Gerenciamento de Projetos

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ADM 1956 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Prof. Marcos Lopez Rego 
 
 
Ementa do Curso 
 Projetos como agentes de mudança nas 
organizações. Categorias de projetos. Ciclo de 
vida e principais tipos de conflitos associados. O 
gerente de projeto: formação e motivação da 
equipe. Ferramentas de gerenciamento: aplicati-
vos computacionais. Gestão contemporânea de 
projetos 
Objetivos do curso 
• Entender como os Projetos podem ser vistos como agentes 
de mudança nas organizações 
• Mostrar as diferenças entre administração de operações e 
administração de projetos 
• Apresentar os conceitos atuais de Gerenciamento de Projetos 
• Apresentar as principais ferramentas de Gerenciamento 
• Apresentar e discutir o Guia PMBOK – Um guia do 
conhecimento em gerenciamento de projetos® 
• Discutir casos em diferentes setores industriais e de serviços 
Programa do curso 
• I. O Contexto da Administração de projetos 
• II. O Guia PMBOK 
• III. Iniciação de Projetos 
• IV. Planejamento de Projetos 
• V. Execução de projetos 
• VI. Conclusão de projetos 
• VII. Aplicativo: MS Project 
Metodologia 
• Aulas expositivas 
• Casos/ Seminários 
• Discussões/ debates 
• Projeto Final 
Bibliografia básica 
 
 
• GIDO, J; CLEMENTS, P. Gestão de 
Projetos. Tradução da 5ª. Edição 
norte-americana. São Paulo, 
Thomsom, 2014. 
 
 
 
• Textos complementares na apostila 
Temas Seminários 2016.2 
 
1. Dois mini casos de projetos problemáticos, publicados na revista Project 
Management Network pelo PMI´s Troubled Project Special Interest Group: 
 - Trem Bala Shangai Pudong e - Dragagem do Rio Columbia 
 ou 
JONES, T. “ Construido para ser dimensionado “ (Projeto inovador de Fundição 
de Aluminio) - Vencedor do prêmio Projeto do Ano do PMI 2014. PM Network, 
nov 2014, p. 40-47 
 
2. Dois mini casos de projetos problemáticos, publicados na revista Project 
Management Network pelo PMI´s Troubled Project Special Interest Group: 
 - Digging Deep e - Murky Waters. 
 
3. HOWLET,S. “Obras aquáticas: os holandeses perceberam que não 
podiam derrotar as inundações; então abriram espaço para elas”. 
ProjectManagement Network, abril 2014. 
 
 
 
Temas dos Seminários 2016.2 
 
 
4. JONES, T. “Pronto para reabastecer” (projeto de refinaria realizado na 
California)- Vencedor do prêmio Projeto do Ano do PMI 2015. 
ProjectManagement Network , nov 2015. 
 
4. JONES, T. “Mudança de maré” (projeto de dessanilização 
realizado na Austrália)- Vencedor do prêmio Projeto do Ano do 
PMI 2013. ProjectManagement Network , nov 2013. 
 
5. LA PLANTE, L. “É preciso uma uma aldeia inteira” (Projeto do 
Hospital Nemours)- Finalista do prêmio Projeto do Ano do PMI 
2013. ProjectManagement Network , dez 2013. 
 
6. ESTUDO DE CASO: Projeto Porto Maravilha. 
Datas Seminários 2016.2 
Grupo Data 
1 28/09 
2 05/10 
3 19/10 
4 26/10 
5 21/11 
6 28/11 
7 05/12 
I. O Contexto do 
Gerenciamento de Projetos 
 
 
 
 
Sumário 
• Projetos e Operações 
• Projetos e as Teorias da Administração 
• O que é Gerência de Projetos ? 
• Objetivos de um projeto 
• Histórico 
• Sinônimos 
• Categorias de projetos 
 
Algumas Definições 
• Empreendimento, produto ou serviço único, não repetitivo, 
e com um determinado grau de incerteza na sua realização. 
Projeto é um esforço temporário realizado para 
criar um produto ou serviço único (PMBOK, 2013) 
Processo único, consistindo de um grupo de ativida-
des coordenadas e controladas com datas para 
início e término, empreendido para alcance de um 
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo 
limitações de tempo e recursos (NBR 10006, 2011) 
Projetos e Operações 
• No passado: 
• PROJETOS CURTOS E BARATOS 
• OPERAÇÕES (RESULTADOS) DE LONGO PRAZO 
• MAIOR TEMPO GASTO EM ATIVIDADES REPETITIVAS 
 
• Nos dias atuais: 
• AVANÇOS TECNOLÓGICOS 
• CONSUMIDORES EXIGENTES 
• CONCORRÊNCIA FEROZ…. 
 
OS PROJETOS OCUPAM CADA VEZ MAIS ESPAÇO 
 
 
Projetos e Operações 
• PODEMOS SINTETIZAR : 
– Processos e ATIVIDADES REPETITIVAS 
– Projetos e ATIVIDADES SINGULARES 
 
 
O que é “Gerência de Projetos” ? 
• Algumas definições : 
 
Meredith (2005) : “Conjunto de meios, técnicas e conceitos 
usados na condução de um projeto”. 
 
Guia PMBOK (2013) : “Aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto, a fim de atender aos seus requisitos”. “ O gerente 
de projetos é a pessoa responsável pela realização dos 
objetivos do projeto”. 
OBJETIVOS 
• Os projetos tem 
três objetivos: 
 
1. CUSTO 
2. PRAZO 
3. ESCOPO 
Comparando processos e projetos 
• PROCESSO 
– REPETITIVO 
– ROTINA 
– VÁRIOS OBJETIVOS 
– CONTÍNUO 
– PADRONIZADO 
– MANUTENÇÃO 
• PROJETO 
– SINGULAR 
– ALGO NOVO 
– OBJETIVO DEFINIDO 
– TEMPORÁRIO 
– ESPECÍFICO 
– MODIFICAÇÃO 
Detalhando os conceitos 
• TEMPORÁRIO 
– CADA PROJETO TEM DATAS DEFINIDAS DE INÍCIO 
E TÉRMINO 
• SINGULAR 
– CADA PROJETO TEM ALGUMA CARACTERÍSTICA 
QUE O DIFERE DOS DEMAIS 
• PROGRESSIVO 
– O DETALHAMENTO DO PROJETO VAI SE DANDO 
AO LONGO DO TEMPO 
Escopo 
 
Custo 
 
Prazo 
A visão tradicional 
Desdobrando Escopo e Qualidade... 
ESCOPO 
CUSTO PRAZO 
QUALIDADE 
Aquisições 
 
Escopo 
Qualidade 
Custo 
Prazo 
Recursos Humanos 
Riscos 
Comunicação INTEGRAÇÃO 
Os novos aspectos 
 (áreas de aplicação do gerenciamento de projetos) 
Partes Interessadas 
Programa, Portfolio, Sub-projeto 
• Gerenciamento de Programas : Conjunto de projetos 
relacionados, normalmente de grande porte. 
• Programa Espacial Norte-Americano 
• Programa Habitacional 
• Programa Fome Zero 
• Gerenciamento de Portfolio: Gestão da carteira de 
projetos de uma empresa 
• Subprojeto : Uma subdivisão de um projeto de 
médio/grande porte. 
Ciclo de vida de projeto 
• Representa as 
principais fases de 
um projeto 
• Modelos genéricos 
ou específicos 
• Alguns exemplos 
Ciclo de vida 
 
Projetos de Defesa ( DoD 5000.2) 
 
Indústria Farmacêutica 
Software : modelo espiral 
Conflitos em projetos 
• Entendendo os conflitos 
• Tipos de conflitos 
– Intrapessoais 
– Interpessoais 
– Intra grupos 
– Entre grupos 
 
Condições favoráveis 
(para a existência de conflitos) 
• Papéis ambíguos 
• Objetivos inconsistentes ou incompatíveis 
• Problemas de comunicação 
• Dependência de outros setores 
• Especialização/ Diferenciação 
• Necessidade de decisão conjunta / consenso 
• Regulamentos comportamentais 
• Conflitos antigos não resolvidos 
Conflitos ao longo do ciclo de vida 
• Visão “tradicional”: 
– No início do projeto 
• ESCOPO 
– No meio do projeto 
• CUSTOS 
– No final do projeto 
• PRAZOS 
 
Conflitos ao longo do ciclo de vida 
• Categorias, segundo pesquisa de Thamhain: 
– Cronogramas 
– Prioridades 
– Trabalho 
– Divergências técnicas 
– Procedimentos 
– Custos 
– Conflitos de personalidade 
Conflitos ao longo do ciclo de vida 
Conflitos ao longo do ciclo de vida 
• Algumas pesquisas apontam um decréscimo nos 
conflitos dos projetos devido a : 
– Maior conhecimento adquirido sobre projetos; 
– Mais pessoas envolvidas em projetos; 
– Disseminação de ferramentas de controle 
• No entanto outros fatores aumentam os conflitos: 
– Maior pressão nos resultados; 
– Projetos complexos; 
– Muitas empresas envolvidas. 
 
O gerente do projeto 
• Diferenças: gerente funcional e gerente de projetos 
• O GP é o ponto focal, responsável por todo o projeto. 
– Patrocinador (Sponsor) 
– Cúpula estratégica da empresa 
– Gerentes funcionais 
– Outros setores 
– Equipe (própria e terceirizados) 
– Cliente 
– Stakeholders externos 
– Governo / órgãos reguladores 
Escritório de gerenciamento de Projetos (EGP) 
• ORIGENS 
– MELHORAR A TAXA DE SUCESSO DE PROJETOS, QUE 
TÊM SE TORNADO CADA VEZ MAIS COMPLEXOS; 
– RETIRAR DO GERENTE DE PROJETOS AS TAREFAS 
ADMINISTRATIVAS ASSOCIADASAO GERENCIAMENTO 
DO PROJETO; 
– GARANTIR QUE OS PROJETOS REFLITAM AS 
ESTRATÉGIAS DESEJADAS DA EMPRESA; 
– PADRONIZAR FERRAMENTAS E METODOLOGIAS 
– PROVER INFORMAÇÕES CONSOLIDADAS PARA A 
CÚPULA ESTRATÉGICA DA EMPRESA 
 
Algumas posições no EGP 
• Chief Project Office (CPO) 
• Coordenador de Programas 
• Vice-Diretor de Projetos e Programas 
• Gerentes de Projetos 
• Especialistas em Documentação 
• Coordenador de Suporte Administrativo 
• Coordenador de Comunicação 
• Coordenador de Mudanças e Solução de Problemas 
• Coordenador de Gerenciamento de Riscos 
 
Funções básicas do P.M.O. 
• ADMINISTRATIVAS 
• MÉTODOS E PADRÕES 
• CONSULTORIA INTERNA 
• TREINAMENTO 
• ASSESSORIA AOS GERENTES DE PROJETO 
Avaliação e Seleção de Projetos 
• Os principais modelos 
– Não numéricos: 
• Necessidade operacional 
• Necessidade competitiva 
• Benefícios comparados 
• “Vaca sagrada” 
– Numéricos: 
• VPL 
• Payback 
• TIR 
• Opções reais 
– Numéricos por pontuação: 
• Matriz 0-1 
• Matriz ponderada 
• Matriz ponderada com restrições 
II – O Guia PMBOK 
 
 
 
 
Histórico do Guia PMBOK 
• 1984: PMI criou três projetos 
– Certificação 
– Padronização 
– Código de ética 
• 1986 : Primeira versão de um documento de referência 
• Revisões : 1993, 1996, 2000, 2004, 2009 
• Março de 2013 : PMBOK Guide, 5th edition 
Dimensões básicas 
• Tradicionalmente, os 
projetos tem três 
dimensões básicas : 
 
• 1. Custo 
• 2. Tempo 
• 3. Escopo / Objetivos / 
Qualidade 
Escopo 
 
Custo 
 
Prazo 
A visão tradicional 
Separando Escopo e Qualidade 
Escopo 
Custo Prazo 
Qualidade 
Aquisições 
 
Custo 
Prazo 
Qualidade 
Escopo 
Recursos Humanos 
Riscos 
Comunicação INTEGRAÇÃO 
As áreas de aplicação 
Partes Interessadas 
Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo 
Desenvolver o Termo de abertura do projeto 
Desenvolver o plano de gerenciamento 
Orientar e gerenciar a execução do projeto 
Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
Realizar o controle integrado de mudanças 
Encerrar o projeto ou fase 
Planejar o gerenciamento do Escopo 
Coletar os requisitos 
Definir o escopo 
Criar a EAP 
Validar o escopo 
Controlar o escopo 
Planejar o gerenciamento do Tempo 
Definir as atividades 
Sequenciar as atividades 
Estimar os recursos das atividades 
Estimar as durações das atividades 
Desenvolver o cronograma 
Controlar o cronograma 
Gerenciamento do Custo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Recursos 
Humanos 
Planejar o gerenciamento do custo 
Estimar os custos 
Determinar o orçamento 
Controlar os custos 
Planejar a qualidade 
Realizar a garantia da qualidade 
Realizar o controle da qualidade 
Planejar o gerenciamento de RH 
Mobilizar a equipe do projeto 
Desenvolver a equipe do projeto 
Gerenciar a equipe do projeto 
Gerenciamento da Comunicação Gerenciamento dos Riscos Gerenciamento das Aquisições 
Planejar as comunicações 
Gerenciar a comunicação 
Controlar a comunicação 
Planejar o gerenciamento de riscos 
Identificar os riscos 
Realizar a análise qualitativa dos riscos 
Realizar a análise quantitativa dos riscos 
Planejar as respostas aos riscos 
Monitorar e controlar os riscos 
Planejar as aquisições 
Conduzir as aquisições 
Administrar as aquisições 
Encerrar as aquisições 
 
Gerenciamento de Partes 
Interessadas 
 
 
Identificar as partes interessadas 
Planejar o gerenciamento das partes interessadas 
Gerenciar as partes interessadas 
Monitorar as partes interessadas 
 
Os 47 processos do Guia PMBOK
® 
Para cada processo... 
ENTRADAS
[ Dados Necessários ]
FERRAMENTAS E TÉCNICAS
SAÍDAS
[ Resultados ]
NOME DO PROCESSO
Exemplificando 
Especificação do trabalho do projeto
Business Case, Acordos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Opinião especializada
Técnicas de facilitação
Termo de abertura do projeto
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
4.1
Detalhando o Exemplo: ENTRADAS 
• Especificação do Trabalho 
• Necessidade de Negócios 
• Descrição do Escopo do Produto 
• Plano estratégico 
• Business Case 
• Demanda de mercado 
• Necessidade operacional 
• Solicitação do Cliente 
• Avanço tecnológico 
• Requisito legal 
• Impactos ecológicos 
• Necessidades de natureza social 
• Acordos 
• Contratos, memorandos de entendimento, carta de intenção, etc. 
• Fatores Ambientais da Empresa 
• Ativos de Processos Organizacionais 
Ref: Guia PMBOK
®
, p.69 
 
 
 
 
Detalhando o Exemplo: 
Ferramentas e Técnicas 
• Opinião especializada 
• Outras unidades dentro da organização 
• Consultores 
• Partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores 
• Setores econômicos 
• Especialistas no assunto 
• Escritório de gerenciamento de Projetos (EGP) 
 
• Técnicas de facilitação 
• Braisntorming, resolução de conflitos, gestão de reuniões, etc. 
 
Ref: Guia PMBOK
®
, p.71 
 
 
 
 
Detalhando o exemplo: SAÍDAS 
• TERMO DE ABERTURA DO PROJETO 
– Finalidade ou Justificativa 
– Objetivos Mensuráveis 
– Requisitos de Alto Nível 
– Premissas e Restrições 
– Riscos de Alto Nível 
– Resumo do Cronograma de Marcos 
– Resumo do Orçamento 
– Lista de Partes Interessadas 
– Requisitos para Aprovação do Projeto 
– Nome do Gerente do Projeto 
– Nome e autoridade do Patrocinador 
Ref: Guia PMBOK
®
, p.72 
 
 
 
 
Um segundo exemplo... 
Plano de gerenciamento do projeto
Requisitos de recursos das atividades
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Organogramas e descrições de cargos
Rede de relacionamentos
Teoria organizacional
Opinião especializada Reuniões
Plano de gerenciamento
dos recursos Humanos
Planejar o gerenciamento de recursos humanos
9.1.
Gerenciamento da Integração do Projeto 
• Desenvolver o termo de abertura do projeto 
(Project charter) 
• Desenvolver o plano de gerenciamento do 
projeto 
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto 
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
• Realizar o controle integrado de mudanças 
• Encerrar o projeto ou fase 
 
Gerenciamento do Escopo do Projeto 
• Planejar o gerenciamento do escopo 
• Coletar os requisitos 
• Definir o escopo 
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 
• Validar o Escopo 
• Controlar o Escopo 
Gerenciamento do Tempo do Projeto 
• Planejar o gerenciamento do Cronograma 
• Definir as Atividades 
• Sequenciar as Atividades 
• Estimar os Recursos das Atividades 
• Estimar as Durações das Atividades 
• Desenvolver o Cronograma 
• Controlar o Cronograma 
 
Gerenciamento dos Custos do Projeto 
• Planejar o Gerenciamento dos Custos 
• Estimar os Custos 
• Determinar o Orçamento 
• Controlar os Custos 
Gerenciamento da Qualidade do Projeto 
• Planejar o Gerenciamento da Qualidade 
• Realizar a Garantia da Qualidade 
• Controlar a Qualidade 
Gerenciamento dos Recursos 
Humanos do Projeto 
• Planejar o Gerenciamento dos Recursos 
Humanos 
• Mobilizar a Equipe do Projeto 
• Desenvolver a Equipe do Projeto 
• Gerenciar a Equipe do Projeto 
Gerenciamento das Comunicações do 
Projeto 
• Planejar o Gerenciamento das 
Comunicações 
• Gerenciar as Comunicações 
• Controlar as Comunicações 
 
Gerenciamento dos Riscos do Projeto 
• Planejar o Gerenciamento dos Riscos 
• Identificar os Riscos 
• Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos 
• Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos 
• Planejar as Respostas a Risco 
• Controlar os Riscos 
 
Gerenciamento das Aquisições do Projeto 
• Planejar o Gerenciamento das Aquisições 
• Conduzir as Aquisições 
• Controlar as Aquisições 
• Encerrar as Aquisições 
Gerenciamento das Partes 
Interessadas do Projeto 
• Identificar as partes interessadas 
• Planejar o gerenciamento das partes interessadas 
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas 
• Controlar o engajamento das partes interessadasIII – Iniciação do Projeto 
 
I - Autorizar o início do projeto 
1. Justificativa 
2. Objetivos/metas 
3. Escopo do projeto 
4. Gerente do projeto e nível de autoridade 
5. Limites de prazo e custo (restrições) 
P1- Identificar os envolvidos (stakeholders) 
• Envolvidos são pessoas, grupos de pessoas e organizações que 
estão ativamente envolvidos ou interessados no projeto. Os seus 
interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa. 
• Alguns envolvidos 
• Gerente do projeto 
• Cliente 
• Membros da equipe 
• Outros setores da organização, incluindo a Cúpula estratégica 
• Patrocinador (sponsor) 
• Usuário 
• Fornecedores 
• Projetos concorrentes 
• Associações 
 
 
 
Os envolvidos (Stakeholders) 
• São interessados nos RESULTADOS do Projeto 
• São indivíduos ou grupos que... 
– TEM PODER OU INFLUÊNCIA 
– SÃO IMPACTADOS PELA MUDANÇA 
– PODEM IMPACTAR A MUDANÇA 
Identificação e mapeamento 
 Nível de Poder e 
influência 
Alto A1 M3 
M4 
An ALTO 
Impacto 
pela 
mudança 
Médio B2 B1 
A2 
Mn MÉDIO 
Baixo M2 M1 Bn BAIXO 
Oponente Neutro Entusiasta 
A1,A2,...An 
Reação à 
mudança 
M1,M2,...Mn 
 
B1,B2,...Bn 
 
1. Nível de poder e influência 
Caracteriza o poder e a influência do stakeholder no projeto. De forma simplificada, são três categorias: 
Alto, médio e baixo poder. Assim, os stakeholders de alto poder são denominados A1, A2,..., An. 
Analogamente os de médio poder são denominados com a letra M, e os de baixo poder com a letra B 
. . . . . . . . . . . .. 
 
2. Impacto pela mudança 
Classifica o impacto que o projeto vai gerar em cada stakeholder, que pode ser “Alto”, “Médio, “Baixo”. 
 
 
3. Reação à mudança 
Caracteriza a reação do stakeholder em relação ao projeto: “Entusiasta”, “Neutro” ou “Opositor”. 
 
IV – Planejamento do projeto 
 
P2 - Planejar escopo e qualidade 
2.1. Definição do Escopo 
2.2. Estratégia de condução do projeto 
2.3. Estrutura Analítica do Projeto 
 2.3.1. Passos para a elaboração de uma EAP 
 2.3.2. Descrição das entregas 
 
 EAP 
• ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 
• Decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser 
realizado pela equipe do projeto; 
• Cada nível descendente representa uma definição mais 
detalhada do trabalho 
• Pode ter inúmeras formas diferentes; 
• Serve também para definição dos centros de custo, com a 
designação de contas de controle para cada pacote de 
trabalho; 
• Importante: Não é um organograma do projeto 
 
Em inglês: WBS (Work Breakdown Structure) 
 
 
Passos para a elaboração da EAP 
• Colocar no primeiro nível o nome do projeto; 
• Colocar no segundo nível as fases do ciclo de vida; 
• Acrescentar no segundo nível, à esquerda, o elemento 
de gerenciamento do projeto; 
• Acrescentar no segundo nível, à direita, o elemento de 
encerramento do projeto; 
• Identificar os subprodutos necessários, detalhando o 
terceiro nível. 
 
 
P2.4. - Planejar a qualidade 
• Qualidade dos produtos 
• Qualidade do gerenciamento do projeto 
 
• Resultado: Podem ser acrescentados elementos 
adicionais à EAP para garantia e controle da 
qualidade. 
P3 - Planejar as respostas aos riscos 
3.1. Identificar os riscos 
3.2. Analisar os riscos 
3.3. Definir as respostas aos riscos 
 
P4 - Planejar as comunicações 
• Comunicação com todos os stakeholders 
• Sistemas de informação 
• Decisões ao longo do projeto 
• Mapa de comunicações do projeto 
P5- Planejar o tempo e os recursos 
5.1. Identificar atividades e eventos 
5.2. Identificar as dependências entre as atividades 
5.3. Realizar o levantamento dos recursos e 
estimativas de duração das atividades 
5.4. Gerar o cronograma 
Ferramentas de planejamento de tempo 
– LISTA DE ATIVIDADES 
– MILESTONE / EVENTO MARCO 
– GANTT CHART / DIAGRAMA DE BARRAS 
– TÉCNICAS DE REDE (rede do projeto) 
LISTA DE ATIVIDADES 
• PROCEDIMENTO INTEGRAÇÃO RF_TX 
• PRONTIFICAÇÃO DO HW DO GERTEC 
• PROCEDIMENTO DE TESTES DE ACEITAÇÃO 
• RELATÓRIO DE TESTES DE ACEITAÇÃO 
• RELATÓRIO DE TESTES FUNCIONAIS PARTE 1 
• REVISÃO DA ESPECIFICAÇÃO DE TESTES DE ACEITAÇÃO 
• RECEBIMENTO E TESTES DO DRFM -LIGE 
• MÓDULOS DE SOFTWARE - VERSÃO FINAL 
• DOCUMENTAÇÃO DE PRODUTO 
• DOCUMENTAÇÃO DE INSTALAÇÃO E COMISSIONAMENTO 
E 
X 
E 
M 
P 
L 
O 
EVENTO MARCO (milestone) 
• CARACTERIZAM DATAS OU ENTREGAS 
IMPORTANTES EM UM PROJETO; 
 
• EXEMPLOS: 
– CONCLUSÃO DE UM PROTÓTIPO 
– ACEITAÇÃO FORMAL DO CLIENTE 
– APORTE DE RECURSOS NO INÍCIO 
 
• TODO PROJETO TEM PELO MENOS DOIS EVENTOS 
MARCO. 
DIAGRAMA DE BARRAS 
• SINÔNIMOS: 
– GANTT CHART 
– CRONOGRAMA 
• VANTAGENS e DESVANTAGENS? 
• É BASEADO NA LISTA DE ATIVIDADES 
REDE DE PROJETO 
• ELEMENTOS DE UMA REDE DE PROJETO 
– ATIVIDADES 
– EVENTOS 
– REDE 
– CAMINHOS 
– CAMINHO CRÍTICO 
Datas de Atividades/Eventos 
• INÍCIO CEDO 
 EARLIEST STARTING TIME (EST) 
 
• FIM CEDO 
 EARLIEST OCCURENCE TIME (EOT) 
 
• INÍCIO TARDE 
 LATEST STARTING TIME (LST) 
 
• FIM TARDE 
 LATEST OCURRENCE TIME (LOT) 
Conclusões
10 6 d
Ter 11/10/11 Ter 18/10/11
Resultados
9 12 d
Sex 23/09/11 Seg 10/10/11
Reunião Geral (2)
8 1 d
Qui 22/09/11 Qui 22/09/11
Entrega na Secretaria
17 0 d
Qua 09/11/11 Qua 09/11/11
Entrega da segunda versão
12 0 d
Qua 26/10/11 Qua 26/10/11
Comentários do professor 
orientador (2)
13 5 d
Qui 27/10/11 Qua 02/11/11
Solução de pendências e 
bibliografia
11 6 d
Qua 19/10/11 Qua 26/10/11
Reunião Geral (1)
2 1 d
Seg 01/08/11 Seg 01/08/11
Definição do escopo do trabalho 
de campo
3 11 d
Ter 02/08/11 Ter 16/08/11
Preparação da Apresentação 
Oral
18 9 d
Qui 10/11/11 Ter 22/11/11
Comentários do Professor 
Orientador (1)
7 5 d
Qui 15/09/11 Qua 21/09/11
Reunião geral (3)
14 1 d
Qui 03/11/11 Qui 03/11/11
Metodologia
4 6 d
Qua 17/08/11 Qua 24/08/11
Referencial Teórico
5 15 d
Qui 25/08/11 Qua 14/09/11
Entrega da Primeira Versão
6 0 d
Qua 14/09/11 Qua 14/09/11
Aprovação do orientador
16 1 d
Qua 09/11/11 Qua 09/11/11
Versão para a banca 
examinadora
15 4 d
Sex 04/11/11 Qua 09/11/11
Reunião geral - Prévia da 
apresentação 
19 1 d
Qua 23/11/11 Qua 23/11/11
FIM - Entrega da versão definitiva
22 0 d
Ter 06/12/11 Ter 06/12/11
Eventuais correções no texto
21 7 d
Seg 28/11/11 Ter 06/12/11
Apresentação do Trabalho
20 1 d
Sáb 26/11/11 Sáb 26/11/11
INÍCIO
1 0 d
Seg 01/08/11 Seg 01/08/11
P6 - Planejar as aquisições 
• Decisão comprar ou fazer (make or buy) 
• Mapa de aquisições. 
Item Desc. Qt. EAP Fornecedores Valor 
orçado 
Prazo Obs. 
1 Antena omni 02 1230 Anaren 
K&L 
KOR 
200000,00 Nov/2014 No 
exterior 
2 Defasadores 
de sinal 
10 1260 Trak 
Anaren 
14000,00 Jan/2015 No 
exterior 
3 
P7 - Planejar o custo 
• Top-down ou bottom-up? 
 
• Diferenças entre o custo e o orçamento do projeto 
P8 - Aprovar o plano do projeto 
• Plano global do projeto: documento formal 
• Segundo o Guia PMBOK: 
 O conteúdo do plano irá depender da área de 
aplicação e da complexidade do projeto. 
 
 
Gerenciamento do 
Risco do Projeto 
 
ADM 1956 
Gerenciamento de Projetos 
 
Prof. Marcos Rego 
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.ciama.am.gov.br/dsv/noticias/img_noticias/20090925154026AUDITORIA.jpg&imgrefurl=http://www.ciama.am.gov.br/&usg=__aNYNcuRzT7K6D-UD23b1WCE_eAM=&h=480&w=640&sz=35&hl=pt-BR&start=22&tbnid=IrkYAWcwkq_OJM:&tbnh=103&tbnw=137&prev=/images%3Fq%3Dauditoria%2Bde%2Bprojetos%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Dpt-BR%26sa%3DN%26start%3D20
Conceitos básicos 
• O que é um Evento de Risco? 
• Um evento de risco é algo identificado 
antecipadamente, que poderá ou não 
acontecer no decorrer do projeto. 
• Se ocorrer, poderá ter um resultado 
positivo ou negativo. 
Como medir os eventos de risco? 
• Qual a sua probabilidade de ocorrência? 
• Quais são os valores possíveis de ocorrência, ou, em 
outraspalavras, qual o seu impacto? 
• Quais os momentos esperados para a sua ocorrência, ao 
longo do ciclo de vida? 
• Qual a frequencia de ocorrência esperada? Apenas uma 
vez, ou mais de uma? 
 
 
O que é preciso? 
 Registros históricos de projetos anteriores. 
 Lições aprendidas do passado. 
 Tolerância a risco da organização. 
 Limites dos riscos da organização. 
 Cultura da empresa. 
 Termo de abertura do projeto. 
 Declaração de escopo do projeto. 
 Equipe. 
 Estrutura analítica do projeto. 
 Diagrama de rede. 
Por quê? 
1. Equipe 
 
2. Tolerância a risco da organização 
 
3. Limites dos riscos da 
organização 
 
4. Termo de abertura do projeto 
 
5. Cultura da empresa 
 
6. Registros históricos de projetos 
anteriores 
7. Lições aprendidas do passado 
 
8. Declaração de escopo do projeto 
 
9. Diagrama de rede 
 
10. Estrutura analítica do projeto 
1. O GP depende da equipe para apurar os riscos 
 
2. Conhecer as áreas de risco que a empresa está disposta a 
aceitar. 
 
3. Saber até que ponto o risco se torna inaceitável para a 
organização 
 
4. Ajuda a verificar se os objetivos gerais do projeto são 
arriscados ou não. 
5. A cultura pode adicionar riscos adicionais 
 
6. Estes registros podem ter informações sobre riscos de 
projetos semelhantes 
 
7. Informam o que as equipes teriam feito diferente. Ajudam a 
mitigação dos riscos 
8. Documentam escopo e entregas, ajudando a identificação 
da complexidade 
9. Visualização dos caminhos e atividades do projeto. Quanto 
mais “apertadas” as datas, maiores os riscos 
 
10. Os riscos devem ser específicos, não gerais, o que é feito 
com a EAP. 
Seis processos 
1. Planejar o gerenciamento dos riscos 
2. Identificar os riscos 
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos 
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos 
5. Planejar as respostas aos riscos 
6. Monitorar e controlar os riscos 
 
 
Riscos x Estágio do projeto 
No início dos ciclos de projetos, 
realizam-se as análises quali e quanti, 
bem como plano de respostas a risco 
Quando o projeto está mais adiantado ou 
próximo do fim, o foco é maior no 
monitoramento e controle de riscos 
Análise 
quantitativa 
Processos de Gestão do Risco 
Planejamento 
Dos riscos 
Identificação 
Análise 
qualitativa 
Monitoramento 
e controle 
RISCO 
2 
1 
3 4 
Planejamento de 
 Respostas 
5 
6 
Fase Foco Definição 
 
Planejamento 
 
 
Identificação 
 
Análise 
Quantitativa 
 
Análise Quali 
 
 
Como tratar? 
 
 
Que riscos? 
 
 
Medidas 
 
 
Efeitos 
 
Define o plano de gerenciamento de riscos 
Levantamento de todos os riscos que 
poderão afetar o projeto, listados segundo 
“categorias de risco” 
É a fase em que os riscos do projeto serão 
avaliados, por meio de matrizes probabili-
dade X impacto, árvores de decisão e outras 
ferramentas 
É o cálculo dos efeitos dos riscos no projeto. 
Pode incluir reservas de tempo e custo. 
Riscos 2 
1 
3 4 
5 
6 
 
Controle 
 
Respostas 
 
O que fazer 
 
 
O que está 
 acontecendo 
 
Eliminar, transferir, mitigar, aceitar os riscos 
identificados 
É o acompanhamento dos riscos ao longo da 
execução. Novos riscos podem surgir e 
outros podem ser eliminados 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
Estratégias de resposta a risco 
• Eliminar 
• Mitigar 
o Mitigar a probabilidade 
o Mitigar o impacto 
• Transferir (desviar, alocar, terceirizar) 
• Aceitar 
Estratégias de resposta a oportunidades 
 Explorar (alterar o trabalho) 
 Melhorar (o oposto de mitigar) 
o Melhorar a probabilidade 
o Melhorar o impacto 
 Compartilhar (criar uma parceria) 
 Aceitar 
Casos para aplicação das estratégias 
1. Remover um pacote de trabalho 
2. Designar um membro da equipe para visitar a fábrica do fornecedor para 
identificar problemas em entregas o mais cedo possível 
3. Transferir um pacote de trabalho para uma data em que um recurso mais 
experiente estará disponível para trabalhar no projeto. 
4. Iniciar a negociação dos equipamentos antes do planejado, para garantir um 
preço mais baixo. 
5. Terceirizar um pacote de trabalho para obter uma oportunidade. 
6. Notificar a administração que pode haver um aumento nos custos se ocorrer um 
risco, pois nenhuma ação está sendo adotada para prevenir o risco 
7. Afastar um recurso problemático do projeto. 
8. Fornecer treinamento adicional a um membro da equipe com experiência 
limitada. 
9. Treinar a equipe em estratégias de resolução de conflitos 
10.Terceirizar um trabalho difícil para uma empresa mais experiente. 
11.Solicitar que o cliente faça parte do trabalho. 
12.Incluir a confecção de um protótipo, em um equipamento com muito risco. 
Estratégias usadas 
1. Remover um pacote de trabalho . ELIMINAR 
2. Designar um membro da equipe para visitar a fábrica do fornecedor para identificar problemas em 
entregas o mais cedo possível. MITIGAR O IMPACTO 
3. Transferir um pacote de trabalho para uma data em que um recurso mais experiente estará disponível 
para trabalhar no projeto. EXPLORAR 
4. Iniciar a negociação dos equipamentos antes do planejado, para garantir um preço mais baixo. 
MELHORAR O IMPACTO 
5. Terceirizar um pacote de trabalho para obter uma oportunidade. COMPARTILHAR 
6. Notificar a administração que pode haver um aumento nos custos se ocorrer um risco, pois nenhuma ação 
está sendo adotada para prevenir o risco. ACEITAR 
7. Afastar um recurso problemático do projeto. ELIMINAR 
8. Fornecer treinamento adicional a um membro da equipe com experiência limitada. MITIGAR A 
PROBABILIDADE 
9. Treinar a equipe em estratégias de resolução de conflitos. MITIGAR O IMPACTO 
10. Terceirizar um trabalho difícil para uma empresa mais experiente. TRANSFERIR 
11. Solicitar que o cliente faça parte do trabalho. TRANSFERIR 
12. Incluir a confecção de um protótipo, em um equipamento com muito risco. MITIGAR A 
PROBABILIDADE 
 
 
Em resumo 
• Qual o propósito do gerenciamento de risco? 
 
 Quais são os processos de gerenciamento de riscos? 
 
 Qual é a diferença entre as análises quali e quanti? 
 
 Quais são as alternativas de respostas a risco? 
 
Identificar as incertezas, que poderão gerar riscos e oportunidades no projeto, a fim de 
evitar problemas na execução. O gerenciamento de riscos economiza tempo e dinheiro 
no projeto. 
Planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar análise qualitativa, 
realizar análise quantitativa, planejar as respostas aos riscos, monitorar e controlar os 
riscos 
Na quali levanta-se a probabilidade e impacto de cada fator de risco. Na análise 
quantitativa verifica-se como esses riscos podem afetar os objetivos do projeto, quais 
os eventos que exigem reposta, e determinam-se as reservas de tempo e custo. 
Eliminar, mitigar a probabilidade, mitigar o impacto, transferir, explorar, melhorar a 
probabilidade, melhorar o impacto, compartilhar ou aceitar. 
IV- Execução 
 
Análise do Valor Agregado 
• Denominado “Earned Value Analysis” ou “Earned 
value measurement”; 
• A técnica de valor agregado de um projeto relaciona 
os custos reais consumidos e o trabalho realizado; 
• Requer que as medidas planejadas de despesas e 
de desempenho sejam estabelecidas no cronograma 
físico. 
• É uma análise pontual, realizada periodicamente em 
uma determinada data, denominada “Data da 
Análise” ou “Data da Medida” 
Análise do Valor Agregado 
• VP – VALOR PLANEJADO 
É o custo resultante do orçamento, na data da medida 
• VA – VALOR AGREGADO 
Indica a parcela referente ao que foi efetivamente realizado 
até a data de medida 
• CR – CUSTO REAL 
Mostra os custos reais do projeto até a data da medida 
Nomes e traduções.... 
Nomenclatura 
original 
Tradução da 
nomenclatura 
original 
Denominação dada 
pelo Guia PMBOK 
Denominação do 
Guia PMBOK 
traduzida 
BCWS – budget cost 
of work scheduled 
COTA – custo orçado 
do trabalho agendadoPV - planned value VP – valor 
planejado 
BCWP – budget cost 
of work performed 
COTR – custo orçado 
do trabalho realizado 
EV – earned value VA- valor agregado 
ACWP- actual cost 
of work performed 
CRTR – custo real do 
trabalho realizado 
AC - actual cost CR – custo real 
Conceito de Valor Agregado 
• A Análise de Valor Agregado mede a relação 
entre os custos reais consumidos e o resultado 
obtido no projeto por meio de uma quantidade 
específica de trabalho. 
Valor Agregado: 
O que foi obtido pelo projeto em relação 
à quantidade de capital consumida para 
atingir esse resultado 
VP – VALOR PLANEJADO 
• Valor que indica a parcela do orçamento que 
deveria ser utilizada, considerando o custo do plano 
inicial (baseline) do projeto até a data de análise. 
 
• O VP é calculado com os custos do plano base 
divididos em fases e acumulados até a data da 
medida. O VP representa o custo proveniente do 
orçamento planejado do projeto. 
VA – VALOR AGREGADO 
• Valor que indica a parcela do orçamento do que foi 
efetivamente realizado (transformado em resultado), 
considerando-se o trabalho executado até a data da 
medida e o custo inicial previsto para a atividade. 
• É denominado Valor Acumulado ou Valor Agregado. 
• Outra tradução (em desuso) é Custo Orçado do 
Trabalho Realizado ou COTR. 
CR – CUSTO REAL 
• Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já 
realizado, até a data de medida, provenientes dos 
dados financeiros do projeto. 
 
• Pode ser denominado também Custo Real do 
Trabalho Realizado (CRTR). 
VC (Variação de custo) 
• É a diferença entre o valor agregado (VA) e o custo 
real (CR), até a data da medida. 
 
• Se VC for positiva, o custo estará abaixo do valor 
previsto; se for negativa, a atividade terá ultrapas-
sado o orçamento. 
CRVAVC 
VS (Variação de Prazo) 
• É a diferença, em termos de custo, entre o Valor 
Agregado (VA) e o valor planejado (VP). 
• Se VS for positiva, o projeto estará adiantado; se for 
negativa, o projeto estará atrasado. 
• Obs: em inglês denomina-se SV (schedule variance) 
VPVAVS 
IDP (Índice de Desempenho de Prazo) 
• É a divisão entre o Valor Agregado (VA) e o Valor 
Planejado (VP). 
• O IDP mostra a taxa de conversão de valor previsto 
em valor Agregado. 
• Por exemplo, um IDP = 0,88 indica que 88% do tempo 
previsto no orçamento foi convertido em trabalho e 
que houve uma perda de 12% no tempo disponível. 
VP
VA
IDP 
IDC (Índice de Desempenho de Custo) 
• É a divisão entre Valor Agregado (VA) e Custo Real (CR). 
 
• O IDC mostra qual a conversão entre os valores reais 
consumidos pelo projeto e os valores agregados no 
mesmo período. 
 
• Por exemplo, um IDC = 0,88 indica que para cada $1 de 
capital consumido apenas $0,88 estão sendo convertidos 
fisicamente em resultados, com uma perda de $0,12 . 
CR
VA
IDC 
Determinação do VA 
• Ao longo da execução do projeto, são realizadas 
inúmeras medidas para análise do valor agregado. 
• Em qualquer análise, as atividades estarão separadas 
em três classes: 
• Atividades já concluídas 
• Nessa situação o VA é igual ao VP 
• Atividades não iniciadas 
• Nessa situação o VA é igual a ZERO, pois nenhum resultado foi 
agregado. 
• Atividades em andamento 
• Aqui deve ser calculado um valor agregado entre ZERO e o próprio VP 
da atividade, de acordo com a parcela já concluída da atividade. 
• 
Determinação do VA 
 
• Existem diferentes formas de medição do Valor 
Agregado para atividades em andamento na data da 
medida, que relação direta com a forma como o projeto 
foi planejado. As mais comuns são: 
– Marcos com valores ponderados 
– Percentual completo 
– Percentual completo com marcos de controle 
– Nível de esforço 
Análise de Tendências 
O custo final pode ser estimado de 3 modos 
 Quanto mais (ou menos) vai custar o projeto ? 
 
1. Fazer nova estimativa, sem usar nada das 
anteriores 
2. Assumir que a tendência do IDC vai se manter 
no futuro 
 EPT = (ONT- VA)/IDC 
3. Quando não existe tendência 
 (houve um “estouro” que já foi controlado) 
 EPT = ONT - VA 
 
Mais alguns conceitos 
• ONT Orçamento no término 
É o valor planejado no final do projeto 
 
• EPT Estimativa para terminar 
Quanto mais (ou menos) vai custar o projeto ? 
Ou seja, é o custo adicional das atividades do projeto, depois que 
foi verificada algum aumento (ou redução) de custo ou de prazo 
 
• ENT Estimativa no término 
 Qual será o novo valor total do projeto? 
É o novo custo do projeto (custo no final do projeto) 
 
• VNT Variação no término 
Mede o desempenho de custo do projeto: VNT = ONT - ENT 
Cálculo da ENT – estimativa no término 
 Qual é o novo custo total do projeto? 
1. Com base na nova estimativa 
 ENT = CR + EPT 
 
2. Caso exista uma tendência 
 ENT = CR + ((ONT-VA)/IDC) 
 
3. Quando não existe tendência 
 ENT = CR + ONT - VA 
VNT – Variação no término 
 Qual a diferença ente o orçamento e a nova estimativa de custo? 
 
 
 VNT = ONT - ENT 
VALOR PLANEJADO : VP 
VALOR AGREGADO : VA 
CUSTO REAL : CR 
ESTIMATIVA PARA TERMINAR : EPT 
ORÇAMENTO NO TÉRMINO : ONT 
(ONT: valor planejado no final do projeto) 
ESTIMATIVA NO TÉRMINO : ENT 
VARIAÇÃO NO TÉRMINO : VNT 
VARIAÇÃO DE CUSTO (VC) = VA – CR 
VARIAÇÃO DE PRAZO (VS) = VA – VP 
Índice de desempenho de Custos (IDC) = VA/CR 
Índice de desempenho de Prazos (IDP) = VA/VP 
 
Cálculo da EPT 1) Baseada em nova estimativa : não há fórmula 
 2) Com tendência: EPT= (ONT-VA)/IDC 
 3) Sem tendência (variações atípicas): EPT = ONT-VA 
 
Cálculo da ENT 1) Baseada em nova estimativa : ENT = CR+ EPT 
 2) Com tendência: ENT = CR + [(ONT-VA)/IDC] 
 3) Sem tendência: ENT = CR+ ONT – VA 
 
Variação no término: VNT = ONT – ENT 
Resumindo, mais uma vez.... 
Pergunta Resposta Sigla 
Quanto trabalho deve ser 
realizado? 
Custo orçado trabalho agendado VP 
Quanto trabalho foi feito? Custo orçado trabalho realizado VA 
Quanto custou o trabalho feito? Custo real do trabalho realizado CR 
Qual é o valor total previsto do 
projeto? 
Orçamento no término ONT 
Quanto mais (ou menos) vai 
custar o projeto? 
Estimativa para terminar EPT 
Qual é o novo custo do projeto? Estimativa no término ENT 
Quanto variou o orçamento? Variação no término VNT 
Exercício 1 : De acordo com a tabela abaixo, o IDC 
do componente R é: 
a) 1,200 c) 0,833 
b) 0,952 d) 1,140 
 
EAP VP VA CR 
P $ 1.000 $ 1.100 $ 1.150 
Q $ 2.000 $ 1.800 $ 2.100 
R $ 1.000 $ 1.200 $ 1.050 
S $ 2.000 $ 1.900 $ 1.800 
Exercício 2 
• Na data de realização de 75% de um projeto, 
as estimativas iniciais de custo e de prazo que 
foram submetidas à aprovação são 
denominadas de : 
a) Plano Base do projeto (baseline) 
b) Custo orçado (budgeted costs) 
c) Estimativas até a conclusão (estimates under completion) 
d) Custos agendados (scheduled costs) 
 
Exercício 3: De acordo com a tabela, qual dos 
componentes deste projeto tem uma variação de custo 
positiva de $ 150 ? 
 
EAP VP VA CR 
P $ 1.000 $ 1.100 $ 1.150 
Q $ 2.000 $ 1.800 $ 2.100 
R $ 1.000 $1.200 $ 1.050 
S $ 2.000 $ 1.900 $ 1.800 
Ex. 4 : De acordo com a tabela, o componente 
Q está ________ do orçado em ______% 
a) acima; 16,66 c) acima; 10,00 
b) abaixo; 16,66 d) abaixo; 10,00 
 
EAP VP VA CR 
P $ 1.000 $ 1.100 $ 1.150 
Q $ 2.000 $ 1.800 $ 2.100 
R $ 1.000 $ 1.200 $ 1.050 
S $ 2.000 $ 1.900 $ 1.800 
Ex 5 : De acordo com a tabela, o IDP do 
componente P é : 
a) 0,90 c) 0,956 
b) 1,10 d) 1,15 
 EAP VP VA CR 
P $ 1.000 $ 1.100 $ 1.150 
Q $ 2.000 $ 1.800 $ 2.100 
R $ 1.000 $ 1.200 $ 1.050 
S $ 2.000 $ 1.900 $ 1.800 
Exercício 6 : Qual componente está atrasado 
no tempo e abaixo do orçamento? 
EAP VP VA CR 
P $ 1.000 $ 1.100 $ 1.150Q $ 2.000 $ 1.800 $ 2.100 
R $ 1.000 $ 1.200 $ 1.050 
S $ 2.000 $ 1.900 $ 1.800 
Explicando o exercício 6, vamos calcular os 
índices das 4 atividades 
 
EAP IDP IDC Conclusões 
P 1,1 0,9 No prazo 
Custo maior 
Q 0,9 0,85 Atrasado 
Custo maior 
R 1,2 1,14 No prazo 
Custo menor 
S 0,95 1,05 Atrasado 
Custo menor 
Resumindo, mais uma vez.... 
Pergunta Resposta Sigla 
Quanto trabalho deve 
ser realizado? 
Custo orçado trabalho 
agendado 
VP (valor planejado) 
Quanto trabalho foi 
feito ? 
Custo orçado trabalho 
realizado 
VA (valor agregado) 
Quanto custou o 
trabalho feito? 
Custo real do trabalho 
realizado 
CR (custo real) 
Qual é o valor total 
suposto ? 
Orçamento no término ONT 
Qual é o valor total 
agora estimado ? 
Estimativa no término ENT 
Análise de Cenários 
A tabela apresentada na transparência a seguir 
ilustra os 13 casos possíveis de relações entre 
VP, VA e CR. 
 
Para cada um dos cenários, explique a situação 
do projeto, na data da análise. 
Cenário VP VA CR 
1 800 800 800 
2 800 400 600 
3 800 600 400 
4 800 600 600 
5 800 600 800 
6 800 1.000 800 
7 800 1.000 1.000 
8 800 800 600 
9 800 800 1.000 
10 800 600 1.000 
11 800 1.000 600 
12 800 1.000 1.200 
13 800 1.200 1.000 
Análise dos Cenários 
1. Conforme o plano 
2. Atrasado, gastando mais que o realizado 
3. Atrasado, gastando menos que o realizado 
4. Atrasado, dentro do orçamento 
5. Atrasado, gastando o previsto, porém com 
menos trabalho realizado 
6. Adiantado, gastando o previsto, porém com 
mais trabalho realizado. 
 
7. Adiantado, gastando o correspondente ao 
trabalho realizado 
8. No prazo, gastando menos que o previsto 
9. No prazo, gastando mais do que o previsto 
10. Atrasado, gastando mais que o previsto e que o 
realizado 
11. Adiantado, gastando menos que o previsto e 
que o realizado 
12. Adiantado, gastando mais. Projeto acelerado. 
13. Adiantado, gastando mais que o previsto e 
menos que o realizado. 
 
 
Índice de desempenho para Término 
• É o nível de desempenho projetado que o restante 
do trabalho deve alcançar para atender o ONT 
 
 
)(
)(
CRONT
VAONT
IDPT



Índice de desempenho para término 
• Caso o orçamento inicial (ONT) não seja mais atingível, o 
gerente do projeto deve calcular uma nova Estimativa no 
Término (ENT), que passará a ser a nova meta a ser 
buscada, depois de aprovada pela cúpula estratégica. 
)(
)(
CRENT
VAONT
IDPT



 
 
Auditoria de Projetos 
 
ADM 1956 – Gerenciamento de Projetos 
http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.ciama.am.gov.br/dsv/noticias/img_noticias/20090925154026AUDITORIA.jpg&imgrefurl=http://www.ciama.am.gov.br/&usg=__aNYNcuRzT7K6D-UD23b1WCE_eAM=&h=480&w=640&sz=35&hl=pt-BR&start=22&tbnid=IrkYAWcwkq_OJM:&tbnh=103&tbnw=137&prev=/images%3Fq%3Dauditoria%2Bde%2Bprojetos%26gbv%3D2%26ndsp%3D20%26hl%3Dpt-BR%26sa%3DN%26start%3D20
Conceitos Básicos 
• O que é Auditoria em Projetos? 
 Um método de avaliação formal no qual 
são mapeados e analisados quaisquer 
aspectos do projeto. 
• Principal objetivo: medir “sucesso ou fracasso” 
Principais motivações 
• Identificar problemas o quanto antes; 
 Definir bem a relação custo/tempo/desempenho; 
 Melhorar o desempenho do projeto; 
 Identificar oportunidades de avanços tecnológicos 
 Avaliar a qualidade do gerenciamento de projetos 
 Reduzir custos 
 Acelerar as entregas 
 Identificar erros, corrigir e evitá-los futuramente 
 Manter o cliente informado 
 Garantir o compromisso da organização com o projeto 
Processos 
Fase de Concepção 
Início Planejamento 
Controle Execução 
Conclusão 
Fase de Implantação 
Início Planejamento 
Controle Execução 
Conclusão 
Processos de um projeto 
A avaliação pode 
ocorrer em 
qualquer fase do 
projeto 
A Auditoria em si 
• A Auditoria de Projetos é um minucioso processo de verificação do 
gerenciamento de um projeto, seus métodos, procedimentos orçamento e 
cronograma 
 Trata de uma parte ou de todo o projeto; 
 O resultado deve conter: 
 
1.Situação atual x planejado 
2.Situação futura com base na situação atual 
3.Avaliação atualizada de risco 
4.Lições aprendidas do atual projeto 
5.Limitações da auditoria 
Técnicos Gerenciais 
Financeiros 
Auditoria de projetos estuda os seguintes aspectos: 
INTEGRADOS 
Status 
Medidas 
Base de Dados 
Sistema de 
informações 
 Auditoria Financeira  Auditoria de Projetos 
– Confirma a situação do negócio 
em relação a padrões 
– Cria uma base para confirmar a 
situação de cada projeto 
– Termos financeiros 
– Termos financeiros + evolução 
do cronograma, uso de recursos 
e demais objetivos 
– Formato definido por regras 
regulatórias e padrões de 
mercado 
– Sem padrão. Formato conforme 
definido em contrato 
– É necessário uma base de dados 
mínima para início da auditoria 
– Sem dados pré-existentes. A 
base será criada para início da 
auditoria 
Recomendações 
– Normalmente, poucas ou 
nenhuma. Restrita à gerência 
da contabilidade 
– Sempre solicitada. Abrange 
qualquer aspecto do projeto ou 
gerência do projeto 
Alguns aspectos que diferenciam auditorias 
financeira e de projetos: 
Profundidade da Auditoria 
Auditoria Geral 
Auditoria 
Detalhada 
Técnica 
aprofundamento da auditoria geral 
quando identificado grande risco 
faz um apanhado geral do 
projeto maior foco: tempo e 
recursos 
quando há necessidade de profissionais 
altamente qualificados em algum 
determinado assunto. 
Valor da Auditoria x Estágio do projeto 
No início dos ciclos de projetos, as 
auditorias costumam focar em 
aspectos técnicos para garantir que a 
solução técnica está adequada 
Quando o projeto está mais adiantado 
ou concluído o foco é maior no 
cronograma e orçamento do projeto, 
além de haver um interesse maior nas 
questões gerencias 
Análises 
Preliminares 
Ciclo de Vida da Auditoria em projetos 
Iniciação 
Definição do 
Baseline 
Coleta de 
dados 
Encerramento 
Ciclo de Vida 
da Auditoria 
2 
1 
3 4 
Preparação do 
 Relatório 5 
6 
Fase Foco Definição 
 
Iniciação 
 
Definição do 
Baseline 
 
Análises 
Preliminares 
 
Coleta 
de dados 
 
 
O que fazer? 
 
 
Plano ? 
 
 
Executar 
 
 
Avaliar 
 
Define o propósito, escopo e melhor método 
para a auditoria 
Verificação do plano de projeto, sua 
existência, sua aplicação, alterações e 
revisões ao longo da execução 
É a fase em que serão coletados os 
dados reais referentes à execução do 
projeto até o momento da auditoria. 
É o início das avaliações após a coleta de 
dados. É obrigação do auditor mostrar ao GP 
antes de divulgar qualquer análise. 
Ciclo 
de 
Vida 
2 
1 
3 4 
5 
6 
 
Encerramento 
 
Preparação do 
 Relatório 
 
Recomendar 
 
 
Revisar 
 
É a fase em que será preparado o relatório 
incluindo as recomendações e o plano de 
ação para implementação 
É realizado o fechamento e a avaliação da 
auditoria. Após revisão dos documentos 
gerados, a auditoria está encerrada. 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
O relatório e o auditor 
1. Introdução 
2. Situação atual 
• Custos 
• Cronograma 
• Progressos 
• Qualidade 
3. Situação Prevista 
4. Questões críticas 
5. Análise de Riscos 
6. Premissas, Ressalvas e 
Limitações 
 É esperado que o relatório contenha 
no mínimo as seguintes informações : 
 
1. “Fale a verdade”. 
2. Faça uma abordagem 
objetiva e ética. 
3. Mantenha-se 
independente política e 
tecnicamente 
4. Seja responsável pelo 
relatório. 
 É esperado do auditor: 
 
Acesso 
aos dados 
Acesso à equipe 
do projeto 
Time 
adequado 
Para uma auditoria ter credibilidade é 
necessário no mínimo: 
CONFIANÇA 
Recomendações de um Auditor 
 Objetividade 
Escopo 
Custo 
Prazos 
Solução 
 Autoridade 
com 
responsabilidade 
 Time com 
experiência 
em todas os 
níveis do 
projeto 
 Sucesso 
x 
Fracasso 
 O responsável:deve assegurar o 
 desempenho 
de todas as frentes 
do projeto 
Em resumo 
• Qual o propósito de uma avaliação? 
 
 Que informações mínimas devem estar contidas no relatório de auditoria? 
 
 Que elementos são críticos numa auditoria? Porquê? 
 
 Quantas e quais são as fases existentes no ciclo de vida da auditoria em 
projetos? 
 
Apoiar no atingimento dos objetivos visíveis do projeto bem como mapear e avaliar 
objetivos secundários do projeto. 
Status atual do projeto, status futuro esperado, o status das tarefas fundamentais, análise 
de risco, lições aprendidas para serem usados em outros projetos e limitações 
O momento e a profundidade da auditoria. Porque é mais difícil alterar um projeto se as 
recomendações forem notificadas no final da sua implementação. 
6 fases: iniciação, definição do baseline, criação da base de dados, análises 
preliminares, preparação do relatório, encerramento 
Fim do curso ! 
• O que foi visto no semestre: 
– O conceito de projeto 
– Diferenças entre projetos e operações 
– O ciclo de vida do projeto 
– Avaliação e Seleção de Projetos 
– O Guia PMBOK 
– Identificação e análise de stakeholders 
– Planejamento de escopo: EAP 
– Planejamento do Risco do Projeto 
– Planejamento de tempo: cronograma e rede de projeto 
– Planejamento e controle de custos: Análise de valor agregado 
– Software: Microsoft Project 
– Auditoria de Projetos 
– Seminários sobre Gerenciamento de Projetos