das melhorias que foram feitas ao longo do tempo. 
Na fase de fábrica enxuta, o líder lean é responsável por auditar e avaliar cada 
área para garantir que o que foi implementado está se mantendo. Quando ocorre uma 
distorção e um procedimento não é feito da maneira esperada, é importante que o 
patrocinador perceba que a responsabilidade deixa de ser do líder lean e passa a ser do 
operador, responsável pela operação. 
Portanto, a correção do problema que já foi implementada pela equipe lean não 
é mais de responsabilidade do líder lean, e deve ser feita pelo patrocinador ou alguém 
Introdução ao pensamento enxuto 15 
 
 
por ele designado que esteja na cadeia de comando, ou seja, alguém que tenha 
autoridade sobre o gerente de fluxo de valor. Não se deve delegar essa função à equipe 
lean ou ao líder lean. Esta é uma fase de acompanhamento que dura alguns meses até 
que as pessoas se acostumem com a nova forma de trabalhar. 
5.2. Desenvolvimento 
Na estrutura de desenvolvimento, são capacitados especialistas nas ferramentas 
lean. O time de especialistas recebem o treinamento do time de consultoria, que pode 
ser interna ou externa. 
Assim, o gerente de fluxo de valor, juntamente com o líder lean, irá desenvolver 
periodicamente propostas de novas melhorias. Propõe-se que essas propostas 
aconteçam a cada 6 meses e que se identifique quais os Kaizens específicos que vão 
ocorrer periodicamente. 
Finalmente, para cada Kaizen de cada proposta, identifica-se qual ferramenta é 
a mais adequada e então as melhorias são direcionadas para cada um dos especialistas 
que, em conjunto com os gerentes de fluxo de valor, programarão um evento Kaizen. 
Assim, trabalha-se com uma descentralização de evento Kaizen. Quando isso acontece, 
passa-se a ter um ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Act) que ocorre sistematicamente a 
cada 6 meses, criando um sistema de melhorias. Neste momento, o time de consultoria 
passa a ser menos presente no processo de melhoria. 
5.3. Sistema de medição lean 
Em um primeiro momento, o sistema de medição lean era exclusivamente 
operacional, mas nesse momento deve-se avaliar as pessoas em um âmbito mais global 
conforme Figura 11. A medida de desempenho das pessoas não deve ficar somente no 
plano operacional. É importante que as pessoas sejam avaliadas pelas melhorias que são 
feitas em cada área. Além disso, também deve-se avaliar o quanto essas pessoas são 
capazes de manter o nível de qualidade das implementações que foram feitas. 
 
Figura 11 – Avaliação de performance lean 
Introdução ao pensamento enxuto 16 
 
 
5.3.1. Sustentabilidade lean 
Em termos de sustentabilidade, propõe-se uma forma de controlá-la. São 
definidos alguns passos de acordo com a Figura 12. 
 
 
Figura 12 – Sustentabilidade lean 
 
Sempre quando há um sistema de controle e avaliação, é importante sinalizar às 
pessoas como o trabalho delas está sendo avaliado. Para as pessoas que realizam o 
trabalho de acordo com o definido, deve-se deixar claro que seu esforço está sendo 
percebido, o mesmo vale para quem não realiza o trabalho esperado. Portanto, é 
importante definir recompensas e motivadores. 
Para realizar as correções de sustentabilidade lean, algumas ações devem ser 
tomadas. O líder lean é responsável por levantar o status do chão de fábrica e transmiti-
lo ao patrocinador que, por sua vez, toma as devidas ações para que as correções sejam 
feitas dentro da cadeia de comando. 
A partir do momento que a integração das áreas se torna maior, busca-se 
institucionalizar a sustentabilidade e, para isso, é preciso envolvimento do setor de RH 
e de qualidade como mostra a Figura 13. 
O líder lean recebe as informações das implementações que aconteceram e 
passa as especificações para o setor de qualidade. Assim, pouco a pouco, o setor de 
qualidade fica responsável por realizar as auditorias e colher o status. O levantamento 
de status vai ser transmitido em 2 níveis: para o RH, que é a estrutura adequada para 
estabelecer e gerenciar sistemas de recompensa; e para o patrocinador, que é 
responsável por fazer as correções. 
Introdução ao pensamento enxuto 17 
 
 
 
Figura 13 – Estrutura de sustentabilidade 
 
5.4. Educação gerencial lean 
A ideia central da educação gerencial lean é estender para as demais áreas os 
conhecimentos lean de modo a deixar mais claras as relações que existem dentro da 
fábrica como um todo. Mesmo em nível gerencial e de supervisão, é importante que 
haja uma clareza sobre o que agrega e o que não agrega valor no processo produtivo. 
Harold Kurstedt, da Virginia Tech, desenvolveu um modelo chamado ABCD. Este 
modelo possibilita visualizar a utilização do tempo das pessoas em relação à melhorias 
ou atividades operacionais, por exemplo. 
No modelo ABCD, divide-se o tempo de uma empresa em quatro partes, de 
acordo com a Figura 14: 
− A – Administer the business – Tempo que se gasta produzindo (peças, serviços, 
atividades operacionais); 
− B – Build the business – Tempo gasto para se fazer melhorias necessárias; 
− C – Cater to crisis – Tempo gasto atendendo a crises: consertando erros, 
fazendo retrabalhos, corrigindo rotas, etc.; 
− D – Do the “dumb” – É o tempo gasto fazendo coisas “bobas” que não geram 
valor nenhum, como realizar um trabalho em duplicidade. 
Introdução ao pensamento enxuto 18 
 
 
 
Figura 14 – Diagrama ABCD 
Quando se compara a organização do passado com uma organização madura, percebe-
se que o C e o D diminuem e o B aumenta, ou seja, cada vez mais gasta-se tempo com 
melhorias. 
No processo de implementação lean, surge frequentemente a dúvida sobre o 
que agrega valor neste processo. Se fizéssemos essa pergunta a uma pessoa com pouca 
maturidade no processo lean, ela diria que o que agrega valor é a região A do modelo, 
ou seja, realizar atividades operacionais. Já um supervisor ou gerente diria que o que 
agrega valor são as regiões A e B pois, além das atividades operacionais, a construção 
do negócio é fundamental e é o que diferencia a empresa, tornando o processo cada vez 
melhor. 
Entre uma organização do passado e a maturidade, tem-se um período de 
implementação e consolidação, onde a região A é mais valorizada que a região B, que 
ainda está em desenvolvimento e exige um tempo extra de dedicação. Nesta fase, a 
região C tende a aumentar pois, ao dedicar-se mais à implementação de melhorias, 
alguns erros operacionais passam a acontecer com mais frequência, o que é considerado 
natural. 
Em um primeiro momento dentro da estrutura organizacional, a 
responsabilidade dos eventos Kaizen é da estrutura de desenvolvimento. Quando a 
organização consegue migrar para a maturidade, esta responsabilidade passa a ser da 
estrutura de sustentabilidade e, a partir daí, a estrutura de desenvolvimento se torna 
uma estrutura de apoio lean e passa a se unir com a estrutura de sustentabilidade como 
mostra a Figura 15. Neste momento, passa-se a ter um nível mais alto de maturidade 
lean. 
Introdução ao pensamento enxuto 19 
 
 
 
Figura 15 – Estrutura organizacional para lean 
 
5.4.1. Percepção de valorPara ilustrar a questão da percepção de valor, há uma analogia muito 
interessante: a do cowboy e do construtor de sistemas. O cowboy ilustra o encarregado 
que acredita que a parte operacional e de solução de problemas (A e C) agregam valor. 
Já o construtor de sistemas entende que tanto a parte operacional como a parte de 
construção de melhorias (A e B) agregam valor. 
Em uma situação em que a empresa recebe vários pedidos e os coloca em seu 
processo produtivo, o encarregado cowboy trata estes pedidos como um “rebanho”, 
onde ele busca entregá-los ao fim do processo de qualquer maneira sem se importar 
com os problemas criados no processo e nos pedidos. O encarregado construtor de 
sistemas, ainda dentro da analogia, faria uma cerca para direcionar o rebanho, ou seja, 
ele cria métodos e otimizações para que os pedidos cheguem cada vez de forma mais 
eficiente e gerando o mínimo de problemas. 
Um sistema simples é geralmente composto de entradas (inputs), processo e 
saídas (outputs). Sabendo disso, um fator importante a se refletir é como a liderança 
encara os encarregados do tipo cowboy e do tipo construtor de sistema. Existe uma 
predominância de pensamento dentro das lideranças tradicionais onde o foco no output 
é muito grande, e não existe preocupação com o processo. Quando o foco é no processo, 
existe uma atuação importante da liderança e o privilégio é dado ao comportamento de 
construtor de sistema. 
A educação do líder é muito importante, não só das pessoas em níveis 
operacionais. A Figura 16 mostra o modelo de Learning Organization da Toyota, 
trazendo conceitos de como a empresa de organiza em relação ao conhecimento. 
 
Patrocinador 
Fábrica 
Líder Lean 
 
 
 
 
Responsabilidade 
Gerente 
Fluxo 
Valor 
Gerente 
Fluxo 
Valor 
Gerente 
Fluxo 
Valor 
Expert Expert Expert 
Desenvolv. e Sustentab. Eventos 
Kaizen 
Introdução ao pensamento enxuto 20 
 
 
 
Figura 16 – Toyota Learning Organization 
A filosofia de pensamento a longo prazo deve ser fortemente estimulado pela 
liderança, chamada de liderança esclarecida. Para se trabalhar com eliminação de 
desperdícios de processos, devem haver pessoas com tempo para desenvolverem 
análises, mapeamentos e tudo o que é necessário para conduzir esse projeto. À medida 
que isso acontece, o desenvolvimento de líderes, equipes e fornecedores que vivam a 
filosofia se torna fundamental para finalmente se ter pessoas com autonomia para fazer 
melhorias. 
 
5.5. Integração de áreas 
Ainda dentro do conceito de fábrica enxuta, a integração de áreas se mostra 
parte fundamental do processo. Assim, começando pela manufatura, outras áreas vão 
se integrando de acordo com a Figura 17. 
 
 
 
Figura 17 – Integração básica de áreas 
 
Introdução ao pensamento enxuto 21 
 
 
6. Empresa Enxuta 
A empresa enxuta é o próximo nível de maturidade, ou seja, é uma empresa que 
já é capaz de ter uma estrutura corporativa lean. Além disso, possui padrões de 
operação lean, sistema de metas claro e um sistema de educação lean. A empresa 
enxuta tem uma estrutura corporativa que possui as estruturas de sustentabilidade e 
desenvolvimento alocadas em suas diversas unidades, conforme a Figura 18. 
 
 
Figura 18 - Estrutura organizacional empresa enxuta 
 
Pouco a pouco, um grupo específico é responsável por fazer a padronização e 
desenvolvimento do sistema corporativo lean. Este grupo deve ter um conhecimento 
grande das ferramentas e conceitos lean e também deve acompanhar as práticas e 
características do sistema produtivo das unidades. Deste modo, tem-se como objetivo 
final criar o sistema corporativo de produção lean, que é composto pelos seguintes 
itens: 
− Metodologia de condução do processo de melhoria; 
− Padrão de utilização de ferramentas lean; 
− Metodologia para avaliação de maturidade lean; 
− Padrões de estruturas organizacionais lean; 
− Sistema de medição lean; 
− Sistema de premiação/recompensas; 
− Métodos para correção de problemas; 
− Sistema de educação lean 
	1. Introdução ao pensamento enxuto
	1.1. A busca pela eliminação de desperdícios
	1.2. O pensamento enxuto
	2. O que é produção enxuta?
	3. Da manufatura enxuta à empresa enxuta
	4. Manufatura enxuta
	4.1. Metodologia DMAIC Hominiss
	4.1.1. Definição de escopo
	4.1.2. Medir e mapear situação atual
	4.1.3. Análise da situação atual e desenvolvimento da situação futura
	4.1.4. Implementação da situação futura
	4.1.5. Controle do Processo
	4.2. Estrutura básica – Manufatura enxuta
	4.2.1. Início da jornada
	4.2.2. Evolução da jornada lean
	4.3. Ferramentas lean
	4.4. Sistemas de medição
	4.4.1. Scrum
	5. Fábrica enxuta
	5.1. Sustentabilidade
	5.2. Desenvolvimento
	5.3. Sistema de medição lean
	5.3.1. Sustentabilidade lean
	5.4. Educação gerencial lean
	5.4.1. Percepção de valor
	5.5. Integração de áreas
	6. Empresa Enxuta